华为基本法(更新)

从华为成长之路_深度理解“华为模式”

从华为成长之路深度理解“华为模式” 2009年04月23日阅读: 21 华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。在2006财年中，华为技术有限公司（简称“华为”）的销售收入首次超过100亿美元（110 亿美元），其中，65%的收入来自海外市场。在接下来的2007财年，华为再次超越了自己，实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，海外市场销售额达到了115 亿美元，成为华为的主要销售收入来源。目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案已经应用于全球100 多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100 多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12 个研究所和31个培训中心。华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。华为的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等众多领域，它几乎要在每一个细分市场领域内与不同优势的跨国公司展开正面竞争。然而，在这些领域，华为拥有许多专利和知识产权，已初步具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客户提供一揽子通信解决方案和服务。任正非是华为的创始人，是“中国最具影响力的商界领袖”。一直以来，华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。任正非在华为所取得的成就，使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。特别是在实现公司全球化运营方面，“华为模式” 不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。本案例分析了华为的全球化战略内容。我们的研究表明，任正非有关中国企业全球化运营方面的一些创新性认知，使其超越了“中学为体、西学为用”的传统思维方式束缚；在看似“独立自主”发展模式背后，任正非的全球视野使华为构建起“以全球应对全球”的竞争格局。思维上的超越，让华为在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商。华为的早年历史（1988－1997）任正非1982年从部队转业来到深圳，6年后在那里与朋友创建了华为公司，经营小型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。华为最初主要代销香港产HAX交换机。当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争，他开始将精力集中于研发与核心技术。华为抵制了“市场换技术”的诱惑，任正非认为：外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术交给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握的。华为在1992年研制出一台小型交换机。在1994年11月，C&C08大型万门程控交换机诞生，并在首届中国国际电信设备展览会上取得较大成功。那一年，华为的销售收入超过了亿元。上个世纪90年代是中国电信业的10年黄金发展期，政府主导下的电信业基础设施投资带动了国内电信行业的整体发展。在与跨国公司竞争过程中，华为采取了“农村包围城市”的策略。华为在国内每一个省、直辖市和自治区都建立省级市场市场办事处和工程服务体系；在每一个地区、市、县都设立客户经理，他们几乎覆盖了中国各运营商的所

华为基本法的现实意义到底是什么

华为基本法的现实意义到底是什么？文/公司首席管理科学家黄卫伟任总在2013年的新年献词中曾说：“力出一孔利出一孔”。我就以此延伸开来。当前经济社会生活中出现频率最高的一个词是什么？转型。宏观经济在面临转型，已经到了不转不行的地步。我们经过3年的发展，特别是金融危机以来，4000万亿投下去后带动了地方上的融资平台的资金，再加上银行的大量放贷，导致产能过剩，面临重大的经济转型问题。包括环境、资源等等，都是不可持续的。我们今天的主题也是在讨论转型，中国企业如何从1.0版到2.0版。转型，通常对一个企业来说是很痛苦的。一是企业的战略方向要调整，相应的组织可能也要做调整，组织的调整又势必带来关键人员、大量员工的调整，这几乎就是一场革命。我研究了很多国外的大企业，往往就是转型转不过来，垮掉了。尤其在ICT这个领域，就是信息技术和通讯技术的领域，是最明显的。在华为的管理术语中，几乎听不到“转型”这个词，听到更多的是“改良”、是“演进”。这就是说，在任总的管理思想中，他不主张revolution，而是主张evolution。不是激烈的，而是温和的。为什么华为自成立以来没有出现大的转型呢？我认为，这是因为企业基本的东西没变，这包括方向、核心价值观。所以不存在转型，只是修正、适当的调整、保持灵活性。基本的东西是什么呢？就是20年前起草的《华为基本法》的基本理念、原则和方针。因此，我们在今天有必要重新认识《华为基本法》。《华为基本法》的价值是什么？用简单的一句话概括，就是告诉世界华为为什么成功。最初通过《华为基本法》是在1998年3月，那时不被业界所关注。当时到处是机会到处是诱惑。一个企业能不能起草基本法，大家都表示怀疑。仔细读《华为基本法》，会发现它解释了中国企业怎么在强手如林的世界高科技领域后来居上。这就是前几年任总有一次会见爱立信、摩托罗拉、诺基亚、北电等五六家企业的CEO，他们就提出了一个问题：你是怎么进到我们这个俱乐部的？这寡头垄断的俱乐部。真正把这个问题解释清楚，就是要仔细研究《华为基本法》。《华为基本法》通过后，我们出过一个小册子《走出混沌》，写了对《华为基本法》的认识。我当时写的文章题目就是“走出混沌”。我最后引用了混沌理论的创始人洛伦茨的一个著名命题：巴西的蝴蝶扇动翅膀，可能在德克萨斯州引发一场龙卷风。这是混沌理论最经典也是影响最广泛的一个命题。我把《华为基本法》甚至是华为，比作一只蝴蝶。他已经在深圳扇动翅膀，我曾经预言他会在中国引发一场企业变革的风暴。但是直到今天，这场龙卷风姗姗来迟，不过，肯定还是要来的。也就是说，中国未来的企业全球化过程，如果不走研发-创新-创造知识产权-保护知识产权的路，几乎是无路可走。

