全面预算管理的研究—以云南兴水建筑有限公司为例
全面预算管理的研究
—以云南兴水建筑有限公司为例
摘要
全面预算管理在企业管理中发挥着越来越重要的作用，是企业进行组织规划的重要工具，其将企业的所有关键问题融合于一个体系之中，现在已经被发达国家的大型企业广泛运用，很多中小企业也在运用全面预算管理理论进行管理。中国从上世纪90年代开始运用全面预算管理理论，现在逐渐在企业中得到广泛地运用。建筑行业运用全面预算管理理论可有效降低生产经营过程中的成本，优化资源的配置，提高企业的生产经营效率。
本文首先对本文的研究背景进行了介绍，然后对全面预算管理的基本理论进行了介绍，对云南兴水材料建筑有限公司全面预算管理实施过程中存在的问题进行了分析，在此基础上提出了相应的对策建议，最后对本文的研究进行了总结。
关键词：全面预算管理；建筑企业；资源
Comprehensive budget management is playing an increasingly important role in business management. It is an important tool for corporate planning. It integrates all key issues of a company into one system. It is now widely used by large enterprises in developed countries. Many SMEs are also using comprehensive budget management theory for management. China began to apply the theory of comprehensive budget management in the 1990s, and it is now widely used in enterprises. The application of comprehensive budget management theory in the building materials industry can effectively reduce the costs in the production and operation process, optimize the allocation of resources, and improve the production and operation efficiency of enterprises.
This article first introduces the research background of this article, then introduces the basic theory of comprehensive budget management, analyzes the problems existing in the implementation of comprehensive budget management of Yunnan Xingshui Material Construction Co., Ltd., and proposes on this basis Corresponding countermeasures and suggestions are summarized in the end.
Keywords: comprehensive budget management; building materials enterprises; resources
摘要.............................................................. I Abstract........................................................... II 目录............................................................ III 引言. (4)
一、全面预算管理基本理论 (4)
（一）全面预算管理的概念及特点 (4)
（二）全面预算管理的基本内容 (5)
（三）全面预算管理的作用 (7)
二、云南兴水采购建筑有限公司预算全面预算管理的现状 (8)
（一）建筑公司企业简介 (8)
（二）建筑公司全面预算管理财务分析 (8)
（三）预算管理下资产周转与效率没有明显改善 (10)
三、云南兴水建筑有限公司全面预算管理存在的问题 (12)
（一）对全面预算管理的定义不正确 (12)
（二）没有完整的全面预算管理内容体系 (12)
（三）预算编制的方法比较陈旧 (13)
（四）对预算的考核不够全面 (13)
四、针对建筑公司全面预算管理问题的对策 (14)
（一）建立完整的全面预算管理运行制度 (14)
（二）构建全面预算管理组织体系 (14)
（三）完善全面预算编制方法 (14)
（四）制定全面预算管理的考核指标 (15)
结束语 (16)
参考文献 (17)
全面预算管理的研究
—以云南兴水建筑有限公司为例
引言
随着市场竞争的加剧，企业不仅要应对市场需要提供优质的产品，还应该提升管理水平，降低生产经营过程中的成本费用。全面预算管理成为管理领域的关键组成部分，在企业中逐渐得到运用和推广，有利于企业进行最优的资源配置，减少成本的浪费，提高企业的经济效益。但是由于很多主客观的原因，其全面预算管理的效率还比较低，在管理中出现了很多的问题，为了适应市场经济发展的需要，完善公司治理结构及提升企业的管理水平，提升企业的生存能力及竞争能力，企业应该实施全面预算管理，推进制度化管理的发展。实施全面预算管理有助于企业实施事前计划、事中控制、事后分析等，可消除其内部组织机构松散的问题，企业应该加强全面预算管理意识，探索适应企业发展的全面预算管理制度，发挥全面预算管理的作用。本文的目的在于借鉴西方全面预算管理理论，结合我国建筑行业企业的特点，推动全面预算管理体系在这些行业的发展，企业的管理目标从完成产量计划逐渐转移到追求企业价值最大化上。对文将对全面预算管理的概念进行研究，将全面预算管理理论运用到建筑企业中，探索适合企业发展的最优管理策略。
一、全面预算管理基本理论
（一）全面预算管理的概念及特点
著名管理学教授戴维·奥利提到全面预算管理是一套比较先进的管理控制方
法，可将组织的一切关键问题融合到一个体系中实施考察。全面预算管理在20世纪20年代首先在美国通用、杜邦公司运用之后，其迅速成为大型现代工商企业的标准作业程序，发展到80年代几乎一切美国大型企业都在使用，其他发达国家也越来越多地开始使用，中国从上世纪90年代中期才开始使用全面预算管理理论。
1、全面的管理过程
全面预算管理是在生产运营过程中形成的发展经验，其属于企业管理体系，主要是基于预算行为对公司的资源实施一定的统筹及调配，资源可分为财务层面的资源及非财务层面的资源，其主要特征是全面，也就是说在实施管理的过程中，需要实施全过程、全方位的管理，需要全体成员的参与，达到预先设定的预算管理目标，致使企业能够实现预定的目标及运营目标。
2、全面预算管理更具有科学性
预算应该具有科学性，不管是在预算的编制阶段，还是在预算的实施阶段，要求实施科学的分析及判断，充分运用现有的相关材料，进行科学的预算。对企业的管理来说进行预算是必要的，公司在运营的过程中可能会产生很多的风险，为了应对这些冲击，公司应该进行科学的预算。进行预算管理需要有配套的制度支持，全面预算管理应该是一个系统的过程，要求有相应的组织架构、体系、制度等作为支撑，科学的预算应该科学的落实及严格的执行，就是说需要有科学的管理制度，才能够实现预定的全面预算管理目标。
（二）全面预算管理的基本内容
1、全面预算管理的主要内容
全面预算管理主要是指基于预算对公司各部门的财务指标与非财务指标实施考核、分配及控制，对企业的生产经营活动实施管理及协调，达到企业预先设定的经营目标，其已经成为企业实施组织规划的有效工具。预算是对公司的人力资源、实物资源、财务资源等进行分配，预算还可对战略目标的实施情况进行监控，对企业的利润进行预测，减少公司的开支。一般会设定一特定期间，通常是指一个经营周期或者一年，反映的是这一期间的一切生产经营活动的财务计划，其主要目的是实现企业的目标利润，其起点是销售预测，接着对现金收支、成本、生产等实施预测，有助于编制预计资产负债表等财务报表，揭示公司在接下来的
