柳传志、王石、任正非 细数企业大腕的御人术

中新浙江网8月28日电柳传志：诸葛亮输在不会培养人才

对于怎么培养人才，联想创始人柳传志颇有心得。在东方卫视最近播出他接受杨澜访谈的一档节目中，他甚至认为，诸葛亮之所以没能实现匡复汉室的理想，而且蜀国还是三国中最先亡国的一个，主要原因正是诸葛亮本人培养人才不力。

为什么诸葛亮会输

“诸葛亮用兵点将的时候，我们很难看到核心团队成员的决策参与，更多是他个人智慧的专断，这种习惯导致了后来蜀汉政权内部对诸葛亮的绝对依赖，广大谋臣及将领缺乏决策的实际锻炼。后来他身居丞相位置，工作不分大小亲历亲为，‘自校簿书’，‘罚二十以上亲览’，没有放手着力为蜀汉政权造就和培养后续人才，以致造成后来‘蜀中无大将’局面。他最后选定姜维做接班人，也主要还是让姜维任事，对如何定战略、如何处理内政等方面缺乏悉心培养指导。他这么干不行，连他的对手司马懿也看出来了，说孔明‘食少事烦，其能久乎’——果然不久诸葛亮就积劳成疾，过早离开了人世。”

因此，任正非认为，办企业“最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。”

“我培养杨元庆、郭为的做法，第一要点是让他们逐渐参与决策，参与管理，一方面我们在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致；另一方面要求他们不能当被动式接受、传递的‘齿轮’，而是要当主动思考，创造执行的‘发动机’，我可以指导，但绝不代替他们。第二要点就是先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长起来。”

“折腾”出人才

谈起柳传志，郭为显现出学生对恩师的敬重：“对我个人而言，柳总像前辈、像老师。从毕业到走向社会，柳总给了我很多的培养和帮助，在成长过程中给予了我很多的机会、建议、指导甚至是批评。这一切对于我是非常幸运的事，有这样一位导师，我会终生受益。”

能让员工这么推崇，柳传志到底是怎么培养员工的呢？据说就是“折腾”。在联想，郭为就是“被折腾”的典型代表，传说他一年换一个新岗位，公关经理、财务经理、企划经理、集团办主任……折腾了13年，换了11个岗位，成为“全才”，最后终于熬出头，成为神州数码总裁。

考官的重要性

柳传志面试郭为用时30分钟，匆匆问了郭为几个问题后，他自己花了20分钟时间向郭为描绘联想公司的美好前景。

1988年，有些青年口头流行语是“你怎么还在中国混？”但柳传志告诉郭为，出国并不是一个年轻人追求的最终目标，年轻人的目标应该是成就一番事业。10年后的事实证实柳传志的话是对的，现在郭为到美国出差，遇到旧友，互相之间最常说的一句话是“你怎么还在美国混？”

就在柳传志面试郭为的时候，郭为学会了今后怎样面试别人。“人才可遇不可求。开始的时候，不可能知道谁是人才，只可能把每个前来应聘的人，都当作人才对待，向他充分地展示你自己，使人才被你吸引，被你打动。”郭为反对面试时极力挑剔应试者，他认为那样会永远找不到人才。“人才觉得自己很强的时候，你挑中了他，他还不一定看上你公司呢！你先要把你的优点展示给人家，对人家构成足够的吸引，然后，才可能有挑选别人的余地。”

王石：有官一身轻的秘诀

万科有很多能独当一面的高层管理人员，但没有一个是老总本人发现的。因为万科已形成了一个比较健全的干部培养体系，从招聘、培训到使用、考核等各道环节，都按照现代企

业制度运行。该公司有一位名叫陈志平的高级主管，最早是在一个房产项目做电工，经过多次破格提拔，最后当上了集团公司副总裁。直到提他当集团副总的时候，当时万科老总王石才第一次认真地和他谈话。对陈志平的提拔，全部是人事部门按制度操作。正因为制度健全，电工当上副总裁这样的事情才会在万科出现；正因为制度在发挥作用，王石才得以“有官一身轻”，可以用三分之一的时间到国外考察，三分之一的时间周游全国，三分之一的时间考虑企业发展战略，而不像其他的企业老总那样，整天为人事问题烦心。

学会挖人

1997年，王石看到万科和深圳另一家地产公司有着很强的互补性，于是主动找到对方总经理提出两家合并，但遭到了拒绝。于是1999年万科把对方确定为“最值得尊敬的竞争对手”，并开始明目张胆地从对方企业挖人，这就是万科著名的“海盗计划”。

通过“海盗计划”，万科挖到了多家分公司经理30多人，现在分管运营的万科集团副总经理刘爱明也是那时挖过来的。当时正在生病住院的王石，扯掉吊瓶跑出去和他吃饭的热诚，使他最终加入了万科。

学会留人

1984年万科刚成立的时候，员工手册上就印着一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。”王石认为做人要诚实要有尊严，要培养尊重人的企业文化，把人当作第一要务。

