一库存的定义
一库存的定义
若向同制造有关的任何一群人提咨询什么是库存，你将得到两种答案。
要紧同成本与财务有关的人将回答库存是金钞票，一种取物料形式的资产或现金。
同作业有关的人将讲库存是成品、原材料、在制品或产品中使用的物料。
这种财务观点是一种真正的自相矛盾。毫无疑咨询库存具有价值，专门是当买进或卖出公司时，它们的价值总是表示在资产负债平稳表上资产的一方。然而哪位经理能够具体地讲得出库存如何赚得回一笔利润（任何资产都应赚回利润）或者，至少同样重要的，它赚回了多少利润？实际上毫无例外地，从财务观点看库存的人都深信库存越少越好──从错误的理由得出的一个正确结论，同时是对待真实资产的一种惊奇方法。他们谈论库存仿佛它们纯粹是债务似的。
把库存看作生产用物料的人也有类似的近视病。一样讲来他们相信库存多些更好。它可为抵挡“蛮横的命运女神的投石器与箭”──变幻莫测的客户，蹩脚的供应商，不正常的机器还有墨菲定律──提供缓冲软垫。库存多一点为好，以防万一。他们也并未考虑投资的回报。这两种人都把他们的摸索局限于产品库存──同被生产出来并卖出去的物资有关的物料。
真正的专业人员明白得还有其它两类库存：生产前的物料与修理用物料。它们二者都需要明显的投资（尽管有些会计人员把大量的项目作为开支冲销），二者对制造差不多上不可缺少的，而且对二者都可使用正式的打算与操纵系统中的信息与库存操纵的优良技法做出更加有效的治理。这两类库存的采购与补偿咨询题超出了本书的范畴。第四条原理确认这种治理是必要的。
制造操纵要求对所有的三类库存有效地加以治理
在商业界经常听讲三种陈词滥调：
１. 你不能从空的货车卖货
２. 库存是企业的墓地
３. 你们为何不多制造点──我们好一直使用它们
这些评语讲明在达到合理的库存决策过程中涉及的咨询题。库存虽代表一家公司总资产的相当大的一部分，但难得有其它业务咨询题受到人们如此的偏袒。销售部门把库存看作良好的客户服务所不可少的，而如果当应该发货时有什么物品缺货的话就感到是制造部门失责了。
财务人员相信库存是一种必要的祸害，因为它束缚了资金，本来能够更好地使用于不处的。车间人员不易明白得持有库存的代价而经常由于库存操纵措施给车间带来明显不便就以感到沮丧的态度来对待这些措施。明显，咨询题是由于他们各自差不多上从狭隘的观点而不是从公司总体的观点来看待库存的。
然则从公司总体观点来看什么是库存呢？库存在一家企业中的作用犹如一辆汽车的悬挂系统，销售量的起伏可由库存来吸取，犹如汽车的弹簧可吸取道路的颠簸。没有库存，如果要不使对客户的服务受到损害就必须使生产直截了当响应销售。库存还解脱具有不同生产速率的各个制造作业。批量库存使得较少生产调整与更高的机器利用率成为可能。在制品能够防范由于不稳固的物流引起的人员与设备的停工。
在前面讲过制造中三个冲突的目标是良好的客户服务、最小限度的库存投资与高效的工厂作业，而制造操纵工作确实是为公司的最大利益去和谐这三个目标。库存关于作出良好的客户服务，通过保持生产以相当速率运行并运作合理规模的制造批量从而使工厂更有效率地运行差不多上必要的。库存并非一种必要的祸害而是一种专门有用的减震器。
然而，尽管持有一些库存是必要也是有用的，库存过多却是有害的。在大多数公司里，资源差不多上有限的：用在库存上面的金钞票关于改进工厂、给股东支付红利、开发新产品以及一家朝气蓬勃的公司对资金的其它用途也是需要的。过量的库存没有用处而只是束缚了资金。
因此，从公司总体的观点，考虑每一种资金需求的利益与代价来平稳库存投资与其它资金需求是重要的。这种平稳所要求的决策可分为四大类：１．库存投资与客户服务之间期望有什么样的平稳？
在具有有效的制造操纵去执行治理政策并有意料之外的需求或供应中断发生的地点，库存持有量与其所造成的服务之间存在着一种确定的关系。库存量越低，欠交与缺货就越多；库存量越高，服务就越好。２．库存投资与改变生产水平所相伴的成本之间期望有什么样的平稳？
如果生产必须响应销售率的变化而波动，则过大的设备能力、加班加点、停工、雇佣、培训与解雇工人等有关费用将升高。库存能够阻滞这些波动。
３．库存投资与发放补充库存的订单之间期望有什么样的平稳？
频繁地运行工作或以小批量多次发放采购订单能够降低库存持有量。如此做的结果是高的生产调整与采购费用、过多的其它作业开支与失去了数量折扣。
４．库存投资与运输成本之间期望有什么样的平稳？
例如，为每小时移动工件去提供劳务与物料搬运设备比之每日移动工件要求较大的开销。运输方式越快，成本越高。
二．库存的功能
按功能区分，库存有五种差不多类型：
１．波动（需求与供应）库存
２．预期库存
３．批量库存
４．运输库存
５．屏障库存
波动库存：这是由于销售与生产的数量与时机不能被准确地推测而持有的库存。对一给定物品其平均订货量可能是每周１００单位，但有时销售量可高达３００或４００单位。通常从工厂订货后三周可收到订货，但有时可能要用六周。这些需求与供应中的波动可用后备存货或安全存货来补偿；后备存货或安全存货也确实是波动库存的常用名。当通过诸工作中心的工作流不能完全平稳时，在工作中心也存在波动库存。在生产打算中能够提供名为稳固存货的波动库存以满足需求中的随机变化而不需改变生产水平。
预期库存：这是为迎接一个高峰销售季节、一次市场营销推销打算或一次工厂关闭期而预先建立起来的库存。差不多上，预期库存确实是为以后的需要也是为了限制生产速率的变化而储备工时与机时。
批量库存：要按照物品的销售速率去制造或采购物品往往是不可能或不实际的。因此，要以大于眼前所需的数量去获得物品；由此造成的库存确实是批量库存。生产调整时刻是确定此类库存时的一个要紧因素。
运输库存：这是由于物料必须从一处移动到另一处而存在的库存。处在卡车内被运往一个仓库去的库存在途中可能要经历１０天之久。当在途时，库存不能为工厂或客户服务──它存在的缘故只是由于运输需要时刻。
屏障（或投机性）库存：使用大量差不多矿产品（诸如煤、汽油、银或水泥）或农牧产品（诸如羊毛、谷类或动物产品）的公司能够通过在价低时大量购进这些价格易于波动的物品而实现可观的节约，这种库存就叫屏障库存。还有，对估量以后将要涨价的物品在现行价格较低时便买进额外数量就将降低该物品的物料成本。这类交易中的重要因素包括价格趋势、废弃风险与处理商品的前景等，已超过了本书的范畴。明显，由此而实现的节约是对该项追加投资真正的酬劳。
作为例子，考虑一种典型的成品，它可按每年12批。每批1000件来制造。每个月，库存将收货1000件。如果平均地使用掉，则现有数将平均为500件──其平均批量库存就将是500件。为补偿需求的波动，可能再额外持有250件作为后备或安全存货。因此该物品的平均总库存量（等于平均批量库存加上安全存货）将为750件。为迎接即今后临的一个假期，那时工厂将关闭，可能要给库存再加上250件，这确实是预期库存。如果此产品要通过远方的分支仓库来分配，则在主厂与仓库之间还将存在在途的运输库存。
下面是各类按功能区分的库存其投资与酬劳之间的关系。注意这些库存的功能是有重叠的。季节性的预期库存将像安全存货那样提供更好的客户服务，例如，它们同样能减少对总需求率中小量变化作出反应的必要性。为利用库存所能起的双重作用，完全考虑这些库存共享的相互关系是必要的。
类型功能好处
批量为各制造作业保险（即采购上的折扣；减少生产
自动机床与装配；供应调整、物料搬运、文书工
商与使用者）作与检查费用等等。
需求－波动为意料之外的需求保险增加销售；减少外运、替
（安全存货）代更高价产品、客户服务
、文书的、电话、电报、包
装等费用。
供给－波动为供应中断保险（即罢减少停工与加点、替代物
工，供应商提早期变动）料与物资运入；增加销售
预期平坦生产量（即去满足季减少加点、转包合同、雇佣、
节性销售，市场营销的促解雇、解雇保险、培训、报
销）废与返工费用等等。减少所
需设备
的富裕能力
运输填满分配渠道（即在途，增加销售，减少运输、搬
分支仓库与托付物料）运与包装费用
屏障为涨价提拱屏障（铜、银）降低物料成本
三．库存的分类
除了按功能分类之外，库存也可按其在加工过程中的地位来分类
１、原料：用来制造成品中组件的钢铁、面粉、木料、布料或其它物料。
２、组件：预备投入产品总装的零件或子装配件。
３、在制品：工厂中正被加工或等待于作业之间的物料与组件。
４、成品：备货生产工厂里库存中所持有的已完工物品或订货生产工厂里预备按某
一订单发货给客户的完工物资。
在会计报告中，库存总值是用这种分类法分不加以表示的。每家公司都有这类数据；其唯独用处是去显示库存是增加了依旧减少了。什么缘故如此，一家工厂应该持有多少库存，该库存赚回着什么酬劳，这些差不多上合理的咨询题。不幸的是，最多只能讲如此分类方便了会计的工作而已。
操纵要求有真正算数的数字，而不只是容易计数的数字。
成本会计做法的细节超出了本书的范畴。使用以后各章所述的技法对库存按其功能作一分析，通常能在不减收的条件下带来专门可观的库存压缩或在不增额外库存的条件下带来专门可观的增收。