企业经营发展必须依赖于必要的资源和能力

企业经营发展必须依赖于必要的资源和能力，获取竞争优势必须依赖独特的资源和能力。其中，能力是对资源的配置和运用。华为总裁任正非说，华为“没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖”。事实上，正是通过其一系列独特能力的培育，华为创造了市场客户、技术产品、生产制造、组织人力、制度文化、品牌声誉等资源。这些资源反过来又进一步支持华为国际化能力体系的培养，加速了其国际化的进程。笔者认为，华为的能力体系结构如下: 1.基于企业家精神的创新力英国《金融时报》2009年3月20日向华为公司颁发了“创新和领导力大奖”。2009年4月初，《财富杂志》公布了2008年“中国最具影响力的商界领袖”榜单，华为公司总裁任正非位居榜首。任正非的过人智慧在于，他以“产业报国”为使命，以世界级电信设备制造企业为毕生目标，通过个人的人格魅力、宽阔胸怀和深谋远虑，建立一套能够摆脱对个人、技术和资本依赖的独特运行机制和制度文化。尽管如此，任正非个人企业家精神仍是华为国际化进程中创新力之重要源泉。 2.基于战略规划的指引力在对世界市场、资源状况和竞争对手进行深人研究的基础上，华为公司根据自身条件和市场定位制定了国际化目标，确定发展战略的层次和主攻方向。其中，“农村包围城市”路径选择、W CDMA的ASI C技术突破、与世界级电信商等联盟合作、与国际管理规范接轨、内部融资等系列战略举措的出台，为华为国际化指引了明确的方向和路线。 3.基于机制设计的原动力在国际化发展过程中，华为逐步探索出了一套适合自身发展的企业经营机制。如“不让雷锋吃亏”的劳动鼓励机制、“与贡献者一起分享”的利益捆绑机制、“劳动、知识、企业家和资本创造公司的全部价值”的价值评价机制、“导师制度”的知识技能传递分享机制、“高效率、高压力、高工资”的绩效保证机制、“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”的企业成长机制、“优胜劣汰、群体人才成长”的人力资本增值机制、“小建议大奖励，大建议小奖励”的创新导向机制、“主动投身海外市场作为选拔和晋升干部的一个重要标准”的工作引导机制、“个人绩效与团队绩效、公司绩效联系在一起考核”的团队协作机制、“包括工资、奖金、股权或期权以及福利四个部分”的长期激励机制、“专利墙、喜报集结地、明星榜和每项重大专利可获得3万元至20万元奖金”精神和物质奖励机制、市场一线人员“每人每天记工作日记”的市场需求感知机制、“让一线呼唤炮火”组织运行机制等。华为全球95,000多名员工中持股人数达61,457人，是其价值分配和激励机制的忠实体现。 4.基于文化建设的凝聚力华为的企业文化建设集中体现在1998出台的《华为基本法》，后来逐步形成“以客户为中心，以奋斗者为本”为代表的核心理念系统，它们成为华为人的共同信仰。华为以“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”定位自己的使命，将“劳动、知识、企业家和资本”视为公司价值的共同创造者，坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。基于这些经营理念，华为培育了“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队协作文化、“胜负无定数，敢搏成七分”的奋斗拼搏文化、“从泥坑里爬出来的是圣人”的自我批评文化、“烧不死的鸟是凤凰”的岗位升迁文化、“先僵化、后优化、再固化”的开放学习文化。 5.基于专业发展的坚守力《华为基本法》指出，“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进人信息服务业。”十几年来，华为一直秉承这一诺言，没有搞多元化、集团化，没有投机取巧，耐

