上海人力资源管理师二级-教材大纲

第一篇人力资源规划

第一章人力资源规划组织管理

1.人力资源战略

1.人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源给目标的过程

2.人力资源战略与人力资源规划的关系

2.人力资源规划的编制：

1.原则：充分考虑内外部的环境，确保企业的人力资源供给，使企业和员工都得到长期的利益

2.人力资源规划的功能：1）是企业战略规划的重要组成部分，在人力资源中具有统领和协调的作用。2）是实现人力资源管理职能的保证。人力资源规划的成败直接关系到人力资源管理工作的整体的成败。3）是企业管理的重要依据。4）节省人工成本5）调动员工积极性

3.编制的实施程序：9步 P8

4.影响因素：企业发展战略，企业管理状况

3.人力资源规划的实施

1.原则：系统性，适应性，发展性，目的性，协作性

2.实施步骤：5步(1)人力资源战略环境分析(2)企业人力资源现状评价(3)企业人力资源供需预测(4)企业人力资源供需平衡(5)人力资源规划的实施的监控

4.人力资源规划的评价和控制：

1.层面：基础层面，实施层面，技术层面

2.评价和控制过程：4步(1)制定人力资源规划效益标准(2)衡量分析实际人力资源规划效益(3)定量定性评价实际人力资源规划效益状况(4)采取修正措施和应变手段

第二章组织设计与工作再设计

1.组织设计

1.影响因素：环境的影响，战略的影响，技术的影响，组织所处生命周期的影响

2.组织设计的实施：1.准备阶段2.实施阶段3评估阶段

2.组织诊断

1.组织调查：制定分析计划，收集资料，分析资料，建议解决方案（系统收集现成资料，问卷调查，个别面谈和小型座谈会）

2.组织分析：职能分析，决策分析，关系分析，运行分析

3.组织诊断的原则：健康标准原则，调查原则，系统原则，非系统原则，动态跟踪原则 5个

4.组织诊断的内容：P30

5.组织诊断的实施：预备诊断阶段，正式诊断阶段，总结报告阶段

3.工作再设计

1.思想：以任务为导向的工作设计；以人为导向的工作再设计；以团队、价值为导向的工作再设计

2.工作再设计的方法：工作轮换，工作扩大化，工作专业化，工作丰富化P39

3.从工作再设计到流程再造：组织层次-企业重组；经营单位层次-企业流程再造；实施层次-缓解工作压力

4.人力资源的流程再造：一是组织架构的优化，二是人力资源模块的流程优化。团队保障：领导者，流程主任和再造团队，咨询委员会

第三章人力资源预算管理

1.人力资源费用：人工成本，人力资源管理费用

2.人力资源费用预算：

原则：合法合理原则，客观准确原则，整体兼顾原则，严肃认真原则

人工成本预算方法：1 工资项目预算2 社会保险费与其他项目的预算P49

人力资源管理费用

3.人力资源费用审核与控制

基本要求：合理性，合法性，准确性，可比性

4.人力资源费用的支出控制

原则：及时性，节约型，适应性，权责利相结合

程序：1 制定控制标准2 人力资源费用支出控制的实施3 差异的处理

第四章人力资源信息化管理

1. E-HR系统主要解决企业管理三个层次的问题：提高HR部门的工作效率，优化业务流程,提供基于信息的决策支持

2.E-HR导致企业管理模式发生的新变化:1员工自由地完成培训2 简化公文流程3 有效的沟通方式4 员工的工作空间增大5 改善绩效管理6 统计更便捷，成本更低

3.HR管理信息化的优势：降低管理成本，畅通信息传递，技术促进变革

4.人力资源管理信息系统的内容:

1 需要制定人力资源关系信息化的政策

2 考虑企业的工作性质和信息化的水平

3要从为一个企业建立HR门户网站的角度出发来规划整个的信息系统建设，要使这一系统成为不同用户的垂直型门户网站，包括员工、经理HR专家使用的各种工具，要规划好员工的界面，经理界面和HR 界面。

4 规划系统应该具备的功能

5 要全面考察企业是否具备完整的系统运行环境；

5.HR管理信息系统类型:1 资料库型2 独立功能类型3 功能整合类型4 系统整合类型

6.HR管理信息系统的步骤:

1 了解本企业真正的需求

2 建立项目团队

3 选择并实施一套合适的人力资源管理信息系统

4 对相关人员进行培训

5 实施解决方案，设计、安装系统、建立E-HR工作流程、用户角色，界面等

6确保系统的安全

第二篇招聘与配置

第五章招聘管理

第一节胜任素质模型

胜任素质模型在招聘管理中的应用：工作分析，录用决策，招聘录用流程图

第二节招聘策略

1.人才吸引策略

1 高工资和高福利

2 良好的组织形象

3 组织和职位的稳定性和安全感

4 工作本身的成就感

5 更大的责任或权力

6 工作和生活之间的平衡

7 有出色的上司和同事

8 实现弹性工作时间

9 强调开放的沟通和以人为本的管理风格

10 一个学习型组织

11 工作本身对社会的贡献

2.人才选聘策略：关注人才的文化、价值观追求；关注人才与团队的融合对，关注选聘与培训的结合度，

关注心理契约

3.招聘备选策略：人力资源派遣，员工租赁，加班加点，应急工

第三节招聘渠道选择

1.内部招聘：1 内部晋升或岗位轮换2 内部竞聘（原则三公一权）3 临时人员转正

2.内部竞聘实施流程

1）岗位分析及合适人员的胜任模型确定。

2）建立竞聘工作团队。

3）发布竞聘岗位公告。

4）接受竞聘申请，进行初步筛选，剔除不符合要求的竞聘申请人，但须对其进行必要的反馈。

5）对竞聘者进行综合评价，形成评价报告，并筛选出若干名应聘者。

6）对确定的若干应聘者进行考察、业绩分析等工作，形成考察报告以供最后决策之用。

7）根据综合的评价报告和考察报告进行聘用决策。

8）最后与竞聘成功者签订岗位聘任合同。

3.外部招聘：1.内部员工举荐2 广告招聘3 人才市场招聘会4 校园招聘5 专业机构招聘6 网络招聘

4.校园招聘流程：

（1）校园招聘决策做出与制定，包括拟招聘的人数和类型、招聘活动是自制还是外包等。

（2）调查与分析，包括确定目标学校，分析各校专业设置、学生特点，确定录用条件等。

（3）前期宣传（根据实际情况选择），如参与、赞助学校活动等。

（4）临近招聘的准备。包括确定具体学校、准备宣传材料、确定具体招聘载体、成立招聘小组并明确分工等。

（5）进入学校或其他招聘地点。

（6）接收报名和简历。

（7）组织实施初步的招聘测试。

（8）根据测试结果进行筛选，实施进一步的面试。

（9）根据面试结果做出录用决定，签订协议书。

5.内外部招聘的比较

6.招聘渠道的选择：不同岗位的招聘渠道选择，组织不同发展阶段、不同文化下的招聘渠道选择

第六章招聘选拔

第一节人员甄选

1.人员甄选的内容：（1）个性心理甄别。（2）知识与技能。（3）工作经验。（4）能力素质（思维力、记忆

力、观察力和想象力）（5）身体素质。

2.人员甄选的流程：

1.筹备阶段：明确甄选目的，组建考官团队

2.策划阶段：1）确定甄选指标体系。

2）选择测评方法组合。

3）设计甄选实施方案。

4）开发测试甄选试题。

5）培训考官团队。

3.实施阶段：1）进行测评的说明。2）进行测评的实施。

4.评估阶段：甄选的报告与结论。

3.甄选指标体系的设计原则：针对、明确、合理、精炼

4.甄选指标体系的构成：

测评指标：测评要素：一是测评维度，二是测评内容；

测评标准：一是测评标志，二是测评标度。

指标权重：赋分，权重系数

5.甄选方法选择：简历和申请表分析，心理测试，面试，评价中心（无领导小组讨论、公文处理法、

角色扮演、管理游戏和案例分析等。）

6.影响测评信度的误差来源

（1）应聘者本身特征的影响。

（2）考官的影响因素。

（3）测试内容方面的影响。

（4）实际测试环境的影响。

（5）其他干扰因素的影响。

7. 影响测评效度的误差来源

（1）测评构成方面的影响因素。

（2）测评实施过程中干扰因素的影响。

（3）应聘者反应方面的影响因素。

第二节行为面试中心

1.行为描述性面试是基于行为的连贯性原理发展起来的面试方式，是一种采用专门设计的问题来了解应

聘者过去在特定情况下行为的结构化面试方法

2.行为描述性电视对行为预测的假设前提：

1 过去的行为表现能够很好地预测未来的行为

2“说”和“做”是截然不同的

3预测失败比预测成功容易

3.行为描述性面试题的设计：STAR（举个例子）比重大约为70%

第三节评价中心

评价中心是通过把候选人置于相对隔离的一系列模拟工作情景中，以团队作业的方式，并采用多种测评技术和方法，观察和分析候选人在模拟工作情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测评候选人的管理技术、管理能力和潜能等素质的一种综合、全面的测评系统。