库存的成本
决定持有多大库存时必须确定每一个体决定对成本的阻碍。在库存决策中涉及的成本有以下几类：
订货成本：订货成本有两种：一种是由于发出采购订单去向供应商购买物料而发生的成本；另一种是由于向工厂发出订单而发生的成本。采购物料时，必须书写物料申请单与采购订单，必须处理发票付款给供应商，收进的物资必须检查并送交存贮室或加工地。向工厂订制一批物料时，要发生文书工作的成本、机器调整费、新调整后首次生产带来的开工报废品以及其它取决于订货或生产的批数的一次性费用。所有这些费用之和确实是该批的订货成本。
库存持有成本：包括公司由于所持有的库存量而发生的一切成本。通常包括下列因素：
报废：由于销售模式与客户要求更换使库存物资不再可销而发生的费用。在时尚物资、高技术与国防工业中，那个咨询题是尖锐的。
损坏：库存物资可能受潮、干透、由于搬运而弄脏或以其它许多方式损坏，因而不再可售或不再可用。
保险：库存像其它资产一样要投保，通常这是公司保险政策的一部分。
储备：储备库存需要有储备室、主管人员、操作人员、物料搬运设备、必要的记录等等。如果没有库存，就可不能发生这些设施的费用。
资金：投资于库存的金钞票就不能用于公司的其它活动了。事实上，可能要从银行去借这笔钞票。借钞票的代价或失去的投资机会即使用这笔资金于公司的其它用途的机会，必须算作库存投资的资金成本。
缺货成本：如果客户订货时没有该物料可供发货，就可能失去销售或可能发生叫作缺货成本的额外的破费。处理欠交订单的工作量（发货、开发票还有库存操纵的文书工作与加点）可能是可观的。欠交订单的费用不但来自额外的文书工作，还来自各部门中处理欠交订单文书、检货与包装、回答查询的人员化费的时刻。此成本还可能包括诸如由于发货量小而产生高货运额外费用等因素。
能力关联成本：与能力有关的成本包括加点、转包合同、雇佣、培训、解雇与停工时刻费用。当需要增加或减少能力或能力临时地过多或过少时就会发生这种费用。
要确定与使用各项成本来作库存决策会遇到许多困难咨询题。即使认识了要加以考虑的具体因素，对大多数公司而言其会计记录也不能赶忙以可使用与有意义的形式来提供所需的成本数据。有两条差不多法则可适用于这些成本：
它们应当是实际的付现成本，而不是标准会计成本。
它们应该是真正受到正在被作出的具体决定阻碍的那些费用。
在使用成本数据于一个库存决策咨询题之前，必须具体地回答“该项节约今后自何方？”与“将节约多少？”这两个咨询题，以便确信该运算真正代表实际生活处境。
下面一一考察这四种成本。
订货成本：订货成本的差不多咨询题是如何分离出那些随发出订单的多少而变化的成本要素。
下面举一个采购物料的简单例子。一家专门小的公司里用一位年薪￥１６，０００的采购员，他一年发出２０００份采购订单，要紧给本地商人。该采购员不用文书工作，他每次化￥０.２５拨公用电话就把订单发出了。货款从办公桌抽屉里一个现金匣内支付。每份采购单的成本可运算如下：
采购职员资＝￥１６，０００
电话费＝５００
────────
总计＝￥１６，５００
每份订单的成本＝￥１６，５００／２０００
＝￥８．２５
明显，该公司每年少发些订单将能够省些钞票。如果采购批量稍增一些，每年只发１５００份采购订单，则节约金额看起来为：
（２０００－１５００）×￥８．２５
＝５００×￥８．２５，或每年￥４１２５。
然而，由于采购员的工资可不能因之而减少，他的时刻也不能有效地用来做其它工作，实际上少发订单只能省下些电话费，因此公司实际上只能节约￥１２５每年。如此看来，一份采购订单的成本不是￥８．２５，而只是￥０．２５。在作库存决策时，只有在能够取消所有采购时（或者采购单降到专门低水平以致某一其它人员能够兼顾此项工作而不需公司增加开支，从而取消了采购员职位时），才能够把￥８．２５作为一份采购订单的订货成本。
研究制造批量与订货成本时对生产调整费用也需作类似的分析。通过运行较大批量来减少生产调整次数也将不能为公司节约一分钞票，如果其结果只是使调整人员的工作轻松些而已。
同理，除非减少订单能够减少文书工作的费用，否则就不应把这种间接费用包括到里面去。库存持有成本：库存持有成本是一个有用的概念（尽管它是一个人工的概念），它是用来运算批量的数学公式中所需要的。如前所述，这项费用是假设由许多个不要素构成的。在任何库存中报废差不多上一种现实，但这一要素随时刻而大大地变动，而且对不同物品也不相同( 即对时尚物品这一费用最高)。这就意味着在存货清单中每一物品要使用不同的持有成本。这明显是不实际的，通常选用一个平均数字，或适用于所有产品或适用于每一种要紧产品类型。
同样的道理也适用于损坏费用。
在决定批量大小时，储备费用与有关的搬运费用可作为一个单独的要素来处理，为了简化与方便起见，这些费用通常假设为库存持有成的一部分。库存持有成本中的储备费部份，像其它要素一样，被假设为随着库存量的大小而正变。实际上，除非减少库存省下来的储备空间能改作它用，否则是没有节约的，反之，除非增加的储备空间必须用或建筑更多的仓储能力，否则，增加库存并不增加储备费用。
重要并引起争议最多的库存持有成本要素之一是资金成本，它包括束缚于库存中的资金的价值。前面讲过有两种可供选择的方案：如果增加库存时要从银行或其它资金源去借款。如果降低库存能够减少贷款，则假设这种贷款的利息作为库存资金的恰当成本看来是合理的。
许多实际工作者相信恰当的成本是治理者对本企业中总资金所期望的投资酬劳，不管该资金源是存货销售款，应计盈余依旧借来的钞票。
第二方案比第一方案中库存的成本要高得多。使用第二方案还产生一个采纳什么样的酬劳率的咨询题──是用现在实际赚进的酬劳率依旧用治理者打算在以后要赚的净资产酬劳率呢？
恰当的选择也可能要因时而异。某一时候治理者可能期望降低库存以便从内部挖掘资金的潜力或提升公司净资产的酬劳以便使公司的股票对投资者或在兼并交易中更具吸引力。把如此的目标表达为一种成本简直不值得。
库存持有成本的实际用途只是作为治理上的一个政策变量，与其讲它是一个固定的，不可思议的数目字，不如讲这是一个应加以驾驭以达成公司总体目标的一个变量。这一概念的进一步讨论及其在库存治理中的使用方法。
缺货成本：要试图去确定缺货成本也会引起同上的困难咨询题。客户对欠交订单的不满可能是代价十分昂贵的，但要给它定一个具体值是困难的──如果不讲是不可能的话。一份欠交订单可能引起客户小的或无所谓的不便，而再次的欠交就可能成为今后客户到不处去购买的缘故。缺货成本，如同库存持有成本一样，是数学公式所要求的人工概念，这数学公式是为了辅助作出库存决策而推导出来的。我们不应该，因为有了如此一个数目字就如此地“被数学上的方便所困惑”⑴以致看不清这类决策的实际含义或其总合的阻碍。
能力关联成本：诸如加点与停工时刻之类的成本，往往可使用会计数据运算出来；然而，雇用、培训与解雇费用，像订货成本那样，不是线性的。尽管举例讲解雇补偿税明显地随雇佣水平而变，其它相伴雇佣、培训与解雇的费用是隐藏在诸如人事部门的主管或作业总费用之中的，只有当
一项活动的变化达到使人事部门中的文书劳务有所增减时才会使这些费用变化。
五．按价值分布
关于任何给定的组类，组类中的少数项目将占总值的大部份。在美国约２０％的人占有８０％的财宝；约２０％不同样式的车辆占了年度汽车销售量的８０％；家庭预算中２０％项目占了现金开支８０％。这是商务中专门有用的一个概念，它可应用于库存操纵、生产操纵、质量操纵以及其它许多治理咨询题。这是生产操纵的差不多原理中最有用、最有效却最少被利用的。
应用于库存时，这一概念叫做ＡＢＣ分类法。任何库存可区分为三个不同部份：
１、Ａ类物品：
高值──其价值占库存总值７０─８０％的相对少数物品。通常为物品的１５─２０％。
２、Ｂ类物品：
中值──其总值占库存总值的１５─２０％。物品数居中，通常占物品的３０─４０％。
３、Ｃ类物品：
低值──其库存总值几乎能够忽略不计，只占5─10％。是物品的大多数，通常占60─70％。
分为Ａ、Ｂ、Ｃ三大类因此是任意的；许多公司作进一步的分类，例如加一个Ｄ类或把Ａ类再分为ＡＡＡ、ＡＡ与Ａ三等。每类物品，因此在该类之中又作ＡＢＣ分布。有些物品值得工厂经理个人的关怀，只因为它们代表巨额的金钞票。
这一概念在许多其它制造操纵活动中有着广泛的应用：
１、少数客户给一家公司大多数的订单。
２、少数部门完成制造作业的大部分工作。
３、少数作业产生废品的大多数。
４、少数供应商造成大多数采购物品中的延误。
５、少数物品包揽了大多数对客户的欠交订单。
以一个只有１０种物品的简化例子来讲明如何去做ＡＢＣ分析。
第一步列出这些物品及其年度使用量，然后用单价乘以年度使用量，最后从年度使用金额最高的开始将这些物品排序。
物品每年使用件数单位成本(￥) 年度使用金额(￥）序数
──────────────────────────────────
F-11 40,000 0.07
