市场导向、顾客导向、竞争导向讲课讲稿
比较市场导向、顾客导向、竞争导向三个阶段营销理论
的异同点及特点
相同点：市场导向阶段理论是以生产者导向的集中反映，它以隐含的观点将厂商利润凌驾于满足顾客需求之上，脱离了顾客利益来开展营销活动。以市场导向阶段为基本框架的传统营销是一种由内向外的推动式营销，它宣传的是“消费者请注意”。
顾客导向阶段理论是以市场需求为导向，它宣传的是“请注意消费者”，一切活动都是以满足顾客需要为出发点。营销模式也从由内向外的推动型转为由外向内的拉动型，从而完成消费者由“营销终点”向“营销起点”的转化，使消费者得到了他在市场中应有的地位。企业通过重视消费者需求和以之为起点的市场营销活动，使市场的不确定因素减少，生产者也更容易掌握市场对产品的实际需求。
竞争导向阶段营销理论同样重视消费者的需求，但它更
多地强调以竞争为导向，要求企业在不断成熟的市场环境和日趋激烈的行业竞争中，冷静地分析企业自身在竞争中的优、劣势并采取相应的策略。它通过实行供应链管理的营销模式，
特点：市场导向阶段：“一对多”单向沟通；顾客导向阶段：“一对一”双向沟通；竞争导向阶段：“一对一”双向或多向沟通与合作
当然，市场导向阶段、顾客导向阶段、竞争导向阶段三者之间不是取代关系而是不断完善和发展的关系。由于现代企业层次不同，情况千差万别，营销者不可能把三者割裂开来甚至对立起来看待。在实际应用中，企业应根据自身所处的行业、产品的特性、企业所面对的消费者以及企业的营销任务，灵活地选择营销理论及其组合。
内部客户满意度调查问卷(doc11页)
内部客户满意度调查问卷 <部门经理用> 各位同志： 大家好！ 为了更好地实现集团公司总部的绩效管理的工作，促进集团公司总部职能管理部门的工作质 量的提高，人力资源部需要对职能管理部门进行客户满意度调查。 填写问卷大概需要占用您20分钟，您所提供的信息对我们、对公司非常有价值！ 您的答案人力资源部将给予严格XX，每一个环节都有严格的XX控制！ 期望您积极参与、客观评价，支持我们的工作。 一、行政后勤部 1.总体上，您对行政后勤部新财年的工作是否满意？ 1 2 3 4 5 2.您如何评价行政后勤部在新财年的工作表现？ （1）有进步（2）无变化（3）有退步 3.具体有哪些变化？ 4.下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价 （1）部门创新意 1 2 3 4 5 （2）问题解决 1 2 3 4 5 识 1 2 3 4 5 （4）工作效率 1 2 3 4 5 （3）工作流程有 序 1 2 3 4 5 （6）实现承诺 1 2 3 4 5 （5）持续改进服 务 （7）客户界面 1 2 3 4 5 5.您对行政后勤部的以下具体业务的满意情况如何？ 1 2 3 4 5 （1）在制度建设和管理政策制订上 1 2 3 4 5 （2）公司物业环境的规模和建设 1 2 3 4 5 6.在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改 进。
7.下季度，行政后勤部应重点加强哪些薄弱环节的工作？ 二、财务部 1.总体上，您对财务部新财年的工作是否满意？ 1 2 3 4 5 2.您如何评价财务部在新财年的工作表现？ （1）有进步（2）无变化（3）有退步 3.具体有哪些变化？ 4.下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价 （1）部门创新意识 1 2 3 4 5 （2）问题解决 1 2 3 4 5 （3）工作流程有序 1 2 3 4 5 （4）工作效率 1 2 3 4 5 （5）持续改进服务 1 2 3 4 5 （6）实现承诺 1 2 3 4 5 （7）客户界面 1 2 3 4 5 5.您对财务部的以下具体业务的满意情况如何？ （1）在制度建设和管理政策制订上 1 2 3 4 5 （2）对各部门和下属企业的业务指导和支持 1 2 3 4 5 6.对财务报表工作的满意度 1 2 3 4 5 在哪些方面存在不足： （1）提供及时性（2）数据准确性（3）数据全面性 （4）其他 7.对公司经营分析工作的满意度 1 2 3 4 5 在哪些方面存在不足： （1）报告及时性（2）数据准确性（3）内容适用性 （4）分析深入（5）熟悉业务
倡导内部客户服务理念建立内部客户链
倡导“内部客户”服务理念，建立“内部客户链” 谈到客户，人们自然会想到是为之提供产品或服务的企业和消费者。事实上，在客户关系管理中，客户的准确定义是“任何接受或可能接受商品或服务的对象”。这个“任何”就表明，客户是不受身份限制的。其实，除了供应链下游的企业和消费者，在企业内部的各部门，各职级、职能、工序和流程之间也同样存在着一种提供产品和服务的关系。这就是说，内部员工也是客户，即内部客户。 在过去，人们认可的是下属为上司服务的传统的金字塔结构。近年来，又产生了与之相反的倒金字塔结构。即以“顾客满意”为最高价值导向，以“服务”为链接方式，一线员工为客户服务，中层管理者为一线员工服务，高层管理者为中层管理者服务。只有内部客户满意了，才能更好地去为外部客户服务。所以有人甚至宣称内部客户服务先于外部客户服务。 什么是“内部客户服务”，所谓内部客户指组织内部的员工，也可以是一个单位或组织，它内部的人员、过程和产品都是内部的顾客。内部客户服务的特点是规范有序的、相互的、自觉的。