星巴克经营模式

提要：历时三年，星巴克已经完成了对华北、华南地区等“支援中心”控股权的收回。星巴克在华全面直营的扩张号角开始吹响

插语：实际上，在星巴克的内部词典中，是没有“总部”这个说法的，他们使用的是“支援中心”这个词，“支援中心不是赚钱的，是出谋划策帮助那些店去赚钱的。”

这是北京7月份里最酷热的一天。刚下飞机的翁以登没有带任何遮阳工具，他径直回到了位于北京市朝阳区金台路的星巴克咖啡厅，这家前几天才开业的星巴克社区店刚刚装饰一新。

翁以登在前台点了一杯冰咖啡后，未做任何停留便匆匆上楼，他迫切地想看到新办公区的样子。新办公区的格局已经十分清晰了，但由于很多职员来没来得及将自己的物品收拾归位，因此办公室内看起来还有些凌乱。

其实几天之前，担任星巴克企业管理（中国）有限公司大中华区副总裁的翁以登刚刚在北京经历了一次最具影响力的“搬迁”——由于故宫颁布了最新的餐饮网点经营规划，在新的合作条件下，由于双方未能达成协议，因此星巴克决定关闭这间已在故宫经营了7年之久的店面。

根据故宫的最新经营网点规划要求，今后所有在其内经营的餐饮网点必须以“故宫”的品牌出现。“我们和其它外来品牌一样，如果要在故宫继续经营，店名就要改变，而我们在全世界都没有这样的先例，所以我们就决定撤出来了。”翁以登对《中国新时代》说，“这个撤出是一个友好的协议，我们尊重故宫的决定。”

尽管对于这次星巴克撤出故宫事件，外界展开了从文化到民族等各种主题的评论，但事实上，这只是星巴克2007年在中国大步扩张的一个“变奏小插曲”。

星巴克没有“总部”

“到目前为止，要分两个阶段来看星巴克中国。”翁以登说，在1999年星巴克初入中国市场时，由于国际化管理经验尚不足，因此星巴克在中国一线城市的发展大多采取了成立合资公司或授权许可经营的方式，这也是翁以登所说的第一阶段的公司发展。

随着星巴克品牌在中国内地一线城市得到了确立，一个新问题逐渐浮出水面：由于只拥有建议权却没有决定权，因此对于很多发展中的问题，尽管作为品牌的拥有者，星巴克会根据自己的经验给当地的合作伙伴一些指导性的意见，但是意见最终能否被采纳，则要完全由合作伙伴来决定。

也就是说，随着开店数量的增加，星巴克面临的管理风险也越大。不掌握“话语权”的星巴克面临的是品牌的稳定大计。一个最明显的例子就是，在星巴克未被整合之前，在中国内地居然同时拥有三家网站——北京美大、华东、华南各有一家星巴克网站。现在，星巴克大中华区的网站已经被整合为一了。

2004年底，随着WTO协议有关政策的生效，星巴克开始与中国的合作伙伴展开谈判。

2005年，翁以登从香港总商会总裁的位置离任，受聘于星巴克。这位曾经的美国空军上校，担任过美国国防部长的中国政策顾问及美国驻华使馆的外交官。

“我是被上海总部聘用的第一批员工。”翁以登说。此前，他是香港总商会的总裁——那是一家拥有4000多跨国企业、香港公司和中资机构会员的香港最庞大的民间商会组织。翁以登也是香港总商会历史上第一位华人总裁。

加入星巴克后，翁以登和他的同事们就直接面临第二阶段的发展任务——办公室从无到有，梳理整合团队，重新规划中国市场等。“我觉得自己很幸运，能够参与这个过程。”翁以登说。

历时三年，截至目前，星巴克已经完成了对上海统一星巴克、广东美心星巴克和北京美大星巴克的股权回收，增持的股权分别达到了50%、51%和90%。

可以说，星巴克已经夺回了其在中国地区的市场控制权和话语权。而在此前，北京美大星巴克是星巴克授权许可的经营商，上海统一星巴克和广东美心星巴克则是星巴克在华的合资企业。因此当2006年10月，星巴克拿到北京美大星巴克的控股权后，业内人士称之为是“星巴克在华全面直营扩张的开始”。

随着星巴克逐渐完成了对华北、华南地区“支援中心”的收回，重新掌握了当地管理公司的控股权，星巴克在中国的发展已经进入了第二阶段，即“统一与整合”，而星巴克的管理工作量也随之激增。

2006年，星巴克将大中华区的总部移至上海上宜山路的创新大山，新办公室于当年夏天开始使用。此前，星巴克大中华区的总部设在上海浦东，只有一间很小的办公室。

“上海总部这边已经有80多个人了，明年会有100多人。”现在，翁以登为星巴克每年数百名员工的数量增长而倍感欣喜。

尽管华东地区的星巴克还尚未被“收编”成功，但是他们依然十分投入于这个区域的发展和营运。“他们（即合作伙伴）的办公室就在我们楼下，如果他们遇到什么问题，我们马上就会下楼和他们谈。”翁以登说，“周一我还给他们做了两小时的传媒培训。”

实际上，在星巴克的内部词典中，是没有“总部”这个说法的，他们使用的是“支援中心”这个词，“支援中心不是赚钱的，是出谋划策帮助那些店去赚钱的。”