￥2,800 5
F-20 195,000 0.11
21,450 1
F-31 4,000 0.10
400 8
L-45 100,000 0.05
5,000 3
L-51 2,000 0.14
280 9
L-16 240,000 0.07
16,800 2
L-17 16,000 0.08
1,280 6
N-8 80,000 0.06
4,800 4
N-91 10,000 0.07 700
7
第二步，按序数排列这些物品并运算出累计年使用金额与累计百分数，如果任意地决定Ａ类物品将是这些物品中最前面的２０％，则Ａ类
将包括第一与第二两种物品。第三到第五这三类物品将属Ｂ类物品，它们占总物品数的３０％。其余５０％的物品将属Ｃ类物品。
物品年度使用金额(￥) 累计年使用金额(￥) 累计百分数类不
──────────────────────────────────
F-20 ￥21,450 ￥21,450
39.8％A
L-16 16,800 38,250
71.0％ A
L-45 5,000 43,250
80.2％B
N-8 4,800 48,050
89.3％B
F-11 2,800 50,850
94.4％B
L-17 1,280 52,130
96.7％ C
N-91 700 52,830
97.9％C
N-100 450 53,280
98.9％C
F-31 400 53,680
99.6％C
L-51 280 53,960 100.0％C
──────────────────────────────────
这一ＡＢＣ分析可归纳下表所示。如果把最大精力集中于Ａ类物品，可使其库存压缩２５％。这确实是总库存的相当可观的一笔压缩，即使Ｃ类物品由于操纵不严而增加了５０％也不要紧。
分类物品的％每组的年使用金额金额的％
──────────────────────────────────
A=F-20,L-16 20％￥38,250
71.0％
B=L-45,N-8,F-11 30％12,600
23.4％
C=所有其它50％3,110
5.6％
──────────────────────────────────
总计100％￥53,960 100％
关于ＡＢＣ方法有两条差不多法则要牢记：
１、操纵的程度：
对Ａ类物品，尽可能地严加操纵，包括最最完备、准确的记录，最高层监督的经常评审，从供应商按总括订单频繁交货，对车间紧密跟踪去压缩提早期，等等。
对Ｂ类物品，作正常操纵，包括良好的记录与常规的关注。
Ｃ类物品，尽可能使用最简便的操纵，诸如定期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简的标志法表明补充存货差不多订货了，采纳大库存量与订货量以幸免缺货还有安排车间日程打算时给以低优先级就能够了。
２、库存记录：
Ａ类物品要求最准确、完整与明细的记录，要频繁地甚至实时地更新记录。对事务文件、报废缺失、收货与发货的严密操纵是不可能缺少的。
Ｂ类物品只需正常的记录处理，成批更新，等等。
Ｃ类物品，不用记录（或只用最简单的），成批更新，简化的以大量计数等等。
3、优先级
在一切活动中给Ａ类物品以高优先级以压缩其提早期与库存。
Ｂ类物品只要求正常的处理，仅在关键时给以高优先级。
给Ｃ类物品以最低的优先级。
４、订货过程
对Ａ类物品提供认真、准确的订货量、订货点与ＭＲＰ数据。对运算机数据需用人工核对，再加上频繁地评审以压缩库存。
对Ｂ类物品，每季度或当发生要紧变化时评审一次ＥＯＱ与订货点，ＭＲＰ的输出按例行公事处理。
对Ｃ类物品不要求作ＥＯＱ或订货点运算。订货往往不用ＭＲＰ作打算。手头存货还相当多时就订上一年的供应量。使用目视评审，堆放，等等。
六．库存治理得如何样？
工业的库存在经济危机周期中的作用已成为经济学家、政治家与企业界领导人极为关注的话题。他们关于如何最好地解决这一咨询题拿不出什么一致的意见，但都认为咨询题在于如何能操纵住库存以便最大限度地减少或排除它对经济危机周期的放大效应。
当销售率在消费者水平上变化时，生产速率也必须改变。这些变化之间的时刻间隔取决于：
新趋势被识不为一种趋势而非随机性波动有多快。
库存应该增加依旧减少。
期望库存改变多少。
当销售率增大时，操纵良好的库存水平也必须增大以坚持客户服务在同一水平上。因此要求加大生产量以满足：
１、销售率的增大
２、所期望的库存增长额
这第二个因素因此是临时的，它只存在到必要的库存增长额得到供应为止。然而由于它销售量中等的增长就会引起生产上专门大的增长，专门当治理者迅速行动去坚持客户服务时。
相反的效应则是当销售量尽管中等地下降时，却引起了生产剧烈地下降。对这种波动必须建立操纵以缓解解雇的冲击与衰退──繁荣周期的其它弊病。有许多例子，例如：
在汽车制造业中，零售业销售量中５％的变化，能够放大为汽车装配厂中１０％的变化，装配厂下面一级组件制造商那儿２０％的变化，在第三级那儿也许４０％的变化。
如果我们比较汽车零售销售趋势与汽车用钢板的采购量，我们发觉汽车用钢板采购量的大幅度升降更多地是由于库存修正引起的，而不是对汽车的真正需求量的变化引起的。这不仅是一个汽车的咨询题，因为大多数美国工业是按同样的原理起作用的。
由于汽车行业在操纵技法方面比许多其它行业更为先进，因此这一效应专门明显。另有人认为零售销售量中的变化对工厂出产的阻碍将被放大到6─10倍。
６０天订货法则：它讲明当我们采纳“凭常识的”库存操纵技法时，如何会发生这种类型的被放大的库存涨落。六十天订货法则是一种专门简单的技法，可陈述如下：“每次重新订货时，订足够数量的物料使得现有库存与已订货量的总数等于过去６０天的销售量”。这一法则体现了销售方面对库存应如何治理的概念，它在分支仓库被广泛应用。
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┃月份┃销售量┃目标库存┃现有库存┃工厂订货│
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┃一月┃６０┃１２０┃６０┃６０│
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┃二月┃６０┃１２０┃６０┃６０│
┠────╂────╂────╂────╂────┤
┃三月┃８０┃１４０┃４０┃１００│
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┃四月┃９０┃１７０┃５０┃１２０│
┠────╂────╂────╂────╂────┤
┃五月┃１００┃１９０┃７０┃１２０│
┠────╂────╂────╂────╂────┤
┃六月┃９０┃１９０┃１００┃９０│
┠────╂────╂────╂────╂────┤
┃七月┃８０┃１７０┃１１０┃６０│
─╂────┤
┃八月┃６０┃１４０┃１１
０┃３０│
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在上例中，销售从三月至五月增加相当多而从六月至八月下降了许多。目标库存，或“达标水平”总是等于前两个月的销售量。例如二月份的目标库存是１２０，等于一、二月份销售量之和。现有库存量是上月的余额加上月的工厂订货再减去本月的销售量。本月份的新工厂订货量等于从目标库存减去现有库存。
注意这种“常识性”技法所造成的相当大的放大作用。销售量从最低点增大到最高点１００，而工厂订货增到１２０。当销售量八月份降低到６０时工厂订货实际下降到３０。这种内行所用的订货技法是引起严峻的库存升降咨询题的相当重要缘故。库存的大幅升降又放大了经济危机周期。
当生意上去时如果要提供同等水平的服务毫无疑咨询库存应有所增加，但只要对健全的库存操纵原理略有所知，就明白得库存的增加不应正比于销售的增长。实际上，如果恰当地来治理库存，关于短期的销售增长，减少点库存并可不能损害客户服务。而且，制品的库存不能由库存操纵技法单独来操纵，因为改变生产量代价高而且不容易，因此要用库存来关心稳固生产，专门在重复性生产与过程工业中。有效地使用库存来关心坚持低成本并提供有竞争力的客户服务而又无需过多的库存投资，要求明白得制造操纵的差不多原理。
浅谈实现零库存的方式