一段时间内的经营状况及财务状况。全面预算管理的内容主要有财务预算、筹资预算、资本预算、经营预算等。经营预算与企业的主营业务有关，含有材料预算、成本预算、期末存货预算、主营业务收入预算等。财务预算表示基于编制预计资产负债表来预测在预算期间的相关财务比率，对预算项进行及时的修正，致使预算期的财务状况得到改善。筹资预算是为了进行生产经营活动进行的筹资预算，一般含有负债筹资预算、股权筹资预算，还分为长期筹资预算及短期筹资预算。资本预算一般是投资预算，是公司的资本支出计划，其收入一般是债务收入，表示建设资金来源及使用预算。具体见图1。
2、全面预算管理的意义
全面预算管理是对公司信息、人才、资金、业务等进行的整合，表示的是公司的实际需求，有助于公司实施价值增长、作业协同等方面的决策。全面预算管理是企业实施业绩考核的标准，可对企业的日常经营活动进行控制。全面预算管理的实施需要调动各级责任人的创造性及积极性，让其明确责任，强化责任意识。全面预算管理是企业的整体战略方案，各个预算要求统一于总预算体系，实现全面的、综合的管理，具有全面控制约束力。
图1 全面预算管理的内容及流程
（三）全面预算管理的作用
1.提升战略管理能力。
全面预算管理需要制定企业的战略目标，主要目的是要实现企业的战略目标，基于全面预算能对战略目标进行量化，执行预算的过程就是实现企业战略目标的过程，可对战略目标起到固化的作用。在预算执行的过程中应该对预算进行实时监控，有效控制预算，保证公司战略目标的顺利实现。对预算进行监控能了解预算的执行情况，可发现预算执行过程中存在的问题，及时进行调整，可发现一些无法预知的机遇及挑战，这些监控信息反映到决策机构之后，有助于对其战略规划进行及时的、有效的调整，企业具有更好的应变能力，可提升战略管理能力。
2.有效的监控与考核。
预算在执行的过程中，可将预算及执行状况实施对比分析，有助于更好地对预算执行情况进行监控，为经营者提供更加有效的监控手段。预算执行的状况是企业进行业绩考核的主要依据，在编制预算的过程中可向企业提供一些有效的信息，有助于企业制定合理的业绩指标。全面预算管理可规范业务流程，预算管理会考虑企业全部部门的各项经营活动，各部门都制定了切实可行的战略目标，制定了其应该共同遵守的行为规范。
3.有利于企业资源得到合理的使用。
全面预算管理是对企业资源进行合理的配置，预算计划的实施过程表示企业各部门对资源的使用效率，预算的指标数据表示企业各部门对资源的需求，预算的制定是调节及分配公司资源的基础。对全面预算管理进行编制和执行，有利于高效率地使用资源，实现资源的最优配置，避免对资源造成浪费。
二、云南兴水采购建筑有限公司预算全面预算管理现状
（一）云南兴水材料建筑公司企业简介
云南兴水材料建筑有限公司位于云南省昆明市，主要经营建筑用石灰岩、石料、矿石产品销售。机械租赁、水泥制品、建筑材料销售等。公司主要生产水泥制品，水泥的产能大概是1亿吨，水泥主要销往新疆、内蒙古、山西、辽宁、山东等省份。公司拥有优秀的人力资源，现在拥有员工200多人，17.4%的人员拥有大专以上学历，拥有本科以上学历的人员达到9.37%。现在拥有高级工程师3名、中级工程师14名，助理工程师及技术人员28名。年营业额超过5亿元人民币，年收益率最高达到了8.37%，公司近年来的发展比较稳定，经营业绩还在逐渐上升。但是公司在管理方面存在很多问题，影响了企业业绩的增长，在资源分配的过程中造成了大量的资源浪费，增加了企业生产经营的成本，企业正在实施全面预算管理，提高资源配置的效率。
（二）建筑公司全面预算管理财务分析
预算管理应用中，云南兴水材料建筑有限公司希望可以借助预算手段来对财务风险形成一定的预防与控制，降低企业财务风险。但是，最近五年该企业的主要财务风险，包括流动性与经营风险，都没有明显得到控制，甚至在2017-2018年有一定扩大化趋势，这就需要特别反思企业预算管理的不足。
结合云南兴水的财务数据，可以整理出该企业流动性指标的相关内容。
流动比率=流动资产/流动负债
速动比率=（流动资产-存货）/流动负债
引入行业数据，对比如下：
表1 云南兴水材料建筑有限公司2014-2018年流动性指标与行业均值对比
2014 2015 2016 2017 2018 2018年行业均值流动资产（万元） 214796 197663 196215 238276 446932
流动负债（万元） 155570 160711 144222 247716 531068
流动比率 1.57 1.4 1.58 0.96 0.84 0.93
存货（万元） 72396 52679 47841 42082 73011
速动比率 1.04 1.03 1.19 0.79 0.7 0.78
数据来源：云南兴水材料建筑有限公司财务报表
在2014年到2016年，云南兴水的流动比率和速动比率有先减少后增加的表现，这个阶段流动性指标都大于1，企业的流动性风险不突出。但是从2017年开始，比率显著下降，全部小于1，到2018年流动比率和速动比率进一步下降，分别降低到0.84和0.7，这表示企业发展中逐步出现了流动性风险，且风险日渐显著。而相比于行业2018年均值，该企业的流动比率0.84显著低于行业均值0.93，速动比率0.7同样低于行业0.78的平均水平，这表示云南兴水材料建筑有限公司在业内也存在较为显著的流动性风险。
表2 云南兴水材料建筑有限公司收益风险相关数据及指标整理
报告日期2014年2015年2016年2017年2018年营业收入(万元) 114178 160397 160878 195461 226162 营业成本(万元) 78266 101923 100114 154885 173152 营业利润(万元) 5510 5640 7229 9825 8818
利润总额(万元) 7379 9633 10326 16644 17705 所得税费用(万元) 357 1583 1717 1745 -2498 净利润(万元) 7022 8250 8608 14899 20203 主营业务利润率(%) 29.68 26.84 28.52 30.51 31.67 总资产净利润率(%) 2.98 3.07 3 3.38 2.7
销售净利率(%) 6.26 5.88 6.11 6.6 8.93
净资产收益率(%) 6.3 6.7 6.45 8.67 8.45 数据来源：云南兴水材料建筑有限公司财务报表
企业经营活动最主要的目的就是获取利润，这也是其企业预算管理的主要目标之一。而结合云南兴水的实际情况，企业的利润获取波动性较大，风险增长可能比较大。
由上表2可得出：在2014年到2018年，云南兴水材料建筑有限公司的营业收入有比较显著的增长表现，但是营业成本增长更加迅速，企业营业利润在2017年之前迅速增加，但是2018年小幅度下降。由于企业所得税费用在2018年迅速减少，加上营业外的利润收入增长，企业净利润在2018年大幅度增长到20203万元。在此情况下，企业的总资产利润率从2014年的2.71%增长到2015年的
2.97%后，2016年迅速下降，到2018年下降到了1.96%。总资产净利润率波动性
增长，但是2018年大幅度下降到2.7%。企业销售净利率从6.26%小幅度下降到5.88%后，2016年逐步增加，到2018年增长到8.93%。最终，企业净资产收益率
波逐步增长到2017年的8.67%，但是2018年小幅度下降到8.45%。从上述数据
来源，云南兴水材料建筑有限公司的利润获取能力下降，企业经营活动风险有扩
大化可能。
（三）预算管理下资产周转与效率没有明显改善
云南兴水预算管理最主要的对象就是企业的有形资产，加强预算管理，企业
希望可以提升资产的利用效率，降低闲置浪费等问题。一般情况下，资产利用效
率等可以通过周转率等相关指标予以反馈，结合云南兴水的实际情况，企业的应
收账款、存货与固定资产是其最主要的资产部分，也是最能反馈资产回收情况的，其指标数据如下：
表3 云南兴水材料建筑有限公司2014-2018年资产周转主要数据
2014 2015 2016 2017 2018 2018行业均值应收账款（万元）71182 86577 93224 143335 214468
存货（万元）72396 52679 47841 42082 73011
固定资产（万元）21806 26528 23655 85234 304174
总资产（万元）259291 277491 295494 467484 1031498
销售收入（万元）114178 160397 160878 195461 226162
应收账款周转率（次） 1.7 1.78 1.57 1.81 1.35 1.43
存货周转率（次） 1.46 1.63 1.99 3 2.66 2.68