内部客户按照相互关系的不同，分为四类： 1、职级客户：由组织内部的职务和权利演变而来的客户关系，如公司内上下级之间就是一种职级客户关系；它又可以分为两种类型：一是条件客户，即上级为了使下级完成任务或企业的使命，必须努力为他们创造机会、提供保证条件和服务与支持。另一种类型是任务客户，与条件客户相反，它是上下级间由于任务关系所形成的客户关系。简单地说就是：下级是上级的条件客户，上级是下级的任务客户。 2、职能客户：职能部门之间存在相互提供服务的关系，构成客户关系； 3、工序客户：在工作或作业中存在着产品加工或服务的提供与被提供关系，构成工序客户。 4、流程顾客：在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或服务的客户关系，而接受产品或服务的一方，就是流程客户。 一、内部客户是相互的，因而服务也是相互的 习惯上将生产部门理解为是采购部门的顾客，生产、销售等部门是人力行政管理部门的客户，上级是下级的客户，这种理解带有一定的片面性。内部客户是相互的，彼此互为自己的客户，也是互为自己的供方。就职级客户而言，上级将工作任务交给下级，下级完成工作应让上级满意，这时上级就是下级的客户，上级是下级的供方。但同时，为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户，下级就是上级的供方。职能客户和工序顾客也是如此，由于双方在不同的职能或工序中，其顾客位置可能互换。由于内部客户关系的相互性，形成服务的相互性。 二﹑可以通过质量管理体系，使内部客户服务规范有序 公司可以通过质量管理体系对文件控制、记录控制、管理评审、人力资源控制、生产设备管理、与顾客有关的过程控制、新产品设计和开发控制、生产过程控制、监视和测量装置控制等过程的目的、范围、职责、工作程序以及相关记录进行规范，明确各部门的工作职责，各部门在此基础上对各岗位的工作职责进行细化，使内部客户明白应该做什么、怎么做、什么样的工作成果是符合要求的。若每位员工都能按照质量管理体系的标准执行，不仅能减少工作失误，提高自己所服务的内部客户的满意度，而且能够使员工在工作中不断提升自己工作能力，进而激发工作积极性。 要做一个强大而有生命力的企业必须要有自己的“心智模式”，而且要对这种“心智模式”适时进行调整，并且在不可预见性的市场环境中不断自我修正。必须最大化地释放出员工的主观能动性，强调团队如何卓有成效地工作、解决问题、记录和改进流程以及如何实现自我管理。要求在信息充分共享的平台上，依靠团队共识和合作来制定各种改进式的决策。这就必须建立内部客户链。 每一个部门和员工首先要思考的问题是“谁是我的客户？我在为谁创造价值？客户需要从我这个流程获得什么？如何让他满意？”。将“顾客至上”的服务理念运用到组织内部，跳出上下级垂直管理的传统管理思维，学习跨部门的系统思考，透过反思对话和改善自身的流程质量，让团队合作可以黏合得更紧。 所有的工作都应具有能满足最终客户需求的价值，规定每个员工都要找到自己的客户，如果没有找到客户，岗位就没有存在的必要。通过“客户链、价值链”来评价所有部门、车间和员工的工作绩效，按照这一原则，从公司业务的源头到最终用户，构成一条内部“客户链”，每一个部门、每一位员工，都必须在这条链上找到自己的位置。在这条链上，每一个环节都是上一环节的直接用户，每个环节的工作都是为了使自己的直接客户满意，公司所有的工作，都应该使在这一客户链上传递的产品和服务，按照最终客户的期望不断增值，并将价值传递给最终客户，从而确保公司的最终客户满意。 三﹑互相补位的系统思维 “内部客户链”的本质就是将部门与部门、员工与员工之间的合作关系定义为一种内部的利益共同体。利益共同体意味着责任共担、利益共享，这就要求每个部门和员工要有跨部门合作的系统思维。譬如，品保部不能只对自己负责，公司要求品保部从前期开发时就介入，一直到技术开发、制造和采购的整个流程，同时也要分析售后服务、市场反馈，将质量管理渗透到组织的各个环节。同样也要求财务部门将成本管理延伸到产品采购和供应商的遴选环节中去。把各个部门的财务预算公开，让每个部门都能互相看到部门成本，倡导在组织内部人人都是经营者的理念。 四﹑自主决策和自我成长 在生产环节应倡导质量“三不主义”原则，即“不接受、不制造、不传递缺陷”。工人有权力拒收有问题的产品，而没权把工作中的缺陷传递到下道工序。生产线上应制定相关的质量互投制度，一旦员工发现产品质量问题，应立即让生产线暂停下来，车间主任或班组长立即第一时间赶到现场解决问题。“质量是制造出来的。我们不会因为质量问题惩罚员工，工作是可以改进的，但绝不允许隐瞒、传递质量问题。”品质管理的责任就这样被授权给了员工，让他们感觉到了责任，也感觉到了权力，这样每一个员工都知道自己的行为都有影响力，而不是一台只会干活的机器。他们一旦感觉到了工作的尊重和价值，自我的积极性和能动性就迅速显现出来。 由于工人是产品质量的直接制造者，应重视对他们质量意识与技能的培训。每个新员工至少要经过2周的入门培训，对公司宗旨、产品制造质量、TOC 等理念有一个全面、深入的了解。而工人则要在不同岗位上进行生产技能、产品质量要求、安全生产理念等一系列的培训，达到上岗生产标准方可允许上岗
公司企业文化阐述-结果导向
工作行为规范系列 公司企业文化阐述-结果 导向 （标准、完整、实用、可修改）