解析华为一----华为管理系统解读

解析华为一---------华为管理系统解读编者按：华为的成功，使众多管理人员着迷于它的管理模式，组织结构，运作流程。编者也耗费了较多的时间来收集、整理有关华为的方方面面。在此，特将整理的资料汇总供大家参考，希望能有所借鉴，帮助中国的民营企业改善管理机制，提升管理水平。组织概述华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供网络解决方案，是全球电信市场的主要供应商之一。目前正专注于3G (WCDMA/CDMA2000/ TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信、增值业务、终端等几个领域。华为销售额多年保持稳定增长，海外销售所占比重逐年上升，显示出卓越的成长性，华为已经成为一家经营稳健的国际化公司。华为的产品与解决方案已服务于70% 的TOP50 运营商，越来越多的领先运营商受益于与华为全面深入的合作。2007年，华为的合同销售额为160亿美元，其中海外销售额超过72%。截至2008年3月员工总数为83,609名，其中43% 为研发人员。公司全球机构包括20 个地区部、12 个研发中心、31 个培训中心；分支机构遍及100 多个国家和地区。华为坚持以不少于销售收入10% 的费用投入研究开发，并将研发投入的10% 用于前沿技术、核心技术及基础技术的研究。华为建立了全球研发体系，在瑞典斯德哥尔摩、德国波恩、美国达拉斯及硅谷、俄罗斯莫斯科、印度班加罗尔以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安和成都等地设立了研发机构，聘用高端领域专家，充分利用全球人才与技术资源平台。截至2007 年12 月，华为累计申请专利26,880 件。在WCDMA基础专利方面，华为跻身全球前五。华为积极参加国际标准化组织的工作，已加入ITU 、3GPP 、3GPP2 、ETSI 、TISPAN 和IETF 等国际标准组织，并在这些标准组织中担任近百个职位。华为积极参与国际标准制定。在光纤传输、接入网络、下一代网络、IP QoS 和安全领域，华为已经提交了800 多篇提案。华为也成为3GPP 和3GPP2 的积极参与者，并在核心网络、业务应用和无线接入领域提交了1500 多项提案。从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理（IFS）、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、PWC、FhG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。目前，华为在国际化运作、管理、产品与解决方案、服务、质量及社会责任等方面均取得长足进步，达到了欧洲等发达市场领先运营商对战略合作伙伴的要求。 1、领导 1.1 组织的领导 a.高层领导的作用 (1) 组织的价值观：实现客户的价值是华为存在的唯一理由，我们的将来是依靠高质量、良好服务和高效率；客户需求驱动产品研发路标，业务管理的目标是建立流程型的组织；管理就是实现端到端的流程，来快速响应、完整理解、正确把握、灵活适应客户的需求；华为不追求利润最大化，而是通过与我们的客户和伙伴的长期紧密合作，达到共同的成长与成功。公司董事会指导并监督总裁及EMT（高层管理团队）的经营，由EMT确立公司的愿景、使命和价值观、中长期发展战略，并确保用客户需求来驱动公司整体的战略及战略的实施。高层领导实行目标责任制，以及任期负责制。公司总裁/高层领导年前要进行经营及预算目标绩效承诺，年中与年底要将完成情况向董事会/总裁述职。通过目标层层分解、承诺，传递压力。华为构建了价值创造网（综合考虑产品稳定性、及时有效的售后服务、技术领先满足需求、客户投资保护、具有竞争力的成本等几个方面），来实施客户导向的战略业务，履行对客户的价值承诺。

华为基本法

华为公司基本法第一章公司的宗旨一、核心价值观（追求）第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。（员工）第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。（技术）第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。（精神）第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。（利益）第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。（文化）第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。（社会责任）第七条华为以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目标（质量）第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。（人力资本）

战略

七章战略【教学目的】理解企业战略一般分为公司层战略、事业层战略和职能层战略等三个层次，并掌握各个层次战略的制定方法。掌握战略管理过程包括指战略分析、选择、实施以及评价和调整。了解根据美国学者罗宾斯的观点，战略管理过程具体分为九个步骤，即确定组织当前的宗旨、目标和战略，分析环境、发现机会和威胁，分析组织资源、识别优势和劣势，重新评价组织的宗旨和目标，制定战略，实施战略以及评价结果。【教学课时】 4课时【教学内容】

第一节远景、使命和战略一、远景组织远景，是指组织长期的发展方向。是对于公司的未来的明确界定。例如，爱立信公司把移动电话业务从中国的业务中分离，或者叫剥离出去，以便全力以赴地来做移动设备业务。移动设备业务就是爱立信公司长期的发展方向，就是它的远景。华为公司的远景体现在《华为基本法》上，华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界一流的设备供应商，将永不进入信息服务业。

下面列举三家全球性企业的公司远景及其策略，如下表所示。三家全球性企业的公司远景及其策略确定企业远景要考虑以下几个方面：界定企业现有业务、明确企业将来筹划的能力、预测顾客的需求趋势和确定企业的发展的方向。二、使命 (一)企业目的 (二)企业的定位 (三)企业的理念 (四)公众形象 (五)企业的利益相关群体三、战略《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。” 《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方略。即……” 《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。” 《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。” 战略一词来源于希腊字strategos，其含义是“将军”。当时，这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。在军事上，可以追溯到我国战国时期的《孙子兵法》

