管理心理学重点精细整理

管理心理学重点精细整理

第一章

管理心理学：研究组织系统中人们相互作用的心理现象及其规律的心理学分支学科。

管理：通过一定的方式,协调各种关系,发挥人员的积极性,有效利用财力、物力、时间、信息以实现组织目标的过程。

管理与组织的关系：①管理的主体是组织(而不是个体)。②管理是为了实现组织目标。③管理的核心是人。

管理心理学的母体学科是普通心理学和管理学。

第二章

泰勒：“科学管理之父”《科学管理原理》科学管理的经典著作法约尔：《工业管理与一般管理》梅约只领到并参与了霍桑实验的后两个阶段。

管理心理学产生的意义（综合题）管理心理学的产生，标志着管理的重点已由“物”转向人；管理心理学的产生，标志着工业心理学研究的深入；管理心理学的产生，是对泰勒制的否定；管理心理学的产生，反映了社会化大生产的客观要求。

第三章人性就是人的本性。人性假设就是关于人的本性的假说、假定、观点、理论,亦称“人性观”或“人性论”。

最先将管理问题与人性问题联系起来的是美国管理心理学家麦格雷戈。

人性假设对应理论

人性假设名称提出者年份理论名称提出者年份

经济人假设施恩1965 X理论麦格雷戈1960

社会人假设施恩1965 人群关系

理论

梅约1933

自我实现人假

设

施恩1965 Y理论麦格雷戈1960

复杂人假设施恩1965 超Y理论摩尔斯和洛

斯齐

1970

文化人假设迪尔和肯

尼迪

1982 Z理论威廉·大卫1981

人性假设对组织管理的影响：①影响管理方式②影响管理制度③影响管理思想

基于经济人性假设的管理措施：①管理重点是“任务管理”②管理策略是“胡萝卜加大棒”

③管理制度是“少数人管理”

参与管理：通过一些制度或授权的方式让中下层管理人员和员工有提供意见的机会,在不同程度上让他们参加组织决策的研究和讨论。（名词解释）

权变管理（西方学者称为情景管理）：管理者应根据组织内外条件的变化,采取与之相应的管理方式,不存在一成不变、普遍适用的、最好的管理方法。

第四章

社会认知是指个体在社会环境中对自己和他人的心理特征和社会行为进行感知、判断和解释以作进一步反应的心理过程。简言之,社会认知就是对人的认知。有时也称为社会知觉。

特征：①认知过程的完整性：感知-判断-解释-反应②认知过程的双向性、互动性、情境性案例分析的诀窍：①判断②定义③分析④启示意义

第五章

激励的机制（1）激励由需要、动机、行为和目标4个过程要素构成。（2）机制：被激励者首先要感到有需要，需要引起动机，动机导致行为，行为指向目标。（3）需要是导火线，是前提；（4）动机由需要引起，又是行为的推动力量（5）行为由动机促成，并指向一定目标（6）目标实现使需要得以满足；旧的需要满足后又会产生新的需要。所以，需要、动机、行为和目标这4个要素处于一条首尾相连的链条环上，它们在这链条环上不断循环往复。这个循环往复的过程就是激励过程。在这一过程中动机起着中介的作用。

对员工进行激励要考虑两个问题：一是奖惩措施的制定应以能否满足员工需要为重点；二是满足员工需要应以员工付出努力、取得成绩以及贡献大小为前提。否则，激励就会流于形式，不仅收效甚微，可能还会适得其反。

激励的特征：主体性；对象性；目的性；复杂性；动态性

内容型激励理论：研究人的动机是由何种需要以及需要的具体内容所激发的激励理论。（名词）

什么是ERG理论，ERG理论和内容型激励理论的关系？（简答）

ERG理论：人的需要分为生存需要、关系需要和成长需要，三种需要之间不一定有严格的顺序，需要满足主要是“满足—上升”模式，但也存在“挫折—倒退”模式。被广泛认可的内容型激励理论中包括ERG理论。

ERG理论和需要层次理论的关系：

两者的相似之处：都认为激励要遵循一定的等级。

两者的区别：①需要层次理论是一个“满足—前进”模式,而ERG理论不仅包含“满足—前进”模式,也包含“受挫-回归”模式。②需要层次理论强调“一元化”,而ERG理论则认为多种需要可以同时并存。③ERG理论有助于说明应根据文化差异、个体差异、环境差异、背景差异等进行激励,而需要层次理论则难以说明如何根据这些差异进行激励。

高成就需要者有4个特点:①勇于承担责任,能从工作任务中获得满足;②喜欢从事具有开创性的工作,并在工作中善于决策;③不一定是优秀的管理者,因为他们只关心怎样做好工作,不关心如何影响别人;④有高成就需要和低友谊需要。

