人力资源三级考试必备知识点
企业人力资源管理师三级复习重点
第一章人力资源规划
1、p1【多】广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。
2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
3、p1【多】人力资源规划可分为：长期规划（5年以上的计划）、中期计划（规划期限在1年至5年的）、短期规划（1年及以内的计划）。
4、p1【多】人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。（考多次）
【单】①战略规划。对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
【单】②组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
【单】③制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
【单多】④人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
【单多】⑤费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算（三算一审一控），以及人力资源费用控制。
5、p2【单】人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
6、p2【单】人力资源规划与企业其他规划企业管理活动的系统关系
1.是企业规划中起决定性作用的规划；
2.人力资源规划具有先导性、战略性，是HR管理活动的纽带；
3.工作分析、劳动定员定额等基础工作是人力资源规划的重要前提；
4.人力资源规划为招聘、培训、绩效等的各个环节提供了详尽的安排。
7、p2【单】企业组织机构是保障期在生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括。
8、p2【单】组织机构可以分为两个层次：第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。第二个层次是负责筹集和优化资源（人力、物力、财力）的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。
9、p2【单】企业组织机构是“体”，企业组织结构是“制”
10、p3【综合分析、多、单】企业组织设置的原则 1.任务目标原则（组织设计大前提） 2.分工协作原则3.统一领导、权力制衡原则（一个上级、不能越级请示，职能部门只参谋无权对下属，专设监督机构与生产执行分开） 4.权责对应原则 5.精简及有效跨度原则（直接指挥、分级管理呈反比、10人） 6.稳定性与适应性相结合原则
11、p5【多】现代企业组织机构的类型直线制、职能制、直线职能制、事业步制
1. p5【多】直线制组织结构又称军队式组织结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。
优点：1）结构简单、指挥系统清晰、统一 2）责权明确 3）横向联系少、内部协调容易 4）沟通迅速、解决问题及时，管理效率高。
缺点：1）组织结构缺乏弹性 2）组织内部缺乏横向交流 3）缺乏专业化分工，不利于管理水平提高4）经营管理依赖于少数几个人，要求企业领导必须是管理全才。
适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业
2. p6【多】职能制在厂长（总经理）下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。
优点 1）提高了企业管理的专业化程度和专业化水平 2）可充分发挥专家的作用 3）减轻了直线领导的工作负担
4）有利于提高专家自身水平 5.有利于职能管理者的选拔、培训和考核的实施；
缺点：1）形成多头领导不利于统一指挥 2）直线人员和职能部门责权不清 3）机构复杂，增加管理费用；
4）不利于培养全面型的管理人才 5）难以适应环境变化。
适用范围：适用于经济体制下的企业，例如高校、医院等单位
3. p6【多】直线职能制厂长对业务与职能部门均实行垂直领导，并承担全部责任；职能部门没有直接指挥权，它与业务部门的关系知识一种指导关系，而非领导关系。
优点： 1）既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的作用 2）是集权与分权相结合的组织形式
缺点： 1）企业横向联系和协调变得非常困难 2）高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题
适用范围：用标准化技术进行常规化、大批量生产的企业
4. p7事业部制遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
优点：1）权利下放 2）有助于增强事业部管理者的责任感 3）可以实现高度专业化4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩
缺点 1）容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象 2）各事业部独立性强，考虑问题时容易忽略企业整体利益
适用范围：经营规模庞大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业
12、p8【多】组织结构设计后的实施要则
1.管理系统一元化原则
2.明确责任和权限原则
3.先定岗再定员原则
4.合理分配职责原则
13、p11【多】绘制组织结构图的前期准备
1.应明确企业各级机构的职能
2.将所管辖的业务内容一一列出
3.将相似的工作综合归类
4.将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门或者参谋机构
14、【方案设计】绘制组织结构图的基本方法【P12绘制案例题★★】
1.框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。
2.功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同一水平线上。
3.表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框中间或两端横向引出线相接。其高低位置，表示所处的级别。
4.命令系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。
5.具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。
15、p13【单】工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。16、工作岗位分析的内容p13 1.对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定；对岗位内在活动内容进行系统分析：对岗位名称、性质、任务、权责等进行逐一比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括； 2.明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件。3.按一定的程序和标准，将1）、2）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。（①某一职位应该做什么
②什么样的人来做最合适③制定岗位说明书与任职资格。）
17、p14【单多简答】工作岗位分析的作用①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础②为员工考评、晋升提供了依据③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件(外在)④制定有效的人力资源规划，人才供给和需求预测的重要前提⑤是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤⑥有利于员工“量体裁衣”，愉快地工作（内在） {三基础+依据+必要条件+量衣}★★★
18、p15【多】工作岗位分析信息的主要来源 1.书面资料 2.任职者的报告（访谈、工作日志） 3.同事的报告 4.直接的观察 5.其他，如来自下属、顾客和用户等★★
19、p15【简答】岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。主要内容：【简答】
①岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则；【多选】
②定员定额标准：编制定员标准、各岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准和双重定额标准等；
③岗位培训规范；④岗位员工规范：在岗位系统分析基础上，对岗位所需要素质的统一规定。
20、p16【多】岗位规范的结构模式、基本形式1）管理岗位知识能力规范：知识、能力、经历的要求
2）管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材。 3）生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例 4）生产岗位操作规范：亦称生产岗位工作规范（标准）：岗位的职责和主要任务；岗位各项任务的数量和质量要求与完成期限；程序和操作方法；与相关岗位的协调配合程度 5）其他种类的岗位规范：如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范。（大点多选小也多选）
21、P17【多】工作说明书概念：是对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及任职资格条件等事项所作的统一规定。★★
22、P17【多】工作说明书分类：岗位工作说明书?部门工作说明书?公司工作说明书
23、P17【方案设计多】工作说明书的内容 1.基本资料（岗位名称、岗位等级、编码、定员标准、直接上下级、和分析日期多） 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容与要求 5.工作权限 6.劳动条件与环境
7.工作时间 8.资历 9.身体条件 10.心理品质要求 11.专业知识和技能要求 12.绩效考评★★【p20实例】
24、P18【简答】岗位规范和工作说明书的区别
1.准备阶段了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法
2.调查阶段根据调查方案灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等调查方法
3.总结分析阶段进行深入细致的分析，采用文字、图表的格式进行归纳总结
【简答】工作岗位分析准备阶段步骤 1.根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料 2.设计岗位调查方案【简】 3.做好员工的思想工作 4.根据工作岗位分析的任务，分解成若干工作单元和环节，以便逐步完成 5.组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法