华为之生于忧患

华为之生于忧患这是一家造就了英雄同时也被英雄成就的企业，这是一家在发展初期就豪言三分天下必有其一的企业，这是一家被认为真正走向世界的中国企业，这是一家20年如一日始终坚守自己道路的企业，这是一家不事张扬却吸引无数人眼光的企业，这是一家拒绝新闻媒体深入了解的企业。这是一家令人尊敬的企业——许多人这样评价华为，包括它的竞争对手。即使在被誉为全球经济寒冬的2008年，华为依然没有停止奔跑。这一年，华为又甩开了一个对手：阿尔卡特朗讯。在全球通信行业，排在华为前面的只剩下爱立信和诺基亚西门子。“通讯市场三分天下，必有华为一席”，华为掌门人任正非早年提出的梦想已然成为现实。 2009年，当人们还在争论经济是否复苏的时候，华为只用了半年就完成了相当于2008年全年的销售合同。按照上半年的增速测算，2009年全年，华为极有可能超越诺基亚西门子，成为全球第二大通讯设备供应商。一次次跳跃，一次次触摸到天花板的华为，表现出了令人惊叹的竞争力。两个十年事物的发展总会遇到瓶颈，这个瓶颈也许并非最终的极限，而是某时期内无法预料的未来。就像天花板一样，唯有不断地去跳跃，去触摸，而超越的唯一途径，是找到合适的楼梯。不断地遇到天花板，甚至在遇到天花板之前就能找到楼梯，从而顺利地走到上一层，这是华为和中国大多数企业的差别所在。华为的发展经历过两次这样的极限。1998年前后，华为经历了创业、高速模仿式发展，用疯狂的人才掠夺和人海战术抢占了足够的市场份额，成为了一家拥有数万员工的企业，如何管理，如何再度凝聚因人员快速扩充而被迅速稀释的企业文化，成了掌门人任正非头疼的事情。突破这次极限的途径，就是名闻遐迩的《华为基本法》。华为的第二极限出现在2008年前后，华为继续“野蛮式增长”，但却发现收入和利润及其不协调，高额的销售收入与换来的利润不对等。为了明白钱是怎么赚回来的，一共花费了多少成本，华为在已经完成IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)的基础上，启动了IFS(集成财务转型)项目，试图再次突破自身的瓶颈。

华为价值分配理念及工资制度

华为《基本法》：价值分配理念及工资制度【导读】《华为基本法》重新受到重视，和小米给中国营销带来的冲击一样。都是关乎企业转型的重大命题。原因是很多中国企业的成长都到了一个坎上，这使得中国企业同时面临转型与过坎爬坡双重课题。《管理智慧》近期发出的《包政：解读<华为基本法>，让管理着树立权威》，再次受到关注，读者会知道这里的“权威”其实是从个人自身权威到组织赋予权威的跨越。这正是华为后来接受IBM、HAY管理咨询走线国际化的伏笔。但是，为何当年任正非会说《华为基本法》完成之时，也是《华为基本法》作废之时呢?华为人是如何如何解读自己的《基本法》的呢? 《管理智慧》将满足读者强烈需求，切准企业成长的痛点，组织专家全方位系列解读。敬请关注。【正文】华为《基本法》：在研究华为历史数据的时候，我们会注意到华为历史上有着关键的5年——1995年至2000年前后。在这5年中，华为将自己以往的经验教训悉心总结，并在吸收业界最佳思想和方法的基础上进一步提升，制定出《华为公司基本法》，以引导公司继续前进。关于价值分配问题价值链上的价值分配人们经常用做馅饼来比喻公司事业的发展。如果说价值创造解决的是做馅饼的原料和如何将馅饼做大的问题，价值评价解决的是馅饼的切法问题，那么价值分配解决的就是切好的馅饼如何分配出去的问题。在华为公司的价值链上，价值分配体系处于一个非常重要的地位。这个问题解决不好，必然导致价值链的脱节，使价值创造理念和价值分配体系无法实现，激励机制、导向和牵引作用也无从谈起，反而会带来各种矛盾，把公司带入灾难性的境地。在企业中，各种矛盾与冲突说到底是由利益关系引发的。可以说，由价值创造到价值评价，基本上不涉及利害关系；而到价值分配阶段，利害关系则较为明显。价值分配体系所要解决的问题包括两个层面：

对华为基本法的思考

华为、通向未来之门对华为基本法的思考标题给本文下了一个结论，为什么会这样说呢？我个人曾经出来创业过，当时对公司未来，公司制度，等等状况有各种设想。也跟人合作，但苦于无法找到和组建志同道合的团队，我失败了。多年以后，当我无意中了解到华为公司之后我非常震惊，原来我理想中的未来公司，在20年前就已经有了，而且比我设想的要完善，要进步、要成功的多。于是我陷入了沉思。有人认为，《华为基本法》是华为的宪法，但是个人觉得华为基本法跟宪法对比还是有非常大的差距的，网友总结了一段话说明了华为基本法与宪法的三个主要不同点，个人深以为然： 1.立法的出发点不同：宪法是国家的根本大法，宪法精神的内核是法制、民主、自由，虽然很多国家都有宪法，但凡是从根本没有体现法制、民主、自由的宪法，只能算等级高点的律令，和《大清律令》没有本质上的区别；华为基本法是企业的基本规章，而企业从根本上追求是效率，与国家追求的法制、民主、自由有着根本的价值取向的不同。 2.所有维保的权益对向不同：宪法维护是公民的权益，而公民这一概念具有最大的广泛性，只要具有国籍就可，就算是罪犯也有享有宪法的赋予的权利及义务；而华为基本法更多是维保华为这个集体的利益，更多的倾向于以奋斗者为本的华为管理人员的利益。 3.对权利的态度也是不同：宪法更多的是根据法律的要求，对国家权利进行限制，需进行依法行权；华为基本法更多是为保障企业持续、健康的发展，如何有效的行使权利。华为基本法是一部公司管理运营法，具有统一思想，持续发展的公司法规，它可以适用于大多数集团公司。它可以从根本上保持一个公司良好的可持续发展战略。但说华为基本法是华为的宪法，还是过于夸大了目前的华为基本法，它仅仅是一部公司管理法。离宪法有很大差距，离通往未来之门还有更大差距。不过，它告诉我们，在一个公司的内部，可以形成一个法律，一部具有对公司性质，公司管理的决定意义的法律，这是一部集体主义法律，如果这部法律具有了严格意义上的法律约束力，它就是一部宪法。华为基本法的出现告诉我们，法律可以存在某一个公司内部，那么它能不能同时也可以任何地方，通常这个地方，有规章制度，但规章制度只对基层有效，对管理层无效，他只是对员工的管理，无法对上层管理，而现在它以法律的形式出现，法律是所有人员都需要遵守的，包括管理层。

