日系汽车企业质量管理方法

日系汽车企业质量管理（翻译版本）

1.1品质管理与TQM

1.品质管理（quality control）的定义

品质管理就是为了达到可以让客户愉快满足的购买产品的品质而进行开发、设计、生产、检查、贩卖、直到售后服务，并让客户可以长时间的使用，全公司全体员工从上到下进行的活动。并且，品质不单指产品，也包括服务、工作质量、管理的这些行为，这些活动就称为品质管理。

2．TQM的定义

为了让客户在必要的时间和合理的价格得到需要的品质及服务，公司全体部门进行有效的经营，从而达成企业目标的活动。换句话说就是站在客户的角度考虑问题而替身自身品质的活动，再具体点说就是以五现主义作为重点指向进行主体的（自发自律）合理的（体系的科学的），全公司集体参与的活动。另外，个人或者组织也可以进行以自主自立为目标的活动。

定义中的用词解释：

1. 顾客：产品的购买者、使用者、利用者、消费者、受益者等等有利害关系的人。

2. 品质：可用性（机能、心理特性等）、信赖性、安全性等等为目标的同时也需要考虑对第三者及社会、环境、下一代的影响。

3. 产品及服务：提供产品（包括半成品及原材料）和服务的同时，系统、软件、能源、情报等等一切可以向客户提供的东西。

4. 提供：从（产品和服务）产生到传递到客户手中的活动，调查、研究、规划、开发、设计、生产准备、买卖、制造、施工、检查、订货、运输、贩卖、经营、等等，包括客户使用时的保全及售后服务并包含使用后的废弃及回收。

5. 企业全部组织进行效果的效率的经营：以适当的组织和经验管理为基础，以品质保证为中心，结合原价、数量、纳期、环境、安全等等的管理系统相结合，用尽量少的资源尽快达成企业目标，全公司各部门所有职员所进行的活动。为了这个目标，以人权为基础，培养每个人的核心技术、速度、活力。学会使用正确恰当的方法去工作，以事实为基础，对计划进行实施、评价、处置（PDCA）、管理及改善.并运用科学的方法及情报技术来重铸改善经营体系。

6. 企业目的：通过让顾客永久的持续的得到满足来保证公司的长期利益及成长，在让员工满足的同时为社会、客户、股东及和公司有关系的人创造更多的有利条件。

7. 体系活动：为了达到企业使命（目的），明确中长期理想、战略及决定正确的品质战略及品质方针，以高层领导的高度的领导力及强大的使命感来进行。

TQM对于品质的定义就是所有工作的质量

管理（Management）也是一种活动：

为了持续的、高效的达成某个目标（工作），所有必要进行的活动。

比如健康管理，为了维持健康的活动。目标管理，为了达成目标进行的活动。

1.2关于品质

1.品质要素：

品质管理是为了实现客户需要的品质而进行的活动。

品质管理（也成为QC）的第一步是要明确客户需要的品质要求，从第一步开始入手。

比如问道什么样的车是好车，很少有人可以正确的回答，一般的车的情况下：

款式好、高速稳定性好、操作感好、便宜、油耗适中、乘坐舒适、耐久性好、方便休息、加速休息、不容易发生故障、安全性高等等客户要求的品质，这些都称为品质要求，包括车的款式、操作性、行走能力、故障、寿命、安全性、油耗、装备、使用说明书、外观等等。品质要素一般是从客户的意见里来收集，用技术回忆来讨论就太笼统了，如果技术或者品质部门来讨论品质的话，一半都是来讨论品质特性。

在品质特性明确以后，按重要度来坚持执行是最重要的。对于品质，不良及缺陷等都是品质的倒退。相反，加速性不错，操作感好等可以作为卖点的品质就是品质的提升，重视品质提升，也是品质特性作为卖点的一件重要工作。

2.品质要素的分类

关于品质，外观的差别，灰尘之类物理方面的（在规格内就Ok）要求满足的话，这个顾客满意产品的第一阶段，再加上每天的品质保证及物理方面的要求，这是顾客满意的第二阶段，按以下模式来考虑和定义品质要素.