固定资产周转率（次） 5.42 5.81 5.61 3.59 1.18 1.19
总资产周转率（次）0.48 0.52 0.49 0.51 0.3 0.35 数据来源：云南兴水材料建筑有限公司财务报表
结合表3内容可以看出：在2014-2018年，云南兴水的资产周转率有显著变化。其中，应收账款周转率在2014年为1.7次，之后增长到2015年的1.78次，2016年小幅度下降后，2017年迅速回收到1.81次，但是2018年进一步下降到1.35次。企业应收账款周转不稳定，且周转能力下降趋势比较突出。存货周转
方面存在类似表现，2017年达到最高的3次周转，其后下降到2018年的2.66
次。固定资产方面也在2018年大幅度下降到1.18次。在此情况下，企业总资产周转能力波动性下滑，最终到2018年下降到0.3次。
相对于建筑行业的资产周转均值而言，2018年云南兴水材料建筑有限公司的资产周转显著低于行业均值。结合上述分析，预算管理实施后，2014-2015年企业的资产周转略有改善，但是2016年开始到2018年企业的资产周转有较大波动，2016-2017年小幅度回升后，2018年全面下降，并且与行业平均值的差距逐步形成，这就表示企业目前的预算管理对于资产利用没有形成优化配置功能，还需要进一步关注。
三、云南兴水建筑有限公司全面预算管理存在的问题
该企业实施全面预算管理已经有四五年时间，创造了全面预算管理的企业环境，构建了全面预算管理的组织体系及运行体系。按照《公司法》的规定，该公司设立了董事会及监事会，其最高决策机构是董事会，实施的是董事会领导下的总经理负责制，在领导中设置了一名总经理及若干名副总经理。其全面预算管理组织体系含有预算管理责任部门、财务部营运分析部门、执委会等，执委会是预算管理委员会，是企业全面预算管理的决策层。财务部营运分析部门是企业的预算管理办公室，是全面预算管理的执行层。执行层下设有预算管理责任部门，含有材料成本分析组、利润分析组、售后服务分析组、市场部门分析组、制造部分析组。在这几年企业设立了一些职能部门及工程项目经理部，还设立了生产要素管理部门。
该企业在执行全面预算管理的过程中取得了一定的成绩，实现了预算管理及职能管理的相互促进，工作人员开始了解全面预算管理的知识，形成了规划未来的意识。全面预算管理在该企业实施的过程中出现了一些问题。
（一）对全面预算管理的定义不正确
该企业现在实施的全面预算管理并不是严格意义上的全面预算管理，在实施的过程中出现了很多的不足。全面预算管理具有全员性的特征，企业制订了全面预算目标，明确了各个责任中心，然而这些具体的指标并没有落实到每一个人。全面预算管理还停留在预算的编制及目标的下达上，在预算的执行上做得不够，预算的分析、控制、调整做得不够，没有对预算进行很好地评价及考核，全面预算管理对生产经营活动的指导作用没有发挥出来。企业的全面预算管理主要是经营预算，对财务预算、筹资预算、资本预算没有关注，预测是不合理的，无法对资源进行优化配置。
（二）没有完整的全面预算管理内容体系
该企业在进行预算编制的时候，主要是制定销售预算及费用预算，并不关注利润表的编制、资产负债表的编制，没有相应的资本预算，没有制定一套完整的全面预算管理内容体系，经营的各个阶段无法有效联系在一起。没有相应的资本预算，无法对大量的资本支出进行合理的规划，大量的资金被占用，资金链很容
易发生断裂，具有一定的风险。该企业应该加强资本预算，应该具有长期规划意识，对资源进行合理的配置，对预算期间的财务状况实施合理的规划。
（三）预算编制的方法比较陈旧
该企业使用的是传统的预算编制方法，例如变动成本预算法、增量预算法、定期预算法等，企业在发展的过程中会出现很多不确定因素，定期预算方法显示出滞后性，预算无法适应经济环境的变化，在执行过程中假设对预算盲从，对企业的生产经营会产生错误的导向。企业常使用的是变动成本法对制造费用进行分配，分配标准只是人工工时。在预算期间的一些期间成本、例如销售费用、管理费用等常使用增量成本预算方法，该方法是在承认上期的成本费用合理的情况下进行的，假设上期的成本费用不合理将会被带入到下期，会带来大量的资源浪费。企业在扩大规模的过程中，引进了大批高度自动化的生产线，消费者的需求逐渐变得小批量化、多样化，商品成本中的制造费用会逐渐增加，直接人工成本所占的比率会越来越小，使用一类标准实施费用的分配是不合理的。
（四）对预算的考核不够全面
考核措施及奖惩措施没有落实到位，对责任人及责任单位依据预算标准进行考核，依据考核结果实施奖惩，被考核方在考核的过程中会故意回避主观因素的影响，强调客观因素对考核绩效的影响，考核方在进行考核的时候有很多的个人情感因素，考核致使形式，考核后缺乏相应的奖励机制及惩罚机制。
四、针对建筑公司全面预算管理问题的对策
（一）建立完整的全面预算管理运行制度
该企业应该建立一套完整的全面预算管理制度，全面预算管理委员会的组织职责含有制定及修订与全面预算管理有关的制度，研究并决定企业财务预算、筹资预算、资本预算、经营预算等中设定的预算指标，制定考核办法及执行方案。明确企业各部门在全面预算管理中的职责，财务管理部的主要职责是负责企业年度各项审计费用的全面预算管理。人力资源管理部门的主要职责是各部门的人工费用、劳务费用及其他相关费用的预算管理。制造管理部门主要负责车间各项业务的审批及执行，营销部门主要负责企业销售费用、销售收入的预算审批，对材料采购进行预算管理。全面预算管理一般含有经营预算、资本预算、财务预算等，财务预算主要是表示在预算期间关于企业财务状况、经营成果、现金收支的预算，具体是预算资产负债表、预算损益表、现金预算。资本预算是投资预算，具体表示何时投资、投资多少、投资收益、资金来源等。经营预算具体是销售及管理费用预算、成本预算、制造费用预算、人工预算、材料采购预算、销售预算等。
（二）构建全面预算管理组织体系
企业每年编制全面预算首先应该开展预算调研，开始时间是每年的8月，实施下一预算期的预算调研工作，对本预算期的预算执行状况实施预测，撰写调研报告。其次是要形成初步预算方案，9月开始企业预算管理小组对各部门的预算草案实施审核，提出修改意见，最后制定企业总预算草案。11月份，预算委员会听取编制预算草案的汇报，提出预算修改方案，制定企业总的预算方案。14月完成预算方案的执行，经预算委员会审议批准，各部门执行批准后的预算，要求将指标进行层层分解，落实到各部门，形成全方位的预算执行责任体系。将全面预算的目标进行分解，引导及激励每一位员工向企业的战略目标奋斗，对预算的执行情况进行监督，发现执行过程中的问题，及时纠正错误。
（三）完善全面预算编制方法
对预算编制的方法应该进行改进，产品的成本使用作业基础预算方法进行编制，企业一直使用的是变动成本法分配制造费用，企业规模逐渐扩大，出现了小批量化、多样化的顾客需求，需要使用作业基础预算方法实施产品成本核算，预
算的准确性会得到提高。期间费用使用的是零基预算，期间费用一般是销售费用、管理费用等，可有效降低成本费用。但是编制零基预算需要耗费大量的时间，为了预算编制的效率得到有效提升，企业可划分基层预算部门，对其业务活动提出计划，表示每项计划活动需要的预算费用，对其预期将产生的效益进行分析，判断得失。按照生产经营的客观需要及资金供应的实际可能，对可纳入预算中的费用项目实施加工、汇总，制定综合性的费用预算。公司零基预算的分配表见表1所示。
表4.1 公司零基预算分配表（元）
数据来源:
（四）制定全面预算管理的考核指标
全面预算管理的考核指标主要有预算的准确性、预算编制的规范性和及时性、预算分析具有及时性、预算执行具有真实性。对企业的经理层应该进行考核，按照各部门的实际情况进行考核，考核的指标主要分为主要考核指标及辅助考核指标，对考核指标进行细化分解，实施量化考核。对职能部门进行考核，应该依据《公司项目考核实施办法》中的相关规定实施考核奖惩，在项目实施的过程中只发基础工资，不发放奖金，年终对各部门各项经营指标的完成情况实施考核，依据考核的结果实施奖惩措施，考核的指标主要有人力资源、质量管理指标、车间中成本费用等。对各部门年度经营指标的完成情况进行考核，考核的结果及奖惩措施报上级部门审核，通过后进行奖惩。对车间部门进行考核，考核的标准主要是目标成本指标，还需要考虑其他综合管理指标，依据《项目管理目标责任书》的规定，对项目的成本、质量、进度等进行预算管理，项目完工之后，对各项管