华为如何用人

华为如何用人？时光倒流至1999年，华为总裁任正非1999年与新员工的一段调侃式对话，至今仍耐人寻味。新员工：“我是刚毕业的，我感觉很多优秀的人才都出国了，你怎么看待这件事？” 任正非：“华为公司都是三流人才，我是四流人才。一流人才出国，二流人才进政府机关、跨国企业，三流、四流的人才进华为。只要三流人才团结合作，就会胜过一流人才，不是说三个臭皮匠顶一个诸葛亮吗？” 10年后的今天，这场“三流人才”与“一流人才”的战争，以令人惊诧的战果印证了任正非当年的预见——占据人才优势的欧美厂商，如北电、诺基亚－西门子、阿尔卡特－朗讯、摩托罗拉，纷纷陷入或破产或巨亏的颓势之中；相比而言，处于人才劣势的中国公司华为，继2008年取得42.7％的逆市增长并稳稳进入全球系统设备“前三”之列后，其在金融危机的余波中，今年预计仍能保持30％的业绩提升。与此同时，华为也以其20年的实践，打破了“谁是优秀人才”的狭隘界限。一方面，曾经以“三流人才”自居的华为，已事实上成为华南乃至中国企业的黄埔军校，围绕着华为总部所在地深圳而生的一批新生代的优秀民营企业——腾讯、迈瑞医疗、深圳宇通等公司，正在受惠于华为培养的人才，在这些公司的研发或营销团队中，“华为军团”甚至时常达到近1/3规模。腾讯一位高管人士曾对本报说，“难以想象，如果没有华为，深圳难以造就今天的腾讯。” 另一方面，华为也开始从母体之外引入国际的血液。今年7月14日，前北电高管、负责北电EMEA(欧洲、中东和非洲地区)业务的总裁蒂姆·霍金斯(Tim Watkins)出任华为西欧副总裁，负责华为在西欧地区的销售和市场。公开资料显示，他已是华为近期引入的第二位北电高管。此前原北电的WiMAX网络和系统产品线主管查理·马丁(Charlie Martin)已经接受华为邀请，出任华为北美区CTO。华为以何种“育人”以及“驭人”之术将一支数万人的本土军团打造成一支能征善战的国际之师？在全球金融危机背景下，她会加入“人才抄底”的大军吗？她又如何控制自己融入全球化浪潮的节奏？7月28日，面对外界的种种好奇，华为向本报回应了相关问题。 57%：海外员工本地化率

华为以奋斗者为本的多元激励机制分析解读

华为以奋斗者为本的多元激励机制分析解读华为几十年高速发展的一个根本原因是它奉行“奋斗者为本”的理念，建立了一套科学合理的多元化激励机制，采取物质激励与非物质激励并行的政策。不但吸引了大批国内最优秀的高校毕业生，而且使这些员工满怀激情地为企业工作，将个人的潜能充分发挥出来，为公司创造更多的价值。一、企业概况及发展战略华为创立于1987年，是全球领先的信息与通信基础设施和智能终端提供商，其产品主要涉及交换机、服务器、路由器、无线局域网等，同时为世界各地的通信运营商提供服务解决方案，如业务云化、建立云数据中心、构建企业物联网等服务。2018年2月26日，华为首次荣获“GSMA”移动产业杰出贡献奖，这是移动产业的最高荣誉，象征着华为已在行业内获得相当高的认可。华为能够取得的不凡成绩，很大程度上得益于实施的激励机制。公司在发展过程中逐步建立了一套独特的激励机制和企业文化，创造了中国民营科技企业令人叹服的发展神话。二、管理创新举措 - 1 -

1.建立“以奋斗者为本”的价值分配体系华为将员工分为3类：一是普通劳动者，二是一般奋斗者，三是卓有成效奋斗者。普通劳动者是职级12级以下的员工，包括文员、司机、前台接待员、操作生产工，以及未申请或放弃奋斗者资格的员工，华为只希望他们把公司赋予的职责做好即可。两类奋斗者要通过绩效评估来识别，绩效分为A、B+、B、C、D共5级，A和B+级属于高绩效员工，即卓有成效的奋斗者；B、C、D级就是一般奋斗者。华为在价值分配上向奋斗者倾斜。价值分配的核心组成是工资、奖金、股票、机会。普通劳动者的工资为平均水平或稍好，无奖金、股票、晋升机会。一般奋斗者的工资和奖金都是平均水平，只能享受对应自己配股饱和度的股票，晋升机会少。卓有成效奋斗者的工资和奖金远高于平均水平两三倍甚至更高，股票有更高的饱和度和配股速度，有晋升机会。 2.建立虚拟股票期权和TUP奖励期权的中长期激励机制华为成立30多年来，经历了多次员工股权激励改革。最初推行的是员工普遍持股制，这种制度增强了凝聚力，吸引和留住了优秀人才，员工与公司利益息息相关，员工 - 2 -