浅谈实现零库存的方式 摘要： 库存带来的成本在企业成本中占有很大的比例，其引发的问题也给企业发展带来了很大的风险。零库存作为现今企业库存管理的重要方法，能够有效解决这一问题。本文对零库存这一概念进行了简单的介绍后，总结了现行的六种能够有效实现零库存的方法。通过对该种方法的内容、利弊、适用范围及实例分析，使企业能够根据自己企业的特点找到符合自身发展的降低库存的方式。文章的最后，笔者对实现零库存的重要性进行了总结。 关键字：零库存库存成本库存管理降低库存 “零库存”可追溯到上个世纪六七十年代，日本丰田公司实行准时制JIT（Just In Time），在管理手段上采用看板管理，有效的提高了在生产过程中的管理效率，大大降低了企业库存，该方法一直沿用至今，成为了当前企业降低库存的重要方式。 一、零库存的含义 零库存这一概念包含两层意思：一，库存对象物的数量趋于零或等于零（即近乎无库存物资）；其二，库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时趋于零或等于零（即不存在库存活动）[1]。但是，这并不意味着库存为零，它表示物资在各个经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而均是处于周转的状态。 二、零库存的利弊 １、好处 零库存的实现能够加快企业的资金周转率。尤其对于生产型企业，一般都需要采购大量的原材料，通过运用零库存的管理，可以使原材料的库存比例平均降低40%-85%[2]。 零库存的实现能够降低库存管理的成本并免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。 零库存的实现能够降低产品因特殊情况产生积压的风险，市场对于一种产品的需求并不是固定的，市场需求多变，产品一旦滞销就会造成产品的堆积。这会大大造成库存成本增加，若产品寿命十分短，也会造成产品的浪费。 ２、问题 整条供应链中不可能所有企业都实现零库存，通常所谓的零库存只是节点企业的零库存。多数情况下，库存只是进行了转移，如：委托存储方式是将库存转移到受托方；协作分包方式是将库存转移到分包企业或者更上一级的供货商；准时制方式是将库存转移到供应商。这表示整个社会的库存并没有明显降低，供应链中的部分企业仍然不能做到大规模降低库存。 三、实现零库存的方式 １、委托存储方式 委托存储指将企业的需要存储的物资委托给专门的保管企业，即营业仓库。营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库[3]。受托方代管所有属于用户的物资，委托方甚至
零库存的概念
零库存管理概念(Zero Inventory Management/Zero-stock Management) 零库存管理 它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。所以“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。 实现零库存管理的目的是为了减少社会劳动占用量(主要表现为减少 资金占用量)和提高物流运动的经济效益。如果把零库存仅仅看成是仓库中存储物的 零库存管理 数量减少或数量变化趋势而忽视其他物质要素的变化，那么，上述的目的则很难实现。因为在库存结构、库存布局不尽合理的状况下，即使某些企业的库存货物数量趋于零或等于零，不存在库存货物，但是，从全社会来看，由于仓储设施重复存在，用于设置仓库和维护仓库的资金占用量并没有减少。因此，从物流运动合理化的角度来研究，零库存管理应当包含以下两层意义：(1)库存货物的数量趋于零或等于零；(2)库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时趋于零或等于零。后一层意义上的零库存，实际上是社会库存结构的合理调整和库存集中化的表现。 国外 国外企业零库存管理对中国的借鉴 虽然零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广，但它充满了诱惑也充满了风险，零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况，包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持，因此，建议企业做好以下工作: (1)转变员工观念，树立全员对减少库存的认识。企业在推行零库存管理前，应对全体员工广泛宣传教育，对于不同专业的员工进行针对性宣传。做到人人了解推行零库存管理的意义，形成推行零库存管理的良好氛围。 (2)合理选择供应商，与供应商建立合作伙伴关系。由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料，因此对于原料库存、供应商的距离远近及运输方式的选择是关键因素。同时注重与供应商建立长期的合作伙伴关系，分享信息，共同协作解决问题，保证对订货的及时供应。 (3)建立由销售定生产的观念。销售部门要致力于拓展销售市场，并保证销售渠道
论物流配送下的零库存控制
论物流配送下的零库存控制 论物流配送下的零库存控制 摘要： 随着社会主义市场经济的不断发展，运输生产所需的各类物资大都已由卖方市场转向买方市场。由于市场竞争企业为压库增效合理利用资金，故实施“零”库存储备法已成为各物资部门加强物资管理所追求的重要目标。随着中国经济的不断发展，企业为降低成本，提高效益，零库存管理日益受到各方面的重视，实施合理库存策略，已成为物资部门实现零库存储备的重要问题。本文主要对这个问题进行了一系列的探讨，希望从中找到发展策略，使物资部门实现零库存。本论文首先论述了库存和零库存的相关理论，然后分析了零库存管理在国外的发展情况。最后，就零库存实现途径和方式，提出了一些具体的实现方式。 关键词：物流;零库存；作用；实现途径 2 库存及零库存的理论认识 2．2 零库存的概念及其对形式 2．2．1零库存的概念 "零库存"是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”,即不保持库存通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。
零库存(zero inventory)可追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实行准时制(jit：just in time)生产，在管理手段上采用了看板管理，以单元化生产等技术实行拉式生产(pull Manufacturing),以实现在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。这种前者按后者需求生产的制造流程不但大大的降低了生产过程中库存和资金的积压，而且在实现jit 的这个过程中，也相应的提高了相当于生产活动的管理效率。而生产零库存在操作层面上的意义，则是指物料(包括原材料、半成品和产成品)在采购、生产、销售等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而均是处于周转的状态。也就是说零库存的关键不在于适当不适当，这和有否拥有库存没有关系，问题的关键在于是产品的存储还是周转的状态。 如此看来零库存的好处是显而易见的。如果企业能够在不同环节实现零库存的话，例如库存占有资金的减少;优化应收和应付账款;加快资金周转;库存管理成本的降低;以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险等等。 3 零库存管理对于现代企业的重要性 零库存管理作为一种先进的管理方式，其潜力比任何市场营销环节都要大，其优越性主要表现在以下几个方面： 1、可以减少企业资金占用量，加速资金周转速度，提高资金使用效率。采用“零库存管理”，企业当天的库存量只供今天使用，绝不多采购，保持每天结束后的库存量均为零，这样，存货的占用资金也就控制到了最低限度，从而无形中增加了企业的流动资金。 2、可以降低存货的储存成本和管理费用。企业的储存成本和管理费用在传统的存货管理体系中占了很大一部分，这些最终都会在企业的销售收入中扣除，从而使企业的利润减少。而采用零库存管理，数额巨大的这些支出则可以免除，从而解决了管理成本与收益之间的矛盾，最终使企业的成本降低了，利润也提高了。 3、促进企业加强质量控制和监督。质量是企业的生命，如果产品质量管理
零库存案例