编号: FS-QG-36656公司企业文化阐述■结果导向 Corporate Culture Expla natio n-Results Orien tati on 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 公司企业文化阐述：结果导向 （一）什么是结果导向 结果是可以满足客户需求的一种价值，是客户愿意用钱交换的东西。清晰的结果有3个要素：有时间，有价值，可考核（量化）。我们工作不仅要做好结果，也要关注过程、状态和能力，同时将结果作为评判过程、能力态度的标准。 结果导向，是一种逆向思维方式，做任何事情都从目标 结果出发，根据目标结果的要求，规划实现目标结果的路径，明了实现目标结果的条件，并在实际工作中努力去发现、借助和创造实现目标结果的条件，按照路径一步步推进最终实现目标。是一种倒退法，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段。 （二）为什么要结果导向 1、公司靠结果生存，员工靠结果成长。企业的结果是靠 每个人提供的，无数个员工的结果构成了企业的结果。员工不提供结
果，企业就会死亡，员工也无法得到成长和发展的机会。市场是现实的，只有客户得到了满意的结果，他才会为我们付钱。 2、坚持结果导向的思维方式，能有效帮助我们开展好各 项工作，实现我们的愿景。凡事有目标，并清晰定义结果，敏锐发现机会和优势，客观分析威胁和劣势，选择策略，目标分解规划路径，设计和优化流程，制订纠偏保障措施，再决心坚定地按计划好的行动措施全力以赴推进。 （三）怎么样结果导向 1、绩效考核以工作结果为依据，凭数字说话。 2、实施目标管理，明确目标，清晰定义结果，目标分解到各时间段、各功能单元，至U个人，个人计划并承诺，再考 核。 3、公司战略和个人战略以要从成为什么样的愿景出发， 与现在比找差距，策划、流程设计、保障措施，实施中有阶段结果衡量和纠偏措施。 4、企业管理涉及到过程和结果两个概念，好结果需要好过程。我们的思维要从结果出发，规划过程和措施，用结果
三步建立以市场为导向的企业
如何建立真正以市场为导向的公司 易知行管理咨询有限公司—张向达 当一个国家或地区的商品从满足消费者对数量的要求转变为对质量的要求时，一个显著的角色变化就在企业和消费者之间发生了。在物质匮乏的时代，企业只要能生产出来满足消费者最基本需求的产品，就可能存活并发展，这一时期，企业基本上不会有现代意义上的市场营销概念，他们认为营销就是销售，而销售取决于工厂能生产什么。然而，在商品丰富，竞争激烈的时代，持这种观点的企业，大都会被边缘化甚至死掉。因为整个市场已经由企业说了算的卖方市场转变为由消费者说了算的买方市场。 近二十年，大批国内的企业都在这场角色转换过程中感受到了无比的痛楚。那些能存活下来的企业，一靠吃老本，二靠政府补贴，三靠转型。问题在于随着日趋激烈的竞争以及虽缓慢却一直在推进的国企改革，前两种方式都不可持续。真正能长久存活并发展的，只有第三种。 转型的形式比较多，在本文中，只讨论市场意识的转型，即如何从以产品和销售为导向转型为以市场为导向。 一个真正以市场为导向的公司，有三个特点。一要发展全公司对消费者的热情，二要围绕消费者细分市场而不是产品进行组织构建，三要通过定性和定量的科学方法来研究消费者。要做到这几点是很难的，因为不仅涉及到企业文化的塑造和科学的战略规划，还需要营销管理体系的完善和健全。这显然不是依靠总裁或董事长开大会演讲并鼓励每一位员工“为顾客着想”就能实现的，也不是僵硬的添设市场部就能实现的。要完成这样的转变，对于市场意识淡薄，管理体系不健全，企业文化低劣的许多中国企业来说，还有很长的路要走。 建立以市场为导向的公司，首先要从企业战略这个层面入手，要对未来的发展进行科学的规划和发展，基于自身内部资源和能力，结合外部市场需求、技术发展、竞争状况以及政策法规等条件，设计出合理的、明确的发展规划。举一个失败的案例，供参考。
客户满意度调查管理规定44757
客户满意度调查管理规定文件审阅表 修订或废除记录 内部资料，请勿外传
一、目的 为了及时、真实掌握客户使用公司产品的情况，全面了解客户的服务需求，使本公司提供的服务获得客户的认可、提升客户满意度，特制定本管理规定。 二、适用范围 本规定明确了客户满意度调查的方式、频次、对象及回访流程。 本规定适用于客服人员对客户进行满意度调查管理。 三、职责 满意度调查从目前已成交的客户开始，对目前在售的产品、使用环境、服务质量等多项内容进行回访。 由售后客服部负责满意度的调查和汇总工作；收集顾客对产品、服务质量等方面的意见和建议。对调查结果按发现的问题类型进行分类整理、统计、汇总和分析，最后报主管领导审阅，同时报各相关部门进行处理。 各相关部门应根据满意度调查结果，针对客户提出的意见和建议，制定相应的纠正和预防措施，组织实施，加以改进。如果确实是在解决能力之外的可报相关部门进行协商处理或对顾客进行解释，由部门领导负责检查和监督落实情况。 四、调查方式 采用电话调查方式，原则上必须用公司客服热线，以免造成客户对陌生电话号码的疑惑。 采用发放调查问卷方式，由售后客服部将调查计划及调查问卷传送至销售部，由销售部通过相应方式传送至客户填写，填写完毕后由销售部收回交售后客服部汇总、分析。调查问卷回收率应不低于70%。 五、调查频次 产品送货满一个月，对客户进行第一次回访。 产品送货满三个月，对客户进行第二次回访。 保修期满一年，对客户进行第三次回访。 六、调查对象 准客户，尤其是使用人，了解对其产品及服务是否满意。