1992年万科扩张一开始，王石就知道培养自己的队伍势在必行。于是，万科的人力资源总监获得了极高的权力。用王石的话说，在公司项目发展的过程中，项目上或不上，他自己只有一票，但人力资源总监如果说人力跟不上，却是有一票否决权。

但解冻坐上这个位子后一次都没敢使用过这个权力。道理很简单，人力资源跟不上，要他这个人力资源总监干什么？他所能做的就是想方设法为新的项目提供足够的人员力量。例

如人力资源部要求包括现任总经理郁亮在内的所有公司高层，每个月必须随机找四五个非下属的普通员工闲谈，然后填表反馈给人力资源部，没有做到的人必须在高层办公会上做出合理解释。于是，郁亮跑去和做保安的小伙子们吃饭，了解到这些小伙子为什么有的愿意到别的公司去上班……

有人认为，“万科的‘企业视角、人文关怀’特别好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地关照了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟、趋之若鹜。”

学会退出

1999年2月，王石辞去总经理职务，郁亮带领的管理团队浮出水面。

王石有时凭着经验能够看到郁亮他们会犯些小错误，但还是要忍着不说，放手让他们自己去尝试。这对以前见到墙上的画挂得不正都要管的王石来说，的确不是个好受的滋味。

最初，一块地是不是要拿，手下对王石的意见甚至到了迷信的程度。王石就发现他面临了一个新的挑战——不是如何培养接班人，而是在建立这个队伍的过程中如何退出。

王石是个很有自制力的人，他强迫自己不要去看地。深圳“万科城”从买地到策划、从投标到建设，他不参与，等到房子都建好了，他都没去看一眼。有时候瘾上来了，他就去帮别的地产公司看地，自家的田却是怎么也不种了。

任正非：垄断人才的“杀手锏”

任何企业都重视人才的引进和培训，华为却把人才的优势提升到极致：垄断。深圳广泛流传着这么一种说法：“去华为办事千万不要轻易提起你的学历，因为门口让你登记的门卫很可能就是硕士，公司里打扫卫生的可能就是一名本科生。”这虽然是个笑话，却暗示了华为员工的整体高学历。

万人招聘

1998年之后，华为每年都启动大规模的人才招聘计划，在北京、上海、西安等地的主要媒体上大做广告，在著名高校里召开招聘专场，重金招揽各路高手。

1998年，华为一次性从全国招聘了800多名毕业生，这是华为第一次大规模招聘毕业生。1999年2000名；2000年4000名；2001年5000多人……培训后，这些学生中的80%以上充实到了研发岗位。

华为这样的“大手笔”，也被一些同行指责为“垄断人才”，在国内电信人才紧缺的时候，这样做的目的是把有限的人才都拢到自己的手里，即使自己暂时用不完储备起来，也不让别人招聘去用，以此限制对手的发展。

高薪留人

华为大量从国内各所名牌大学招聘优秀学生，能够屡屡得手，完全得益于它的“杀手锏”——起薪点高。外界传言称，华为的工资几乎是深圳所有公司中最高的。其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。如果人才要走，华为也不会干预，更不会克扣你的任何福利、奖金。“华为不光为自己培养人才，还在为社会培养人才，这些员工到社会上后，也是社会的财富。”任正非曾经说。

华为开发部一位副经理2002年1月辞职的时候，他拥有8万股股份可以套现。这位副经理当初从原来的国营单位辞职，办理调动手续的时候，遇到了各种各样的刁难，先被扣了当年的奖金，又被索赔1万元，找了很多领导求情，才办好了辞职手续。而当他从华为辞职的时候，根本不用自己去跑，公司专门有一名人员给他办理完所有的辞职手续。当他接过那一大笔沉甸甸的股份套现现金，突然发觉辞职可能是个极大的错误。“华为真的很够意思。”这名员工说。

1996年，华为开出了4万元的年薪聘用了一位从事芯片研发的工程师。这位工程师到位之后，华为发现他的价值远大于当初的价格，立刻将其年薪涨到了50万元。如此豪放的人才战术，让外资企业都望而生畏。

“魔鬼训练”

上岗前的培训，已经成为很多企业的必修课。华为的做法与众不同。一是时间长，5个月；二是不仅限于企业文化培训，而是分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习等五个部分。这5个月的生活就像炼狱，但是“生存”下来的人，则有获得“新生”的感受。

任正非以军人特有的风格管理华为，在这种模式的长期运用下，华为人纪律严明，高度自觉。华为不止一次在深圳体育馆召开全体员工大会，会议进行4个小时，从没有响一声呼机、手机。散会后，会场没有留下一片垃圾，干干净净。

5个月的封闭式培训，新员工都是带薪的，奖金也照发。训练标准严格按照正规部队的要求，凡是在训练过程中遭到淘汰的员工将被退回，经过几轮筛选幸存的员工才能正式进入公司。很多员工总结这段漫长的培训过程时用的是：苦、累、考试多。“如同高考冲刺阶段一般，这一段时间的考试次数远远超过了大学四年的总和。”很多学员对这种痛苦的煎熬铭记终生。但这也是他们日后向他人炫耀的资本，并受用一生。