解读《华为基本法》

解读《华为基本法》日前公司组织学习《华为基本法》（下文简称《基本法》），我在参与讨论后发现，一部《基本法》把华为人的基本价值观展示出来，成为公司制定政策的纲领，以及人才思想的引导渠。它是企业文化的集中体现，更是一部公司宪章。要说华为公司的《基本法》为什么值得我们所有人学习和探讨？可以从《基本法》的开场白“公司的宗旨”找到答案: （追求）第一条我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。（员工）第二条认真负责和管理有效的员工是我们公司的最大的财富。尊重知识、尊重人格、尊重个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后了的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。（技术）第三条广泛吸收世界电子信．息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们的卓越技术和产品自立于世界通信列强之林。（精神）第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕

禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。（利益）第五条我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。（社会责任）第六条我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大的祖国繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。这开宗明义的第一章，不像有些喜欢“八股文”的公司那样，板着公式般的面孔说教，也不像被僵化的思想弄得只会喊团结奋斗口号的企业那样让人亢奋之后索然无味，全章中不仅高昂着理想主义，以民族精神作为核心价值观的基础，如“成为世界级领先企业”、“自立于世界通信列强之林”、“以产业报国、以科教兴国为己任”，字里行间还充满着人性和企业个性，如“决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”, “爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活”, “力图使顾客满意、员工满意和合作者满意”, “为自己和家人的幸福而不懈努力”―朴实的思想和文风，常常令人心头微微一颤―一反过去空话、大话、套话的习惯，大讲了人们存积在心头因顾虑万千而未发的实话―从员工的心智健康成长出发，不是无视个人的利益而是把其合理化，同时并不放弃企业的基本原则。在《基本法》中，不仅有“爱祖国、爱人民、爱企业、爱家庭”这样的豪言壮语加入人性化的语言，也有“资源是会枯

[绩效考核]华为“蓝血绩效文化(狼]”走向“千手观音文化”

（绩效考核)华为“蓝血绩效文化(狼)”走向“千手观音文化”

华为：“蓝血绩效文化(狼)”走向“千手观音文化” 华为是壹本让人想读但又读不透的书。这缘于华为于短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，但由于其长期以来的低调，使华为的成功之道披上了壹层神秘的面纱。人们难究其理，只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴，于是，《华为基本法》似乎成了华为的壹个象征及引领其成功的圣经。其实，《华为基本法》是壹个历史产物，她只是华为于十年以前，为了适应运营环境，为了解决高速成长过程中所面临的问题，做出的壹个基于未来发展的运营假设系统。《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。即便如此，《华为基本法》的作用仍是不可替代的。《华为基本法》能够说引领了华为十年的高速成长，保证了华为于战略上的专注和执着。而更需要提及的是，《华为基本法》的起草过程比其本身更为重要。因为正是通过这个过程，任正非本人实现了自我超越，完成了对企业未来发展的系统思考，同时通过这壹个过程使得高层管理团队达成了共识，形

成了统壹的意志。当下华为高层的运营管理团队(EMT)成员均是当年《华为基本法》形成过程的主要参和者。管理就是实践。《华为基本法》走到今天之所以要嬗变、要自我超越，也是壹个必然的选择。实践已经走到了《华为基本法》的前面，华为的内外运营环境已经发生了巨变，正如德鲁克曾经提到的：“所有企业均有其对市场、顾客、竞争等的假设命题，那么于成功以后，组织的内外环境已经发生了变化，而组织如果不能够及时调整这些假设，就有可能陷入成功的陷阱。” 当下《华为基本法》的很多假设条件已经发生了变化，重新审视《华为基本法》的历史地位和现实局限性，能使企业始终保持对内外环境的警觉，从而使企业有机会对这些“绝对真理”进行必要的反思和修正，以重构未来运营管理赖以运行的假设系统。所以，近壹年来华为所提出的许多价值主张(使命、愿景和战略)虽然于表述方式上和《华为基本法》已经大相径庭，但决不是对《华为基本法》的抛弃，而是扬弃。我们不能从教条的观点去理解“基本法”这几个字，任正非曾说过：“当外部环境发生变化的时候，当新的机遇来临的时候，谁固守《基本法》的教条，谁就是傻瓜。” 内外环境变化驱动华为重新选择

华为基本法大纲

华为基本法大纲第一章公司的宗旨一、核心价值观（追求）（员工）（技术）（精神）（利益）（文化）（社会责任）二、基本目标（质量）（人力资本）（核心技术）（利润）三、公司的成长（成长领域）（成长的牵引）（成长速度）（成长管理）四、价值的分配（价值创造）（知识资本化）（价值分配形式）（价值分配原则）（价值分配的合理性）第二章基本经营政策一、经营重心（经营方向）（经营模式）（资源配置）（战略联盟）（服务网络）二、研究与开发（研究开发政策）（研究开发系统）（中间试验）