七、行为规范 客服人员在回访过程中需使用规范用语，语言组织应流畅，语音甜美，语速适中。 在回访中，耐心对待情绪激动的顾客，不允许与顾客发生争执，不允许责怪顾客。 在回访中，要认真处理顾客的投诉、不满、疑惑等，应诚实、可信，并且对公司负责，对客户负责。 八、调查回访流程 1.制订调查计划 客服人员根据客户资料制订《客户满意度调查计划》，包括客户满意度调查的大概时间、回访目的、回访内容等。应根据公司业务情况结合客户特点选择适合的回访方式。 2.准备回访资料 客服人员根据《客户满意度调查计划》准备客户满意度调查的相关资料。 客服人员必须详细了解客户信息包括客户基本情况(姓名、职务、联系方式等)、客户服务的相关记录（产品型号、数量、送货日期等）和客户特殊需求等，不得因对业务不熟悉在回访中造成客户的二次投诉。 3.实施调查回访 客服人员要热情、全面了解客户的需求和对服务的意见，回访过程中接收到的所有信息都要做好详细的登记，并认真填写《客户满意度调查记录表》。 回访中出现的质量或服务不满意事项，能及时解答的问题，要跟客户做好解答，不能解决的问题或技术建议及时以《客户信息反馈单》向相关部门反馈，交由相关部门解决；服务结束后，由相关部门将处理结果反馈至客服人员，由客服人员对顾客重新进行回访，调查顾客满意度。 回访中应详细了解产品的使用情况，了解顾客新的需求和建议，如了解到客户有再次购买的欲望，或者仍有购买力，因及时将信息反馈给相关销售负责人，以免造成客户流失。 4.整理汇总 客服人员应根据《客户满意度调查记录表》记录的回访过程和结果，按发现的问题类型进行分类整理、统计、汇总和评价形成《客户满意度调查报告》，上报至主管领导。
内部客户满意度考核办法
航空有限责任公司 部客户满意度考核办法 一、目的 为了提高公司对客户的服务质量，加强部门间的相互协作与支持，提高公司部客户满意度，体现“高效协作”的企业文化，落实各单位部客户满意度的考核，特制定本法。 二、指标定义 部客户满意度是指公司部客户对被评价部门，特别是各职能部门所提供服务的专业水平、工作效率、服务质量等方面的满意程度。 部客户是指公司各级机构及全体员工。 三、考核形式 部客户满意度考核采取问卷调查的形式进行。 四、考核周期 部客户满意度按月度、季度和年度考核。 五、问卷填写人及填写办法 部客户满意度由考核单位所有在职总经理、副总经理、经理、副经理共同代表考核单位对被考核部门的部客户满意度进行评价。 问卷填写人在填写问卷前有责任向其下属或同事征询对被考核单位在部客户服务满意度方面的意见，并如实填写，对被考核部门中某一考核指标若评级为D、E，须注明理由和事实依据。 六、被考核部门 根据各部门对公司其他部门提供服务职责的轻重程度确定该部门是否要考核部客户满意度指标及考核的权重。
选取作为部客户满意度指标的拟考核部门及其评价部门如下：
七、部客户满意度指标 按被考核部门对公司部提供服务的职能，分别给被考核部门设计若干个部客户满意度考核指标，各指标按相应标准设置A优秀、B良好、C称职、D基本称职、E不称职五个等级的满意度。 八、计分办法 各被考核部门部客户满意度总分及各被考核指标满分均为1000分，计分办法如下： 1、每问卷得分：等于各指标得分的加权平均分； 2、考核部门对被考核部门的评分：等于考核部门对该被考核部门填写的所有问卷得分的平均分； 3、被考核部门部客户满意度初始得分：等于各考核部门对该被考核部门评分的平均分； 4、最终体现在被考核部门绩效考核总成绩中的分值：等于初始得分乘以被考核部门部客户满意度指标的权重。 5、季度部客户满意度考核结果等于季度三个月的月度考核结果平均值，年度部客户满意度考核结果等于全年月度考核结果平均值。 九、各部门部客户满意度指标 （一）总裁办公室 1、外事证件办理的满意度（） A、主动、热情、周到提供服务，及时完成； B、热情、周到提供服务，及时完成； C、按要求提供服务，及时完成； D、未及时完成，或服务质量较差；
以顾客为导向的企业文化
河南省花城办公家具有限公司 以顾客为导向的企业文化暨核心价值观 河南省花城办公家具有限公司创建18年来，逐步建立了以顾客为导向的企业文化，始终以顾客为关注焦点，并提炼形成了企业核心价值观： 一、花城精神：“诚信、和谐、敬业、拼搏、创新、永续”；“谦逊诚信、团结和谐、爱岗敬业、奋勇拼搏、开拓创新、永续发展”是花城公司的精神信仰和企业价值观，是花城企业生存、发展的精神支柱。 二、“做人、做事、做生意”是花城企业的经理文化； 三、花城企业的经营宗旨：“以顾客为导向、管理为重心、质量为根本、创新为动力”，“以人为本，以标治厂，内抓管理，外塑形象”。 四、花城公司质量方针是：“一丝不苟葆质量，求真务实创名牌”；精工细做、不断改进、追求完美、力求实现。 五、花城公司的质量目标是：“产品质量零缺陷、开箱合格百分百”；顾客满意率95%，每年递增一个百分点。 花城公司员工坚信：产品就是人品，用户满意是最高质量标准；“1=100”，1%的质量问题，对消费者和公司产品的声誉就是100%的损失；高标准、精细化、零缺陷，有缺陷的产品就是废品。 花城公司在生产管理中坚持：质量控制不仅管结果，更要控制过程，从过程控制中保证对客户的最大承诺。生产中强力执行：“三检、五不、三不放”原则。