过程型激励理论：研究人因受到激励而产生(或改变)某种行为过程的激励理论。（名词）

公平理论（[美]亚当斯）侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。产生不公平感的原因：①错误比较②分配制度不完善③领导者因素

不公平感的反应：①改变努力水平②改变所得报酬③改变比较对象④歪曲认知⑤采取不合情理手段⑥另谋高就

物质激励法：基本工资；奖金；福利；办公环境；经理人股票期权；员工持股

精神激励法：善于倾听；真诚赞美；员工参与；升迁；工作挑战性、丰富化；进修；感谢太太

第六章

挫折管理

1排除引起挫折的外部因素：①合理确定工作任务②培育和谐的人际关系③完善管理制度，改进管理方法

2排除引起挫折的内部因素：①合理确定抱负水平②培养挫折容忍力③正确归因

3挫折处理方法：①及时②宽容③改变环境④宣泄

第七章

态度的成分：认知；情感；行为意向

态度改变的认知失调理论

费斯廷格的认知失调理论—基本观点:一般情况下,个体对事物的认知以及认知和行为之间是相互协调的。当出现不一致时,就会产生认知不和谐,即认知失调,并导致心理紧张。个体为了解除心理紧张,就会采用改变认知元素的方法来力图恢复平衡。

认知元素：:认知以及与认知有关的行为。

1人在什么情况下产生改变态度的愿望

认知的三种情况：①协调②不协调③无关只有在第二种情况下，个体才会失衡，为了保持平衡，个体就会设法消除失调状态。

2个体如何改变态度：①改变某种认知元素②增加新的认知元素③强调某种认知元素的重要性④改变行为

员工满意度：员工依据自身的参照系统,认知工作及与工作相关的因素的主观感受，受员工期望满足与实际满足之间的差距决定,并直接影响员工心理和行为的工作态度。

群体协调一致：群体成员以同一种标准评价周围事物、现象、从而持有相同或相似的观点和方法，并采取相同或相似的行为反应。（名词）

彼得洛夫斯基和B·B施巴林斯基在《集体的社会心理学》一书中将群体分为松散群体、合作群体和集体三个发展阶段。80年代，无锡的一个课题组认为，在合作群体与集体之间还存在一个本为群体。①松散群体②合作群体③本位群体④集体

塔克曼斯基的群体发展五阶段模型及管理启示。每个阶段，管理者的角色和任务是什么？（综合）

管理启示：群体发展五阶段模型为管理者在各个阶段充当什么角色和承担什么任务指明了方向。

①形成阶段：主要特征是私人关系具有相互依赖性。领导者的角色主要是发起人，主要任务是向群体成员阐述群体目标。

②动荡阶段：主要特征是人际关系具有竞争性和冲突性。领导者的主要角色是调停者，主要任务是调解群体成员间的冲突。

③规范阶段：主要特征是凝聚力强。领导者的主要角色是促进者，主要任务是促进群体规范的形成，并将群体规范导向群体目标。

④履行阶段：主要特征是群体成员被工作任务高度导向。领导者的主要角色仍然是促进者，主要任务是提供人际关系方面的支持和引导，同时还要鼓励群体成员克服困难。

⑤中止阶段：是对暂时性的工作团队而言的。主要特征是任务行为的终止和成员关系脱离。领导者的主要角色善后者，主要任务是完成群体工作绩效评估和群体解散。

群体压力：是群体利用群体规范对其成员产生的一种影响力，表现为心理上的压迫感和行为上的约束力。

群体思维：亦称群体沉思,小团体意识。它是这样一种倾向:在群体决策过程中,因片面或过分追求一致性而强行通过某些不正确的决策。

群体极化：亦称群体偏移,是指经群体讨论,成员倾向于夸大自己最初的立场和观点,即群体讨

论会使群体成员的观点朝向更极端的方向转移。

群体极化的原因①责任分散②群体压力③信息互动④具有极端态度或意见的领导者⑤社会比较⑥文化背景

冲突双重作用观：破坏性冲突：双方因目标不同而产生的冲突。建设性冲突：双方目标一致但因手段不同而产生的冲突。

群体冲突的过程：5个阶段。①潜在的对立或不一致②认知个性化③行为意向④行为⑤结果冲突管理：运用冲突解决技术和冲突激发技术，使冲突的作用达到最佳水平。

冲突解决技术：①协商解决②仲裁解决③权威解决④暂缓解决

自我暴露与群体人际关系发展：1自我暴露的含义：人际交往中个体向他人显露有关自己信息的过程。四层次①自我的表面水平②暴漏我们对事物的看法和态度③暴漏我们的人际关系和自我概念状况④自己最隐私的部分2自我暴露与人际关系发展。自我暴露是建立和发展良好群体人际关系必不可少的条件。如果我们只愿意让别人了解自己的表面或公开的自我，交往就不能深入。