【简答】岗位调查方案的构成 1.明确岗位调查的目的2.确定调查的对象和单位 3.确定调查项目 4.确定调查表格和填写说明 5.确定调查的时间、地点和方法
【多】工作岗位分析调查阶段根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等调查方法广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。[背过]
【单多】总结分析阶段对岗位调查结果进行深入细致的分析，最后再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。工作岗位分析在系统分析和归纳总结的的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力规章制度。
26、P24劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的管理性工作，它包括定额的制定、贯彻执行、统计分析和修订四个重要环节。
27、P24【单】劳动定额的制定这是劳动定额管理的首要环节，是搞好定额管理的基本前提
28、P24【多】劳动定额的贯彻执行评价和衡量贯彻实施的情况，采用的标准： 1.劳动定额面的大小； 2.企业的各职能部门是不是按劳动定额管理的 3.是否按劳动定额进行了考核； 4.为了推行新定额是不是采取了有效措施。
29、P25【单】劳动定额的修订这是劳动管理的最后一个环节，有标志着新的定额产生，它使企业的劳动定额水平向前推进了一步。
30、p26【多】巴克制的特点： 1.根据科学的标准时间测定员工的工作效率 2.发挥基层管理人员的主观能动性，弱化物质刺激 3.有具体明确的职责范围和岗位责任，按岗位核定工作效率 4.提出分析工作效率的
分析报告，不断提高工作效率 5.保证各部门人员配备的合理化，减少人力消耗。
31、p26【单】工作效率=工人作业效率X开工率工人作业效率=定额工时、工人实耗工时（工人责任指标）
开工率=工人实耗工时/实际可利用工时（管理者责任指标）实耗工时=实际可利用工时-各级管理责任造成的浪费工时
32、p26【多】开工率高低受管理人员的管理水平、指挥、监督、协调、组织等管理能力以及工作态度等因素影响
33、p27【多】劳动定额的发展趋势 1.逐步实现科学化、标准化和现代化 2.由传统单一管理逐步转向以提高效率为中心全员全面全过程的系统化管理 3.由过去劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理
34、p28【单多】劳动定额水平按综合程度分为：工序定额水平、工种定额水平、零件或者产品定额水平。按所考察范围分为：车间定额水平、企业定额水平、行业或部门定额水平。
35、p28【单】劳动定额水平是定额管理的核心企业劳动定额管理的各个环节，包括劳动定额的制定、贯彻执行、统计分析以及修订等，都是围绕劳动定额水平这一核心问题展开的。保证定额水平既先进又合理，使其作用得到充分发挥，应当是确定定额水平的基本原则。
36、p29【多】衡量劳动定额水平的方法 1.用实耗工时来衡量 2.用实测工时来衡量 3.用标准工时来衡量 4.通过现行定额之间的比较来衡量 5.用标准差来衡量
37p29【多】用实耗工时来衡量优点1.可以判断定额水平的高低2.资料取得比较方便3.对定额水平进行综合分析
缺点： 1.实耗工时的准确性、可靠性较难保证。2.准确性较差
38、p29【单】实测工时就是选择具有平均技术熟练程度的员工，在正常的生产技术组织条件下，经过现场测定及必要的评定而获得的工时。【多】优点： 1.比较直接和可靠的2.容易了解生产的实际潜力缺点：工作量大，只能有重点地选择典型的、关键的工序、工种进行。
39、p29 【多】标准工时是指依据时间定额标准制定的工时。在衡量企业现行定额水平时，应选择经过国家有关部门正式颁布或标准时间定额标准作依据优点： 1.衡量标准客观，反应现行定额状况比较真实2.反映出企业之间以及企业内部定额水平的高低和先进程度缺点：工作量大，只能有重点地选择典型的、关键的工序、工种进行。
40、p30【多】现行定额之间的比较优点： 1.衡量标准客观，反应现行定额状况比较真实2.反映出企业之间以及企业内部定额水平的高低和先进程度缺点：工作量大，只能有重点地选择典型的、关键的工序、工种进行。
41、用标准差来衡量均衡率系数（k），k= σ/ 平均值K越大，说明现行定额水平波动性越大
42、【多】制定劳动定额注意事项 P30 1. 保持适当的工时强度。2.脑力或体力的支出，应达到或接近国家或部门的劳动卫生标准。 3.初期贯彻新定额可能存在困难，到中后期，会积极努力达到超过定额。
43、P32【简】劳动定额定期修订的步骤 1.准备阶段（思想、组织准备）2.修订阶段3.审查平衡和总结阶段
44、P33【计算】压缩率是指对工时定额水平的调整幅度
压缩率=（原产品台份定额—计划产品台份定额）/原产品台份定额*100%
计划产量定额=现行产量定额 * 计划定完
计划定额完成系数是指在计划期内所要执行的劳动定额提高的幅度。
计划工时定额=现行工时定额 /计划定额完成系数成系数
45、P33 【计算★★★】修改劳动定额的方法(没给出年制度日就写250天月工作日28.3)【看P34例题】
b= a /(1+y) [零部件的实耗工时=修改前的定额工时/1+平均超额的百分比]
y=(a1/a2)-1[平均超额的百分比=(实际完成工时数/应出勤工时数)-1]
X=（1+k）b [修改后新的单件工时定额=（1+允许超额幅度）/零部件的实耗工时]
46、P35【单】实耗工时的概念和意义实耗工时，也称实作工时、实动工时、实用工时等，它是指在一定的生产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。
【多】实耗工时按照范围的不同，分为总产品的实耗工时和单位产品的实耗工时。
【多】按照生产单位和工艺过程的不同，分为车间或者班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时等。
实耗工时统计资料可以衡量现行劳动定额水平是否先进合理，同时它又是企业核算产品的实际成本的基本依据
47、p36【多】工时消耗的原始记录，可分为生产工人工时记录单（卡）和产品工时记录单（卡）两种原始记录。
48、p37【多】以现场测定为基础的的产品实耗工时统计1.工作日写实 2.测时 3.瞬间观察法都属于非全面调查
49、p38【计算】1.按产量定额计算产量定额完成程度指标=单位时间内实际完成的合格产品产量/产量定额*100%
2 .按工时定额计算工时定额完成程度指标=单位产品的工时定额/单位产品实耗工时X100% 【实例
p38★★】
50、p38【多】劳动定员适用范围：包括从事各类活动的一般员工，也包括各类初、中级经营管理人员和专业技术人员，乃至高层领导者。定员范围与用工形式无关。
【多】编制：机构编制和人员编制按照社会实体单位的性质和特点，可分为行政编制、企业编制、军事编制等。
51、P43【辨析】劳动定员和劳动定额的区别联系★★
1.企业用人的科学标准
2.人力资源计划的基础
3.员工调配的主要依据
4.有利于提高员工队伍的素质。
53、P45【综合简答】企业定员的原则核心：保持先进合理的定员水平——各类人员定员数量的高低宽紧程度。
1.企业的生产经营目标是依据
2.精简、高效、节约是目标
3.各类人员的比例关系要协调
4.人尽其才、人事相宜
5.要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境
6.定员标准应适时修订
54、p46核定用人数量的基本方法基本依据：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率
某类岗位用人数量= 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 /某类人员工作（劳动）效率1按劳动效率定员2按设备定员3按岗位定员4按比例定员5按组织机构、职责范围和业务分工定员
为主]
定员人数=计划期生产任务总量/(工人劳动效率*出勤率) ※工人劳动效率=劳动定额×定额完成率劳动定额的基本形式：工时定额和产量定额
如果计划按年规定的，产量定额是按班规定的，则公式为：
定员人数=Σ（每种产品年总产量*单位产品工时定额）/年制度工作日*8*定额完成率*出勤率
定员人数=Σ（每种产品年总产量*单位产品工时定额）/年制度工作日*定额完成率*出勤率（1-计划期废品率）
[年制度工作日250天，班制度工作时间8小时出勤率、定额完成率、1-废品率（合格率）作业率只能做分母简记：所有率只能做分母 ]
2. p47【单】按设备定员根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。定员人数= (需要开动设备台数*每台设备开动班次)/工人看管定额*出勤率
适用性：适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。
3. p48【单】按岗位定员根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数，适用性：适用于连
续性生产装置组织生产的企业。分为设备岗位定员与工作岗位定员
【多】A、设备岗位定员需考虑因素：看管的岗位量；岗位的负荷量；每一岗位危险和安全的程度，员工需走动的距离等；生产班次、倒班及替班的方法。
【单】多人一机共同进行操作的岗位，定员人数计算公式：
班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/(工作班时间—个人需要与休息宽放时间)
知道一台设备需要的看管人数 =>可算出看管定额
p49【多】B.工作岗位定员：适用性适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员如检修工、检验工、值班电工，茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信任人员等。
4.P49【多】按照比例定员适用性适用于企业食堂工作人员，托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员。
5. p49【多】按组织机构、职责范围和业务分工定员适用性适用于企业管理人员和工程技术人员的定员55、P50【单】1、运用数理统计方法对管理人员进行定员 2、运用概率推断确定经济合理的医务人员的人数3、运用排队论确定经济合理的工具保管员人数 4、零基定员法——以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定定员人数的方法，确定二、三线人员定员人数。
56、p55【多】定员标准是劳动定额标准体系的重要组成部分。属于劳动定额工作标准，即以人力（活劳动）消耗、占用为对象制定的标准。具有劳动定额标准的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等特征
57、P56【多】定员标准分级
A、按照管理体制分类 1国家劳动定员标准 2行业劳动定员标准 3地方劳动定员标准4企业劳动定员标准
B、按定员标准的综合程度分：1单项定员标准 2综合定员标准
C.按定员标准的具体形式： 1效率定员标准 2设备定员标准 3岗位定员标准4比例定员标准5职责分工定员标准
58、p56【简】定员标准的原则
1 定员标准水平要科学、先进、合理 2依据要科学 3方法要先进 4计算要统一 5形式要简化 6内容要协调
59、P57【简 1311】定员标准编写依据