名牌-----先是用绝好的工艺质量做保证，继而再用完善的售前、售中、售后服务做支撑，最后从市场上反映出企业较高的诚信度及品牌的信用度！-----董事长:张会群 六、产品实现——过程控制 1、产品实现的策划 产品实现的策划由技术部主持，协调各部门进行。产品实现的策划应与质量管理体系其他过程的要求相一致，并确定以下方面的适当内容： A）产品的质量目标和要求； B）针对产品确定生产工艺流程，准备设计图纸、技术规范和关键工序的加工方案等技术支持性文件，确定所需原材料、配件的来源等资源需求； C）确定产品所要求的验证、确认、监视、检验和试验活动，以及产品接收准则； D）为实现过程及其产品满足顾客要求提供证据所需的记录。 2、与顾客有关的过程 1）、与产品有关的顾客要求的确定 A）顾客规定的要求，包括对交付及交付后活动的要求； B）顾客虽没有明示，但规定的用途或已知的预期用途所必需的要求； C）与产品有关的法律法规要求； D）其他附加条件。
市场导向理论的发展主要体现在市场导向定义(精)
市场导向理论的发展主要体现在市场导向定义 [摘要]市场导向理论自20世纪90年代以来，受到了理论界和实业界的广泛关注。市场导向理论的发展主要体现在市场导向定义、测量以及与企业绩效的关系等方面。分析和回顾市场导向理论的发展轨迹，结合当前营销观念的进一步发展，认识和把握市场导向理论未来的研究方向，具有重要的理论和实践意义。[关键词]市场导向；测量量表；企业绩效；营销新定义 市场导向理论发展于20世纪90年代初期，经过学者们十几年的努力，这一领域的研究已经涵盖了市场导向的定义、测量以及与企业绩效关系等多方面的内容。虽然如此，这一领域的研究仍然存在很多问题，如市场导向的界定与营销新观念的发展相脱节、缺乏适合中国环境的市场导向量表，以及对市场导向在企业的演进过程缺乏了解等。本文将从市场导向定义、测量以及市场导向与企业绩效的关系三个方面对市场导向理论的发展进行回顾，并就这一领域存在的问题提出未来的研究方向。一、市场导向概念界定虽然众多学者对于市场导向的定义没有达成共识，但是有很多经典文献都定义了市场导向，本文将其分为两个阶段：1、市场导向的早期定义(20世纪90年代以前) Hise指出采用市场营销观念，具有市场导向的企业会关注顾客、市场调研和产品开发；企业中营销部门在组织结构、地位以及战略方面都具有重要性。 McNamara提出一个公司要想采用市场导向必须在过程和结构的设计上提高顾客满意度以及长期利润。Lawton和Parasuramant给出了对市场导向进一步的定义，指出市场导向包括四个特征：(1)关注顾客；(2)协同市场营销；(3)市场营销部门对于整个公司战略的影响；(4)市场营销职能的专业性。Shapiro、Webster也分别提出了具有市场导向的组织应该具备的特征。然而这一时期的市场导向定义集中于概念性的探讨，强调企业对于市场营销观念的执行、企业对于顾客的关注以及市场营销部门对于整个组织的战略重要性。要想具体地测定和了解企业市场营销观念的执行情况以及市场导向与企业绩效的关系，市场导向的操作性定义仍需进一步地完善和发展。2、市场导向定义的发展(20世纪90年代以后) 20世纪90年代，Kohli和Jaworski与Narver和Slater分别从行为角度和组织文化角度给出了市场导向的操作化定义。具有可操作性的市场导向概念的界定为市场导向理论的进一步发展提供了基础。营销观念(marketing concept)是营销学科的基石，它是一种经营哲学，是一种观点的陈述。Kohli和Jaworski提出对于这种经营哲学的执行可以通过组织的活动和行为来反映，提出使用“市场导向”(Mar-ket Orientation)来表示对营销观念的执行，指出以市场为导向的组织其行为应与营销观念保持一致。Kohli和Jaworski通过文献回顾与深度访谈，将市场导向概念分为三个维度：顾客目前及未来需求的市场情报的产生；市场情报在组织中的传播；组织对市场情报的活动及反应。由于这一定义集中于具体的市场营销活动，更富有操作性，因此受到了广泛关注和引用，成为目前较权威的市场导向定义之一。Namer和Slater提出了一个略有不同的观点，他们的操作化定义中包括了竞争对手的信息和各职能间的协调。在Narver和Slater的定义中，他们提出以市场为导向的公司具有三个行为构成——顾客导向、竞争者导向、各职能间协调；两个决策标准——关注长期和关注利润。他们认为为使组织长期绩效最大，企业必须建立并维持与顾客间长期互利的关系。从竞争优势的观点来看，市场导向是达成这种关系最有效率与效果的组织文化。将各
内部顾客满意度调查表
XX有限公司（员工满意度）共4页第1页 姓名部门年龄职务/职能 一、您是何时在本公司工作？您的学历？ 二、请您回答以下的问题： 1．您是否会向您的家人朋友自豪地提及是在公司工作？（）A．一直都很自豪地提到 B．过去会主动说的，但现在不一定 C．无所谓，没有特别的感受 D．从来都不愿主动提出 2．您是否了解公司的经营方针、发展方向和重大措施？（）A．比较清楚，会主动关心 B．大概知道，主要通过有关部门的宣传得知 C．不太了解，不会主动关心 3．您认为公司推行企业形象导入和行为规范是否有必要？（）A．有利于塑造企业形象，提高产品质量，很有必要 B．想法不错，但推行起来有困难，因为： ①职工对其必要性缺乏认识 ②工作量太大 ③本部门主管领导不重视 ④缺乏有效的推行办法和有力的保证措施 C．这是形式主义，没有必要 4．您认为公司职工积极性发展如何？（）A．充分发挥 B．一般性发挥 C．不能发挥 5．您认为自己的积极性发挥如何？（）A．能发挥80% ~ 100% B．能发挥60% ~ 80% C．能发挥40% ~ 60% D．只能发挥20% ~ 40% E．能发挥20%以下