一汽大众的“零库存” 一汽大众汽车有限公司的产品中目前仅捷达车就有七十余个品种、十余种颜色，而每种汽车都有两千余种零部件需要外购。从1999年到2000年以来，公司的捷达汽车销售数量从43947辆一路跃升到94150辆，市场兑现率高达95%—97%，与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而造成这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。 一、实现“零库存”的方法 1、进货的“零库存”处理流程 下面结合具体的操作实例来介绍进货“零库存”的处理流程。只要走进一汽大众的一个标有“整车捷达入口处”牌子的房间，就能看见上千平方米的房间内零零星星的摆着几箱汽车玻璃和汽车零部件，四五个工作人员正有条不紊的用电动叉车在整车车间运送零件。在入口处旁边的小厅里，一位小伙正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸弹上的条形码——他正在把订货单发往供货厂家。 一辆载着保险杠的汽车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。几分钟后，这批保险杠就被陆续送往到了车间。据保管员讲，一汽大众零部件的送货方式主要有三种： 第一种形式是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递到各个供货商，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各个车间的入口处，再有入口处分配到车间的工位上。刚才看到的保险杠运作就是采用了这种方式。 第二种形式成为“准时化”（Just In Time），及公司按整车顺序把配货单传达到供货厂，对方也按顺序装车并直接把零部件送到工位上，从而取消了中间的仓库环节。 第三种形式是批量进货，供货厂将那些不影响大局有没有变化的小零件每月分批量的送货1—2次。 过去这个房间是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有仅供叉车往来的过道，大货车跟本开不进来。不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力、财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。现在每天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过1天。订货、生产零件、运装、组合等全过程都处于小批量、多批次的有序流动中。公司原先有一个车队专门往来各个车间送货，现在车队已经解散了。 2、在制品的“零库存”管理 公司很注重在制品的零库存管理，从以下过程中就可以看得出来。 在一汽大众流行着这样一句话：在制品是万恶之源，用以形容大量库存带来的种种弊端。在生产初期，捷达汽车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。公司的生产全靠大量的库存来保证。随着市场需求日益多样化，传统的组织方式面临严峻的考验。 1997年，“物流”的概念进入了公司的决策层，考虑到用德方的系统不仅要一次性投入1500万美元，每年的咨询和维护费用也需要数百万美元，中方决定自己组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的开发与研究。 1998年初，公司开发了与自身情况相适应的物流信息系统，该物流控制系统获得成功并投入使用，如今，投资不足300万元人民币的系统已经经受得住生产十几万辆汽车的考验。在整车车间，生产线上的每辆车的车身上都贴有一张
库存管理--库存的含义及种类
库存管理--库存的含义及种类 库存“Inventory”是指处于储存状态的商品，即某段时间内持有的存货或是作为今后按预定的目的使用而处于闲置或非生产状态的物料。在生产制造企业，库存包括原材料、产成品、备件、低值易耗品以及在制品；在商业流通企业，库存一般包括用于销售的商品以及用于管理的低值易耗品。库存是仓储的基本功能。它除了进行商品的储存和保管外，还具有整合需求与供给，保持物流系统中各项活动顺利进行的功能。企业为了能够及时满足内部生产及客户的进货需求，就必须要经常保持一定数量的原材料库存和商品库存。配送中心为了满足客户的配送要求，也必须预先储存一定数量的商品。若存货不足，不能及时满足供货需求，则会造成企业生产供应中断，或向客户供货的不及时，以及由此带来的供应链断裂、丧失市场占有率和失去客户等损失。而任何库存都需要一定数量的维持保管费用，同时还存在由于商品积压和损坏而带来的库存风险。因此，在库存管理中既要保持合理的库存数量，防止缺货和库存不足而给企业带来损失，又要避免库存水平过高，发生不必要的库存费用，而给企业带来仓储成本的上升。按照不同的分类标准，库存可分为以下几种。 1．按生产过程分类 (1)原材料库存：是指企业已经购买，但尚未投入生产过程的存货。 (2)在制品库存：是指经过部分加工，但尚未完成的半成品存货。 (3)产成品库存：是指已经制造完成并正等待装运发出的存货。 2．按库存所处状态分类 (1)在库库存：指存储在企业仓库中的库存，是存货的主要形式。 (2)在途库存：指生产地和储存地之间的库存，这些物资或正在运载工具上，处于运输状态，或者在中途临时储存地，暂时处于待运状态。如果运输距离长，运输速度慢，在途库存甚至可能超过在库库存。 3．按存货目的分类 (1)经常库存：也叫周转库存，是为了满足两次进货期间市场的平均需求或生产经营的需要而储存的货物。存货量受市场平均需求、生产批量、运输中的经济批量、资金和仓储空间、订货周期、货物特征等多种因素的影响。 (2)安全库存：指为防止需求波动或订货周期的不确定而储存的货物。安全库存与市场需求特性、订货周期的稳定性密切相关。市场需求波动越小或需求预测准确，订货周期确定，所需的安全库存越少。如果企业能对市场作出完全准确的预测、订货周期固定，就可以不必保有这部分库存。 (3)促销库存：在企业促销活动期间，一般会出现销售量一定幅度的增长，为满足这类预期需求而建立的库存，称为促销库存。 (4)投机性库存：指以投机为目的而储存的物资。对一些原材料，如铜、黄金等，企业购买并储存的目的常常不是为了经营，而是为了作价格投机。
如何实现零库存
企业有可能实现零库存吗？ 在企业经营过程中，如不考虑资产的运营状况，一般都喜欢用产品的市场占有率、实现的销售收入、利润等来评价企业的经营业绩。但这样的评价往往是不全面的，并没有反映出企业的真实状况，这主要是因为忽略了库存产品和应收账款的折损而造成的，而这两个因素往往是造成企业潜亏的重要因素。在一些产品价格变化较快的行业，如ＩＴ行业，其目前的产品月降价速度接近３％，如果产品长时间放在库房中而未能实现销售和回款，经过一段时间以后，其产品价格就会下降到大大低于原值。下文是企业实现产品零库存的可能性及方法，供商家参考。 零库存的可能实现形式 即进即售：指当产品入库后，在正常库存周期将所有的产品都销售出去，并同时收回货款。这种方式是最理想的销售方式，但除非是处于垄断地位或极为畅销的产品，否则这种情况几乎是不可能存在。 即进半售：指当产品入库后，除即进即售情况外，可以采取接受定金或分期付款的办法，将产品半卖半“送”，这是实际销售中最主要的方式，是比较好实现的。 超期即“送”：对于超过正常库龄的产品，可采取不付款“送”给用户先使用，即赊销的办法。对于处于长期呆滞的库存产品，可采取用它们支付有关费用的办法“送”出去，如用呆滞产品代替现金支付广告费、赞助费用、运费、仓储费等等。 通过以上三种连卖带“送”的方法，企业的产品会立刻转移出去，
从而实现零库存。无论库存产品是卖出去还是“送”出去，理论上它都将保持原值，不会发生库存折损。从以上的分析可以看出，能否实现零库存关键是如何解决好应收账款问题。 解决应收账款问题 应收账款的形成，主要是在产品销售环节中产生的，与所销售产品本身的畅销程度、公司的技术实力、公司的管理水平、所选择的客户是否适当等因素也有很大关系，一般说来，销售收入越多应收账款越大。以下几种情况容易造成应收账款成为呆账或死账。 Ａ．产品经用户使用后有明显的质量问题； Ｂ．技术能力不能满足用户的需要，售后服务达不到用户的要求； Ｃ．签订销售合同时有明显的问题，如对付款条件、付款期限、付款方式、担保责任、违约处罚等方面的约束表述不清或根本没有； Ｄ．用户仅以借条或欠条的方式，将产品拿走，至于有关还款期限等丝毫没有任何约束； Ｅ．用户是没有经济实力及履约能力的小企业或个人。 如果采用以下方式形成的应收账款，按期清回的比例就会很高。 Ａ．经营的产品质量很高且稳定； Ｂ．经营公司有良好的技术支持及售后服务能力； Ｃ．选择有实力、有信誉、比较注重自己社会形象的客户如政府、银行、电信、外资企业、媒介、上市公司等等； Ｄ．选择有一定资产及经济实力的企业及个人做用户； Ｅ．尽量采取分期付款、首期比例提高的办法，将待清理的余额
解析戴尔零库存的案例