“我们就像一个大后方，星巴克店在前面打仗，我们在后方供给他们所需要的一切。”一位供职于北京美大星巴克的员工这样描述他们的任务。

新突破口

与上海不同，在被“收编”之后，尽管北京美大星巴克咖啡有限公司的人员数量变化并不大，但北京却是2007年的星巴克扩张速度最快的城市之一。

“北京今年的开店计划是十几家。”翁以登说，由于北京美大是在去年10月份才被收回的，而在此之前的两年，由于星巴克和合作方一直处于谈判阶段，对方就放缓了店面的增加速度。“收购回来之后，我们开店的速度就很快了。我们会将前两年一度缓慢的开店速度提升起来。”

当然，北京的店面增长速度如此之快，还有另一个重要的原因，就是为了迎接2008年北京奥运会的到来。截至2007年7月19日，北京星巴克的店面数量已经达到了59家店。

上海则是星巴克目前拥有店面数量最多的城市——共有80多家。由于商业比较发达，华东地区，包括江浙和上海一带被视为是星巴克在中国最好的市场。

在星巴克的规划中，北京、上海和广州属一线城市，在近几年内，星巴克还会继续加大对这些城市的投入，不断寻找增长的空间。同时，星巴克也在不断推进对二线城市的发展。因为随着未来一线城市需求量的逐渐饱和，二线城市无疑将成为星巴克的新突破口。

目前，北京作为华北地区的“支援中心”，负责沈阳、大连、青岛等所有华北区域城市的发展与管理；广州是华南地区的“支援中心”，而西南则是星巴克目前唯一还没有“支援中心”的区域。

“今后，我们会将成都、西安、重庆、青岛这些二线城市陆续发展起来。”翁以登透露，明年，他们还将在武汉开设店面。

同时，翁以登也明确表示：“我们在这些二线城市开店，是比较谨慎的”。对于能否在一家城市布局，星巴克的判断依据是：“如果在18个月或者两年之内能够开到8到15家店，我们才过去。”

“现在有很多市长找我们，希望我们去他们的城市开店。”翁以登说，但在分析之后，他们发现那些城市的店面容量也就在两、三家左右，因此决定暂时不去，原因就是这些城市的需求量暂时还不能达到星巴克的要求。

打造“第三空间”

“进入中国后，我们的目标是与茶文化共存，而不是取代茶文化。”翁以登说，星巴克进入中国后，只是给了消费者一个更多的选择，而不是某种强势文化的“入侵”。

对于中国目标客户的定位，翁以登这样描述：不一定是白领阶层，但是有一定消费水准的人群。

与一般快速消费店的高流转率不同，星巴克非常欢迎顾客在店内做长时间的逗留。星巴克曾对他们的中国顾客做过调查，结果显示，大多数消费者来星巴克的原因是喜欢这里的环境。而经常光顾某一家星巴克的顾客已经能被那里的店员一眼认出。

“这里给他们一种舒服的感觉。”翁以登说，这种舒适感的乐趣要远远高于星巴克一杯咖啡提供给消费者的快感。

在星巴克看来，人们滞留的空间可以分为家庭、办公室以及其他场所。而星巴克作为一家咖啡店，正致力于抢占人们的“第三空间”——大众需要公开的场合，做交友、聊天、聚集之用。在人们互相交流、沟通的“第三空间”中，星巴克致力于发展和创造一种新的咖啡文化，这种文化倡导一种新的生活方式。

当星巴克在中国的发展步入第二阶段后，开始愈发注重对消费者的培养。例如通过报纸、广播等大大众传媒渠道，让更多的人了解咖啡、认识咖啡。“对顾客的咖啡教育，我们今后还会继续慢慢培养。”翁以登说，这是一个长期的任务。

同时，随着星巴克进入越来越多中国的城市、社区，他们也在为中国的顾客做出改变。例如，对于店面的设计，中国的星巴克店面空间更大、沙发更多。因为大多数的中国消费者往往要坐在店内，停留很长的时间，而美国的消费者大多是在购买完咖啡后，拿着就走。

“我们在上海刚刚成立了一个食品试验室。”翁以登说，这个试验室的硬件设施还在准备之中。“今后我们会做一些更具中国特色的糕点，来适应中国消费者口味。”

对于如何适应中国消费者口味这点，翁以登认为，“我们做得还不够。但星巴克作为一个国际品牌，我们的核心食品和饮料是不会改变的。”

除了硬件设施，星巴克还在不断完善他们的服务。在翁以登看来，服务是星巴克与顾客的交流以及维护品牌形象的重要手段。

“对于一个企业而言，顾客是最重要的，这点是无庸置疑的。但在星巴克，因为星巴克的服务以及文化的传播，都要依靠员工来实现，因此员工和顾客具有同等重要的地位。而只有当员工觉得这个公司是我的，才能发自内心地为顾客提供一流的服务。”翁以登说。

因此在星巴克，员工不叫“员工”，而叫“伙伴”。“就像我和她。”翁以登指着身边公关部的同事说，“我们就是伙伴关系，而不是什么上下级的领导与被领导关系。”

翁以登自己也对星巴克独特的企业文化感受颇深，“星巴克最不一样的地方就是对员工的尊敬，把员工摆在首位。”