XX有限公司（员工满意度）共4页第2页 6．您认为目前公司最影响职工积极性发挥的因素有那些？（任选并按重要程度由主到次排序）（）A．经济效益 B．企业的发展前景 C．干部勤政廉洁情况 D．领导素质与管理水平 E．工作的稳定性 F．晋升机会 G．专业发展前途 H．岗位技能等级评定 I．人际关系 J．工资、奖金及各种津贴的分配制度 K．医疗、养老、劳保等福利 L．其它： 排序： 7．您认为自己能否胜任目前所担任的工作？（）A．能轻松应付，尚有余力 B．适宜，难度适中 C．感到力不从心，不适应岗位要求 8．是否有调动岗位的需要和要求？（）A．很想调动 是否想跨部门和专业？是（）否（）B．无所谓 C．不想调动 9．您的上级主管是否做到工作合理分配，人员合理调配？（）A．能科学合理地进行 B．能较好地进行 C．不能合理调配 10．您认为公司在为员工提供培训方面做的如何？（）A．很满意 B．比较满意 C．不满意
做好内部服务质量管理提升员工工作满意度
做好内部服务质量管理提升员工工作满意度 顾客是定义在提供与被提供意义上的，包含了外部顾客和内部顾客两部分。外部顾客即消费者对企业的重要性不言而喻，但内部顾客即企业员工对企业发展的重要作用还未得到足够重视。先介绍了内部服务质量与员工工作满意度之间的关系，然后提出了做好内部服务质量管理的对策。 标签： 内部服务质量；工作满意度 中图分类号：F24 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2011）16-0138-02 1 内部服务质量与工作满意度之间的关系 现代企业对外部顾客的关心可谓无微不至。从定制营销、关系营销、数据库营销、顾客满意度管理、客户关系管理等诸多营销理论中我们可以总结提炼出一种思想，那就是如何取悦于顾客。顾客之与企业的重要性是不言而喻的，没有外部顾客购买企业的产品和服务，企业无法生存。但是，顾客是定义在提供与被提供意义上的，包含了外部顾客和内部顾客两部分，这两类顾客的满意与否都会从不同角度上直接影响企业的利润，缺乏优质的员工这一内部顾客，企业也必将在竞争中被淘汰出局，员工作为内部顾客理应得到企业足够的重视。管理中无视内部员工满意这一重要指标，其后果就是企业不得不付出高昂的代价用以代偿其产生的巨大负面效应，美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”：“关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。”因为，只有满意的内部员工，才能带来满意的外部顾客。所以，管理者除了要把精力和时间放在市场上，还应对内部员工的需求给予足够的重视，这也是从源头解决顾客满意的问题。 1994年赫斯克特（Heskett）等人提出“服务利润链模型”（如图1所示），在这一模型中我们可以更为直观的看到内部员工与外部顾客之间的关系。服务利润链体现了服务营销的精神实质，阐述了公司、员工、顾客及利润四者之间的相互关系，并直接反映出内部服务质量与员工满意度之间存在内在的联系。服务利润链的内在逻辑是：组织获利能力的强弱主要是由顾客忠诚度决定的；顾客忠诚度是由顾客满意决定的；顾客满意是由顾客认为所获得的价值大小决定的；价值大小最终要由工作富有效率、对组织忠诚的员工来创造；而员工对组织的忠诚取决于其对公司是否满意；满意与否主要应视组织内部是否给予了高质量的内在服务。从服务利润链可以得知内部服务质量是整个链条的基石，企业获利能力与企业员工的满意度有着密切的联系，而员工满意度又与内部服务质量有着密切联系。 现在已经有很多学者意识到内部顾客即员工的重要性，并且着手研究内部顾客服务质量问题。内部服务质量和工作满意度成为近年来市场营销学、人力资源管理、组织行为学、心理学等领域的热点话题。许多学者和企业家都对它们进入了深刻的探讨，并得出了一些有意义的结论。20世纪80年代以来，“服务质量”问题受到市场营销学界的重视，开展了大量研究，取得了许多令人信服的成果，研究从早期的服务营销领域逐步扩展到服务作业、人力资源管理等相关领域，呈
建立战略导向的企业文化.
企业文化是战略制订和执行的微观环境。优秀的企业文化既有助于战略制订，还可以推动战略的有效执行。为了战略的成功实施，企业需要建立与之相适应的文化，更何况建设优秀的企业文化，本身也是战略的重要组成部分。一、战略与文化的关系80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯。迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦。肯尼迪，在《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书中提出，企业文化是全体员工共同遵守的行为规范，这种规范往往是自然约定俗成的，并有各种各样用来宣传、强化这些规范、价值观念的仪式和习俗。现在，企业文化一般定义为：企业在生产经营实践中，逐步形成的且为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。简言之，企业文化就是企业的共有价值观。战略和文化互有重叠，相互影响。一方面，文化决定战略。如上所述，文化是企业的共有价值观和与之相连的各种制度和行为方式，由此可知：文化决定了战略愿景可能选择的范围，战略只能在共有价值观内选择，超出这一范围就难以被企业认可；其次，文化还决定了战略执行可能采取措施的范围，也就是在行为规范之内选择措施；最后，文化所包涵的管理制度、组织体系等，还会影响战略执行的效率。