1、特点

（1）技术运用综合性。评价中心综合运用多种测评技术手段。

（2）评价来源多样性。一般在5人以上。

（3）测评情境仿真性。所采用的测评情境与应聘者未来的工作情境高度相似。

（4）测评过程的动态性。评价中心对应聘者的测验是在设定的情境中动态进行的。

（5）测评内容全面性。评价中心技术的运用丰富了对应聘者的评价维度，运用了多种测评技术，每种技术可以测评多个维度。

2、优点（1）高可靠性。（2）高预测性（3）高公正性。

3、缺点（1）组织过程复杂。（2）实施周期长。（3）测评费用高。（4）评价主观性强

4、评价中心所考察的内容有：

（1）管理技能（2）人际技能（3）领导能力（4）认知能力（5）工作与职业动机（6）个性特征

5、评价中心的实施流程：

1.确定评价指标（工作分析或胜任力分析，6-8）

2设计方案（1）确定方法（2）设计试题并进行试测（3）制定测评计划

3 组建考官团队，进行考官培训

4 管理测评过程

5 进行结果评价

6、评价中心的主要方法：无领导小组讨论，公文处理法，角色扮演

7、无领导小组讨论操作步骤：

1）准备阶段。①测试环境布置②应聘者分组③讨论材料准备。④考官分工与培训。

2）实施阶段。①讨论准备阶段。②个人观点阐述阶段。③自由讨论阶段。④总结阶段

3）评价阶段。一是对逐个应聘者打分，二是对每个指标打分

第七章招聘评估

1.招聘评估的类型：1 招聘结果的评估2 招聘流程的评估3 招聘部门的评估4 招聘资源效果的评估

2.招聘评估的标准:准备性，可靠性，客观性，全面性，适合性

3. 招聘评估的流程

1 评估准备

1）收集各类招聘过程记录。

2）选择评估人员。

3）设计评估方法即评估表单。

4）成立专门的评审小组。

5）制定评审规划。

2 评估实施：一是评审会模式。评审会模式一般适合于对大型招聘项目的评估。二是调研法。

3 评估报告

1）招聘项目简介。

2）阶段性招聘目标及预算。

3）招聘效果评估方法。

4）各类数据统计分析结果。

5）招聘成本分析。

6）招聘效果分析。

7）存在的问题及其改进建议

4.招聘成本计量：

招聘成本（直接劳务费、直接业务费、间接管理费用、预付费用）、

甄选成本、录用成本、安置成本、适应性培训成本、

离职成本（离职直接成本、离职间接成本）

重置成本（新员工补充费用、新员工培训费用）

第八章人力资源派遣

1、人力资源派遣业务办理程序与内容

1、业务洽谈

2、拟定人力资源派遣合同

3、签订人力资源派遣合同

4、需协助或代理事宜

5、人员登记及培训

6、要求劳务人员提供的资料

7、签订劳动合同

8、办理录用及调转手续

9、办理各项保险手续

10、办理住房公积金缴纳

11、办理退工手续

2、人力资源派遣的风险

（1）与外包服务商（派遣公司）的合作风险。

（2）在组织经营方面的保密风险。

（3）由文化差异带来的风险。

（4）来自员工方面的风险。

3、派遣员工的激励机制设计

（1）选取资质优良、文化匹配的人力资源服务商作为长期的合作伙伴，并与之进行良好的沟通和协作。

（2）培训与选择合格的招聘人员，重视对服务商提供的外派人员进行测评与甄选。

（3）重视对派遣员工的培养。

（4）建立完善的薪酬激励机制。

第三篇培训与开发

第九章培训管理体系建设

第一节培训制度体系建设概述

1.企业培训涉及两个培训主体：企业和员工

2.培训制度体系类型：培训服务制度,入职培训制度,培训激励制度,培训考核评估制度,培训风险管理制度

3.员工培训制度的建立与修订的原则（1）与组织战略匹配的原则（2）稳定与灵活相结合的原则（3）一般和具体相结合的原则

第二节培训组织体系