理目标的实现结果实施考核及奖惩。预算方案应建立在目标成本的基础上，通过不断地积累经验，对考核标准不断实施优化。企业的个人考核标准应该与其战略目标结合在一起，对各部门实施年度业绩考核，各部门应该将预算指标实施进一步的分解，将责任落实到个人，创建相应的考核约束机制。预算考核的目的不仅是为了对业绩实施评估，还能推动人们的行为表现，将整体预算目标作为标准，引导全体员工积极参与，个人的目标与企业的目标达到协调一致，应该对切实可行的奖惩制度进行严格的执行。
结束语
对企业来说，推行全面预算管理可提升企业自身的管理水平，应对日益激烈的市场竞争，我国企业实施全面预算管理不够成熟，在实施的过程中存在很多的问题，需要对这些问题进行不断地完善，提升全面预算管理的水平，发挥全面预算管理在企业管理中的作用。
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建筑施工企业工程预算管理
建筑施工企业工程预算管理 摘要：建筑工程预算管理是建设施工企业经济活动中的重要组成部分，其目标是利用科学管理的方法，合理的确定造价和有利的控制造价，以提高建筑安装施工企业的经营效果。建筑工程预算管理贯穿于工程的全过程，是建筑施工企业盈利与否的保证，它直接影响到企业的经济效益，决定着企业的兴衰。本文提出了建筑施工企业在预算管理中存在的问题，探讨了建筑施工企业做好预算管理的对策。 关键词：建筑施工企业工程预算管理问题对策 工程预算管理是建筑企业中一个复杂的管理过程，需要企业有一些配套的管理做保证，否则，工程预算管理也就成了一句空话。再高质量的工程预算，也无法保证工程施工中出现的浪费现象，导致企业无法实现利润的最大化。建筑施工企业已经进入了微利时代，所以加强工程预算管理必须是全方位的、全民的、全过程的。工程预算管理将在企业的基本建设中发挥巨大的作用，随着我国基本建设的不断发展和完善，它将对管理人才提出更高的要求，也将进一步发挥在全面预算管理中的作用。 一、建筑施工企业在预算管理中存在的问题 在现实的施工工作中，施工企业在预算管理中存在的问题比较多，在此笔者只例举几个较为多见的问题，供诸多的同行予以参考。 1、工程预算管理的认识不到位。在目前市场经济干预下，一些建筑施工企业自身对预算的归属部门认识不清晰，一直以来就认为工程预算就是由财务部门来处理，更有甚至把工程预算错误理解为是财务部门控制资金支出。总的来看，从现在企业工程预算管理来看，大多数企业只是停留在形式上。一些企业负责人对此也不给与重视，这就降低了预算的权威性。 2、工程预算管理的责任不明确。在企业的建筑工程预算管理中，其管理工作一般多采取条块分割的工作形式，从地方到各行各业都有自己的工程预算管理机构。具体来说，建筑施工企业预算管理的绝大部分工作可以看作是由一个专门的机构完成，但却是在不同行业内重复进行，这就必然导致大量人力、物力等的浪费。 3、工程预算定额体系不完善。随着市场竞争加快，异地承揽或跨行业承揽建筑工程项目的情况越来越多，而各地区建设各异的预算定额管理、预算编制规定又不利于跨区域建筑工程项目的顺利进行。在实际的建筑工程施工中，不同类型的工程、不同的施工环境等却运用同一定额标准，这也就充分说明建立一套包罗万象来源于实际的完整预算定额体系势在必行。 4、工程预算目标不够合理。在目前的建筑施工企业做预算的时候，预算目标不合理，也是欲速则不达的重要原因之一。实际上，在我国建筑施工企业全面
探究以全面预算管理为核心的企业内部控制
探究以全面预算管理为核心的企业内部控制 随着经济的发展，企业管理模式也在不断创新和改进，尝试运用现代管理方式来提高企业竞争力。创建和运用内控管理系统，有效提高企业管理效果，将全面预算作为企业内部核心内容，让其发挥出更重要的作用。此篇文章主要分析企业内部实施预算管理和内部控制间的联系以及内部控制措施。 标签：全面预算管理;企业内部控制;核心 全面预算管理源于上世纪美国，被美国电气等公司广泛运用，同时随着世界大规模的使用，渐渐变成许多企业的管理流程。当下我国经济发展快，但也面临着更多挑战，这对于企业内部提出更严格的标准，在此情况下在内部控制中如何使用全面预算管理变得特别重要。 一、阐述企业内部控制和全面预算管理 第一，企业内部运行的前提是全面预算管理。加强企业内部控制的首要工作是全面预算管理，企业负责人员应营造舒适的内部氛围，员工需要树立正确的工作态度，积极认真工作。在风险评估中将全面预算作为评估的依据，也就是说，管理人员应在内控管理中实现目标，识别和预测可能为企业带来风险的因素，从而有效躲避风险。采取合理的防范风险措施，将全面预算作为综合框架，实施控制活动，可为企业的内部控制提供科学的决策与合理的流程，在企业控制中需要有一个全面预算框架;第二，落实内部控制需要全面预算管理的辅助。通常情况下，内部控制内容有文件记录、职工素质和组织规划控制等八方面内容，几方面内容需要相互配合，从而实现内部管理控制网络。将职能作为主线，则可大体总结为预测、计划和控制等流程，因此全面预算和内部控制在流程上有着相同的特征，两者均有着促进补充的作用，全面预算是内部控制的重要内容，内部控制措施需要依靠全面预算来实现。 二、创建全面预算管理为核心的控制体系途径 第一，健全全面预算内部控制体系。在执行内部控制系统中，会受到多种因素影响，因此需要联系企业自身发展状况，不断优化系统，并约束着管理者的行为，提出合理化意见。让管理者在制定决策时，能够有规律可遵循，让决策更合理科学，健全预算编制系统，特别是对资本支出需要确保预算准确。在执行预算时，要优化预算控制，经预算过程得知，应保证预算目标和结果之间的误差最小，完善全面预算内部控制系统信息，从而起到有效提升预算目标的目地，提高预算管理效率;第二，创建系统构架。在构建企业全面预算内控系统中，通常分为三个级别：首先是企业层面，确定企业内控目标、原则和范围，让内部控制系统得到健全。其次是优化第一级内容，包括内部环境建设和内控执行管理，从而发挥出内控系统发挥真正的作用。最终操作层级，主要是对各经营流程部门制定的内部控制系统;第三，创建评价系统。在建立企业内部控制评价体系时，需要根据企业对资本目标情况进行评价。
全面预算管理
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。中文名 全面预算管理 外文名 Total Budget Management 作用 监控、考核等 内容 业务预算、专项预算、财务预算
为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。背景 全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。 目的 常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。 （一）全面预算是单位奋斗目标的具体化 （二）全面预算是协调各部门的重要手段 （三）全面预算是控制日常经济活动的工具 （四）全面预算是业绩考核的标准 特点 全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。 编制原则 单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行： （一）充分做好预测，广泛占有资料。 （二）健全组织机构，完善各项规章制度。 （三）预算指标既要有先进性，又要留有余地。 编制依据 全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：
全面预算管理的研究—以云南兴水建筑有限公司为例
全面预算管理的研究 —以云南兴水建筑有限公司为例 摘要 全面预算管理在企业管理中发挥着越来越重要的作用，是企业进行组织规划的重要工具，其将企业的所有关键问题融合于一个体系之中，现在已经被发达国家的大型企业广泛运用，很多中小企业也在运用全面预算管理理论进行管理。中国从上世纪90年代开始运用全面预算管理理论，现在逐渐在企业中得到广泛地运用。建筑行业运用全面预算管理理论可有效降低生产经营过程中的成本，优化资源的配置，提高企业的生产经营效率。 本文首先对本文的研究背景进行了介绍，然后对全面预算管理的基本理论进行了介绍，对云南兴水材料建筑有限公司全面预算管理实施过程中存在的问题进行了分析，在此基础上提出了相应的对策建议，最后对本文的研究进行了总结。 关键词：全面预算管理；建筑企业；资源