另一方面，战略改变文化。实际上，战略在制订和执行中，必然涉及新的领域或新的执行方式，所有这些都可能逐渐改变企业文化。一般来说，与战略相比较，企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，有在企业发展过程中逐渐强化的趋势。当企业制定的新战略要求企业文化随之变化时，企业原有文化的变革往往非常缓慢，很难马上对新战略做出反应，原有文化很可能成为实施新战略的阻力。因此，在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调，是战略实施获得成功的重要保证。企业战略制订和执行者还应该认识到，企业文化的改变非常困难，而且耗时耗力。原有企业文化持续时间越长越成功，则越是难以改变；企业规模越大，内部组织越复杂，则文化的变革也就越困难。如制造型企业向服务型企业转变时，首先要解决的问题，就是如何改变众多管理人员的思维方式和行为方式，然后才是组织结构和制度体系等问题的相应调整。有人认为，既然文化具有延续性，是否可以通过引入大量新人来快速改变企业文化呢？事实上，这在操作上很难。一是
公司内部满意度调查表
公司内部满意度调查表 部门：被调查部门：采购科 请在对应的答案划“√”，选不满意的请加以文字说明，不适合项留空白 一、服务工作 1、原料到货是否满足生产计划 ○1非常满意（10分）○2满意（6分）○3不满意（0分） 2、供方服务是否满意（原料包装、送货人员的服务态度） ○1非常满意（10分）○2满意（6分）○3不满意（0分） 3、供应商的开发情况 ○1非常满意（10分）○2满意（6分）○3不满意（0分） 4、发票、报销单据是否及时提供 ○1及时（10分）○2一般（6分）○3不及时（0分） 5、采购成本的控制 ○1持续降低（10分）○2差不多（6分）○3持续升高（0分） 6、部门协同配合方面 ○1非常满意（10分）○2满意（6分）○3不满意（0分） 你对采购科在服务工作方面有哪些建议： 二、你对采购科工作的建议有：
公司内部满意度调查表 部门：被调查部门：仓储科请在对应的答案划“√”，选不满意的请加以文字说明，不适合项留空白 一、仓储服务工作 1、仓库物料是否定期盘点、盘点合格率方面 ○1非常满意（10分）○2满意（6分）○3不满意（0分） 2、物料摆放是否科学、合理，取出是否方面 ○1非常满意（10分）○2满意（6分）○3不满意（0分） 3、对不合格品管制是否满意 ○1非常满意（10分）○2满意（6分）○3不满意（0分） 4、对呆滞品管制是否满意 ○1非常满意（10分）○2满意（6分）○3不满意（0分） 5、原料、半成品、产品是否“先进先出”管理方面 ○1非常满意（10分）○2满意（6分）○3不满意（0分） 6、成本的控制（包括人工、原材料、水电） ○1持续降低（10分）○2差不多（6分）○3持续升高（0分） 6、部门协同配合方面 ○1非常满意（10分）○2满意（6分）○3不满意（0分）你对仓储科在服务工作方面有哪些建议： 二、安全、5S、环境工作 1、对仓储科的全年安全工作方面 ○1非常满意（10分）○2满意（6分）○3不满意（0） 2、现场全年5S工作 ○1非常满意（10分）○2有进步（6分）○3不满意（0）
什么是内部客户价值[1]
什么是内部客户价值？ ---孟志强 内部客户价值，就是将公司内部也看成是客户关系，为领导、同事、其他部门提供满意的价值。强调内部客户价值主要是解决内部推诿扯皮的问题。 我的客户讲了他们公司的一个事情，我们一起来听一听： 我公司市场部的产品销售政策发出去了，经过落实和确认，销售员们都异口同声说：“知道了，没问题！”。 但一执行起来，几乎每天，市场部都会接到很多销售员的电话，对相关政策进行咨询。回答大家的疑问本是部门职责，可是很多问题其实在销售政策中有非常清楚的解释和说明，市场部门的同事，每天耗费很多时间解释此类问题，但销售部门的同事却不理解，认为每次咨询，只需几分钟而已，比自己去看销售政策快多了，也不认为自己的行为会对别人的工作造成负担。 一人如此想、两人如此想，大家都走这样的“捷径”，失去了彼此的内部客户价值……。 我听完这个故事之后，我问市场部经理，是不是有这样的情况，有的销售员，经常会问相同的问题，今天问了这个问题，过了几天又问相同的问题？他说，对呀，一点都不错。我说，你知道为什么会这样吗？他说，我们好像成了他们的“114”，他们想知道什么，只要开口问，我们就会自动解答，他们省得动脑子或动手了。我说，这就是典型的没有客户价值，造成了团队执行力不强的原因。 这类事情在企业中很多，文件下发了，不认真看，然后遇到问题就知道找发件部门问个不停，如果解答不及或态度不好，他还认为你没有客户价值，会给你提意见，结果是发件部门成了新闻发言人，每天都要“答记者问”，而严重影响了本职工作。 我认为，作为公司市场部讲求客户价值，一是制定正确的产品政策，在制定过程中，体现总裁的营销战略，征求和采纳销售人员、相关部门的合理化建议，就是客户价值的体现；二是让每一名销售人员都知道和理解政策，甚至可以组织一次政策讲解会，详细讲解政策，并当场解答销售人员的问题。三是执行中，销售人员再有什么问题，应当及时解答，最好的方法是将解答整理成文，作为政策的附件说明，发给销售员，比如《XX产品销售政策50问》之类的小册子。这就是做结果，做价值。 那么，面对问个不休的同事，发文部门应当怎么办？我经常提供的建议是：
经典的企业文化分类(类型).