1.美国培训与开发协会提出的角色和能力要求：分析/评估角色；开发角色，战略角色，指导培训师/辅助者角色，行政管理者角色

2.罗杰.贝尔特的培训与开发专员五角色理论：培训者，设计者，顾问，创新者，管理者

第三节培训课程设计

1.培训课程目标的确定1 操作目标2 操作条件3 操作标准

2.培训课程的类型：五个

3.培训课程设计的原则：

1 符合现代社会学习者的需求

2 符合成人学习认知规律（主要原则）

3 用系统的方法设计培训课程（一个系统由输入、输出、转换和反馈四个部分组成）

4 用最优化原则指导培训课程体系是设计（中心指导思想）

4.培训课程设计基本要素：教师，学习者，培训教材

5.培训内容的设计：原则：相关性，有效性，价值性；顺序：有熟悉到不熟悉，由简单到复杂，由易到难第十章培训成果的转化

第一节培训成果转化概述

1.培训成果转化的意义：体现培训者开发工作价值，企业企业竞争力提升的关键环节

2.相关理论：认知转化理论（可利用，可辨别，稳定性），自我管理理论

第二节培训成果转化的影响因素

1个人特征（1. 自我效能2. 认知能力3. 动机4. 学习方式5. 已有的经验、背景及智力水平）

2转化氛围：情景线索和结果，领导的支持与赞同

3组织特征

第三节培训成果转化的方法和措施

1.培训成果改善方法1 对症下药2 增进沟通3 以史为鉴

2.培训成果转化的方法：1 建立学习小组2 制订行动计划3 实施多阶段培训方案4 应用表单5 营造支

持性的工作环境

3.提高管理培训的实效1 确保组织支持2.做好变革的准备3 培训与发展关键在于培训师的素养4 鼓励、

保持和评估变革

第十一章培训评估

第一节培训评估概述

1.概念：培训评估是指依据培训目标，运用科学的评估方法，检测培训效果

2.培训评估的内容：

培训者评估（学员评估和自我评估）

培训本身评估（自我评估、闭卷考试评估、学员评估、技能竞赛、外聘专家评估等）

培训效果评估（积极的培训效果、中性的培训效果和消极的培训效果）

3.培训评估的“五要”“五不要”

4.培训评估的分类：定性评估：培训效果调查表；定量评估：成本-收益法、假设检验法、机会成本法、

边际分析法

5.培训评估的方法1、访谈法2、对比法3、自我评估法4、行为观察法

6.培训评估的注意事项

（1）培训评估的起点应该是培训和组织战略目标之间的联系

（2）及时反馈

（3）应尽可能多地把评估放到培训过程中去进行

（4）应按照培训内容对实现学习目标重要程度来确定评估的优先次序

（5）评估应该是长期和连续的

第二节培训评估的程序

培训评估的整个过程主要有：

1.评估决定的做出：1.评估的可行性分析，明确评估目的

2.评估规划：选定评估者，选定评估对象，完善评估数据库，评估形式的选择，确定评估层次，选择评

估方案及测试工具

3.评估操作

4.数据的分析与整理及评估报告编写。

培训评估报告的撰写要点

（1）要用辩证的眼光来分析问题

（2）要在下结论之前确定真凭实据

（3）要考虑评估者本人存在的偏见

（4）要考虑到培训评估的短期效果和长期影响

培训评估报告的构成

（1）培训背景说明

（2）培训概况说明

（3）培训评估的实施说明

（4）培训评估信息的陈述和表示

（5）培训评估信息的分析

（6）培训评估结果与培训目标的比较

（7）培训项目计划调整或是否实施的建议提出

第三节培训评估模型

1.培训项目评估模型

2.培训效果评估模型：

柯克帕特里克的四级评估模型：反应层，知识层，行为层，效果层

CIRO评估模型：情景评估（Context）输入评估（Input）反应评估（Reaction）输出评估（Output ）CIPP评估模型: 情景（Context）、输入（Input）、过程（Process）和成果（Product）