Comprehensive budget management is playing an increasingly important role in business management. It is an important tool for corporate planning. It integrates all key issues of a company into one system. It is now widely used by large enterprises in developed countries. Many SMEs are also using comprehensive budget management theory for management. China began to apply the theory of comprehensive budget management in the 1990s, and it is now widely used in enterprises. The application of comprehensive budget management theory in the building materials industry can effectively reduce the costs in the production and operation process, optimize the allocation of resources, and improve the production and operation efficiency of enterprises. This article first introduces the research background of this article, then introduces the basic theory of comprehensive budget management, analyzes the problems existing in the implementation of comprehensive budget management of Yunnan Xingshui Material Construction Co., Ltd., and proposes on this basis Corresponding countermeasures and suggestions are summarized in the end. Keywords: comprehensive budget management; building materials enterprises; resources
最新财务管理专业论文参考题目
最新财务管理论文选题 第一部分 1上海美特斯邦威服饰股份有限公司财务分析研究———（财务管理题目） 2优先股在我国商业银行的应用研究——以中国工商银行为例———（财务管理题目） 3我国上市公司内部控制评价研究—以青岛海尔股份有限公司为例———（财务管理题目） 4上市公司股权激励问题研究—以万科企业股份有限公司为例———（财务管理题目） 5交通银行高管薪酬与经营绩效相关性研究———（财务管理题目） 6上市公司并购效应与风险防范研究——以中国平安银行为例———（财务管理题目） 7企业多元化经营战略分析―以新湖中宝为例———（财务管理题目） 8财务指标视角下万科企业股份有限公司营运能力的提升研究———（财务管理题目） 9多元化与归核化战略选择对零售企业绩效的影响研究———（财务管理题目） 10营改增对建筑业税收的影响及对策分析———（财务管理题目） 11EVA-BSC企业综合业绩评价体系的研究---以光明乳业为例———（财务管理题目） 12中兴通讯财务风险分析及对策———（财务管理题目）） 13企业固定资产财务管理研究-以沃尔玛公司为例———（财务管理题目） 14天津创业环保股份有限公司市值管理绩效评价———（财务管理题目） 15上海华信国际集团财务有限公司流动性风险管理研究———（财务管理题目） 16上市公司杠杆融资收购风险研究—以长电科技为例———（财务管理题目） 17多元化经营对企业财务风险影响研究———（财务管理题目）
18提升绿地集团营运能力的对策探究———（财务管理题目） 19注册会计师审计风险成因及防范研究——以康华农业公司审计为例———（财务管理题目） 20财务报表分析在企业应用中的问题研究—以徐工集团为例———（财务管理题目） 第二部分 1企业偿债能力问题分析——以大禹节水为例———（财务管理题目） 2互联网金融背景下小微企业融资模式新研究――以Kabbage公司为例———（财务管理题目） 3基于财务比率分析视角的上市公司财务状况分析——以西安宝德自动化股份 有限公司为例———（财务管理题目） 4京东B2C电子商务盈利模式研究———（财务管理题目） 5企业负债经营利弊分析———（财务管理题目） 6基于财务评价视角的上市企业盈利能力分析—以天津红日药业股份有限公司7为例———（财务管理题目） 8 ST公司盈余管理问题探讨——以上海新梅置业股份有限公司为例———（财务管理题目） 9杜邦分析法在上市公司财务分析中的应用研究 --以苏宁电器股份有限公司为例———（财务管理题目） 10江苏今世缘酒厂股份有限公司企业发展能力提升分析———（财务管理题目） 11常林股份有限公司并购江苏苏美达集团有限公司的财务风险控制研究———（财务管理题目） 12营改增对村镇银行税负的影响---以湘西长行村镇银行为例———（财务管理题目） 13营改增对房地产行业的税负影响及对策研究———（财务管理题目） 14第三方物流企业成本控制研究———（财务管理题目） 15青岛海信电器股份有限公司偿债能力提升研究———（财务管理题目）
全面预算
全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。 概述编辑 全面预算：的特点体现在“三全”：全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。全方位：全部经济活动均纳入预算体系，全过程：各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程。全员参与：各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施。[1] 管理系统 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到2013年的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 销售预算 全面预算以销售预算为起点，是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为.。 全面管理 全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。 是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和财务活动，通过预算量化的方式进行合理的规划、预测，并以预算为准绳，对预算的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评的管理活动。是一个全员、全业务、全过程的管理体系，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系的管控方法之一，是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具，也是企业防范风险、应对危机的法宝。 真正的全面预算要做到：事前有计划、事中有控制、事后能考评、追溯。 2含义本质编辑 预算管理的本质 预算不等于预测。预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案。可以说，预算是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。 ——预测是预算的前提，没有预测就没有预算。
简述全面预算管理原理及其应用