三、市场营销（市场地位）（市场拓展）（营销网络）（营销队伍建设）（资源共享）四、生产方式（生产战略）（生产布局）五、理财与投资（筹资战略）（投资战略）（资本经营）第三章基本组织政策一、基本原则（组织建立的方针）（组织结构的建立原则）（职务的设立原则） (管理者的职责）（组织的扩张）二、组织结构（基本组织结构）（主体结构）（事业部）（地区公司）（矩阵结构的演进）（求助网络）（组织的层次）三、高层管理组织（高层管理组织）（高层管理职责）（决策制度）（高层管理者行为准则）第四章基本人力资源政策一、人力资源管理准则（基本目的）（基本准则）（公正）（公平）（公开）（人力资源管理体制）

（内部劳动力市场）（人力资源管理责任者）二、员工的义务和权利（员工的义务）（员工的权利）第五章基本控制政策一、管理控制方针（方针）（目标）（原则）（持续改进）二、质量管理和质量保证体系 (质量形成）（质量目标）三、全面预算控制（性质与任务）（管理职责）四、成本控制（控制重点）（控制机制）五、业务流程重整（指导思想）（流程管理）（管理信息系统）六、项目管理（必然性）（管理重点）七、审计制度（职能）（体系）（权限）八、事业部的控制（方针）（绩效考核）（自主权）（控制与审计）

企业文化宗旨体系的作用

企业文化宗旨体系的作用 1、语言媒介作用：陈述完备的宗旨体系可以为企业内部管理人员与雇员之间提供共同沟通的语言。由于企业内老板与员工的实际生活经历的不同，导致个人见识的巨大差别，对于企业诸多问题的思考随之也大相庭径，同一个企业内出现鸟在天上飞，猪在地下走的现象，领导讲的是鸟语，下属听不懂，下属讲的是猪语，领导听不懂，鸟语与猪语无法沟通。如果没有一套正规的关于企业基本问题的系统表述，上下之间的沟通便可能因此被阻隔，而企业文化宗旨体系正是起到上下沟通的桥梁作用。宗旨体系对于企业内部沟通的作用有两个方面：企业文化宗旨体系的起草过程本身就是一个上下坦诚交流、达成彼此心里默契的过程，起草过程本身便是一个企业上下就企业重大问题充分交流的契机，没有这种东西的起草，企业领导和下属之间在企业里面基本上没有这种全面交流的机会，而有了这种机会，企业领导和员工便有可能在就这些问题的讨论中发育出共同的语言；而且宗旨体系一旦起草完成企业内部关于基本问题的认识便有了一个共同的基础，对一些问题的描述便有了相互之间都能够听得懂得语言。 2、外树形象：陈述完备的宗旨体系是企业对外宣传自身最好的文案材料。现在很多企业都很注重自身形象的宣传，各大媒体几乎到处是企业所做的广告，想方设法引人耳目，抢人眼球，可为个个苦心孤诣，但仔细研究很多企业的传播内容，却存在着极大的缺憾：要么传播内容前后不一，不连贯，给人的印象有差异，不深刻，今天这样说，明天那样说，如果有意的观众或听众仔细一推敲，便很容易发现不一致，这种不一致必然导致受众的不信任，不信任便是无效传播，甚至是副面传播，对企业有害而无益。公司精神――－一个对公司的连续性阐述国际市场上的竞争已不再是产品的竞争而转而成为理念和观念的竞争。能够在市场中取胜并赢得市场的企业，必定是那些能够把握最有利的市场地位的企业。在这样的背景下，品牌极其价值的作用显得至关重要，并成为公司成败的关键。企业还必须能够宣传自己――无论从外部还是内部，因为企业已不再能够通过他们生产的产品得以准确反映，消费者所购买的已不仅仅是其产品，还包括其所代表的一切。因此，企业必须能够以彼此关联且相互一致的方式描述自己。在很多情况下，企业的形象通过其经营者得以反映，经营者的个人魅力越突出，企业所展示给世界的就越能够代表这种个人影响的穿透性，他们是公司精神的神圣的天使，他们使公司精神的人性化内容更加丰富。而这种人性化的特征阐释越好，就越容易被整个公司所理解和接受――并很好的实施和推行它。他对一个公司的阐释同样能够使市场评价变得更加容易，使企业能够准确的判断市场对其的喜好。协调一致性与整体贯穿性在心里学的研究及发展历史中，Alfred Adler可算是一个先锋。他在对人性的研究中指出，人的性格或个性是有三个相互影响有共同作用的要素组成的：他人眼中的你自己；