汉姆布林模型：反应评估、学习效果评估、工作行为评估、执行评估、组织目标评估

考夫曼的五级评估模型：增加了第五级评估来讨论社会问题

菲利普斯的五层次模型在柯克帕特里克的四级评估模型基础上增加了一个第五级评估-投资回报率布林克霍夫六阶段模型

布什内尔的四阶段模型：投入，过程，产出，结果

第四节培训效果的经济价值分析

1.培训成本的测量：培训成本矩阵

一般需要考虑：直接成本，间接成本，设计与开发成本，一般管理费用，培训课酬

2.培训收益的测量：

3.培训投资回报率的计算与分析

1 培训成本收益率=培训收益/培训成本：将培训看成成本和支出

2 投资回报率=（培训收益-培训成本）/培训成本：将培训看成投资

3 效用=单位产出的绩效×产出的数量-成本

4 培训价值贡献率=培训总收益/组织价值新增

5 培训投资回收期=成本/月收益

6 舍贝克和柯恩效用公式

7 Brogden-Cronbach-Gleser模型

8 还本期=投资总额/年度净结余

第五节培训效果的测定方案的设计

1 一次性项目评估的设计

2 单一小组、事前测试和事后测试的设计

3 对照组设计

4 三组评估设计

5 只有事后测评的对照设计

6 所罗门四组评估

第十二章员工职业生涯规划

第一节职业生涯规划概述

1.职业生涯规划是指组织或个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因

2.素和社会因素等进行分析，制定有关个人在事业发展上的战略设想与计划安排。

3.职业生涯的三维策划主动策划、组织策划和社会策划

4.职业生涯规划的地位和作用

（1）能帮助个人确定职业发展目标

（2）能鞭策个人努力工作

（3）有助于个人抓住重点

（4）能引导个人发挥潜能

（5）能评估目前的工作成绩

5.职业生涯各阶段的特征：准备阶段，进入组织阶段，早期阶段，中期阶段，晚期阶段（5段）

6. 制定职业生涯规划的原则1 清晰原则性2 变动性原则3 一致性原则4 挑战性原则5 激励性原则6 合作性原则7 全程性原则8 具体些原则9 可评量原则

第二节职业生涯相关理论

职业锚；职业个性匹配理论，霍兰德的理论

第三节员工自我职业生涯管理

1.影响员工职业生涯选择的因素

1 个人因素：1、能力2、人格特征3、生理因素4、职业锚5、职业发展阶段

2 社会环境：1、经济因素2、政治环境因素3、社会文化环境因素

3 组织环境：1、企业文化2、管理制度3、领导者素质和价值

2.员工职业生涯规划的设计

1 自我评估

2 职业生涯发展机会评估

3 选择职业

4 设定职业生涯目标

5 职业生涯路线的选择

6 制订行动计划与措施

7 评估和调整

第四篇绩效管理

第十三章绩效管理体系构建

第一节绩效管理制度体系建设

1.内容：管理制度和评估制度：管理制度主要说明制定制度的目标和宗旨、绩效管理过程中各类人员承担的职责和分工以及应遵循的原则；评估制度则强调评估指标确定、评估方法选择以及评估过程的操作流程和评估计划。