1。概述：封面、目次、前言、首页2。标准正文：一般要素：标准名称；范围；引用标准?技术要素：包括定义、符号、缩略语、各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求。3。补充：附录、脚注、图注等。
60、p60【多】人力资源费用包括人工成本人力管理费用：
A、人工成本1.工资项目 2.保险福利项目 3.其他项目
B、HR管理费用1.招聘费用 2.培训费用 3.劳动争议处理费用
61、P61【多】审核HR费用预算的基本要求
1.确保HR费用预算的合理性
2.确保HR费用预算的准确性
3.确保HR费用预算的可比性。
62、p62【多】审核HR费用预算的基本程序
1.HR费用预算：是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，HR全部管理活动预期费用支出的计划。
2.审核下一年度的人工成本预算应考察的因素：（1）检查项目是否齐全，尤其是子项目。（2）注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。（3）工资项目与基金项目必须严格分开。
63、p62【多】审核人工成本预算的方法
1.注重内外部环境变化，进行动态调整
（1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线（基准线、预警上线和控制下线）来衡量本企业生产经营状况，以确定工资涨幅。（2）定期进行劳动力工资水平市场调查。（3）关注消费者物价指数。
2.审核下一年度的人工成本预算时，从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。
3.保证企业支付能力和员工利益的实现。人工成本总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个因素决定的
64、P65【多】审核HRM费用预算的方法（分头预算、总体控制和个案执行）
1.认真分析HRM各方面的活动及其过程；
2.确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源，多少资源给予支持。
65、p66【多】人力资源费用支出控制的作用
1.保证员工切身利益，使企业顺利达成人工成本目标
2.降低招聘、培训、劳动争议等HRM费用的重要途径
3.为防止滥用管理费用提供了保证。
66、p66【多】人力资源费用支出控制的原则1及时性原则 2节约性原则 3适应性原则 4权责利相结合的原则
67、P66【单】HR费用支出控制的程序1.制定控制标准 2.人力资源费用支出控制的实施 3.差异的处理
第二章招聘与配置
1、p69内部招募★★★【多】：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。优缺【多★★★】
【多】冒险和创新是处于新的经济环境下组织发展至关重要的两个要素
3、P72【多】实施内部招募与外部招募的原则①高级管理人才选拔应遵守内部有限原则②外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式③处于成长期的组织，应当广开外部渠道。
4、p72【多】选择招聘渠道的主要步骤★：①分析单位的招聘要求②分析潜在应聘人员的特点③确定适合的招聘来源④选择适合的招聘方法
5、p73【简答、案分★★】参加招聘会的主要程序（方案设计）①准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作
6、p74【多】内部招募的主要方法：①推荐法②布告法③档案法
业服务中心、猎头公司）③校园招聘④网络招聘⑤熟人介绍
1.【多】发布广告①传播范围广②信息发布迅速③应聘者数量大、层次丰富④单位的选择余地大⑤宣传企业形象
2. 借助中介【单】双重角色：既为单位择人，也为求职者择业
招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐三种。适用工程、财务、会计、计算机、法律及管理初级人员★
4.p77【简答、案分】采用校园招聘方式应注意的问题
①要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。②一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。（方
法：签署就业意向协议。A明确双方责任B特别注明违约责任C留有备选名单）③学生往往对走上社会的工作有不缺实际的估计，对自己的能力也缺乏准确性；④对学生感兴趣的问题做好准备
5.P77【多】网络招聘优①成本低方便快捷选择余地大涉及范围广②不受地点、时间限制③申请便于储存、检索
6.P77【多】熟人推荐优①了解准确可信度高②录用人工作努力③招募成本低缺容易形成裙带关系不利制度执行
适用的范围比较广，既适用于一般人员，也适用于企业单位专业人才的招聘。
9、p78【单】笔试：笔试是测试应聘者基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。
：考核面广、内容多样；规模大、效率高；对应聘者心理压力较小，成绩也比较客观。
缺：不能全面考察应聘者如工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。
P81【多】★笔试的应用①注意命题是否恰当②确定评阅积分规则③阅卷及成绩复核（关键要客观公平不徇私情）
10、p79【简案】筛选简历的方法★★①分析简历结构②审察简历的客观内容③判断是否符合岗位技术和经验要求④审查简历中的逻辑性⑤看简历的整体印象
1.分析简历结构一般不超过两页重点突出突出内容按照从现在到过去的顺序
2. 【多】简历主体只分主管和客观两部分。侧重看客观
【多】客观内容：个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩共四部分主观：自我评价
11、p80 【简】★★筛选申请表P68 ①判断应聘者的态度（填写是否认真等）②关注与职业相关的问题（离职原因、求职动机）③注明可疑之处(要注意高职低就、高薪) 初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则面广的原则，应尽量让更多的人员参加复试
12、p81【多】判断面试应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求①相关知识的掌握程度②以及判断、分析问题的能力③衣着外貌、风度气质④应变能力
13、p82【多】★★面试的内容：以问答+答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作形式，由表及里了解应聘者业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维14、面试的目标【案对比】面试考官主导【单】★★
①面试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试阶段⑤面试评价阶段
1.准备阶段①明确面试目的②科学地设计面试问题③选择合适的面试类型④确定面试时间和地点⑤确定面试方法⑥制定面试提纲
2.评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。评语式评估针对特征，评分相反。
16、P85【案例】★★★面试的环境布置 A.圆桌会议形式适合多个面试官对一个应聘者 B.一对一形式相对而坐距离较近 C.一对一形式相对而坐距离较远 D.一对一形式桌子有斜度相对而坐距离较近17、面试的方法★★：①面试效果分：初步面试和诊断面试②面试结构化程度分：结构化面试和非结构化面试
问⑥确认式提问⑦举例式提问
①尽量避免提出引导性的问题②有意提问一些相互矛盾的问题③了解应聘者的求职动机④所提问题要直截了当，语言简练⑤观察他的非语言行为
19、P90【单】人格测试包括?：领导者失败的原因，往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格的不成熟。
20、P90【多】霍华德兴趣分为?：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。
21、P90【多】能力测试的内容★：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试
22、P91【多】情景模拟测试★★针对被试者的明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。目前在招聘中高层管理人员时使用较多。
【多】情景模拟测试的分类
扮演
1.【简】★★★公文处理模拟法①发给每个被测评者一套文件汇编(由15～25份文件组成)②向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件筐里的所有公文材料③将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。
2. 【简】★★★无领导小组讨论法①是对一组人同时进行测试的方法②讨论小组(一般由4～6人组成)
③不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只发给一个简短的案例④在小组讨论的过程中，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，测评者也不出面干预，令其自发进行⑤测评过程，是由几位观察者给每一个参试者评分⑤维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等⑥这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演的角色(如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等)的行为来表现的。
23、p92【多】应用心理测试法的基本要求★：①要注意对应聘者的隐私加以保护②要有严格的程序③结果不能作为唯一的评定依据。
24、p94【多】人员录用的主要策略★★★：①多重淘汰式②补偿式③结合式【★★计算题p94】
25、p95【多】做出录用决策应注意★：①尽量使用全面衡量的方法②减少作出录用决策的人员③不能求全责备。
26、p96【案例多】招聘成本的形式：招募成本选拔成本录用成本安置成本离职成本重置成本
27、p97【计算】成本效益评估★★【单计算】当招聘完成比大于100%时，则说明在数量上完成或者超额完成了招聘任务。应聘比说明招募效果，比例越大，说明招聘信息发布效果越好
指测试结果可靠性或一致性【多】分稳定系数、等值系数、内在一致性系数、评分
者信度
有效性或精确性【多】分为预测效度、内容效度、同侧效度
主要有招募、甄选、录用三个基本环节组成。
1.招募环节的评估主要是对招聘广告、招聘申请表、招聘渠道的吸引力的评估；
2.甄选环节的评估主要是对甄选方法的质量评估；
3.录用环节的评估主要是对职位填补的及时性的评估以及对录用员工的评估。31、p100各个环节的评估
【多】企业人力资源空间配置主要包括组织结构的设计、劳动分工协作形式的选择、工作地的组织和劳动环境优化等内容。
33、p105【多简】人员配置的原理★：①要素有用②能位对应③互补增值④动态适应⑤弹性冗余
35、p108【多】?企业劳动内部分工的形式：智能分工、专业分工、技术分工
36、p110【单】★作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式，是企业里最基本的组织形式。作业组的规模一般以10~20人为宜。车间是企业劳动协作的中间环节，起着承上启下的重要作用。