正常品质：不具备的话就会不喜欢，不过就算具备也不一定就满意，只会感觉是应当有的。一元品质：物理方面满足客户的要求品质，具备的话就满意，不具备就不满意。

魅力品质：没有也没办法，有的话就更有吸引力。

3.品质循环

是从产品设计开发到贩卖到客户手中及售后服务，一般分为以下几类。

市场品质（要求品质）---------客户要求的品质

目标品质（设计品质）---------按照客户目标努力的品质

结果品质（制造品质）---------设计出来的品质是在实际生产中是达到何种程度

使用品质（评价品质）----------客户对产品的反馈及评价的品质

对于品质管理不了解的人，认为进行QC活动会增加成本及甚至导致生产力底下的误解，认为检查就是QC 活动的人，进行检查，只会增加成本。或者提升设计品质，也会增加成本。但是如果产品品质提高了，不良、手修等调整都会变少，最终的结果就是整体成本下降，生产能力提高，如果设计正好符合客户要求，销售量就会增加，生产效果明显，这样一来成本就会越来越低的。

1.3品质保证和产品责任

1）品质保证的思想

公司创始人是这样说的：

像我们公司这种制造交通工具的公司，就算一个螺丝松了，也是关系到客户的生命的，必须把这个念头长记心头，对我们来说让最重要的客户受伤甚至危及生命都会让我们有罪恶感。比如，急刹车时，性能不好或者螺母松了，对驾车自由有影响的这些问题，与其说是客户的问题，不如说是我们制造商的问题。

在昭和28年3月的toptalks：120%的良品里截取的原文：

在我们公司，从成品到小部件，都在朝着120%的良品率努力。120%的良品率大家可能会感觉很奇怪，一般来说就是100%的良品率。

如果定在100%，由于是人为作业，难免会有1~2%的不良产生。

2月生产的dream系列2200台，cap系列1万台，对于购买这些产品的客户来说不是1/2200或1/10000，而是1/1，每一台都是赋予着本田全部科技及全部信用产品。对于客户来说，每一台都代表着本田公司。就算是几千台、几万台中的一辆也好，都是绝对不允许出现的。为了杜绝这几千几万分之一的不良，我们无论如何都要把良品率定在120%。客户就是我们的主人，对我们来说是最宝贵的宝物。这是我常挂在嘴边的话，为了让宝贵的客户全部满足、信赖我们，无论如何困难都要去克服、去达成120%良品率的目标。

产品本身就是一个很好的宣传者，产品是担负着公司所有技术及信用的宣传大使，对于从我们公司进货的各个合作者，也希望大家理解配合及实施。就算螺丝一个不好，也会招致大家对于本田产品不完善的指责，到时候如果再进行全数检查的话，对各个合作商也是一种侮辱，所以我们会努力做到120%的良品率，让各个公司放心进货。可能大家也认为99%是一个很不错的合格率，但是如果那1%的不良产品流到客户手中，对于客户就是100%的不良。

对于我们公司，以客户100%服务满意率为目标，也希望各位为了达到100%服务满意率，要做出120%的努力。

对于客户来说，无论服务有多好，都不会有服务过剩的这一说法。

这就是品质保证的基本思想，是从我创业开始就有的思想，无论如何都要遵守并传承下去。

2）品质保证

简单的来说，就是可以让客户放心的购买，有使用的满足感，并且可以长时间使用，这就是品质保证。

顾客安心的购买，就是客人对产品、对公司的一种信赖感，所以在过去的长时间必须保持均一及稳定的品质并且有保持的出货实绩，这不是一天两天就可以做到的，是企业通过长时间的供给顾客高品质产品得到的结果，（得到信任需要10年，但失去信任只要一天）必须深刻理解这句话。