2.绩效管理制度的设计要求：1 全面性和完善性2 相关性和有效性3 明确性与具体性4 可操作性与精确性5 原则一致性与可靠性6 公正性与客观性7 民主性与透明度

3.制度建立的方法：小范围试点法，管理人员动员法，引入第三方法

4.绩效管理制度设计步骤：

1 制度设计前调查

2 成立制度设计工作组

3 设计绩效管理制度

4 征求员工意见，对员工合理意见进行修改

5修改后把管理制度方案交至相关部门备案或进行鉴定

6 企业内推进管理制度

5.绩效管理的配套制度：

1 完善公司治理结构，理顺权责关系

2 企业奖罚分配机制以绩效为导向

3 建立以绩效为导向的业务工作流程

4 建立预算评估机制

5 建立与绩效评估相配套的其他环节，如信息平台

6.绩效管理制度的执行步骤

1.绩效管理制度的告知：原则：清楚准确性，及时性，覆盖人员全面性；内容：告知决定，告知权利，

告知其他事项；途径：电子邮件，员工签收，张贴布告

2.绩效管理制度的解释：原则：系统解释原则，目标统一原则，长远发展原则。途径：作为制度的附件，

集中培训

3.绩效管理制度的修订：三种情况：企业组织架构，本身操作性，依据的国家法律变化P261

第二节绩效管理组织体系

1.绩效管理团队角色：总经理-推动者，人力资源经理-专家，直线经理-直接责任人，员工-拥有发言权的重要参与人

2.绩效管理人员培训：

培训目的

培训需求：培训需求分析：绩效培训需求分析涉及组织、工作和人员三个层面。

培训内容：评价者培训主要的内容

1 评价者误区培训。评价者的主观错误

2 关于收集绩效信息方法的培训。

3 绩效评价指标培训。熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标

4 有关如何确定绩效标准的培训。评价时的比较标准或者是参考的框架。

5 评价方法培训。评价时需要采用的各种操作方法、填写表格的注意事项等

6 绩效反馈培训。绩效反馈培训是评价者培训中的一个重要内容

3.绩效管理风险控制

1.企业绩效管理中的误区：1 将绩效管理等同于绩效评估2 绩效管理缺乏沟通与反馈机制3 绩效管理与战略目标脱节。4 绩效评估定位模糊。

2.常见的评估者主观错误：1 晕轮效应2 严格或宽松错误3 趋中错误4 近因效应5 个人偏见6 马太效应7偏见/定式错误8 暗示/压力效应

3.改进措施：

1 注意相关信息的收集

2 对评估人和被评估人都进行必要的培训

3 评估人的观察重点应放在被评估人的工作上

4 选择有效的而评估主体

5 重点是员工的行动而不是员工的意图

6 选择有效的评估工具

7 取消“极差”项，承认“良好”即为一般的事实

8 一个评估人不要一次评估太多员工

9 每次评估都先复查一下前一次或前几次的绩效评估

4.评价技术上的问题，主要有以下几种情况：1 指标缺乏科学性2 指标设计不合理3 评估标准界定不清

4 评估指标过于单一

5.评价结果的误差原因分析及调整

1 误差产生的原因

1）评估者能力、水平、经验的差异而产生的误差。

2）评估方法本身产生的误差。

3）信息收集的渠道及可靠度差异产生的误差。

2 误差的调整

1）评估者“宽”和“严”的调整①标准得分法②两两比较法

2）部门间的调整①在生产性工作、技术性工作和事物性工作之间进行调整②不同部门等级差异的调整

6.减少绩效评估误差的措施

（1）对工作中的每一个方面进行评价，而不是只做笼统的评价。

（2）评估者的观察重点应该放在被评估者的工作上，而不要过多关注其他方面。

（3）在评估表上不要使用概念界定不清的措辞，以防造成评估者理解上的误差。

（4）一个评估者不要一次评估过多员工，以免评估过程中前紧后松，有失公允。

（5）对评估者和被评估者都要进行必要的绩效管理培训

第十四章绩效管理实施

第一节绩效辅导

1.优秀的指导者应该在以下三个层次上发挥作用

1 与员工建立一对一的密切联系。

2 营造一种鼓励承担风险、勇于创新的氛围。

3 积极为员工提供学习机会

2.在以下时机对员工进行辅导会获得较好的效果

1 当员工需要征求一件事时。

2 当员工希望解决某个问题时。

3 当管理者发现可以改进绩效的机会时。

4 当员工通过培训掌握了新技能时。

5 当面临新的职业发展机会时。

6 当员工工作业绩出现问题时

3.绩效辅导风格的选择：领导情境理论（任务行为和关系行为）；路径-目标理论（指示型领导，支持型领导，参与型领导，成就指向型领导）

4. 绩效辅导程序注意事项：1. 信任员工2. 对员工的辅导应该是经常性的3. 当员工绩效表现出色时也应该进行辅导4. 将创造和启发相结合

5. 给员工独立工作的机会

6. 注重提升员工的能力

第二节绩效目标变更

1.目标变更的原因：1.国家宏观政策的调整

2.企业战略发展方向转变