解析戴尔零库存的案例 戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。 戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20秒就整合一次订单。 解读零库存 “零库存”并不意味着没有库存。像戴尔这样的组装企业，没有库存意味着无法生存。只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”，这只是管理学上导向性的概念，不是企业实际操作中的概念。经过充分的传播，戴尔的名声已经与“零库存”相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。 精髓是低库存 戴尔不懈追求的目标是降低库存量。21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC 机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。戴尔
公司分管物流配送业务的副总裁迪克·亨特说，高库存一方面意味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料。戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。 戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件来规范物料流程。在一般的情况下，包括手头正在进行的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。 戴尔模式的竞争力在哪里?专家研究后发现，主要体现在低库存方面。戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。一旦获得由世界各地发来源源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化。这样纷繁复杂的工作如果没有一个完善的供应链系统在后台进行支撑，而通过普通的人工管理来做好，是“不可能的任务”。在得州圆石镇，戴尔公司的托普弗制造中心巨大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过一个普通卧室那么大。工人们根据订单每三五分钟就组装出一台新的台式PC。 没有零部件仓库
安全库存定义及计算方法
安全库存定义及计算方 法 SANY GROUP system office room 【SANYUA16H-
安全库存定义及计算方法安全库存：为了防止不确定性因素（交货期突然延期、临时用量增加、交货误期、突发性设备故障等特殊原因）的发生，满足日常维修备件需求，保证设备的正常运行，生产的顺畅，而保持在采购周期内所有备品备件以及其他一般性消耗材等的物料需求计划外的适量库存量，属动态的库存，也称安全存储量。 4、安全库存及其作用 备件安全库存的作用主要有两方面：一个方面是为了满足日常维修需要，提供充足的备品备件，提高抢修速度，降低故障率，减少因事故而造成的设备以及生产损失。因为设备的多样性和故障随机性以及日常、专业维护保养的好坏程度而造成的备件需求量在时间和数量都是不可预测的，因此需保持一定的安全库存来缓冲日常维修对备品备件需求的波动，急需更换时可以立即更换，使设备能以最快的速度投入到生产当中；另一方面是合理利用了经济订购量的好处，保持有一定的库存量有助于实现采购和运输中的成本节约，有效降低库存成本和物流运作成本。 将故障率降到最低是我们设备管理的最终目标，是保持生产稳定的重要指标，而备件的库存对日常维修又产生极大的影响，因此备件的库存在整个生产系统中同样占着重要地位。但
备件库存需要成本，设备越多，标准越高，成本也越高。过高地追求备件存储量势必带来过高的库存成本，这种不正常超额库存同时又会掩盖住许多质量缺陷和管理上的缺陷。而每一个管理上的失误，最终又都会变成库存。如此的恶性循环将会严重地制约公司经营的正常、健康进行。随着设备的不断磨损和各种备品备件的损耗，所用备件数量与日俱增，维修所使用的备件清单将逐渐膨胀，这又要求我们对安全库存进行新的调整以适应设备的正常使用要求。 5、安全库存的原则 （1）不因缺少备品备件而导致关键设备不能正常使用，影响生产的正常进行 （2）在保证生产系统稳定的基础上做最少量的库存； （3）不呆料。 6、安全库存制定决定因素 （1）备品备件的使用频率(使用量）； （2）备品备件采购周期； （3）供应商的交期； （4）备品备件的成本； （5）订单处理期，以上以单位时间内来计。 7、安全库存的计算公式 安全存储量=预计每天或每周的平均耗用量×（订单处理期+供应商之纳期）+日安全库存.
零库存的境界
零库存的境界 背景：有一制造企业，新上市一系列产品。由于前期调研不是太充分或者说销售部门预测不太准确造成了工厂仓库和外部中转仓库存的积压。作为集团库控的管理者，为避免中转仓库存积压，被迫改变原有的普通铁路运输方式而采取紧急调货――铁路快运或汽车运输的方式来减少每次订货数量。但即便如此因为该系列的各产品也销售并不均匀，库控部门也不得不增加发货频率，如此一来物流费用较此之前有比较大幅度的增加。但来自工厂的态度却是，既然销售情况不是很好，我干脆就采取成品零库存，你要货了我再安排生产，这样工厂也就不会有库存方面的压力。可是工厂的做法会势必造成来自集团的订单不能及时处理。工厂所提到的零库存是否就是我们所说的“零库存”的做法呢？是否国内外的企业是否有人能做到“零库存”？ 什么是零库存？“零库存”概念可以追溯到20世纪60年代，日本丰田汽车公司实施全新的生产模式——JIT生产制，具体的管理手段包括：看板管理、单元化生产等技术，最终在生产过程中实现原材料和半成品的“零”积压，生产效率得到大大地提高。此后，在其他国家，“零库存”的概念逐渐延伸到原料供应、物流配送、产品销售等领域，成为企业降低库存成本的最佳策略。 零库存的优势和劣势在什么地方？ 零库存的优势在于，如果企业能够在不同的环节实施零库存管理的话，其效益是显而易见的，例如：库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等等。 那零库存劣势又在哪里？ 企业零库存的实现，在取得以上效益和竞争优势的同时，是否亦存在实施上的难点和管理上的成本呢？否则为什么至今还有那么多人喜欢问零库存是什么？零库存是不是只是一种神话，可望不可及？ 从企业的经营环境分析，“零库存”只适用于相对较稳定的市场环境，而前面提到的企业并不符合实施零库存的要求，那样的做法只是牺牲市场反应时间来满足库存的需要，并不符合产品进一步推广的需要。面对现在多变的市场环境，小批量多批次的订单趋势、个性化需求、突发事件等因素都将引起需求的波动。此时，“零库存”虽然降低了库存成本，但却无法满足多变的市场需求，所丧失的潜在利润比“零库存”所带来的成本节约要多得多。目前作为“零库存”概念在汽车
运营管理 企业能否实现零库存
企业能否实现“零库存” 自从有了生产就有了库存物品的存在。库存对市场的发展，企业的正常运作与发展起到了如维持销售产品的稳定，维持生产的稳定，平衡企业的物流，平衡物流资金的占有等非常重要的作用，而与此同时，库存也存在着问题与弊端，是企业不可忽视的一笔开销。 虽然库存有着重要作用。但长期以来，库存作为生产和消费保障的重要手段受到推崇。但国外的统计资料表明，如果使存货保值，必须以近20%的速度增加其价值。存货在消耗企业可观的储存费用的同时，往往随着时间的变化，其价值也不断贬值，进而形成不良资产,可见，库存已经成为制约企业发展的障碍之一，库存改革已经势在必行。 “零库存”是当今时代库存管理的理想状态，是综合管理实力的体现。实现“零库存”需要在采购、生产、物流、销售等经营活动中环环相扣，在实现“零库存”的过程中，尚存在着一定的障碍，“零库存”给企业带来的风险不可忽略，其可行性更值得从正反两个方面进行研究。 库存的弊端体现在几个主要方面：（1）占用企业大量资金。（2）增加了企业的产品成本与管理成本。库存材料的成本增加直接增加了产品成本，而相关库存设备、管理人员的增加也加大了企业的管理成本。（3）掩盖了企业众多管理问题。 库存的优点同样有几个重要方面：（1）维持销售产品的稳定。（2）维持生产的稳定》。（3）平衡企业物流》。（4）平衡流通资金的占用。 “零库存”的实现并非不无可能。 首先，“零库存”是一种特殊的库存概念，“零库存”并不是等于不要储备和没有储备。所谓的“零库存”，是指物料在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。其次，“零库存”的可能实现形式有一下3种：1、即进即售：指当产品入库后，在正常库存周期将所有的产品都销售出去，并同时收回货款。这种方式是最理想的销售方式，但除非是处于垄断地位或极为畅销的产品，否则这种情况几乎是不可
戴尔零库存案例分析