37、p111【多简】★工作地组织的要求①有利于工人进行生产劳动②有利于发挥装备及辅助器具的效能
③有利于工人的身心健康④为企业所有人员创造良好的劳动环境
38、p112【多】对过细的劳动分工进行改进★
①扩大业务法②兼岗兼职③轮换工作法④个人包干负责⑤小组工作法⑥充实业务法⑦工作连贯法
39、p113员工配置的基本方法★★★：①以人为标准（按每人得分最高的一项安排岗位）②以岗位为标准（每个岗位都挑选最好的人来做）③以双向选择为标准（人要做合适的岗位，岗位要选合适的人）
40、p115【计算】匈牙利法★★★使用匈牙利的两个条件： 1.员工数与任务数相等2.求解的是最小化的问题
1.以各个员工完成各项任务的时间构造矩阵一进行行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得矩阵二
3.检查矩阵二，若矩阵二各行各列均有“0”，则跳过此步，否则进行列约减，即每一列数据减去本列数据中的最小数，本例属于后一种情况，经变换得矩阵三。矩阵三各行各列均有“0”，可以开始约减。
4.画“盖0”线。即画最少的线将矩阵三中的0全部覆盖。操作技巧：从含“0”最多的行或列开始画“盖0”线
5.数据转换。若“盖0”线的数目等于矩阵的维数则直接跳到第7步，若盖“0”线得数目小于矩阵得维数则进行数据转换，本例属于后一种情况，应进行转换。
操作步骤如下:找出未被“盖0”线覆盖的数中的最小值，例中λ=1 （1）将未被“盖0”线覆盖住的数减去λ（2）将“盖0”线交叉点的数加上λ（3）只有一条“盖0”线的，数值不变。操作步骤如下:找出未被“盖0”线覆盖的数中的最小值，例中λ=3
6.重复上述步骤，得出新的矩阵六
7.求最优解。对n维矩阵，找出不同行、不同列的n个“0”，每个“0”的位置代表一队配置关系，具体步骤如下：
（1）先找只含有一个“0”的行（或列）。将该行（或列）中的“0”打“√”
（2）将带“√”的“0”所在列（或行）中的其余“0”打“×”
（3）重复（1）步和（2）步至结束若所有行列均含有多个“0”则从“0”数目最少行或列中任选一个“0”打“√”
41、员工置最终结果 1.员工数目与任务数目不一致的情况 2.求最大化问题
42、p120【多】?加强现场管理的“5s”活动：整理、整顿、清扫、清洁、素养
43、p122【多】★5S活动的目标：①工作变化时，寻找工具、物品的时间为零；②整顿现场时，不良品为零；③努力降低成本，减少消耗，浪费为零；④缩短生产时间，交货延期为零；5无泄漏、危害，安全整齐，事故为零；6各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。
44、p122【多】★★★劳动环境优化包括：①照明与色彩（【单】一般以人眼观察物体舒适度为标准，在劳动环境中选用适当色彩不仅可调节人的恶情绪还降低疲劳）②噪声③温度和湿度（【单】35度降温5度保暖）④绿化
45、p124【多】工时制度可以分为：标准工时工时制度、综合工时工时制度、不定时工时制度
46、P126工作轮班的组织形式★★★
①两班制早班和中班，不上夜班，每隔一周轮换一下②三班制 1.间断性三班制 2.连续性三班制
③多班制 1）四八交叉：24小时内组织四个班生产，每班工作8小时。
2）四六工作制 3）五班轮休制：五班轮休制：是一种新的轮班制度，保证员工某月平是一种新的轮班制度，保证员工某月平均工作时间不超过不超过169小时，适用于大中型连续生产的企业
第三章培训与开发
1、p131【单】培训需求分析的作用：①确定培训目标②制度培训计划③有效实施培训前提
④现代培训活动的首要环节⑤培训评估的基础
2、p131【单】培训需求分析的含义①谁需要培训②培训什么
3、p132【多】培训需求分析的技术模型★★★：前瞻性培训需求评估模型、Goldstein组织培训需求分析模型、培训需求循环评估模型、三维训训需求分析模型
4、p132【多】Goldstein 组织培训需求分析模型
①因材施教②激励性③实践性④反馈及强化性⑤延续性⑥目标性⑦职业发展性
6、p137【多】培训项目规划的内容：★★
①培训项目的确定⑦培训内容开发③实施过程设计④评估手段的选择⑤培训资源的筹备⑥培训成本的预算
【多】考核培训的成败①进行中间效果的评估②评估训后受训者的学习效果③考察在工作中的运用
7、P138【多】基于培训需求分析的培训项目设计
①明确员工培训的目的②对培训需求分析结果的有效整合③界定清晰的培训目标
④制订培训项目计划和培训方案⑤培训项目计划的沟通和确认
8、p139界定清晰的培训目标★★1、解决员工培训要达到什举样标准的问题2、将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化。3、要有效地指导培训者和受训者（【多】内部资源：组织的领导、具备特殊知识和技能的员工外部资源：专业培训人员、学校、公开研讨会和学术讲座等。
9、p139【单】培训目标是培训项目计划和培训方案制定实施的导航灯。
10、p139【多】制定培训完整培训方案三个基本要素★★★ 1.培训目标对受训者传达的意图①受训者在培训后应该表现出的行为②受训者经过培训应该表现出的成绩③评估培训后产生业绩的标准 2.组织对受训者的希望①在培训结束后能够做什举②在哪些特定的情况下表现出哪些行为③受训者的业绩达到什举标准3.受训者如何将项目要求与自身情况结合①培训目的、目标②受训人员和内容、培训师③培训范围、规模、时间、地点、费用、方法
11、p140【案例】培训项目计划应包含以下内容①培训目的②培训目标③培训时间④培训地点⑤受训人员和内容⑥培训师⑦培训费用⑧培训范围⑨培训规模⑩培训方法
12、p141【多案】培训项目的开发与管理①培训项目材料的开发②进行培训活动的设计与选择③建立和培养内部培训师资队伍④统筹协调培训活动⑤实现培训资源的共享⑥构建配套的培训制度与文化【p146应用案例★★★】
1. 培训项目材料的开发【多】①课程描述②课程的具体计划③学员用书④培训师教学资料⑤小组活动设计与说明
3. 建立和培养内部培训师资队伍【多】①内部培训师各级管理者应肩负起发现、推荐、培养内部培训师的职责。各类职业业务骨干是企业内部培训师资的重点。培养对象不内部培训师资后备队伍的只要来源②外部培训师
5.实现培训资源的共享【多】★★★
个人：与业素质的提升、知识的增长、技能的提高组织：利润的增加、成本的下降、扩大市场占有率14、p149【简】培训有效性评估的作用 1.从企业培训的一般角度看培训评估①是否达到原定的目标和要求②提高或行为表现的改发是否直接来自培训本身③找出不足，归纳教训，改进今后培训④发现新的需求，为下一轮培训提供依据，提高受训者的兴趣激发积极性和创造性⑤检查出培训的费用效益⑥客观地评价培训者的工作⑦为管理者决策提供所需的信息 2.从企业的战略角度看培训有效性评估
15、p151【多】★★★培训效果评估的指标培训成果的五种类型
群体⑨形式⑩组织与管理
17、P153【多】培训有效性评估的方法★★①观察法②问卷调查法③测试法④360考核⑤绩效考核法⑥情境模拟测试⑦前后对照法⑧时间序列法⑨收益评价法
18、P153【多】培训有效性评估的技术①泰勒模式②层次评估法③目标导向模型法
1. 泰勒模式【多】缺点a没有对目标本身进行评估b注重预期效果的评估、忽略非预期目标的评估c重规结果评估，忽规过程评估，不能得到及时的反馈d目标的制定大多是教育者的意见，较少注意学生的意见（三个注重，三个忽视
2.A.柯克帕特里克四层评估模式 P155【多】
20、p159培训评估效果信息的收集①收集培训效果信息的目的②不同类型培训效果信息的采集③培训效果信息的收集渠道④培训评估信息的处理⑤信息收集过程中的沟通技巧
1.【多】不同类型培训效果信息的采集①主观信息②客观信息③对比分析
2.【简】培训效果信息的收集渠道★★★：资料收集（方案、批示、录音录像、问卷分析、会议记录现场记录）、调查收集（需求、组织、内容形式、效果、培训师）、访问收集（对象、实施者、组织者、学员领导下属）、观察收集（准备、实施、参加情况、反应、变化）
20、p162【案】培训效果的跟踪与反馈（培训中）★★★ P162-164
1.培训前对培训效果的分析（对训前情况摸底，目的是为了与培训后的状况进行比较以测定培训的效果）
2.培训中对培训效果的监控与评估①受训者与培训内容相关性②受训者对培训项目的认知程度③培训内容
④培训的进度和中间效果⑤培训环境⑥培训机构和培训人员
[★★培训内容出现差错的原因：培训管理机构；受训人员；不同项目交叉影响；外部环境]
评估管理人员工作积极性、合作精神、领导能力和沟通能力培训教师教学经验、能力、方法培训]
3.培训效果评估①掌握知识②工作改进③业绩改进
4.培训效率评估①向高层管理人汇报外②获得领导支持有效方式③有助于提高培训效率④找出差距提高培训质量
21、p164【多】培训效果评估的实施①培训效果综合评估要求②培训效果的评估工具③培训效果四层次评估应用
1.培训效果综合评估要求【多】a确定目的b确定项目及内容【多】（①受训者的满意度②受训者的知识收获③工作绩效的改善④对组织绩效的贡献）c设计评估方式
2.p165【多】培训效果的评估工具★★问卷评估法、360度评估、访谈法、测试法
A. 问卷评估法①以工作目标为基础②不培训目标紧密相连③不受训者的培训内容有关④关注培训中的主
要因素⑤评价结果容易数量化⑥鼓劥受训者真实反映情况
B.360度评估①全方位、多角度②动态地检查发展效果③重规信息反馈和双向交流的理念④减少误差
C.访谈法【排序】①明确需要采集的信息②设计访谈方案③测试访谈方案④全面实施⑤进行资料分析
D. 测试法①前测和后测②利用对照组，避免霍桑效应。
22、p167【设计】培训效果四层次评估应用【参照18-2.A.柯克帕特里克四层评估模式建立】
设计评估表要求①表中列出“调查说明”②表中提出“保密要求”③表中给出“示例”④表中列出“个人信息”。⑤表中列出至少 6 个相关封闭式问题，每个封闭式问题的选项少于 5 项和多于 9 项，扣分。⑥表中至少列出 2 个开放式问题【设计案例 p168★★★】
1.反应层面的评估反应层：面对培训效果的最基本评估
2.学习层面的评估特点【多】：简单易行、成本低、效果较好
4.结果层面的评估特点【多】：最困难的测评，需要大量的时间，短期内很难有结果，缺乏必要的技术和经验。
5.培训成本收益的计算 P169★★特点培训效果很难分解、培训后的效果大多隐形丐难以量化、用货币价值衡量收益成本往往比较复杂、花费较长时间计算货币价值
培训投资净回报率=（培训项目收益-培训项目成本）/培训项目成本培训投资回报率=培训项目收益/培训项目成本
1.培训课程目标分为三个领域: ①认知②情感③精神运动
2.现代培训按其性质分为五个层次:①知识培训②技能培训③态度培训④观念培训⑤心理培训
3.培训目标两个转化①重规知识和技能培训的基础=>加强态度、观念和心理培训
②注重目标的单一性和专业化=>重规目标的综合性和多样化
人力资源管理师考试大纲.docx
