成本管理工作思路

集团成本管理思路及主要的实施建议

企业的第一要务是生存和发展，其中盈利能力是大多数传统企业最重要的核心竞争力之一，而成本管理作为盈利的管理手段，在企业管理中就显得十分重要，本人在企业从事成本管理多年，对成本管理有自己的体会，下面就国企中存在的成本管理存在的问题就思路和实施方案两个方面提出自己的见解，也希望对其他的传统企业有积极的意义。由于谈成本管理问题的文章很多，这里不谈问题，只谈思路。

管理思路：

1.1成本要前置和后延：就是成本由目前的过程控制要前置到投标阶段，甚至设

计规划阶段；后延就是要借鉴大数据的模式，在项目结算完成后，要对项目的成本管理进行后评估，形成知识库进行对比沉淀。要有详细的项目背景描述及经验教训，项目背景描述不仅要包括人工、材料、机械等直接资源的配置，概要描述管理人员甚至集团参与项目的人员的人力资源的描述。

1.2成本管理要由被动改为主动：成本管理目前还是比较被动的单纯的事后统计，

要转变成从事前控制，包括投标、招采（劳务、机械、材料）以及各种方案的比选必须有成本人员的参与。

1.3设立成本管理的体系：成本管理不是一个部门能完成的工作，必须在项目形

成生产、成本、财务、监审四大系统。生产系统负责项目的现场管理；成本体系负责监控整个项目的和经济有关的活动；财务系统对集团负责，对整个项目的经营活动进行反馈和预警，监审系统主要由上级部门组成，项目不需要设置，但是日常的经营活动，监审系统要派员参与。

具体实施建议：

1.组织体系：从集团层面设立成本管理系统，包括成本、物资设备等部门，主

要作用是打破部门之间的壁垒和沟通不畅，建立相互更加有效的协调体系，体系由一个分管领导牵头协调。成本体系必须直管，设立集团—子分公司—项目的三级直管体系和集团—局指—工区的成本体系；直管的关键就是上一级的管理部门必须对下一级具有考核和建议任命（或否决任命）的权利，下一级必须对上一级进行负责。生产体系、成本体系和财务体系必须同步，同时财务对项目经营活动（如付款、盈亏等）拥有监控、预警和否决的权利。

此体系的作用就是让专业的做专业的事情，科学决策、科学管理，弱化项目经营活动中的个人主观决策。

2.建立ERP管理（企业资源计划Enterprise Resource Planning )系统：在组

织体系保证的情况下，在集团要建立ERP系统，利用信息化的手段加强执行力。ERP系统的前提就是要仔细全面的梳理集团的各项制度和流程，能流程化的设置流程，不能流程化的才设立制度。同时ERP系统可以优化人力资源，项目上在ERP系统没有角色定位的人员就是对企业没用的人员，是人力资源以后进行项目人员配置的依据之一。

3.成本的前置和后延：成本管理是企业盈利能力高低的关键，也是企业核心竞

争力之一。随着国家PPP项目的趋势，成本管理必须要往项目前期的规划设计阶段进行延伸，PPP项目的前期工作就决定了项目70%的成败，所以为了适应这种趋势，项目的成本管理要前置。成本的后延就是要在项目结算审计后，对项目进行后评估工作，这项工作为了保证客观公正，必须由成本体系中上一级管理部门对下一级进行评估，同时数据要充分利用ERP系统中的

数据，防止人为因素的偏差影响。后评估的目的是为了积累知识库，形成企业自己的大数据库，这些数据库也是企业的核心竞争力之一。后评估阶段不仅是成本系统的人员参与，还要财务系统和人力资源系统的人员参与，对以后项目的各项资源配置也是一个参考。

4.各体系的交叉控制：为了防止体系之间的壁垒，防止一家独大的现象，应该

进行交叉牵制和进行明细的职责定位，如在项目劳务招标中，成本体系牵头，但是只负责劳务的推荐，由生产系统进行劳务的最后定夺。同时为了防止出现项目的腐败，集团和子分公司要成本独立的监审系统（由纪委牵头，审计和风险部门参加），全过程参与和监督项目的各项经营活动。

按照我的想法，集团要形成生产、成本、财务、人力资源、风险控制、监督审计等六大与项目直接相关的体系，其他如战略、党群体系与项目关系不大，这里不赘述。这六大系统全面对项目进行控制、监督和服务，相辅相成，好处有三个方面：一是可以打破目前存在部门壁垒；二是有清晰的管理定位，防止政出多头；三是相互牵制，有助于防止人为决策失误和腐败现象的发生。成本管理是个很大的课题，本人只是根据自己的实践提出针对的建议，希望能对从事相关工作的同仁有点启示。

2016年1月1日