戴尔公司零库存案例分析 引言 库存是指企业所有资源的储备。在服务行业，库存一般指用于销售的有形商品以及用于管理的低值易耗品。在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。 零库存，是指没有资金和仓库占用，是库存管理的理想状态。供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，它并不是要求链上各节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各节点企业库存量的最优化。这样，就可以解决仓库建设，在库品的保管、维护、装卸、搬运等费用，人员配备，库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质等问题，提高库存管理效益。企业可以最大限度地逼近零库存。 戴尔公司简介 全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司，总部设在德克萨斯州奥斯汀，于1984年由迈克尔?戴尔创立。戴尔公司是全球IT 界发展最快的公司之一，1996年开始通过网站https://www.360docs.net/doc/64197603.html,采用直销手段销售戴尔计算机产品，2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为世界领先的电脑系统厂商。戴尔公司在20年的时间里从一个电脑零配件组装店发展成为世界500强中名列第25位的大公司，其直线定购模式以及高效的供应链管理是其实现高速发展的保证。在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。 戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。因此，戴尔在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助戴尔与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是其核心竞争力所在。 戴尔的零库存供应链管理模式介绍 戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。 7小时库存
存货的概念与特点
存货的概念与特点 房地产企业的存货是指在开发经营过程中，为房产建设而储存的各种资产。它们经常处于不断被销售、被耗用和重置的过程中，属于企业流动资产的范畴。对于白行开发并建设的房地产企业，其存货包括各种原材料、库存设备、低值易耗品、委托加工材料、在建开发产品、己完开发产品、出租开发产品和周转房等。 若不承担施工项目的房地产开发公司．其存货内容就比较简单，主要是在建开发产品和开发产品。此外，在固定资产标准以下的丁具、设备、用品、器[uL等低值易耗品也包括在存货之中。存货的特点是具有流动性，不断地处于购置、耗用、重置过程中。因此，其价值随着实物的耗用而转移，随着销售的实现而及时得到补偿。 存货范围的确认，应以企业对存货是否具有法定所有权为依据。凡在盘存日期，法定所有权属于企业的一切物品，不论其存放何处或处于何种状态，都应作为企业的存货；反之，凡法定所有权不属于企业的物品，即使尚未运离企业，也不应包括在本企业存货范围之内。房地产企业为购建固定资产储备的材料物资、特准储备物资和专项储备物资，虽有存货的某些特征，但不属于企业的存货。 二．存货的分类
房地产企业为销售和耗用而储存的存货品种繁多，按其经济用途可以分为以下几类： 1、材料：指房地产企业用于房地产开发经营的各种材料，如钢材、木材、水泥等。 2、设备：指房地产企业用于开发工程的各种设备，如暖卫设备、通风设备、照明设备等。 3、低值易耗品：指未达到固定资产标准的各种用具物品等劳动资料，如丁具、管理用具等。 4、开发产品：指房地产企业已经完成全部开发过程，并已经验收合格达到设计标准，可以按照合同规定的条件移交购货单位，或者可以作为商品对外销售的产品。 5、出租开发产品：指房地产企业开发完成，用于出租经营的土地和房屋。 6、周转房：指房地产企业开发完成，用于安置拆迁居民周转使用的房屋。 7、在建开发产品：指房地产企业正在开发建设过程中的土地和房屋。 企业存货按存放地点和保管责任分类，可以分为库存存货、在途
库存的弊端与实现零库存的方法
库存的弊端与实现零库存的方法 胡雨亭 （武汉大学，湖北武汉430072） 摘要：“零库存”不是某个企业一厢情愿的事情，它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度，还需要有合适的产业环境、社会环境，乃至国情。盲目追求形式上的“零库存”，只会使强势环节欺压弱势环节，最终破坏整个供应链的平衡。从现实需求和长远发展看，实现整条供应链的信息化联动，才是通向“零库存”的必由之路。 关键词：库存问题；定单失真；零库存 中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1003-8477（2011）03-0087-03 自从有了生产，就有了库存物品的存在。库存对市场的发展、企业的正常运作与发展起到了如维持销售产品的稳定、维持生产的稳定、平衡企业物流、平衡流通资金的占用等非常重要的作用。而与此同时，库存也存在着问题与弊端，是企业不可忽视的一笔开销。虽然库存有着重要作用，但企业却无不希望能达到零库存。 一、企业所存在的库存问题分析 库存的弊端体现在几个主要方面：（1）占用企业大量资金。（2）增加了企业的产品成本与管理成本。库存材料的成本增加直接增加了产品成本，而相关库存设备、管理人员的增加也加大了企业的管理成本。（3）掩盖了企业众多管理问题。如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定及市场销售不力等。此处具体举例，谈一下定单失真的问题。 定单失真的原因主要有以下几点： 1.市场变化导致的定单失真。企业将产品生产出来后，会在仓库里积压几个月，但是几个月后又被处理掉。如果在业绩较好的时候就等于未雨绸缪，如果加强对库存的管理，利润会更高。一旦市场形势转变为供大于求，企业的高额库存就会像原本处于深水中的石头，随着水位的下降而暴露无疑。2001年的中国空调行业形成的高库存，是这方面的一个真实写照。 2.以销定产导致的定单失真。大量企业的经营理念由“以产定销”转变为按定单生产后，定单失真的现象就更明显了。因为定单是由分公司的销售人员提报的，而定单的准确率又是确保零库存的一个关键因素。 从主观方面分析，分公司的销售人员会将销售业绩作为其主项考核指标，而将定单的提报作为工作中的辅项由销售内勤代填报，但销售内勤不会，也不可能将定单填报准确。同时，分公司的销售人员在与经销商沟通时，会将回款以及销售额作为沟通的主要目标，而在定单沟通方面所付出的努力较少。 从客观方面分析，产品的周期越来越短，同时市场的变化越来越快。由下定单到定单的满足，需要有时间差，这就有可能当产品到达时，市场对该产品的需求已经发生了变化。因此，尽管总部在没有接到定单时不生产，保证了总部的零库存，但是分公司的库存却不是零，因此公司仍然达不到零库存。同时，在按定单生产的状况下，总部为了防止定单不准确而导致缺货情况的发生，生产部门、计划部门也会根据历史数据而提前生产部分型号的产品。试想，整天在一线打打杀杀的分公司经理提报的定单都不准确，与市场相距遥远的部门所做的规划，怎么可能不形成库存呢？ 3.职能部门之间的壁垒导致的定单失真。彼得·圣吉在他的名著《第五项修炼》中一再强调：职能主管在工作中是不可能学会系统知识的。客观上是干部们各有其工作立场，或另外为了领导的要求，往往不得不做出对局部有利而对整体有害的事情。对定单最为关注的人员是销售部门的人员，但是定单的实现却需要生产部门、研发部门、采购部门等的配合，而这些部门在看待定单的问题上与销售部门是不一致 作者简介：胡雨亭（1989—），女，武汉大学东湖分校学生。 湖北社会科学2011年第3期 87 ··
零库存与其案例分析
零库存与其案例分析 随着商品经济的不断发展,物品的品种呈现多样化、个性化,企业为了顺应市场的变化,尽可能的生产多样化的产品。此时,物流已成为第三方利润的来源了，库存是物流供应链上的一个重要环节，所以库存管理成为企业中急需解决的一个问题。库存管理不善却会为企业带来严重的经营问题，所以我们有必要来认识零库存. 1.零库存的含义 零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。 它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。所以“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。 2.零库存的起源 “零库存”的起源可以追溯到二十世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实施准时制生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产，以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且在实施准时制生产的过程中，提高了相关生产活动的管理效率。此后，“零库存”不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。 3. 零库存的优缺 优点：库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等等 缺点：非现货交易，管理成本高 4. 零库存的实施方法