助理人力资源师三级精讲班第 1 讲讲义 概要 一、概要 （一）考核特点 1、此类考核是国家职业资格考核类别，属于国家就业准入制度下的入职前培训性质，与就业后的专业水平考核（职称）不同，与国家学历教育也不同； 2、此类考核名称为“企业人力资源管理师”，属于企业管理人员的综合性培训，不是“公共人力资源管理 师”，也不是企业人力资源管理的细项（如薪酬管理师、企业培训师等）职业； 3、此类考核管理，为国家人力资源和社会保障部统一管理； 4、此类考核等级共四级，现在为三级企业人力资源管理师； （二）命题特点 1、注重基础知识和基本能力的理解与掌握，不出偏题和难题； 2、符合我国的现状乃至今后发展的趋势，以及特点和目前整体的发展水平。 二、考试形式及考试流程 （一）考试形式 1、考核形式：现均为闭卷考试； 2、考场种类：分为两场考试：第一场为职业道德、理论知识（包括基础知识和专业知识），第二场为专业能力，各 100 分满分，各60 分及格； 3、考试题型：第一场为职业道德、理论知识均为选择题（单项选择题、多项选择题），第二场为专业能力为简答题、计算题、综合题（含方案设计题、案例题、图表分析题）； 4、考卷形式：第一场为“卷册一：职业道德、理论知识”，第二场为“卷册二：专业能力”； 5、考卷分值：“卷册一：职业道德、理论知识”100 分满分， 60 分及格，第二场为“卷册二：专业能力”100 分满分，60 分及格； （二）考试内容： 1、依据标准：《国家职业标准：企业人力资源管理师》 2、主要内容：第一场为“卷册一：职业道德、理论知识”（劳动和社会保障部2007 年 5 月第二版）； ，涉及职业道德、基础知识和专业知识要求，第 二场为“卷册二：专业能力”涉及专业能力要求，参考内容：常用法律手册； 3、专业内容：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理六大模块。各章节考点所占比例见下表 （1）理论知识部分： 基础知识内容总体分各章分值比重 值比重（选择题目数）第一章劳动经济学4 第二章劳动法4 第三章现代企业管理20%4 第四章管理心理与组织行为4 第五章人力资源开发与管理4 小计20 相关知识 第一章人力资源规划 第二章招聘与配置 第三章培训与开发80% 第四章绩效管理 第五章薪酬管理
人力资源考试必备：四种组织模式
摘要：企业组织结构设计的核心之一是组织内职权的分配。企业组织结构经历了直线职能制、事业部制、矩阵制、网络制的变迁，每一次变迁或者是一次分权的行为，或者是一次集权的行为。 关键词：集权；分权；直线职能制；事业部制；矩阵制；网络制组织结构设计的核心之一是组织内职权的分配问题。不同组织结构的关键区别是有的组织更集权一点，有的组织更分权一点。随着环境的变化和企业的发展，企业组织结构必须进行变革，否则组织结构这一生产关系范畴就会制约企业生产力的发展。一个企业从小到大发展一般都经历了组织结构从直线制到职能制，再到直线职能制，有的大企业甚至经历了事业部制、矩阵制、网络制等的过程。透过事物的表象从中我们可以发现，企业每一次组织架构的大规模变革，从本质上来说，或者是一次分权过程，即职权从相对集中统一到相对分散，或者是一次集权过程，职权由相对分散变为相对集中。本文试图从集权和分权的视角来解读企业组织结构变迁的内在规律。 一、直线职能制：典型集权型组织机构 最早出现的组织结构是直线制，比如一个厂长管若干个车间主任，每个车间主任管若干个班组长，每个班组长又管若干个工人，这是一种完全集权式的组织结构，厂长实行统一指挥，拥有绝对权力。不过这一结构适合企业规模不大、专业管理比较简单的情况。随着企业发展壮大、专业技能要求越来越高，职能制组织结构开始出现。职能制被称为U型组织，以工作方法和技能作为部门划分的依据，强调专业化分工，将同类专业人员归并在一起可以产生规模经济，减少
人员和设备的重复配置，有利于企业集中有限资源。由于企业高层对专业技能的尊重，职能制组织结构中权力已从高层手中部分分散到专业人员手中，这样可以充分发挥专业人员的特长，所以相对于直线制而言，职能制是一种分权型的组织结构。 但职能制的弱点也是明显的，由于分权的原因，职能部门之间的协调性较差，于是直线职能制就取而代之，直线职能制将直线制和职能制结合起来，这些企业内部一般有具体操作执行部门和专业职能部门两大类，职能部门只负责拟定计划、方案等，起业务指导参谋作用，具体指令由直线领导者统一下达，各级领导逐级负责。 直线职能制组织形式是一种高度集权型的组织机构，管理职权绝大部分集中于公司上层，中下层职权很小。职能部门只能向上级提供参考意见，起参谋作用，而下级操作执行部门只能完全按照上级的指示行事，因为上级在各职能方面都配备了专家提供参谋意见。无论是职能部门还是操作执行部门都缺乏自主权，单一部门难以独自开展工作，需要与其他部门配合，而部门与部门之间的配合一般需要依靠上级的协调。 二、事业部制：相对分权型组织机构 直线职能制的最大缺点是权力高度集中，不利于调动部门的积极性，也不利于分散经营风险。随着企业规模的大型化、企业经营的多角化、市场竞争的激烈化，一种相对分权型组织形式——事业部制应运而生。 事业部制（或分公司制、分部制）是一种多部门结构，被称为M
人力资源三级考试复习资料
第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 一.人力资源规划的内涵：（重要）广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一；狭义的人力资源规划是指实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业的内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 二.人力资源规划的内容： 1.战略规划 2.组织规划 3.制度规划 4.人员规划 5.费用规划 三.工作岗位分析的概念：工作岗位分析是指各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务所具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 四.工作岗位分析的作用 1. 工作岗位分析为招聘、选拔和任用合格的员工奠定了基础。 2.工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 3.工作岗位分析是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才的供给和需求预测的重要前提。5.工作岗位分析是工作岗位评价的基础，工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 五、工作岗位分析信息的主要来源：（重要） 1.书面资料 2.任职者的报告 3.同事的报告 4.直接的观察 六. 岗位规范的概念：岗位规范也称劳动规范、岗位规则或岗位标准、它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 七. 岗位规范的主要内容： 1.岗位劳动规则 2.定员定额标准 3.岗位培训规范 4.岗位员工规范 八. 岗位规范的结构模式： 1.知识能力规范 2.岗位培训规范 3.技术业务能力规范 4.生产岗位操作规范 九. 工作说明书的概念：工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 十.工作说明书的内容：（重要） 1.基本资料 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限、6 劳动条件和环境7.工作时间8.资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评 十一.工作岗位分析的程序： 准备阶段：1 根据工作岗位分析的总目标总任务，对企业各类岗位的现状进行）一（初步了解，掌握各种基本数据和资料。2.设计岗位调查方案。3.为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作。4.根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环
人力资源管理考试
战略人力资源管理环境分析 1. SWOT分析法 SWOT方法是一种综合考虑组织内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳战略的方法。S、W分别是指企业内部环境的优势（strength）和劣势（weakness）；O、T分别是指组织外部的机会(opportunity)和威胁(threat)。进行SWOT分析，其信息要通过有关的搜集技术来获得，并通过一定的技术对其进行整合和区分出优先顺序。S是组织内部环境的优势，包括有利的竞争态势、充足的财政来源、良好的企业形象、雄厚的技术力量、规模经济、一流的产品质量、较高的市场份额以及成本优势和广告优势等。 W是组织内部环境的劣势，包括管理的混乱、关键先进技术的缺乏、研发的落后、竞争力差、资金短缺、经营不善和设备老化等。 O是组织外部的机会，包括新市场、新需求、新产品、贸易壁垒的消除、竞争对手的失误以及有利的国家政策与法律法规的颁布等。 T是组织外部的威胁，包括新的竞争对手的出现、原有客户偏好的改变、替代产品的增多、市场紧缩、经济衰退、行业政策的转变以及突发事件等。 运用SWOT分析法，可以很好地掌握企业经营所面临的内外部环境，并使企业认识到本身所存在的优劣势，认清自己所处的地位，明确今后发展的方向，整合和利用相应的人力资源。 2. PEST分析法 组织环境整合分析，也称PEST分析，即所在地区的政治（politics）、经济（economy）、社会（society）、技术（technology）四大因素的格局与发展趋势分析。从具体的角度看，外部环境分析的内容主要包括：本组织所处的行业状况、生命周期、现状及发展趋势等；本组织在同行业中的地位和占有的市场份额；经营对手的经营状况；竞争对手的人力资源储备、人力资源制度和人才政策；预计可能出现的新对手等。内部环境分析的内容主要包括：组织的总体发展战略，员工对组织的期望和组织的凝聚力，组织对人力资源的塑造能力，等等。 （1） 外部环境 1） 经济环境。企业战略的最终目的是与经济环境相适应的，良好的经济环境是企业生存的基础。经济环境包括：当前经济 发展的格局，处于经济周期的哪个阶段，社会的就业状况， 通货膨胀率的高低，银行利率，等等。 2） 政治法律环境。良好的政治法律环境是人力资源战略实施的保障。政治法律环境包括：社会的政治稳定性，劳动法律和
《人力资源管理》考试大纲【模板】
《人力资源管理》考试大纲 一、考试性质 “高职升本科”考试是为选拔XX市高等职业教育应届优秀毕业生进入本科学习而组织的考试。 二、考试科目 《人力资源管理》 三、适用专业 本课程考试适用于报考人力资源管理专业的考生。 四、考试目的 本次考试的目的主要是测试考生是否理解和掌握人力资源管理的基本概念、基本原理和基本方法，能否运用相关知识和原理联系实际，具备分析问题和解决问题的基本能力。测试考生是否具有本科学习的能力。 五、考试内容 根据人力资源管理课程大纲的要求，并考虑高职高专教育的教学实际，特 制定本课程考试内容。 第一章人力资源管理导论 要求：了解人力资源及人力资源相关范畴, 人力资源管理的地位与作用。掌握人力资源管理的主要特点和原理，理解人力资源管理在现代管理中的作用。理解现代人力资源管理与传统人事管理的区别，了解人力资源管理的发展趋势。 第二章人力资源管理历史与发展 要求：了解人力资源管理的历史发展，掌握人力资源管理的相关理论和不同发展阶段的特点，理解中国人力资源管理的特色，更好地发挥人力资源管理在经济发展和社会进步中的作用。 第三章人力资源的战略管理 要求：了解战略性人力资源管理形成的背景，掌握战略性人力资源管理的含义和特点,理解企业实施战略性人力资源管理的作用与方法。 第四章企业人力资源规划 要求：了解企业人力资源规划在企业人力资源管理中的地位和作用。掌握企