深度解析华为合伙人制度

深度解析华为合伙人制度迄今为止，员工持股制度已在华为推行达13年，伴随着华为成为国际性的公司，而成为全世界关注的话题。制度数次调整华为的员工持股制度历经了数次调整。1990年，处在创业期的华为第一次提出内部融。迄今为止，员工持股制度已在华为推行达13年，伴随着华为成为国际性的公司，而成为全世界关注的话题。下面为大家精心的深度解析华为合伙人制度,欢迎大家阅读哦，希望对你们有帮助~ 制度数次调整华为的员工持股制度历经了数次调整。 1990年，处在创业期的华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。主要的策略是按照工作的级别、绩效、可持续贡献等给予内部员工股票，员工以工资、年底奖金出资购买股份，资金不够的，公司协助贷款，员工享受分红权，但不享受公司法中股东所享有的其他权利;员工所持股份在退出公司时价格是按照购股之初的原始价格回购，员工也不享有股东对股票的溢价权。 xx年后，华为公司实行了相应的员工持股改革：新员工不再派发长期不变1元1股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股，即所谓的“虚拟受限股”(下称“虚拟股”)。虚拟股由华为工会负责发放，每年华为会根据员工的工作水平和对公司的贡献，决定其获得的股份数。员工按照公司当年净资产价格购买虚拟股。拥有虚拟股的员工，主要的收益变化是除了可以获得一定比例的分红，还可以获得虚拟股对应的公司净资产增值部分。

xx年，华为再次调整了虚拟股制度，实行饱和配股制，即规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定也让手中持股数量巨大的华为老员工们配股受到了限制，给新员工的持股留下了空间。经过调整后的虚拟股制度一直沿用至今。理念：《华为基本法》华为对基数庞大的持股计划，除了有限地公布一些程序上的内容，对持股计划中所涉及的资金流动、相关分配的算法则一直保持缄默。一名接近华为的人士告诉《好公司》，答案都在《华为基本法》里，该人士提醒记者，尽管该文件年代久远，但包括任正非在内的华为各高层关于员工持股的言辞以及员工持股计划相关策略调整，都未曾背离过《华为基本法》，只是针对《华为基本法》其中的论述进行更为细节的功能性运用和衍生。 1998年正式出台的《华为基本法》之于华为是一份纲领性和制度性的文件，是华为价值观的总结，代表着任正非本人的管理思想。多年来，内容部分曾做过修订，但关于涉及员工持股的价值分配章节的内容，一字未动过。在《华为基本法》第一章第四部分第十七条中，可以找到华为关于员工持股的纲领性的陈述：我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。

“华为女皇”孙亚芳公认最好的一篇文章：以色列崛起之谜

“华为女皇”孙亚芳公认最好的一篇文章：以色列崛起之谜文/ 孙亚芳华为原董事长，本文系《华为基本法》出台期间的辅导报告，华夏基石e洞察曾于2015年11月 16日首发公司号召向美国学习技术，他们先进而不保守，富裕而不惰怠；向日本人学习管理，他们执着认真，任何一件小事，都分解成很多作业程序，开始做时，拟定者都很繁琐，而后来人引用就十分便当，大大降低了管理成本；向德国人学习一丝不苟的实干精神，他们的踏实认真，才使“奔驰”、“西门子”……成为世界名牌产品。孙亚芳的文章向我们提出了什么？就是学习以色列人民自强不息的奋斗精神，高度的民族与群体的团结精神。我们还要向韩国人民学习爱国主义精神。自强不息永远是一个企业不断走向希望的精神支柱，但精神需要物质来支持与巩固。这就是公司的基本法要解决的问题。我们也可以把这篇文章看成基本法的辅导报告之一。虽然文章没有写我们的公司怎么办，没有谈到通信，但当华为人能兼容世界最优秀民族的优良特性时，还有什么人间奇迹创造不出来。我们用这么高的成本吸收了这么多的高素质人才，在经济学上讲是不合适的，但是在政治上讲是合算的。只有这样才能率先在中国建立一个兼容百家的群体。这篇文章写清了一个多么好的榜样。希望大家认真读读。——任正非

我曾经听过许许多多关于以色列的传说，她在我脑海中始终是一个神秘的国度，让人难以琢磨。同时又充满了不可抗拒的吸引力，令人关注。由于近些年来国际大大小小的新闻媒体的报道，以色列留给我最深的印象还是一个不得安宁、充满战火的是非之地。今年2月16日至21日，我们随代表团访问了以色列，重点是访问以色列的一些高科技企业，开展与他们的技术合作与市场合作。短短四天的访问与交流，可以说是走马观花、浮光掠影，却感慨颇多，给我一个重新认识她的机会。1.神秘的矛盾之邦以色列是一个颇具魅力、充满生机的国家，她有令世人震惊的人类之谜，她是世界上最具有特色的国土之一。这些特色都是以矛盾的方式在体现着。她是一个小小的世界，自然资源贫瘠，但国家又十分富有：以色列位于中东之角，是亚、非、欧三大洲的结合处，人口500多万，以犹太人为主，国土面积7，878平方英里，相当于我国的一个中小城市，一个建造在沙漠和戈壁之上的袖珍之国。她是一个古老而又十分年轻的国度，有着悠久却曾被割裂的历史：她同中国一样古老，有着五千年的历史，但却曾中断了整整二十个世纪，被世界所遗忘，直到1984年才重新建国。她是一个多民族、多国藉、多文化组成的国家：在这片狭小的土地上，100多个不同的民族的人生活在一起，这些居民