企业如何做到零库存管理
企业如何做到零库存管理 一、库存与零库存 1.所谓库存，从客观上讲是企业用于今后销售或使用的储备物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。按照管理学的定义，库存是“具有经济价值的任何物品的停滞和储藏”，其主要作用在于能有效地缓解供需矛盾，使生产尽可能均匀。库存是影响国民经济运行与发展的重要因素。实践证明，库存合理将会促进经济高效率运转，反之，库存不合理，如库存过于分散、库存物资积压等，则会阻滞经济快速发展。 2.零库存的涵义及其对企业的作用 零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。 零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象，企业通过实现零库存管理，降低库存管理成本，减少库存占用资金，免去仓库存货的一系列问题。企业通过实现零库存管理，优化应收和应付账款，加快资金周转。零库存策略缩短了原辅材料的供应时间，并减少了重大事故的发生，所以零库存管理可以缩短产品生产周期，规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。 二、零库存管理的发展 零库存管理作为产生于日本的先进管理方式，在日本企业中有着广泛的应用。截止1989年，零库存管理方式在日本制造业已经被广泛采用。经过几十年的发展，零库存管理在日本已经拥有了供、产、销的集团化作业团队，形成了以零库存管理为核心的供应链体系。 而美国的企业从上世纪80年代开始逐步了解并认识了零库存管理理论。现在，零库存管理管理已从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为内涵丰富，包括特定知识、技术、方法的管理哲学。虽然零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广，但它充满了诱惑也充满了风险，零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况，包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持，因此，建议企业做好以下工作： 1.转变员工观念，树立全员对减少库存的认识。企业在推行零库存管理前，应对全体员工广泛宣传教育，对于不同专业的员工进行针对性宣传。做到人人了解推行零库存管理的意义，形成推行零库存管理的良好氛围。 2.合理选择供应商，与供应商建立合作伙伴关系。由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料，因此对于原料库存、供应商的距离远近及运输方式的选择是关键因素。同时注重与供应商建立长期的合作伙伴关系，分享信息，共同协作解决问题，保证对订货的及时供应。
四种典型仓储企业实际案例
四种典型仓储企业实际案例 一、保税仓 我们重点调研了深圳赛格储运有限公司下属的福保赛格实业有限公司（以下简称：福保赛格）。福保赛格在深圳市福田保税区拥有28000平方米的保税仓。福田保税区的特点在于有通向香港落马洲的进出境通道（一号通道）和通向深圳市区的进出关通道（二号通道）。货物进出境只需向海关备案，而进出关则需要报关。客户可以利用保税区境内关外的政策优势，实现整批进境，分批入关的延迟纳税优惠，或反之提前退税的好处。 福保赛格的主要客户包括日本理光国际通运有限公司、华立船务有限公司、伯灵顿国际物流有限公司、华润物流等近百家外资、港资物流企业和分布于珠三角地区的制造企业。福保赛格面向这些企业，提供保税仓的长租和短租服务，并附带从事流通加工等物流增值服务。 福保赛格的在职员工约40名。包括5名管理人员，10名左右的叉车工人和搬运工人，另外还有报关员、报检员、客户服务人员、仓库管理员、勤杂人员（含门卫和设备检修人员）等约20多人。 福保赛格的赢利模式是以仓库库位出租为核心的物流服务项目的收费。基本收费项目是仓租费。另外还有装车、卸车、并柜/拼箱，对货品进行贴标、缩膜/打板、换包装、简单加工（如分包、重新组合包装、简单装配等），以及代客户进行报关、报检等服务项目的收费。主要支出是人工、水电、仓储物和设备折旧带来的维修维护费用等。 福保赛格的仓库主要是平面仓，有部分库区采用立体货架。以托盘为基本搬运单元，用叉车（以及地牛）进行进出库搬运和库内搬运。一楼是越仓区，有五辆燃气动力的叉车。二楼到十楼为储存区，每层都有一到两台电动叉车（用蓄电池驱动）。有两个大型货运电梯上下。车辆停靠的月台有十多个车位，可以停靠货柜车、箱式车等多种型号的运输车辆。 福保赛格目前仍然是以订单为驱动，以业务为中心进行运做的仓储服务企业。还没有转型到以客户服务为中心。在该公司管理层的推动下，公司上下全体员工已经树立了全面质量管理的理念，并以ISO9000质量管理体系的要求建立了规范化的质量文档体系。但该公司尚未正式申请或通过ISO9000质量体系认证。 福保赛格及其母公司赛格储运有限公司在1999年开发过一套基于C/S体系的管理信息系统，后因结算不准确、系统灵活性差、不能适应业务变化等原因放弃使用了。自2002年底到2003年底，赛格储运有限公司与赛邦软件合作开发了一套全新的，基于Web的B/S体系的物流管理系统，覆盖了运输业务、仓储业务、财务结算等各个方面。从而实现了客户网上下单、网上查询订单处理状态、库存状态、帐单明细等，可以做到实时结算和预约结算。 福保赛格面临的最大的问题是如何提高资产回报率。保税仓的固定资产超过 8000万，而每年的利润却不到500万。与运输业务相比（货柜车辆的固定资产 只有1000多万，每年贡献的利润却达到2000万以上），资产回报率太低。提高保税仓库区工作人员士气，努力增强服务意识，注重品质提升；增大物流增值服务的比例，大幅提高仓租费以外的收入来源，争取到更多利润贡献率高的优质客
物料零库存管理
物料零库存管理 戴尔的"零库存"管理 【案例】 戴尔的零库存概念 戴尔公司有着全世界最先进的物料管理制度，被业界称之为“IT定理”。戴尔公司认为，过多的存货会带来危险，因为这些材料的价值正以每周1%的速度下跌。因此，戴尔公司通过其先进的物料管理制度，努力实现“零库存”的目标。戴尔公司每周监视一次存货速度，一段时间以后还对总存货进行一次监视。戴尔认为，如果其存货速度是11天，而其竞争对手是80天，并且英特尔公司又推出了新的450M的芯片，那就意味着戴尔公司能够比竞争对手早69天进入市场。加速存货流通的秘密是联系。戴尔认为，企业对客户的需求信息掌握得越全面，用于满足这种需求的存货需求就越小。因此，戴尔公司利用建立专门网站等方式，通过与客户和供应商保持信息共享，将其存货量需求减少到竞争对手的10%。一些零售商甚至每隔一小时就必须与戴尔公司联系一次，这也要求他们改变传统的思维，即从基于预测的“供/需”方式转为实际需求的“需/供”方式。 表1-3 戴尔公司物料管理表 作为一个强势品牌，戴尔能够严格要求其客户，甚至要求他们每隔一小时与其联系一次。当然绝大多数公司不能够对客户进行如此严格的要求，但从戴尔公司的例子中可以得出一个启示——以沟通降低成本。企业之间需要沟通，企业内部不同部门之间也要进行沟通，这样能够有效提高周转率，从而降低库存资金，降低企业成本。
【自检1-1】 试说明物料管理具有哪些重要性？ 第三讲物料管理的死穴及流程 物料管理相辅相成十四流程 1.物料管理的灰色地带 在物料管理工作中存在着诸多难点，这些难点可以被称之为物料管理的灰色地带，即物料管理经常出现问题的地方。这些难点包括：追加料的处理流程、紧急用料的处理流程、常备料的处理流程以及退仓流程。物料管理人员必须重视上述流程的制度建设。处理好了上述四个流程，才能保证物料管理工作正常进行，保证不断料、不欠料。 2.物料管理十四流程 在物料管理中，有相辅相成的十四个流程。见图2-1所示。 图2-1 物料管理相辅相成的14个流程 在科学的物料管理制度中，上述十四个流程缺一不可，并且每一个流程都要建立相应的制度。 第四讲生产物料损耗控制办法实例分析 有效处理工程更改