业人力资源规划的含义、功能、原则、种类、内容和流程。理解人力资源需求、供给预测的方法以及人力资源规划的发展趋势。 第五章工作分析与岗位评价 要求：熟练掌握有关工作分析、工作设计与岗位评价的基本概念，了解工作分析与岗位评价的作用与意义，掌握并学会运用主要的工作分析与岗位评价的方法。 第六章招聘与配置 要求：了解影响招聘的因素和人力资源配置的方法，掌握招聘的概念和程序以及招聘的方式。 第七章员工绩效考核与绩效管理 要求：了解绩效、绩效考核与绩效管理的概念和基本内容，掌握绩效考核指标体系设计方法和绩效考核的主要方法、绩效面谈的技巧，明确绩效管理的意义、基本流程和绩效改进的具体步骤，提高绩效管理的实际效果。 第八章薪酬理论与管理 要求：了解资本主义国家薪酬管理的理论和实践，理解薪酬的涵义和形式，制定薪酬战略的意义，薪酬战略与薪酬制度的关系，薪酬战略的目标和构成，薪酬设计的技术，掌握薪酬及福利制度的基本概念和理论，企业薪酬战略制定的过程与方法，及薪酬调查的方法和步骤。 第九章培训与开发 要求：了解关于培训的正确观念，培训的目的；理解培训的概念，培训的内容和种类，培训的原则；掌握培训程序，培训方法, 评估培训结果的方法；学会培训方案的设计与实施方法。 第十章劳动关系管理 要求：了解劳动关系的概念与特征，掌握劳动合同的内容、订立、终止与解除，掌握加班的条件与报酬，掌握劳动争议处理的机构与程序，理解集体合同的作用。 第十一章人际沟通技术 要求：了解沟通的定义及内涵，理解沟通的类型和作用及现实沟通过程中存在的障碍，掌握各种有效的人际沟通技术。
人力资源三级重点整理完整版考试必备
人力资源三级重点整理 第一章人力资源规划 1.人力资源规划的内涵： 广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一. 狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 长期规划（5年以上）中期规划（1年到5年）短期规划（少于1年） 2.人力资源规划的内容 1）战略规划：对大政方针、政策和策略的规定，是人力资源具体计划的核心，关键性规划。 2）组织规划：是对企业整体框架的设计（组织信息，组织结构，组织设计，组织机构，组织调查，诊断，评价）3）制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证。 4）人员规划：对企业人员总量，构成，流动的整体规划（现状分析，企业定员，人员需求与供给预测，供需平衡）5）费用规划：企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划（预算，核算，审算，结算，费用控制） 3.工作岗位分析的概念： 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 4．工作岗位分析的内容（名称，工作条件，地点，范围，对象，资料） 1）科学界定时间，空间范围。系统分析岗位内在活动的内容。逐一比较岗位之间的联系和制约方式等因素。2）明确岗位对员工的素质要求：如知识水平，工作经验，道德标准，心里素质，身体状况等方面的资格和条件。3）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。 5.工作岗位分析的作用 1）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2）为员工的考评、晋升提供了依据 3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 4）是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提 5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬只制度的重要步骤 6.工作岗位分析信息的主要来源 1）书面资料（现职人员的资料记录和岗位责任说明） 2）任职者的报告（访谈、工作日志） 3）同事的报告（上级、下属）4）直接观察下属，顾客，用户 7.岗位规范的概念 岗位规范也称劳动规范，岗位规则，岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 8.岗位规范的主要内容 1）岗位劳动规则（时间，组织，岗位，协作，行为） 2）定员定额标准（编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额， 产量定额，双重定额标准） 3）岗位培训规范（对本岗位员工 的职业技能培训与开发所作的具 体规定） 4）岗位员工规范（任职资格，知 识水平，工作经验，文化程度， 专业技能，心理素质，胜任能力 等做统一规定） 9.岗位规范的结构模式（格式） 1）管理岗位知识能力规范（职责， 知识，能力，经历） 2）管理岗位培训规范 ○1指导性培训计划：总体性规 划（培训目的、对象、时间、项 目、课程的设置与课时分配、培 训方式、考核方式） ○2参考性培训大纲和推荐教 材：大纲要明确教学目的，内容， 要求，教学方式，方法，推荐教 材讲求针对和实用 ○3生产岗位技术业务能力规 范：传统的国有企业使用的统一 劳动规应知范。（应知，应会，工 作实例） ○4生产岗位操作规范（岗位的 职责和主要任务、岗位各项任务 的数量和质量要求，以及完成期 限、完成各项任务的程序和操作 方法、与相关岗位的协调配合程 度、其他种类的岗位规范如管理 岗位考核，生产岗位考核） 10．工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的 性质和特征、工作任务、职责权 限、岗位关系、劳动条件和环境、 以及本岗位人员任职的资格条件 等事项所作的统一规定。 11.工作说明书的内容 基本资料，岗位职责，监督与岗 位关系，工作内容和要求，工作 权限，劳动条件和环境，工作时 间，资历，身体条件，心理品质 要求，专业知识和技能，绩效考 评。 12.工作岗位分析的程序 一．准备阶段 1）根据工作岗位分析的总目标、 总任务，对企业各类岗位的现状 进行初步了解，掌握各种基本数 据和资料。2）设计岗位调查方 案。明确调查目的，确定调查对 象和单位，确定调查项目，确定 调查表格和填表说明，确定调查 的时间、地点、方法。3)做要员 工思想工作，使有关员工对岗位 分析有良好的心理准备。 4）根据工作岗位分析的任务、程 序、分解成若干工作单元和环节， 以便逐项完成。5）组织有关人 员，学习并掌握调查内容，熟悉 具体的实施步骤和调查方法。 二、调查阶段三、总结阶段 13.起草和修改工作说明书的具 体步骤 1）系统全面的岗位调查，起草工 作说明初稿 2）分析专家（各部门经理，主管 及相关管理人员）分别召开有关 工作说明的专题研讨会，对工作 说明书进行订正，修改提出具体 意见 14.工作岗位设计的基本原则 明确任务目标的原则，合理 分工协作的原则，责权利相对应 的原则 15.设置岗位时应考虑并处理好 的 1.根据企业发展的总体发展战略 的要求 2.在组织结构模式和组织机构设 置科学合理的前提下，所有岗位 工作责任和目标是否具体、明 确？是否足以保证组织的总任务 和总目标的实现 3.岗位设置的总数目是否符合最 低数量的要求 4.站在组织总体系统的高度上俯 视每个岗位，观察各个岗位之间 的关系是否协调是否发货积极作 用5.对每个岗位进行剖析，是否 体现了科学化，合理化，系统化 16.改进岗位设计的基本内容 工作扩大化：横向扩大化， 纵向扩大化，增加任务扩大岗位 任务结构，是完成任务的内容， 形式，手段发生变更工作丰富 化：充实工作内容，增加岗位技 术和技能含量。考虑5个方面 的内容： 1)任务的多样化实现一专多 能2）明确任务意义3）任务的整 体性4）赋予必要的自主权5）注 重信息的沟通与反馈 岗位工作的满负荷：每个岗 位的工作量应该饱满，有限的劳 动时间应当得到充分利用。这是 进行岗位设计的一项最基本的原 则和要求。岗位的工时制度：对 企业它影响工时利用的状况，劳 动生产率，整体经济效益，对员 工体现以人为本，科学合理地安 排员工的工作轮班和作业时 间。劳动环境的优化： 物质因素：1）工作地的组织 2）照明与色彩3）设备、仪表的 操纵器的配置 自然因素：空气，温度，湿 度，噪声，厂区绿化（生理，心 理，人体工程，工效，环境学等 知识） 17.改进工作岗位设计的意义 1）企业劳动分工与写作的需要 2）企业不断提高生产效率，增加 产出的需要3）劳动者在安全， 健康，舒适的条件下从事劳动活 动在生理上，心理上的需要 工作岗位分析的中心任务是要为 企业的人力资源管理提供依据， 实现“位得其人，人尽其才，适 才适所，人事相宜” 18.工作岗位设计的基本方法 1）传统的方法研究技术（实证方 法）检测和消除岗位员工费时费 力的操作，克服停工，等待工时 浪费的现象，有效促进岗位工作 的满负荷。 步骤：1）选择研究对象2）直接 观察方法记录全部事实3）分析 观察事物的事实4）通过分析， 研究实用经济有效的新方法5） 贯彻新方法 方法研究具体应用的技术： 1)程序分析：将人力物力耗费降 到最低限度，以提高岗位工作的 综合的方法 作业程序图：能全面显示出在 生产过程中原料投入，检验及全 部作业的顺序。 作用：○1为剔除、合并、简化、 重排操作程序提供依据○2可用 于核算半成品、在制品的单位成 本○3为原材料、配件、半成品 的购进，供应，保管提供了依据 ○4可为岗位劳动定额标准的制 定提供依据流程图：更详细， 常被用于分析研究某种产品，某 一零部件或一项工作任务的加工 制作过程。单柱型、多栏型线 图：充分揭示了产品的实际制作 过程，能清晰显示出物料流动的 轨迹人-机程序图 多作业程序图：研究多个岗位 分工与写作关系 操作人程序图：适用于工作地 固定，操作重复性强，加工批量 大的工作程序，不受工作地点变 更的影响，随时 采用，简便可靠，可用于测时写 实，制定时间定额标准，促进手 工操作合理化，制定作业指导书 提供依据。 2）动作研究：动作经济原理：1） 人体的利用2)工作地布置和工 作条件的改善3）有关工具和设 备的设计现代工效学的方法：人 -机-环境 其他可以借鉴的方法：最具现实 意义的是工业工程所阐明的基本 理论和基本方法IE的功能的具 体功能表现为规划，设计，评价， 创新 19.企业定员的基本概念在一定 的生产技术组织条件下，为保证 企业生产经营活动正常进行，按 一定素质要求，对企业配备各类 人员所预先规定的限额。 企业制定用人标准要加强企业定 编，定岗，定员，定额工作，促 进企业劳动组织的科学化。人员 编制按照社会实体单位的性质和 特点可分为：行政编制，企业编 制，军事编制 劳动定员与劳动定额的区别：内 涵相同（数量质量界限）计量单 位不同（只有量的差别）实施和 应用范围不同 企业定员制定方法：1）按劳动效 率定员2）按设备定员3）按岗位 定员–与劳动定额有直接联系 4）按比例定5）按组织机构 ----制定劳动定额的基本方法 20.企业定员管理的作用： 1）合理的劳动定员是企业用人的 科学标准2）合理的劳动定员是 企业人力资源计划的基础 3）科学合理的定员是企业内部各 类员工调配的主要依据4）先进 合理的劳动定员有利于提高员工 队伍的素质。 21企业定员的原则 1)定员必须以企业生产经营目 标位依据2)定员必须以精简，高 效，节约为目标3)各类人员比例 关系要协调4)要做到人尽其才， 人事相宜 5)要创造一个贯彻执行定员标 准的良好环境6)定员标准适时 修订 计算看手写稿 22.零基定员法：确定二、三线人 员定员人数。 改变了按比例定员的传统方法， 以岗位劳动量为依据，一切从零 点开始，按工作负荷量和岗位负 荷标准决定岗位设置。对工作量 不饱和的岗位实行并岗或者由于 一人兼职兼岗，使定员水平趋于 合理。 23.劳动定员标准作为劳动定额 标准体系的重要组成部分，属于 劳动定额工作标准，即人力消耗， 占用为对象制定的标准。 具有劳动定额标准的“科学 性，技术性，先进性，可行性， 法定性，统一性”等特征。 24.企业定员标准的分级：国家， 行业，地方，企业定员标准 25.企业定员标准的分类： 1）按定员标准的综合程度：单项 （详细）综合（概略） 2）按定员标准的具体形式：效率， 设备，岗位，比例，职责分工定 员标准 26.企业定员标准的内容 企业定员标准根据生产规模，加 工方法，工艺流程，设备类型和 性能，岗位工作内容，职责范围 等生产技术，劳动组织条件，明 确规定出各类人员的数量和比 例，并提出各个工序，设备或工 作岗位具体的用人标准。 行业定员标准还应对不同类型企 业的机构设置，管理层次，轮休 轮班组织形式，作业率，出勤率， 以及设备开动率等提出原则性要 求。 27.编制定员标准的原则（确保先 进性，技术性，科学性，可行性） 1）定员标准水平要科学，先进， 合理2）依据要科学3）方法要先 进4）计算要统一5）形式要简化 6）内容要协调 28.定员标准的编写依据：法规， 条例，规定，实施细则 29.定员标准的总体编排 1