品质保证是按以下步骤一步一步进行的：

1. 检查重点的品质保证----用检查来保证品质

2. 工程管理重点的品质保证----在工程内融入品质的保证

3. 新产品开发重点的品质保证----设计品质及在工程内融入品质的保证

4. 安全、环境、尊重人权----重视信赖感，对于问题的未然防止作为重中之重的保证

为了达成这个目标，就要运用统计品质管理方法进行实践操作。

3）制造物责任（PL：product liability）

在品质保证中，近年来越来越被重视的制造物责任。

以1995年开始实施的PL法（制造物责任法）为依据，提高产品安全意识及安全性也成为差别化的要素。制造物责任是设计制造或者标有缺陷标志的产品对使用者或者第三者造成了伤害，由制造者及贩卖者来负

责及赔偿。

投诉处理主要是对产品的缺陷及异常进行处理，制造者责任主要是对产品的使用者或由于产品造成伤害的第三方人或物进行赔偿。

PL问题发生时，如果是产品缺陷造成事故产生损害责任的话，可能会产生天文数字的赔偿。

PL问题和投诉是最近对企业经营产生巨大的威胁，PL事故也可以认为是投诉问题的延伸，有可能是产品中的毒性或从废弃物中流出的有毒物质或是使用上的不注意造成的。

4）市场措施

机动车等，如果发生不符合安全基准或有异常发生的时候，会发出通告或者通知来实施市场策略。

召回：

汽车有不符合安全标准的可能性的情况下，有可能是设计或是制造过程中造成的问题，厂商向交通管理部门发生申请来进行免费修理，在海外基于各国法律同样适用。

改善对策：

不能说是不符合安全标准，但在安全上或者公害防止上有一些不得不处理的问题，可能是设计上或者制造过程中造成的，厂商可以向交通管理部门申请进行免费修理，在海外基于各国法律同样适用。

服务宣传：

不符合召回或者改善的问题的时候，为了提高商品性或品质，厂商向交通管理部门发生申请来进行免费修理，在海外基于各国法律同样适用。

另外还有延长质保日期的保证延长市场措施。海外也根据各国情况，和实际情况相结合的进行同样的措施。

1.5标准和ISO9000

1）标准

标准是为了让有关系的人之前的利益、便利性可以公正的分配，以统一简单的使用为目的，或者说根据测定的值的普遍性来决定的基准（数量多大或重量的大小）。

以企业可以更有效的达成目标，进行公司的延续，提高收益为目的。工厂内的材料、制品、成品或是组织、部门的买卖、制造、检查、管理等等也都适用。本田也在1992年制定了关于品质管理活动的业务手续、职责等管理公司全部事项的体系，称为品质管理标准（HQS：honda quality standard）

1. 品质手册：品质管理的基本事项的文字形式。

2. 品质管理规章：关于品质管理的业务手续、职责、必须在全公司执行的事项、程序等的文字形式

3. 部门品质管理标准：事业本部、制作所、工厂等的品质手册和部、室、科等单位使用的品质手册

、检查基准、作业标准类、部门管理账本等的总称。

2）ISO9000规格

ISO是1947年设立的国际标准化机构（international organization standardization）的简称，ISO原是指相等、平等的意思，是从希腊语的ISOS衍生来的。ISO是由138个国家参加、制定的关于1300多件标准，并在各个国家适用，其中关于品质管理和品质保证的规则，在1987年的ISO9000里规定，并在1993年的时候在本田导入，采用这个规则构筑了本田的品质体系，来生产更多品质好的产品提供给客户。这里所说的品质管理系统是指挥和品质有关的部门，为了更好的管理去制作方针和目标，为了达成目标所构筑的体系。

下图是按ISO要求的事项为基础制作的业务概略图，把顾客的要求事项及期待导入QMS系统中，对顾客的满意度进行观察，对于是否达到客户需求进行监控，得出结果以后运用PDCA来处理，让QMS系统可以持续的进行改善并让客户的满意度上升。