简述全面预算管理原理及其应用 一、全面预算管理原理 全面预算管理是以企业战略规划为依据，集计划、控制、协调、激励、评价等功能于一体的，贯穿于企业供、产、销各个环节，人、财、物各个方面的现代企业管理系统，是被国内外众多企业实践证明行之有效的科学管理方法。 全面管理本质上是一个以预算为标准的管理控制系统。上级通过预算的方式确定工作任务 和业绩标准，由下级执行；为了保障下级的执行过程符合预算规定的目标和标准，必须由指定的部门对预算执行过程和结果进行监控和计量；然后，将实际执行情况与预算标准进行比较，并编制反馈报告送达上级；上级根据预算执行情况，决定是干预下级的预算执行过程，还是允许其继续运行下去；最终达到促使下级完成预算目标的目的。 全面预算管理是一个科学的系统工程，它包括确定预算目标、编制预算草案、审批预算，以及预算的执行、控制、调整、核算、分析、报告、考评、奖惩等必不可少的环节，具有规划与计划功能、激励与约束功能、沟通与协调功能、控制与监督功能、考核与评价功能。 实施全面预算管理涉及企业的法人治理结构、管理模式、管理方法和分配制度等方方面面，需要企业为全面预算管理的实施构建良好的运作平台，夯实各项基础工作，建立相应的全面预算 管理保障体系。 主要内容包括以下九个部分： （一）预算编制：通过预算编制，公司总经理可以将来自股东或上级的要求，以及市场竞 争的压力传递给公司的各层级、各单位和每一名员工，同时，通过预算编制将企业经营目标转化 为可操作性的行动计划。预算编制的基本任务就是将企业的经营目标分解细化为预算期内的预算目标，通过确定预算指标、设计预算表格、设计预算编制的程序和方法，通过“自上而下、自下而上、上下结合”的程序编制预算草案，经过规定程序审查、批准全面预算，从而层层分解、细化、落实预算指标。 （二）预算执行：企业各部门、各环节在经营活动中全面执行预算。依据编制的预算执行， 完成预算指标，这是全面预算管理的核心内容。预算执行基本任务包括根据预算指标设计业务活 动方案；协调好公司供产销，人财物各方面的关系，确保生产经营活动的顺利进行。这个环节关键是“严”字当头。 （三）预算控制：按照一定的程序与方法，对预算过程进行全程监督和控制，确保公司各 部门和员工全面落实和实现预算。预算控制的基本任务就是以预算指标为控制标准，监督、检查预算的执行情况，发现偏差，找岀原因，进行纠正，以确保预算目标的实现。在预算控制实施前企业要落实两件事：一是公司要明确预算控制职能的组织体系，即明确由何部门、何职位、何人来负责何种控制工作。没有明确的控制机构和控制人员，控制职能就无法落实；二是必须将预算 目标分解、细化到各个部门和岗位，对各部门、各岗位承担的预算责任必须有明确的规定。只有这样，通过预算控制发现偏差后才能明确应由谁来承担责任，应由谁来采取的纠正措施。 （四）预算调整：预算调整的功能就是根据需要适时调整预算指标，以确保预算管理顺利 进行和预算指标的完成。预算调整的基本任务包括制订预算调整的原则、方法、程序和时间等内容。 （五）预算核算：预算核算功能是准确、及时反映预算执行进度和预算执行结果，为预算分析、考核和奖惩提供依据。预算核算基本任务包括：设计预算统计制度和核算制度，对各预算 执行部门的预算执行情况进行计量和核算，将各部门预算执行的进度和结果及时、准确地反映岀来。
建筑企业全面预算管理的探讨的研究报告
建筑企业全面预算管理的探讨的研究报告 建筑企业全面预算管理的探讨 随着我国建筑产业的快速发展，建筑企业的规模不断扩大，业务范围越来越广，财务预算管理的重要性也越来越突出。建筑企业财务预算管理是指通过对企业财务的全面规划和控制，保证企业资金的安全和有效使用，达到经济效益和社会效益的双赢。本文将展开对建筑企业全面预算管理的探讨，探索正确的预算管理路径。 一、建筑企业全面预算管理的必要性 建筑企业因为自身业务性质的特殊性，需要面对大量的投资风险和财务压力。全面预算管理可以规避这些风险和压力，提高企业的生产效率和经济效益。全面预算管理能够让企业通过科学、合理的财务管理方法，制定预算、监督预算执行情况，优化运作业务，避免不必要的损失。助力企业制定优化决策，提升企业的核心竞争力，推动企业可持续发展。 二、建筑企业全面预算管理的步骤 1. 制定预算计划。建筑企业应当结合企业实际和发展规划，制定针对企业各方面的预算计划。定期跟进和纠正预算计划，以确保预算计划与现实情况之间的匹配度。 2. 监督预算执行情况。企业应当加强与预算计划的监督和控制，及早发现和解决与预算计划不匹配的问题，确保执行的稳定性。
及时调整预算计划，保证预算的可持续执行。 3. 分析预算差异。企业在预算编制后，应根据实际情况进行预算分析，比较预算与实际情况之间的差异，督促各部门提高成本控制能力，减少成本开支。 4. 建立有效的预算执行机制。企业应制定相应的预算执行机制，使预算的执行情况得到有效约束，并形成保障企业健康发展的制度保障。 三、建筑企业全面预算管理的相关注意事项 1. 预算计划应一致。企业的各种预算计划，如资金计划、生产计划、销售计划、项目管理计划等应统一协调，一致且合理。 2. 设定目标相对比较稳定。企业的财务预算应将目标设定在相对稳定的方向上，避免目标设置过于乐观，导致企业无法执行。 3. 预算控制要全面。企业需要对整个预算进行全面的控制，同时还要关注预算的某些具体项目和环节，防止出现花费过大的情况。 4. 预算执行情况要及时反馈。企业应及时反馈预算的执行情况，及时审查和纠正出现的问题，避免在出现问题后几个月再做重新修订，从而浪费时间和成本。 综上所述，建筑企业全面预算管理的探讨，是建筑企业财务管理的重要组成部分。在全面预算管理过程中，建筑企业应当制
关于企业全面预算管理研究的论文
关于企业全面预算管理研究的论文 关于《关于企业全面预算管理研究的论文》，是我们特意为大家整理的，希望对大家有所帮助。 第一篇 一、企业全面预算管理现存问题分析 (一)基础工作薄弱 国内的企业全面预算管理认识程度不够，大多数的企业将其视为普通的经济预算制度，在实际的执行过程中将其依附于企业的各类管理制度中，难以真正的落实和起到效果。全面预算管理制度的执行既需要前期的大量资料分析，又需要配套的管理考核机制辅助运行，而这些工作需要企业领导层的高度重视才能实现。当前企业全面预算管理工作的基础薄弱主要体现在：全面预算管理制度不完善和企业的内部管理制度不完善两个方面，因此大多数企业全面预算管理的应用效果并不明显。 (二)预算管理考核制度不完善 全面预算管理要求企业的管理部门有足够的认识，要从各个方面来制定管理制度和确定考核机制，因为全面预算管理并不是单纯的考核阶段性财务结果的制度，而是针对企业产生成本的各个方面进行管理，从预算的最初编制、审核，到预算的执行和微调，都必须与全面预算管理相结合，如此才能真正的客观、真实
反映企业预算管理情况，为企业的发展提供准确的参考数据。完善的全面预算管理制度应该是既有针对执行结果的考核，也有针对预算计划的考核，并在每一个考核阶段分析各部门执行结果产生的原因，根据分析结果制定下一阶段的政策，如此才能实现企业运营的良性循环，保障预定目标的实现。 二、企业全面预算管理现状产生的原因分析 造成企业全面预算管理制度推行困难的原因是多方面的，既有客观的原因，也有主观的原因，更多的是由于国内企业对该制度不够重视造成的，主要原因如下： (一)管理层对全面预算重视程度不够 企业的责任部门甚至是高管层仍然认为编制预算纯粹属于财务行为，小部分人甚至认为全面预算的编制只是财务部门的事情，公司单纯是为了编制预算而编制预算，未能充分发挥预算的管理职能。 (二)预算管理人员素质低下 当前企业对全面预算的认识程度不够，许多企业只是将其作为一种常规的预算手段引入，因此缺乏相应的全面预算管理人才的培养，导致企业的全面预算管理人员素质低下，管理者自身对全面预算的理解都不够深入，更何谈对企业的发展产生促进作用。 三、强化企业全面预算管理举措 根据上述分析，可以知道企业全面预算管理推行的主要困难在于管理人员的水平和配套制度的制定两个方面，因此可以从这
全面预算管理与内部控制的研究--以A公司为例-毕业论文
---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打印--- 摘要 全面预算管理成为企业可持续发展，企业价值最大化的重要工具,这要求企业管理者能基于市场运作进行科学的预测，并规划各公司的运营管理，以防范经营风险，提高经营效率和效益，实现企业经营目标。但是就我国目前的全面预算管理发展情况来看，我国许多公司的整体预算管理体系还不够成熟，为此，很多公司都致力建立一套更完善的，更科学的管理体系。 本文通过对全面预算管理的概念，作用，特征等进行概述，对比国内外全面预算管理的现状，分别探究全面预算管理在编制、执行及监督考核环节存在的普遍问题，并在此基础上进一步阐述如何解决各环节存在的问题，加强全面预算管理体系的构建。在此理论基础上，采用案例分析法，以时代中国物业板块子公司--时代邻里为例，介绍了时代邻里物业公司全面预算管理的编制体系、执行体系、监督、考核和内部控制体系，探讨了公司在全面预算管理的各个环节的成功和不足，并对存在的问题进行深入分析，并提出了建议。 本文根据时代邻里的实际情况，对整个预算管理实施的全过程中存在的实施问题进行了深入分析，并提出了相应的建议，以寻求一个更适合时代邻里集团经营模式的全面预算管理机制，期望能为促进该公司的资源优化，促进集团战略目标实现，保证集团长远健康发展提供一定的借鉴意义。 关键词：全面预算管理、时代邻里、现状、制约因素、优化措施