3.企业组织架构发生变化

4.企业重

要人员的流失

2.目标执行中的修正：目标修正的原因：1.目标制定时所依据的外部竞争对手或者外部市场环境发生了变

化2.企业经营面临突发事件或者业务流程发生变化3.有了更好的构想4.实现目标的方法需要调整

3.目标修正的流程（1）确定目标是否需要修正（2）确定目标需要修正的内容（3）目标修正的工（4）

目标修正过程中还应当考虑目标执行的其他相关责任人。

第十五章绩效评估方法和结果分析

第一节绩效评估的方法

1.标杆管理

标杆管理的五大优势：1）竞争性学习2）模仿性创新3）追踪性目标4）速度性优势5）战略性战术

实施的标杆管理“四部曲”：

（1）标杆准备：明确标杆管理目标，组建标杆小组，形成标杆管理计划。

（2）标杆规划：确定标杆管理的范围，确定内外部标杆，确定标杆资讯源。

（3）标杆比较：资讯的收整，确定标杆管理指标，确定绩效差距，绩效差距成因分析。

（4）标杆实施：拟定未来的最佳实践，构建KPI体系，制订并实施改革计划，评估与革新标杆。

标杆管理实施步骤

1. 明确标杆管理目标

2. 组建标杆小组

3. 形成标杆管理计划

4. 确定标杆管理的范围

5. 确定内外部标杆

6. 确定标杆资讯源

7. 资讯的收整

8. 确定标杆管理指标

9. 确定绩效差距10. 绩效差距成因分析11. 拟定未来的最佳实践12. 构建KPI体系

13. 制订改革计划并实施14. 评估与重新校标

标杆管理中存在的误区

（1）标杆管理目标不明确（2）标杆小组不得支持（3）过分重视运营标杆

（4）缺少竞争情报系统（5）没有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力

（6）标杆管理中往往注重绩效数据，但对数据的来源不重视

（7）没有致力于持续的标杆管理

（8）等到要执行时才想到员工，造成员工的情绪偏差

（9）管理层不能充分调动各分支机构的人们积极参与

（10）容易将注意力集中于数据方面

（11）不能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用

（12）向竞争者索要敏感数据，讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容

2.关键绩效指标

1.建立关键绩效指标体系的原则：（1）体现企业战略（2）注重工作质量（3）可操作性（4）强调输入

和输出过程的控制原则（5）SMART原则

2.制定关键绩效指标的步骤：1 罗列指标2 筛选指标3 设置权重4 修改确认

3.平衡计分法

内容：财务、客户、内部流程、学习成长

平衡计分卡的特点

（1）为企业战略管理提供强有力的支持

（2）提高企业整体管理效率

（3）注重团队合作，防止企业管理机能失调

（4）提高企业激励作用

（5）使企业信息负担降到最小

平衡计分卡的流程：

（1）明确目标与战略

（2）与企业相关各方进行沟通和联系

（3）确定各项评价指标

（4）指标评价体系的实施与控制

采用平衡计分卡的注意事项

（1）建立平衡计分卡要了解其应用的必要条件。

（2）建立的平衡计分卡体系要符合企业实际。

（3）要理顺平衡计分卡指标体系之间的关系。

（4）平衡计分卡的执行要与奖励制度结合。

第二节绩效评估方法的选择

选择绩效评估方法的原则1. 适应性原则2. 成本最优原则3. 高信度和高效度原则4. 易于操作原则和精度原则5. 制度保障原则

选择评估方法的影响因素

1. 考核目的影响考核方法的选择

2. 考核对象影响考核方法的选择

3. 考核预算影响考核方法的选择

4. 企业所处发展阶段影响考核方法的选择

5. 管理层的能力和态度影响考核方法的选择

第三节绩效评估的结果分析

分析法：1. 横向比较分析2. 纵向比较分析3. 分析方法的限制条件

注意事项：1绩效指标的多维度分析2区别对待不同类型指标3按顺序进行结果分析

综合分配考核结果1. 按态度、业绩分配考核结果2. 考核结果“九格图”：综合素质V算业绩运用

第五篇薪酬管理

第十六章薪酬体系设计

1.薪酬体系设计概述

1.薪酬体系设计的原则：效率原则，公平原则、合法原则

2.薪酬制度的原则：公平，有效，合法，激励

3.薪酬管理的原则：对外具有竞争性，对内具有公平性，对员工具有激励性，经济性

4.薪酬策略：薪酬结构策略有弹性薪酬模式、稳定薪酬模式和折中薪酬模式三种；

薪酬的水平策略有领先追随滞后三种

5.薪酬体系设计的流程：

1. 澄清企业人力资源战略，明确企业激励导向。

2. 进行内外部薪酬调查，了解市场薪酬情况，结合历史数据制定薪酬总额控制方案。

3. 进行岗位相对价值评估，确定每个职位的相对价值，同时进行薪酬结构设计，此过程中需考虑企业