2．4未然防止和再发防止

（1）关于未然防止和再发防止

1）未然防止：

观察一下品质保证的历史，从最开始用检查保证品质的时代开始，到从工程中融入品质的意识，最后到开发新产品的时候就强调品质，在设计和工程中同时融入品质，也是和再发防止相互配合的。

最近进入了重视产品的信赖性，对于产品品质运用未然防止来进行品质保证的时代，对于有缺陷的产品如何进行流出防止是最重要的课题。换句话说保持高品质，就要在交给客户产品之前就保持良好的品质，可以让客户长时间满意的使用，为了这个目标，从研发部的开发设计开始到生产贩卖部门，最后到售后服务

都要一起努力。

未然防止就是预测包括客户在使用过程中发生的故障及未知领域的问题，在问题发生前想出对策，防止出现有缺陷的产品，未然防止就是预测未知问题、为了达成品质目标而去研究出的各种方法。

FMEA 、FTA就是其中的代表，为了从设计阶段开始融入品质及信赖性，必须有过硬的技术做保障，最近开始也在生产过程中活用，并在一些关于生产的问题的未然防止上也在运用。并且，一些跟问题有关联的品质特性是在哪个工序产生，用来验证这个问题也有一个叫QA阵的一个方法，也是一个非常有用处的手段。

2）再发防止

虽然未然防止很重要，但是运用过去发生过的问题来研究再发防止的对策，也是进行未然防止的前提条件。本田开发了一个解析报告，用这个工具为基础来进行再发防止，基本思想就是现场、现物、现实、原理、原则五个原则来掌握事实，然后问为什么为什么来发现真相，研究出正确的对策，找出源头及时反馈，做

到再发防止，解析报告就是防止再发的最有力的武器。

2.5工程的管理（工程管理）

（1）管理和改善

在职场中一天里什么问题都没有感觉今天特别好的日子一年里会有几天呢。从品质、纳期、成本、安全等方面，或者说材料、部品的调配、设备的维护、人际关系等等在职场内需要管理及改善的问题也是很多很多的。类似这样的问题堆积如山，一些必须发掘的好东西还在堆积着。

管理就是目标和方法（plan）按照决定好的目标及方法去实施（do），然后去确认（check）有没有达到想要的结果，在发生异常的时候彻底调查原因，然后去修正处置（act），用这样的管理的循环来进行的活动。把现在的工程能力发挥到极致，保持现有状态的安定，避免异常发生的活动，称为维持管理。关于改善，一般按照下面的分歧（现状正常状态希望状态）作为问题，提高到希望的状态。

首先，先解决在工程上正常状态和与现状有分歧的地方。

举个例子。。。。品质异常削减，设备故障，临时停止次数削减等等。

接下来，维持管理工程的正常状态后，设定一个希望达到的状态，最后朝着这个目标去努力来提高工程能力的活动。

举个例子，品质向上，效率向上，不良率削减，原价削减等等。

问题解决以后，如果不能维持住应有的水平，好不容易进行的改善也会白费，回到以前的状态，为了改善而进行的一切努力都会变成泡影。而且如果不对已经安定的状态进行管理，就没办法去验证改善后的效果是如何。在改善以后维持一段时间的管理，在下次改善活动的时候就会有一个更大的提升，反复维持管理活动是保持理想状态最好的办法。按照这种方法，改善和维持管理就是一致了。

（2）工程能力的把握

像前面所说，为了管理及改善产品的品质，首先必须要充分掌握产品生产工序的状态，一天可生产多少产品的能力称为生产能力，工程是否安定，产品是否满足要求品质，这些保持工程产品品质的能力，叫做

工程能力（process capability）。

工程能力是品质保证的基础，在掌握工程是否可以做出好产品或者坏产品的同时进行必要的处置。进行工程改善的同时提高自己的能力，改善管理方法来抑制不良发生，或者说如果不这么做就必须要实施全数检查等等的措施。因而，先要把工程内的 x s变成常识化的知识，并让所有现场的人都知道这是了解工程能力问题和判断工程的一种道具。