A study of the Overall Budget Management and Internal Control: a case study of Times China Abstract Overall budget management has become an important tool for the sustainable development of enterprises and the maximization of firm value. Achieving target profit，it requires enterprise administrators to scientifically predict based on market operations, planning the operation management of subsidiary corporations to impede from a series of risks for enhancing operational efficiency and economic benefits. However, the overall budget management system of many corporations is under developing in China, thereby many companies struggle to establish a comprehensive and scientific mechanisms for better management. This article summarizes the concepts, functions, characteristics of overall budget management, and then explores the general problems and finds corresponding solutions of it before the comparison of the related researches at home and abroad. Furthermore, taking an example of Times Neighborhood Holdings Limited, it introduces that system of budget-making, implementation, supervision, evaluation, bonus-penalty and internal control by utilizing case analysis method. Moreover, the existing merits and demerits are further exposed in the whole course of the mechanisms. Eventually, it presents feasible suggestions according to problems. This paper makes an in-depth analysis of the existing problems of implementation in the whole course of overall budget management based on the reality of the object, and then gives corresponding proposals for figuring out the most suitable mechanisms of budget management with the expectation of prompting the optimization of resources, the realization of strategic goals and the long-term prosperity and development of that enterprise. Keywords: overall budget management, Times Neighborhood Holdings Limited, pros and cons, constraints, suggestions
基于现金流视角下的全面预算管理研究
基于现金流视角下的全面预算管理研究 1. 引言 1.1 研究背景 现金流是企业运营中至关重要的一环，对企业的生存和发展具有 至关重要的影响。在当今激烈竞争的市场环境中，企业需要更加注重 现金流的管理，以确保企业能够持续、稳健的发展。 现金流视角下的全面预算管理是企业管理中的一个重要方面，通 过对企业未来现金流的预测和规划，实现企业资源的合理配置和风险 的控制。在实践中，许多企业在现金流预算管理方面仍存在诸多问题，如预算精度不高、执行不到位等。 本研究旨在探讨基于现金流视角的全面预算管理，通过对现金流 对预算管理的影响以及现金流预算的重要性进行深入研究，解决现实 中存在的问题，提出改进方案，为企业提供更有效的预算管理策略。 通过本研究的开展，有望为企业提升现金流管理水平，提高企业的盈 利能力和竞争力。 1.2 研究目的 本研究旨在探讨基于现金流视角下的全面预算管理，通过对现金 流在预算管理中的重要性及影响进行深入分析，以及现金流预算的制 定方法和执行监控机制的研究，为企业提供有效的管理决策和实践建议。具体目的包括以下几个方面：
1. 分析现金流对全面预算管理的关键作用，揭示现金流在企业经营管理中的重要性和必要性，探讨在现金流视角下如何更好地实施预算管理。 2. 探讨现金流预算对企业盈利能力、财务稳定性和未来发展的影响，为企业管理者提供有效的现金管理策略和预算控制方法，最大化企业价值。 3. 深入研究现金流预算的制定方法，包括如何确定预算目标、制定预算计划、预测现金流等具体操作步骤，为企业提供实用的预算编制工具和方法。 通过以上研究目的的实现，可以为企业提高现金流管理水平，有效降低财务风险，提升企业盈利能力和竞争力，实现可持续发展。 1.3 研究意义 研究意义：现金流视角下的全面预算管理对企业的经营管理具有重要意义。通过全面预算管理，企业可以更加全面、系统地制定和执行预算，从而有效地控制企业的财务状况和经营活动。现金流对企业的生存和发展至关重要，通过加强现金流预算管理，企业可以更好地把握资金流动的情况，及时调整财务策略，确保企业的资金充足。现金流预算的制定方法和执行监控方式的研究，可以为企业提供更加科学、合理的管理手段，帮助企业提高财务管理水平，提升经营效益。本研究的开展对于推动企业全面预算管理向着更加科学、规范的方向发展具有积极意义，有助于提高企业的竞争力和可持续发展能力。
房地产企业全面预算管理机制建设探析
房地产企业全面预算管理机制建设探析 1. 引言 1.1 研究背景 随着我国房地产市场的持续发展和房地产企业规模的不断扩大，预算管理在企业管理中的作用日益凸显。预算管理作为企业管理的重要组成部分，对于房地产企业的经营发展至关重要。目前大多数房地产企业在预算管理方面存在着各种问题，如预算制定不科学、执行不到位、监控不及时等，严重影响了企业的经营效率和利润水平。 面对日益激烈的市场竞争和复杂多变的经济环境，房地产企业亟需建立全面预算管理机制，以提升企业的管理水平、加强内部控制，并提高企业的竞争力和盈利能力。对房地产企业全面预算管理机制的研究具有重要的现实意义和实践价值。通过深入探讨房地产企业预算管理的概念特点、存在问题、必要性及建设要点和路径选择，可以为房地产企业提供有效的管理思路和建设方向，推动企业实现可持续发展和转型升级。 1.2 研究意义 房地产企业全面预算管理机制建设的探析具有重要的研究意义。随着中国经济的快速发展，房地产市场的竞争也日益激烈，各大房地产企业为了在市场中立于不败之地，必须加强预算管理，提高企业竞争力。预算管理是企业管理中重要的一环，通过建立全面的预算管理机制可以有效规避风险，提高经营效率，实现企业持续稳健发展。研