绩效管理系统与薪酬方面的结合。

4. 根据企业战略、历史数据结合内外部调查结果进行薪酬水平设计与相应测算。在薪酬策略方面，目

前流行的为宽带薪酬策略，此环节须确定薪酬等级的幅度和档次。

5. 制定薪酬调整的策略和方案。

6. 结合薪酬总额规划和财务支付能力进行管理层讨论，形成统一意见。

7. 根据确定的薪酬管理方案形成薪酬管理制度并发布。

8. 确定每个薪酬等级的中点薪酬标准。

9. 确定各个薪酬等级的薪酬差距。

10. 确定各相邻薪酬等级间的重叠部分的大小。

11. 根据统一的标准，实现人、岗、档、级归位。

12. 通过这个流程，建立一个科学、合计、公平的薪酬体系

6.薪酬体系设计的模式：

基于参与主体和决定机制的薪酬体系设计模式：企业领导拍板模式，民主协商模式，专家咨询模式，个案谈判模式

基于不同关注点的薪酬体系设计模式：岗位工资制，能力/技能工资制，绩效工资制，市场工资制，年功序列工资制

7.薪酬制度建设：薪酬制度的原则：公平，有效，合法，激励

2.基于岗位的薪酬体系设计

岗位薪酬体系是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等报酬要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的工资支付制度。

1.岗位技能工资制

构成：基本工资（包括技能工资和岗位工资）+特殊行业工资+辅助工资（包括奖金和各种津贴、补贴）2.岗位薪点工资制：

构成：四部分，基本生活费+积累贡献+津贴（金额）+岗位工资（职位工资）（点数）

3.结构工资制

构成：基本工资、岗位工资（低于40%）、绩效工资、工龄工资和学历工资。五部分

4.谈判工资制

原则：（1）理论标准原则。（2）政府工资指导线与劳动力市场工资指导价位原则。（3）劳动生产率标准原则，两个低于（4）支付能力与比较标准原则P338

2.基于胜任特征的薪酬体系设计

实施步骤：

1. 工作分析

2. 确定胜任特征与品质、特征和行为的关系

3. 胜任特征评估

4. 薪酬调查

5. 确定薪酬体系:以胜任特征为基础的薪酬体系一般包括工资、奖金和福利三部分，也可含员工持股计划。

6. 确定薪酬结构（1）分等（2）确定每等对应的薪酬区间A能力跨度B人员分别C企业文化和管理倾向（3）确定相邻等之间的交叉

优点

（1）减少企业推进组织变革和流程重组的阻力，提高企业的灵活性和适应性。

（2）鼓励员工对自身的发展负责，使员工对自己的工作生涯有更多的控制力。

（3）能使员工承担更多、更广泛的重任，而不仅仅是岗位说明书中所涉及的责任。

（4）容易向员工阐述薪酬与胜任特征及岗位之间的关系，使员工有动力去提高自身的能力。

注意事项

（1）企业的类型是否适合采用这种薪酬体系。

（2）基于胜任特征的薪酬体系需要不断地评估员工的能力，这会大大增加企业管理的难度。

（3）增加企业的人工成本。

3.基于绩效的薪酬体系设计

绩效薪酬的形式：

1. 计件工资（1）直接计件工资制（2）差别计件工资制

2. 工时工资（1）标准工时工资（2）差别工时工资

3. 绩效调薪与绩效奖金

绩效薪酬的理论：一是“绩效工资理论”，二是“分享经济理论”，三是“人力资本理论”

第十七章员工福利设计

1.员工福利的理论基础P357

（1）需求层次理论:生存需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要

（2）激励保健理论：激励和保健

（3）期望理论：激励=期望值*效价

（4）交换理论

2.形式A 标准组件式福利B核心加选择型福利C附加型弹性福利D弹性专用账户式福利制度E自助式福利

3.设计弹性福利计划的一般原则：A 战略导向性原则B 恰当性原则C 激励性原则D 灵活性原则E 可衡量原则F 易理解和可管理原则G 合法性原则

4. 实施流程

1.福利总额预算，这个福利总额包括法定福利必须的支出、原有自定国定项目的费用支出以及当年的福

利弹性部分的支出总体规模。

2.点值确定于分配，方法一，根据上年度的福利点值总额加上一个增长率，在根据福利总点值和福利财

务预算确定两者间的换算比率。方法二，一直使用固定的点值与货币的换算关系。

3.福利需求调查，弹性福利最重要的作用就在于更加关注了员工的个性化

福利需求。（P358 倒数第8行）

4.福利菜单更新

5.福利选择与统计

6.福利购置与支付

7.成本与效果调查

5.国内常见福利菜单设计：a交通补贴b午餐补贴c通信费补贴d节假日慰问e劳动防护用品发放f防暑降温费g取暖费h水电补贴i住房补贴j人身意外伤害保险k医疗门诊补贴l补充养老保险m儿童看护计划n老人护理计划o健康服务计划p咨询服务q子女奖学金r购车无息贷款s购房无息贷款t员工奖学金w购书卡v旅游项目

第六篇劳动关系管理