三级人力资源考试简答题及答案
三级人力资源管理师考试 《专业能力》简答题及答案 1.简述情景模拟法的分类及特点 答：（1）情景模拟法的分类根据情景模拟测试内容的不同，可以分为语言表达能力测试，组织能力测试，事务处理能力测试等。其中，语言表达能力测试重于考察语言表达能力，包括演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试等；组织能力测试重于考察沟通能力，如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等；事务处理能力测试重于开叉失误处理能力，如公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等。这些数字也是现代管理人员必备的能力要求。 （2）特点：将测试者放入一个模拟的真实环境当中，让应聘者解决某方面的一个“现实” 问题或达成一个“现实”目标，因而容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等，比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。但是，由于这种测试方法复杂，且费时耗资，因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。 2.面试时应该注意哪些问题？ 答：（1）尽量避免提出引导性问题。不要问带有提问者个人倾向的问题，例如以“你一定… 或“你没…开头的问题。不要让应聘者了解你的倾向、观点和想法，以免出现应聘者为迎合你而掩盖它真实的想法。（2）有意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。（3）面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职 动机，这是一件比较困难的事，因为一些应聘者往往把自己的真实动机隐藏起来，但我们可以对他的离职原因、求之目的、个人发展、对应聘岗位的期望等方面加以考察，再与其他的问题联系起来加以综合判断。如果应聘者属于高职低就、高薪低求，离职原因讲述不清或频繁离职，则应引起注意。在这方面，一定要注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不要轻信应聘者的自己说法。（4 ）所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时做好记录。并且，不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答完一个问题，在提问下一个问题。（5）在面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为，如脸部表情、眼神、姿势、讲话的声调、语调、举止，从中可以看出对方是否诚实，是否具有自信心等情
初级人力资源管理考试试题
测试题总数：100 1、劳动力市场是通过劳动力供求双方相互选择而自动配置劳动力资源的________。 A.模式 B.机制 C.体制 D.体系 2、劳动市场按地理位置划分可分为________。 A.狭义的与广义的 B.全国性的和地区性的 C.中央的和地方的 D.需求的和供给的 3、在其它条件不变的情况下，产品需求上升会导致________。 A.劳动力需求下降 B.劳动力需求不变 C.劳动力需求上升 D.难以确定 4、工资率上升的收入效应导致闲暇消费的________，而其替代效应导致闲暇消费的 ________。 A.减小、减少 B.减小、增加 C.增加、减少 D.增加、增加
A.工资的多少仅取决于工资率 B.工资的多少仅取决于工作时间 C.工资的多少仅取决于工资率与工作时间两个方面的因素 D.某人的工资高，则其工资率一定也高 6、“30元/小时”是指________。 A.收入 B.工资 C.工资率 D.劳动报酬 E福利 7、甲、乙两个企业在同一个劳动力市场上相互竞争。甲企业工作条件好，为吸引劳动力，乙企业不得不支付较高的工资。甲、乙企业之间的工资差别属于________。 A.补偿性的 B.竞争性的 C.垄断性的 D.接触性的 8、关于福利与基本工资的说法正确的是________。 A.基本工资和福利都是一种工资形式 B.基本工资的支付方式是实物支付和延期支付 C.福利的支付方式是现期支付和货币支付 D.在企业的成本项目中，基本工资属于固定成本，而福利是可变成本 9、奠定人格赖以生成的物质基础的是________。 A．情境 B．遗传 C．环境 D．教育
人力资源管理考试大纲.doc
人力资源管理考试大纲 一、课程的性质与特点 本课程是高等教育自学考试心理学专业（独立本科段）考试计划中的一门专业基础课，是在学习了组织管理心理学之后，进一步学习组织人力资源管理的理念方法和基本实务操作，为专业课学习打下必要的基础C 本课程的特点：一是要求通过掌握坚实的行为科学特别是心理学的概念、原理，指导人力资源管理与开发；二是强调实务操作，注重实际应用的方法。因此，在学习中一定要注意结合日常的工作实践或企业案例, 深刻理解课程中所涉及到的概念和方法。课程内容从现代人力资源的观点出发，围绕着人力资源管理和开发的8项基本职能展开c 二、课程的基本要求 通过本课程的学习，应理解和掌握人力资源管理和开发的基本理念、方法和应用，为专业课打下必要的基础。 1.掌握现代人力资源管理的理念和内容框架，理解人力资源实务的一致性。 2.掌握人力资源规划的概念、特点和运作方法。 3.掌握职务分析的概念和在组织中实施的具体方法。 4.理解人员招聘录用系统的意义，掌握招聘工作的原则、技术准则和程序° 5.掌握人员评估的内容和方法。 6.掌握有效的绩效考核体系的概念以及绩效考核的方法，了解绩效考核中可能出现的问题和多评估源的绩效考核方法，掌握绩效考核培训、会谈和效果评估的方法。 7.掌握薪酬设定的概念和影响因素，理解薪酬体系的内容并掌握薪酬设定和调整的方法，熟悉不同薪酬制和体系的操作原理和方法。 8.掌握工作动机的概念和原理，理解不同的激励理论并掌握其在实践中的应用，掌握激励模型选择和激励方案设计。 9.掌握培训开发的内涵、原理及对其他人力资源管理工作的影响，理解企业培训开发的特点、类型和方法以及操作程序，理解职业生涯管理的概念c 10.了解未来人力资源管理和开发的趋势，尤其是中国加入V/TO后人力资源管理与开发的对策。 三、本课程与相关课程的联系 1.本课程要用到的一些基本原理可在组织管理心理学中获得。 2.本课程的后续课程是战略人力资源等课程° 绪论
必备人力资源历考试试题及复习资料
2012年必备历年考试试题 1.我国超过法定退休年龄的人不属于现实的人力资源. ×. 2.组织中任何战略规划的实现都离不开人力资源战略的支撑√ 3.为了评估规划的有效性，规划人员有必要首先确定评估标准√ 4.人力资源成本会计既要研究如何计量在获得和开发人力资源方面组织的投资，又要研究如何计量目前录用人员的重置成本√ 5.工作分析作为一种活动，其主体是工作分析者，客体是工作环境× 6.员工培训的内容主要有两个方面，即业务技能和业务知识× 7.招聘程序的第一步是招募× 8.员工考评只能由员工的主管对其进行考评× 9.在贯彻按劳取酬原则旱，需要综合考虑三种劳动形态，即潜在形态，流动形态和物化形态，应以潜在劳动为主要依据，同时考虑物化劳动 和流动劳动来进行分配× 10.职业生涯管理只是员工对自己的职业工作经历进行设计和规划的过程× 11.要搞好员工保障管理体系建设，就必须保障人权，满足社会成员基本生活需求√ 12.劳动关系是指劳动者为其组织提供劳动，并从组织获得报酬形成的一种社会关系。√ 13.人力资源的基础是的体力和智力√ 14.人力资源管理战略与组织战略之间没有任何关系。× 15.人力资源规划工作的内容包括人力资源组织、生产、营销等方面的计划。× 16.人力资源价值会计研究人力资源对组织产生的价值。√ 17.效率定员计算适用于一切能用劳动定额表现生产工作量的工种或岗位。√ 18.面试方法可以全面测评个体的任何素质。√ 19.员工培训只对员工进行专业知识技能的培训。× 20.员工考评指标的设计直接影响到整个员工考评的质量。√ 21.技能工资制适用于生产专业化、自动化程度较高的生产流水作业，以及分工细、同一岗位技能要求差别不大的企业和工种× 22.员工可以通过目标的实现达成自己的职业发展目标。√ 23.社会保障行政管理和基金运营由同一机构负责。× 24.签定劳动合同是建立劳动关系的具体方式。√ 25.依据中国法律规定，未满16周岁的人不能参加劳动，即便劳动也不属于真正的人力资源。× 26.我国实施人才强国战略，就要强化人才资源的市场化配置，从而提高人才资源的利用效率，努力营造“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、 尊重创造”的社会氛围√ 27.人力资源规划包括组织的人力资源招聘、任用、考核、培训、薪酬、激励、文化等方面的计划√ 28.人力资源会计是指把人的成本和价值作为组织的资源耐计量和报告。√ 29.职务与职位并非一一对应，一个职位可能不止一个职务。× 30.选能为企事业组织中空缺的职位寻找到合适人先，实际中间平着招聘。× 31.培训强调的是帮助培训对象获得目前工作所需知识和能力，以更好的完成现在所承担的工作。√ 32.在现代人力资源管理中，员工的知识水平和技能已不再是影响工作绩效的唯一重要因素，员工的态度、观念对企业生产力及企业效益的影 响日益加强。√ 33.产品数量主要取决于机械设备的性能的行业适宜采用计件工资制。× 34.职业生涯是指个体的职业工作经历。√ 35.员工保障管理主要包括社会保障管理、劳动安全卫生与作业条件管理等× 36.人力资源管理与人事管理的主要区别体现在内容上。× 37.与经济人假设相应的管理工作的重点在于考虑人的情感。× 38.泰罗在社会人假设的基础上提出了“人际关系理论”。× 39.人际关系理论要求管理人员不应只注意完成任务，而应把重点放在关心人和满足人的需要上。√ 40.结构工资就是由岗位工资与技能工资组合而成的一种岗技工资。× 41.对女职工和未成年工实行特殊保护只是一项特殊规定，它不属于劳动保护的范畴。× 42.人是生产力中最重要的因素，而劳动关系是生产关系中重要因素之一。√ 43.人力资源不是再生性资源。× 44.人力资源的配置机制包括计划配置机制和市场配置机制两种形式。√ 45.衡量一个组织或企业各项活动的效果如何，主要是看否助于组织或企业目标的实现。× 46.会计、工程师是一种职务。× 47.如果要在生产过程中做出自己的判断，而加一个人只要提供某种帮助，显然前者所需的工作经验要比后者多。√ 48.现代人力资源管理是人力资源获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。√
人力资源管理试题含答案