第十二章

领导：对个人、群体或组织施加心理影响,在一定条件下实现组织目标的过程。（名词）

施加“心理影响”的人称为领导者;；接受“心理影响”的人称为被领导者；促使个人、群体或组织实现目标的过程,即领导行为；“一定条件”是指领导行为所处的情境。

“一定条件”是指领导行为所处的情境。可见,领导的概念包涵了领导者、被领导者和情境3个要素。

影响力：一个人在与他人交往中表现出来的影响和改变他人心理和行为的能力。

权力性影响力的构成要素：传统因素；职位因素；资历因素

非权力性影响力：品格因素；能力因素；知识因素；情感因素

权力性影响力和非权力性影响力的关系

两者既相互独立又有密切关系。一个有权力性影响力的人可能没有自然性影响力,而一个没有权力性影响力的人却可能有非权力自然性影响力。在领导者的整体影响力中,自然性影响力是决定性的,起主导作用。不过,两者又是密切联系的。自然性影响力可以加强权力性影响力,而权力性影响力也可以增加自然性影响力。一个优秀的领导者,要善于运用这两种影响力并使之相互协调、相互增强,从而提高领导有效性。

领导班子的合理素质结构,主要体现为“4个互补”：①人格互补②能力互补③知识(专业)互补④年龄互补

领导风格理论按使用权力的不同方式，把领导者在领导过程中表现出来的工作作风分为3种类型：专制式、民主式和放任式。（判断）

四分图理论认为每个领导者都有“关心工作”和“关心人”这两种行为。关心工作和关心人两个维度形成4中类型的领导行为：低关心工作，高关心人；高关心工作，低关心人；低关心工作，低关心人；高关心工作；高关心人。

领导生命周期理论：①领导行为应同下属的成熟度想适应，即当下属从不成熟逐步趋于成熟时，领导行为必须作相应调整才能实现有效领导。②要想实现有效领导，应把关系行为、工作行为和下属的成熟度三者结合起来加以考虑。1当下属成熟度低时，领导者应采用“低关系—高工作”的命令式领导行为。2当下属的成熟度处于初步成熟时，领导者应采用“高关系—高工作”的说服式领导行为。3当下属的成熟度比较高时，领导者应采用“高关系—低工作”的教授式领导行为。4当下属的成熟度很高时，领导者应采用“低关系—低工作”的参与式领导行为。

组织是指为实现特定目标,由许多形态和功能特殊的群体按照一定方式结合而成的动态活动系统。

组织的特性：目标性；结构性；动态性；实体性（选择题）

1776年，现代经济学之父亚当·斯在其名著《国民财富的性质和原因的研究》(简称《国富论》)中提出的“劳动分工理论”，开组织理论研究之先河。

古典组织结构理论：这一理论阶段的时限是20世纪初至30年代,主要理论有3个：泰勒的科学管理理论,法约尔的行政管理理论,韦伯的组织管理理论。由于这3个理论在人类历史上第一次以科学的方法研究组织管理问题,并着重探讨组织管理的重要性和必要性、组织管理的职能和原则、组织管理的过程和方法等最基础、最本质的问题,因而被合称为“古典组织结构理论”。

权变理论（情境理论）认为领导行为和管理工作应根据组织内外条件的变化,采取与之相应的管理方式,不存在一成不变的、普遍适应的、最好的管理理论和方法。

在组织结构方面,认为组织是一个与外界环境相互影响的开放系统;它把企业组织分成不同的结构模式,认为不同的模式应采取不同的管理方式。

在人事管理方面,认为管理方式要因工作性质、成员素质而异。

组织设计是指根据组织内外环境的变化,对组织结构各构成要素及其相互关系进行科学规划,以提高组织效能的过程。

组织效能是组织实现目标、满足社会期待、维持自身成长的功效和能力。组织效能的大小，直接关系到组织能否经得起竞争并赢得生存和发展机会。

组织设计已经或正在呈现出两大趋势：①组织结构扁平化②组织边界模糊化

从管理层次和管理幅度的关系角度看，组织可分为两种类型：高耸型和扁平型。

高耸型组织是指管理层次多而管理幅度小的组织。

高耸型组织(tallorganization)的弊端：

①管理层次过多,势必机构臃肿,造成管理成本上升;②人浮于事,扯皮现象增多,管理效率低下;