经典的企业文化分类(类型 当您向人介绍公司的文化时，会发现很难用几句话说清楚，即使费劲地解释了半天，对方可能还是一团迷雾。不要怀疑是您的表达出了问题，再好的演讲家也难以完成这一任务。大到企业战略，小到员工一言一行，都是公司的文化，想用短短的几句话解释清楚谈何容易。组织文化如同树叶，天下不可能有完全一样的两片叶子，但可通过归类寻找特征，如银杏的叶子呈扇形，水杉的叶子呈条形，黑松的叶子呈针形……如果将文化分类，也能轻易地识别文化特征。 可以通过量表测量组织文化，设计量表有两个基本思路：第一个设计思路是用量表识别组织文化类型，了解组织文化的哪些方面具有优劣、哪些方面具有劣势。很多学者（Cook and Lafferty，1983；Wallach，1983；Kotter and James Heskitt，1992；Cameron and Quinn，1999；Rob.Goffe and Gareth.Jones，1998；Marianne and Kenneth，2002）设计或选用此类量表，一方面容易把握组织文化的特性，一方面容易与其它研究相结合。也有不少学者（Inse and Moos，1972；Enz，1988；Woods, 1989；O’Reilly et al., 1991；郑伯壎，1993；Adrienne and Caroline，2003；Eric and Rangapriya，2005）设计或运用此类量表，其目的是掌握组织文化的总体概貌或细节问题，从而认识到组织文化存在哪些优缺点。事实上，这类量表也有分类功能，优势和劣势本来就是对某些特性的反映，优文化和劣文化本来就是一种分类。因此，第二种思路只是没有包含分类的思想，但是通过进一步探索，也可以用来对组织文化分类，只是这种分类的意义可能不如前者。 或许您已迫不及待地希望拿起一张量表来测测自己的公司，但是选择量表并不是件简单的事情。设计量表的理论基础和目的不同，会导致测量的角度和重点有差异，不明其理选用，就如同拿直尺称体重，使用工具和目的不符。既然我们在谈组织文化的类型，当然是想测知公司的文化属于哪一类。但是，划分文化的方法很多，应先明确希望选用哪种划分方式，才能在此基础上选用量表测试类型。 国内很多有关组织文化的书中提到分类问题，但一般仅列出几种以示参考。为了让您对此有一个清晰的了解，作者回顾国内外文献，将整理的各种组织文化分类与您共享。 1．美国学者Terrence E.Deal和Allan Kennedy（1982）根据企业的生产经营风险大小和信息反馈快慢，将企业文化分为：“强人型”、“拼命干、尽情玩型”、“攻坚型”和“过程型”四类。 2．Cooke和 Lafferty（1983）发现三类文化：建设性文化（Constructive），鼓励成员间相互影响，完成任务的方法有助于成员实现高的满意；主动防御文化（Aggressive-Defensive），成员希望通过保护他们的地位和安全的强有力的方法完成任务。 3．Wallach（1983）分析前人定义的参量，识别和定义了三种组织文化：创新文化（innovative culture）、支持文化（supportive culture）和官僚文化（bureaucratic culture）。 4．Quinn等人（Quinn and Rohrbaugh，1983；Quinn and Kimberly，1984；Denison and Spreitzer，1991）在竞争价值模型（Competing Values Framework，简称CVF）的基础上进行分类，用两个维度划分出四类组织文化：团队文化（clan），强调灵活，关注内部；市场文化（market），强调控制，关注外部；层级文化（hierarchy），强调控制，关注内部。 5．美国的John P·Kotter和James L·Heskett（1992）根据企业文化促进企业经营业绩增长的具体情况、企业文化与市场环境的适应程度，将企业文化分为：强力型企业文化（strong cultures）、策略合理型企业文化（strategically appropriate cultures）和灵活应变型企业文化（adaptive cultures）。
内部客户满意度考核办法
深圳航空有限责任公司 内部客户满意度考核办法 一、目的 为了提高公司对内客户的服务质量，加强部门间的相互协作与支持，提高公司内部客户满意度，体现“高效协作”的企业文化，落实各单位内部客户满意度的考核，特制定本法。 二、指标定义 内部客户满意度是指公司内部客户对被评价部门，特别是各职能部门所提供服务的专业水平、工作效率、服务质量等方面的满意程度。 内部客户是指公司各级机构及全体员工。 三、考核形式 内部客户满意度考核采取问卷调查的形式进行。 四、考核周期 内部客户满意度按月度、季度和年度考核。 五、问卷填写人及填写办法 内部客户满意度由考核单位所有在职总经理、副总经理、经理、副经理共同代表考核单位对被考核部门的内部客户满意度进行评价。 问卷填写人在填写问卷前有责任向其下属或同事征询对被考核单位在内部客户服务满意度方面的意见，并如实填写，对被考核部门中某一考核指标若评级为D、E，须注明理由和事实依据。 六、被考核部门 根据各部门对公司其他部门提供服务职责的轻重程度确定该部门是否要考核内部客户满意度指标及考核的权重。 选取作为内部客户满意度指标的拟考核部门及其评价部门如下：
七、内部客户满意度指标 按被考核部门对公司内部提供服务的职能，分别给被考核部门设计若干个内部客户满意度考核指标，各指标按相应标准设置A优秀、B良好、C称职、D基本称职、E不称职五个等级的满意度。 八、计分办法 各被考核部门内部客户满意度总分及各被考核指标满分均为1000分，计分办法如下： 1、每张问卷得分：等于各指标得分的加权平均分； 2、考核部门对被考核部门的评分：等于考核部门对该被考核部门填写的所有问卷得分的平均分； 3、被考核部门内部客户满意度初始得分：等于各考核部门对该被考核部门评分的平均分； 4、最终体现在被考核部门绩效考核总成绩中的分值：等于初始得分乘以被考核部门内部客户满意度指标的权重。 5、季度内部客户满意度考核结果等于季度内三个月的月度考核结果平均值，年度内部客户满意度考核结果等于全年月度考核结果平均值。 九、各部门内部客户满意度指标 （一）总裁办公室 1、外事证件办理的满意度（） A、主动、热情、周到提供服务，及时完成； B、热情、周到提供服务，及时完成； C、按要求提供服务，及时完成； D、未及时完成，或服务质量较差； E、未及时完成，且服务质量差。 2、提供办公办文指导、培训等服务的满意度（） A、能对各部门办公办文提供高效、专业的指导和培训，使部门办文规范、质量高； B、能对各部门办公办文提供高效、专业的指导和培训，使部门办文较规范、质量较高； C、能满足办公办文需要提供相应的专业指导与培训，使部门办文规范，未有差错； D、应付工作需要，提供的办公办文指导与培训不足，导致部门办文出现差错； E、办公办文未能满足工作需要，未提供办公办文的指导与培训，导致办文出现较多差错。 3、会议资源管理及协助会议组织的满意度（） A、主动提供热情、周到、专业的协助； B、提供热情、周到、专业的协助； C、能根据需要提供相应的协助； D、对有需求的部门组织的会议，未能提供较好的协助，或提供协助时服务态度较差； E、对有需求的部门组织的会议，未能提供相应协助。 4、法律事务服务的满意度（） A、积极配合各部门法律事务要求，及时提供专业服务和相应培训，有效规避法律风险，并从中