现代人力资源管理考试试题 一、辨析题。 1、人力资源和人力资本是同一个意思的两种说法，人力资本就是人力资源。（错） 答：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 对人力资本的解释 （1）人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。（2）对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。（3）人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。 人力资源与人力资本比较： 人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，这一点是一致的。 不同点： (1)、社会财富和社会价值关系上，人力资本是由投资形成的，人力资源是劳动者本身所拥有的。 (2)、角度和关注重点不同。人力资本是从成本收益角度研究的，人力资源将人本身作为财富，从投入产出角度研究人对经济发展的作用。 (3)、计量形式不同，人力资源是存量概念，人力资本是流量和存量的结合。 (4)、人力资源包括现实的和潜在的劳动能力，人力资本则是能够直接创造价值的劳动能力。 2、人才属于人力资源，人力资源属于人口资源。（错） 答：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 人口资源：一个国家或地区所拥有的人口的总量，它是一个最基本的底数，一切人力资源、人才资源皆产生于这个最基本的资源中。
人才资源：一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。 在本质上，人口资源和人才资源是人，人力资源是能力，完全不同。 从数量上，人口资源>人力资源>人才资源 3、职位分析是人力资源其他几个职能的基础。（对） 答：人力资源管理的基本职能：人力资源规划、职位分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、员工关系管理。 职位分析是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提。只有做好了职位分析与设计工作，才能据此完成以下具体的现代人力资源管理工作：（1）制定企业人力资源规划（2）核定人力资源成本，并提出相关的管理决策（3）让企业及所有员工明确各自的工作职责和工作范围（4）组织招聘、选拔、使用所需要的人员（5）制定合理的员工培训、发展规划（6）制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作（7）设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案（8）为员工提供科学的职业生涯发展咨询（9）设计、制定高效运行的企业组织结构（10）提供开展人力资源管理自我诊断的科学依据。 4、绩效管理是人力资源管理各个职能的核心。（对） 答：定义：是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。 绩效管理的意义： 1、有助于提升企业的绩效 2、有助于保证员工行为和企业目标的一致 3、有助于提高员工的满意度 4、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展战略决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，工作分析是个人绩效管理的基础；
《人力资源管理》课程考试大纲
《人力资源管理》课程考试大纲 Ⅰ课程性质、设置目的和要求 一、课程性质与设置目的 《人力资源管理》课程是高等教育自学考试人力资源管理（本科）专业计划中的一门专业基础课。本课程主要研究人力资源的产生，发展及主要内容(组织设计、职务分析、招聘和选择人员、员工培训和发展、绩效考评和激励、薪酬和福利)。设置本课程的目的是通过理论讲授及案例分析，让学生更全面的掌握本课程的理论体系及相关原理，提高学生发现问题、分析问题和解决问题的能力，为学生将来更好从事人力资源工作打好理论基础。 二、本课程的基本要求 通过本课程学习要求考生: 1. 围绕人力资源战略，规划，工作分析，招聘，绩效考评，薪酬管理，培训等核心问题，掌握不同知识模块组成的人力资源管理理论部分。 2. 系统地学习人力资源开发与管理的思想、技术与方法，使学生能了解当今最新的管理观念和发展趋势，对人力资源管理的基本思想、基本假设和模型工具的性能指标有初步了解。 3.掌握人力资源管理的基本理论、核心理念、常用方法，能按照人力资源管理操作流程进行基础的人力资源管理工作。 4、通过系统性学习，有效地指导将来的工作，并能在激烈的企业竞争和人才竞争中增强自己的素质和能力。 总之，本课程的重点是人力资源规划、工作分析、培训与发展、劳动关系管理内容的掌握；职业生涯规划、中外人力资源管理的比较的了解；人员获取与测评技术、绩效考核与管理、薪酬与福利设计方法的掌握与应用。而本课程的难点是人员测评技术与方法及绩效考核技术的掌握与实际应用等 Ⅱ课程内容与考核目标 第一章人力资源开发与管理概述 一、学习目的与要求 通过本章学习，掌握人力资源内涵与特征、劳动力素质与经济增长模型、人力资源管理的发展与演变、人力资源开发与管理内涵、人力资源管理的职能和内容、我国人力资源管理的现状。 二、课程内容 第一节人力资源与经济 一、人力资源内涵与特征 （一）人力资源的内涵 （二）人力资源的基本特征 （三）人力资本与人力资源 二、人力资源的数量与质量 三、高素质的人力资源是经济增长的动力 四、劳动力素质与经济增长模型 第二节人力资源管理的发展与演变 一、产业革命阶段（18世纪末到19世纪末）
人力资源与社会保障专业知识题库(社保考试必备)
人力资源和社会保障专业知识题库 一．单项选择题 1．（D ）负责对聘任的仲裁员以及仲裁活动进行监督，包括对仲裁申请的受理、仲裁庭组成、仲裁员的仲裁活动等进行监督。 A．人社部门纪检监察机构B．人社部门法制工作机构 C．人社部门人事管理机构D．仲裁委员会 2．劳动争议申请仲裁的时效期间为（B ）年。仲裁时效期间从当事人知道或者应当知道其权利被侵害之日起计算。 A．半年B．一年C．两年D．三年 3．劳动争议由（D ）或者用人单位所在地的劳动争议仲裁委员会管辖。双方当事人分别向劳动合同履行地和用人单位所在地的劳动争议仲裁委员会申请仲裁的, 由劳动合同履行地的劳动争议仲裁委员会管辖。A．企业注册地B．劳动者户籍地 C．劳动者住宿地D．劳动合同履行地 4．当事人对《劳动争议调解仲裁法》第四十七条规定以外的其他劳动争议案件的仲裁裁决不服的,可以自收到仲裁裁决书之日起（C ）日内向人民法院提起诉讼；期满不起诉的,裁决书发生法律效力。 A．5日B．10日C．15日D．30日 5．企业劳动争议调解委员会由职工代表和企业代表组成。 职工代表由工会成员担任或者由全体职工推举产生,企业代表由（ D ）指定。企业劳动争议调解委员会主任由工会成员或者双方推举的人员担任。 A．全体职工B．职工代表大会C．工会D．企业负责人 6．仲裁庭应当在开庭（C ）前，将开庭日期、地点书面通知双方当事人。当事人有正当理由的，可以在开庭（）前请求延期开庭。是否延期，由劳动争议仲裁委员会决定。 A．3日、5日B．5日、7日C．5日、3日D．7日、5日 7．仲裁庭裁决劳动争议案件，应当自劳动争议仲裁委员会受理仲裁申请之日起（D ）内结束。 A．7日B．15日C．30日D．45日 8．调解人事争议，应自调解委员会决定受理之日起（C ）内完成调解。逾期未完成的，视为调解不成。A．10日B．15日C．30日D．60日 9．自劳动争议调解组织收到调解申请之日起（B ）内未达成调解协议的，当事人可以依法申请仲裁。A．30日B．15日C．10日D．5日 10．劳务派遣单位或者用工单位与劳动者发生劳动争议的，（C ）为共同当事人。 A．劳动者和用工单位B．劳动者和劳务派遣单 位 C．劳务派遣单位和用工单位D．劳务派遣单位或用工单位 11．劳动争议仲裁委员会收到仲裁申请之日起（D ）内，认为符合受理条件的，应当受理，并通知申请人；认为不符合受理条件的，应当书面通知申请人不予受理，并说明理由。 A．30日B．15日C．10日D．5日 12．仲裁案件案情复杂需要延期的，经劳动争议仲裁委员会主任批准，可以延期并书面通知当事人，但是延长期限不得超过（C ）。 A．60日B．30日C．15日D．10日 13．劳动争议案件的被申请人收到仲裁申请书副本后，应当在（C ）内向劳动争议仲裁委员会提交答辩书。A．5日B．7日C．10日D．20日 14．劳动争议仲裁委员会裁决劳动争议案件实行仲裁庭制。仲裁庭由（C）仲裁员组成，设首席仲裁员。A．1名B．2名C．3名D．5名
三级人力资源管理师试题(含答案)
国家职业资格3级人力资源管理师理论知识模拟试题 卷册一：职业道德、理论知识 第一部分职业道德 一、职业道德基础理论与知识部分（第1-16题） 答题指导：该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。 （一）单项选择题 1、关于道德规范、法律规范的说法中，正确的是（） A. 法律规范是做事的准则而非做人的准则，它只规范个人不应做什么 B、道德规范是做人的准则，规范个人应该做什么，不应该做什么 C、法律规范依靠国家强制力发挥效用，比道德规范的社会功能强大得多 D、道德规范以社会舆论和良心发挥作用，但作用十分有限 2、关于企业文化的说法中，正确的是（） A、企业文化建设的根本目的是促使企业员工学习科学文化知识 B、企业形象是企业文化建设的核心，企业价值观居于次要地位 C、企业规章制度是企业管理的基础，一般不作为企业文化的内容 D、企业文化在整个企业经营管理过程中，具有整合功能 3、企业损害员工的权益，员工最好的处理办法是（） A、尽力通过工会组织协调解决 B、采取法律诉讼方式加以调节 C、以怠工方式进行冷处理 D、采取罢工的方式解决 4、“忠于所属企业”的正确做法是（） A、身为员工，坚持公司利益至上原则，誓死捍卫公司利益 B、只要公司领导对员工够“朋友”，则员工本人永远不能背叛公司 C、忠于公司领导就是忠于企业 D、坚持集体主义原则处理企业与社会的各种利益矛盾 5符合会计人员职业道德要求的做法是（） A、一律按照上司的要求填报各种财务报表 B、不做假帐 C、依照会计行业的惯例处理业务工作 D、多报成绩，少报不足，以利于鼓舞员工的士气 （请结合下列事例和所学职业道德知识，回答第6-8题） 青岛港集装箱码头桥吊队队长许振超用半年时间练就了“一钩净”的绝活，吊车时做到舱内起钩、旋转、落钩、变幅时都要稳、准，避免了货物撒漏。许振超的“二次停钩”也是他的绝活，就是箱子刚离地和快落地的一刹那，放慢速度，先观察后起落，这样做虽然使每次操作时间多了几秒钟，但杜绝了事故隐患，最终提高了生产效率。 6、通过许振超的“一钩净”，你认可下列说法中的（） A、在货物多的情况下，“一钩净”是不切实际的做法 B、许振超在发明“一钩净”的过程中，一定撒漏过许多货物 C、许振超练习“一钩净”的过程，说明提高职业技能要投入大量的时间和精力 D、许振超练习“一钩净”的做法，说明他是个求稳怕事的人 7、许振超发明“二次停钩”的做法表明，（） A、“二次停钩”是个浪费时间的做法 B、只要用心练习，员工是能够做到“二次停钩”的 C、“一看二慢三通过”是一般从业人员的操作准则 D、经验能够满足从业人员的需要，无需学习新知识 8、通过许振超练就的绝活，我们能够得到的启示是（） A、只有聪明人才能做到创新 B、操作技巧之类的做法不应该纳入创新之列 C、在平凡的、点点滴滴的岗位活动中，蕴藏着创新的机会 D、所谓创新只不过是工作熟练而已 （二）多项选择题 9、关于企业品牌，正确的认识是（）