③管理层次多,造成信息不畅,在信息传递过程中可能出现信息失真;④权力集中在上层,下属自主性小,参与决策程度低,创造潜能难以释放;⑤上层管理者与基层员工相距甚远,不便沟通。“去层级化”就是减少管理层次,这是扁平化组织最主要的特点。优点:①减少了内部沟通环节,缩短了信息处理时间,使决策变得更加灵活机动;②精简了管理机构和管理人员,节省了管理成本;③组织从集权转向分权,更加符合“以人为本”的管理思想。

中层革命：减少中间管理层，裁剪中层管理者，以达到减员增效的目的，这就必然设计中层管理者的前途和命运，对他们来说是一场革命。

组织变革是组织为适应内外环境的变化对其本身进行调整、修正和革新的过程。

组织变革的程序

勒温的三阶段模型1.解冻(改变,接受)2.改变(形成)3.冻结(固定)

组织变革的方法：1以结构为中心的变革。2以技术为中心的变革。3以人员为中心的变革。4以系统为中心的变革。

组织变革的心理阻力

来自个体的阻力：1.不安心理2.求稳心理3.求全心理4.依赖心理5.保守心理6.习惯心理

来自群体的阻力1.群体规范造成的阻力2.人际关系造成的阻力

来自中层管理者的阻力：组织中广大中层管理者对组织变革阻力比较大的现象,称为中梗阻。中梗阻的原因:①变革必然要精简机构、减少管理层次,甚至要撤销某些部门;②变革要废除领导干部终身制、实行领导干部能上能下制;③变革要实行权力下放,让员工参与管理、参与决策。因此,一些中层管理者担心已有权力地位受到威胁,因而会想方设法干涉、阻挠,甚至极力反对。

第十六章

组织社会化是人从社会人转变为组织人的过程。（定义，综合）

首先,人在进入组织之前就已经是一个社会人。只不过这时的人还没有经过组织文化的熏陶和改造,还不是组织人。刚进入组织的新员工,他们身上社会人的成分还很多,还不是一个完全的组织人。即使是老员工,如果身在组织心在“社会”,也不是一个完全的组织人。可见,员工从社会人转变为组织人是一个不断反复的漫长过程。

其次,社会人的特点是有个性、价值观、目标、态度等,组织的特点是有组织文化、共同价值观、组织目标、组织规范等。因此,员工从社会人转变为组织人,必须通过人与组织的“一致性匹配”:人的个性与组织文化的一致性匹配,个人价值观与组织共同价值观的一致性匹配,个人目标与组织目标的一致性匹配,个人态度与组织规范的一致性匹配。

扎奥(Chao,1994)提出6条组织社会化标准:

①工作绩效标准化：员工是否获得了与工作有关的知识、能力。

②人际关系：员工是否跟组织内其他成员形成了人际关系。

③组织政治：员工能否有效获取组织内部正式(或非正式)的工作关系和权力结构方面的信息。

④语言：员工是否获得了组织内部的专用语言,能否理解组织中的专用技术术语,能否清楚地知道一些简写、俚语和行话。

⑤组织目标/价值：员工是否理解一些非语言性的规范和非正式网络。

⑥历史：员工是否掌握熟知组织的传统、习俗、故事、仪式等方面的信息。

心理契约是员工与组织在互动情境中一方对另一方应尽责任与义务的信念系统。

员工心理契约包括12个方面:培训,公正,关怀,协商,信任,友善,理解,安全,有恒一致,薪资,福利,工作稳定。

组织心理契约包括7个方面:守时,务业,敬业,诚实,忠诚,爱护资产,体现组织形象,互助。

组织承诺主要是指个人对组织的忠诚度、认同程度及参与程度。

组织承诺三维结构模型：1.情感承诺2.持续承诺3.规范承诺

心理契约与组织承诺的关系

联系:组织承诺与心理契约有密切关系。

区别:一个是双向的,一个是单向的。

心理契约是员工与组织之间的一种双向心理约定,而组织承诺则是员工从内心单方面向组织作出承诺。

组织公民行为是在领导、同事不知情的情况下,员工做出的有利于组织的行为。（名词）

组织公民行为（OCB）对员工和组织机油积极作用，又有消极影响。（判断）

1消极的工作态度2不一定带来有益结果3不一定使组织有吸引力

组织文化的特征：形成过程的长期性；影响作用的长效性；精神文化的独特性

亚文化或是对主文化的补充,或与主文化相悖,或者虽然与主文化有区别,但对组织来说是无害的,在一定条件下又有可能替代组织的主文化。

跨文化管理是对具有不同文化形态的组织成员采取包容态度,克服不同文化间的冲突,创造出独具组织特色的文化,从而形成卓有成效的管理方式。

跨文化管理的四个阶段：1.探索期2.碰撞期3.整合期4.创造期