究房地产企业全面预算管理机制的建设还可以为企业提供科学的决策 支持，促进企业战略目标的实现。通过对房地产企业全面预算管理机 制建设的探讨，可以为其他行业提供借鉴和启示，推动各企业在预算 管理方面的不断创新与提高，促进整个经济社会的发展与进步。研究 房地产企业全面预算管理机制建设的意义重大，值得深入探讨。 2. 正文 2.1 房地产企业预算管理的概念和特点 房地产企业预算管理是指房地产企业为了实现经营目标和战略规划，在一定时期内按不同的部门、项目或费用，按照金额和时间的限制，通过编制、执行和监督等一系列活动，合理分配和有效利用资金、技术、人力等资源的管理活动。房地产企业预算管理的特点主要包括 以下几个方面： 第一，多元化。房地产企业的预算管理涉及到多个方面，包括资金、人力、物资等各种资源，以及各个部门、项目和费用等不同维度，需要综合考虑和协调。 第二，长期性。房地产企业的发展是长期的过程，预算管理也需 要考虑长期规划和目标，以确保企业能够持续发展和实现长期价值。 灵活性。房地产市场变化快速，企业需根据市场需求和内外环境 的变化调整预算方案，灵活应对各种挑战和机遇。
企业全面预算管理分析
内容提示：企业以盈利为目的,给投资者带来最大的利润是每个经营者的天职,而预算是对企业的人事、生产、运营、管理进行控制的最简捷也是最有效的方式;在经济发达的国家中,几乎所有的企业都有自己的预算管理体系和未来几年的现金流量预测,很多公司甚至直接将预算作为企业管理的工具和业绩考评的依据;而我国尚没有形成一套完整的预算管理的理论和完善的预算管理体系,对预算管理的研究还处在不断的探索中; 预算管理 基本理论与模式 １、预算Ｂｕｄｇｅｔ的概念 在当今企业中,预算被看成“使企业的资源获得最佳生产和获利率的一种方法;对企业来讲,预算是指用货币形式表示出来的财务计划,用货币的形式来反映企业预定期间的有关现金收支、资金需求、营业收入、成本及财务状况和经营成果等方面的详细计划,以此作为企业预定期间内的目标,并用以调整各业务部门的活动; ２、全面预算ＣｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅＢｕｄｇｅｔ的概念、本质与作用 全面预算反映的是企业未来某一特定期间一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划,它以实现企业的目标利润企业一定期间内利润的预计额,是企业奋斗的目标,根据目标利润制定作业指标,如销售量、生产量、成本、资金筹集额等为目的,以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果; 实施企业全面预算管理,是把企业的经济运行看成一个整体,以企业的目标利润为主线,使整个预算管理活动围绕目标利润展开;因此,管理者首要的工作是通过科学的预测确定企业的目标利润; 全面预算管理在企业经营管理中发挥着重大作用： ●预算管理用一个单一的指标－－货币为公司提供经营目标和导向,具有直观性和统一性; ●企业通过制定目标利润,将有限的资源合理规划、配置,从而提高综合盈利能力; ●企业的总目标——目标利润通过预算被分解成各级各部门的具体目标,并具体量化到每一位员工,从而动员全体职工为此而努力; ●预算管理在对企业各方面情况进行综合平衡的前提下,以货币度量来代表企业整体的最优方案,以预算的形式来解决各级各部门的冲突,使各部门经济活动能协调一致,可以全面、有效的控制公司整体运营; ●以目标利润及由此分解的各个分预算目标作为考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳,更能正确评价其工作绩效; ●预算管理使计划管理和财务管理形成合力,强化了业务管理以财务为中心的运作机制; ３、全面预算体系 全面预算体系以本企业的经营目标为出发点,通过对市场调查和研究,以销售预算为主导,进而延伸到生产、成本和资金收支等方面的预算,最后编制预计财务报表的一种预算体系;它的特点就是“以销定产,使预算的每一个部分、每一项指标都围绕企业的目标利润来制定;这样不仅能保证实现企业的目标利润,而且能避免不必要的浪费,提高企业效益;其具体组成如图： 实行利润预算 管理组织体系和管理制度
全面预算管理与内部控制研究
全面预算管理与内部控制研究 1. 引言 1.1 背景介绍 全面预算管理和内部控制是企业管理中不可或缺的两大组成部分，它们对企业的稳健发展和持续增长起着至关重要的作用。在当今全球 化竞争激烈的市场环境下，企业面临着日益复杂的经营挑战，需要有 效的预算管理和内部控制来应对各种风险和挑战。 随着经济全球化进程的不断加快，企业面临着越来越多的变化和 不确定性。全面预算管理作为企业管理中的一个重要工具，可以帮助 企业有效地规划和控制资金的使用，提高资源利用效率，实现企业的 长期发展目标。内部控制则是指企业内部的一套自动约束制度和程序，可以帮助企业预防内部风险，保护资产安全，维护企业的声誉和利 益。 在这样的背景下，全面预算管理和内部控制的研究变得尤为重要。通过深入研究全面预算管理和内部控制的概念和实践，可以为企业提 供更有效的管理方案，帮助企业应对外部环境的变化和挑战，提升竞 争力，实现可持续发展。 1.2 研究意义 全面预算管理与内部控制是管理会计中的重要概念，对于企业的 财务管理和经营决策具有重要意义。在当今复杂多变的商业环境中，
企业面临着越来越大的市场竞争压力和经营风险，如何有效地进行预算管理和内部控制成为了企业必须面对的问题。通过对全面预算管理与内部控制的研究，可以帮助企业建立完善的财务管理体系，提高财务监管的效率和有效性，降低财务风险，从而更好地实现企业的经营目标和持续发展。研究全面预算管理与内部控制还可以为学术界提供理论研究的基础，促进管理会计理论的发展，推动管理会计实践的进步。深入研究全面预算管理与内部控制的意义重大，对于推动企业管理水平的提升和促进经济发展具有重要的现实意义和深远影响。 1.3 研究目的 研究目的是为了深入探讨全面预算管理与内部控制在企业管理中的重要性及作用，分析二者之间的关系，从而为企业提供有效的管理策略和决策支持。通过对全面预算管理和内部控制的概念、特点以及实践案例进行分析，揭示二者在提高企业运营效率、降低风险、增强内部管理监督等方面的优势和作用。也将探讨影响全面预算管理与内部控制效果的因素，为企业建立健全的财务管理机制提供参考依据。本研究旨在为企业管理者、决策者提供理论指导和实践建议，促进企业实现持续稳定的发展，提高企业的竞争力和盈利能力。通过深入研究全面预算管理与内部控制的相关理论和实践，梳理二者之间的密切联系和互相促进的关系，为企业的财务管理提供更加科学合理的方法和策略，促进企业管理水平的提升和经济效益的增长。 2. 正文 2.1 全面预算管理的概念及特点
全面预算管理痛难点及对策-预算管理论文-管理论文
全面预算管理痛难点及对策-预算管理论文-管理论文 ——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印—— 近年建筑行业资金紧张、融资困难等问题不断显现，新冠疫情又使得经营环境雪上加霜。防范经营风险，提升全面预算管理的能力显得尤为重要。2000年，国家发改委在大中型企业全面推广企业全面预算管理，经过二十年的发展已在我国大部分建筑施工企业贯彻实施，但实际的效果却大多不尽人意，流于形式，效果堪忧。 全面预算管理的痛点及难点 全面预算管理作为一种全覆盖的预算管理模式，需融入到企业所有日常生产经营活动中，但受多方面因素的限制，在执行过程中也遇到很多痛点及难点。预算编制准确性偏低，弱化指导性。受预算编制人员水平及下级单位填报质量影响，企业预算指标存在准确性及指导
性不高的问题。部分施工项目、企业的预算编制往往仅由个别管理人员、管理部门负责，数据编制的随意性大，实际，在实际执行过程中必然产生偏离，导致全面预算管理指导性弱化。法律纠纷时有发生，影响预算执行。作为施工总包单位，需协调多方分包单位配合施工，难免产生法律纠纷，法院判决将对预算执行产生不利影响。法律纠纷一般涉及金额较大，付款时间紧，时常打乱预算的节奏，更有甚者，导致账户冻结，极其影响企业运转。项目垫资或亏损问题造成预算执行率低。预算编制后，由于项目垫资或亏损，在实际施工过程中项目预算执行率大打折扣，只出不进，预算变摆设现象时有发生。建筑施工项目体量大、利润低，近年房地产行业不景气，施工项目甲方综合实力有所下降，导致确权收款工作极不顺利，影响了预算的执行率。 优化全面预算管理的对策 一是预算编制小组，严格审核预算编制，提高预算管理编制准确性，提高执行率。①结合项目实际情况和前期探勘信息，明确施工方向，进而展开后续的预算编制和控制。②分析工程的规模，通过BIM等手段，从工程主体开始，由内而外，基础到封顶，按顺序进行