工程能力就是从制造工程中提取的数据中，算出 X S ，和要求规格对比来掌握现在工程的状态是否满足规格要求。

这个判断的指标就是工程能力指数（CP=process capability index）

这就是用来表示从数据来计算标准偏差值的6倍（用6σ来表示）和规定宽度比例，值越大越是理想的状态。

工程能力是理想的就是说，管理图里可以观察管理状态，当制品满足要求规格及制造误差在±4左右的时候。

工程能力指数： CP=8σ/6σ=1.33

CP大于等于1.33的时候就说明工程能力十分充足。

工程能力指数CPK（K是katayori的K）

就算CP值很高也不能轻易放松。如果平均值和规格的中心值有偏差的话就不能用CP值来正确体现工程能力。极端的情况下，就算会分布到规格外，只要误差变小，CP值也可能大于等于1.33。

在这种情况下，要考虑偏向度来计算CPK及评价（数据数量从30到100个最好）。必须同时计算CP和CPK。CP充足但CPK不足的情况下，误差是可以接受的，但是平均来说可能会是有问题的。

（3）管理

在工厂生产产品：

1）制造什么产品（品质标准）

2）怎么样去制造（工程设计）等等必须都确定好。

3）有按照决定好的要求去做么

4）是否达成了目标

5）在有不良产生，或者异常发生的时候，进行了怎么样的处置？或者什么样的管理方法，必须决定好（管理标准）。

6）决定好的方法是否合适

7）为了更好的去作业收集了什么样的数据比较合适等等，为了改善都必须去讨论，为了让这些活动可以圆滑的进行必须设定计划有组织的去进行。

制造部门的情况下，必须按照以下的要求来做

1）生产符合技术部门提供的图纸或者作业书要求品质的产品。品质=Q

2）生产符合会计部门提供的价格标准的产品。原价=C

3）生产符合生产管理部门指示的数量的产品。纳期=D

这样制造部门的目标也和制品的品质、原价、纳期有了割舍不断的紧密联系，以客户的角度来写的话就是后面计入的QCD。

为了进行品质管理，原价管理、纳期管理，就要像最开始在工程的管理和改善那指出的那样、称为制造的手段和方法，并进行原料、设备、作业方法、作业者等等的管理、换而言之就是工程的管理必须彻底

执行。

为了进行工程管理首先：

1）必须决定好为了达成目标的目标品质和达成方法的各种数据及由谁管理工程和如何去管理。

2）通过教育或者训练来实施标准作业。

3）把制造的结果反映到管理图上，确认工程的安定状态

4）当异常发生的时候以再发防止为基础来进行

1-4必须作为循环来进行。并且定期对标准类材料进行改善及补充，并结合改善活动和管理活动更加的提升管理效果。

（4）管理顺序

顺序1设定目标达成计划。为了保证产品规格，或者说确保生产出来的产品符合规定的品质，按下图所示，必须明确以品质和5M为代表的各个要因的关系，运用过去的经验和固有的技术，以未然防止为中心来进行工程设计。

为了制造符合图纸规定的产品，必须要明确规定使用什么样的方法、原料、资材、部品，使用什么样的设备、治具等等，用什么样的方法、工艺制造及测量（技术标准、制造标准等等）。并且，海外或者国内生产转移的时候，转移方的固有技术水平及对过去问题的再发防止也是重要的转移要素不管什么样的状况，在工序内必要的制造工程表、作业标准书，作业要领书等和现场作业有紧密联系的东西，都必须用具体的图示等方法，以让作业者简单易懂的形式标示出来。

作业标准书就是全面考虑了产品的品质、作业的效率、安全性等从而决定了作业的顺序及条件。按照这个标准去执行的话，轻松、安全、高效率的生产出高品质的产品。

并且在异常发生的时候，确认处置方法和作业方法的正确与否，管理方法等可以简单易懂的管理类标准书也是必要的。

工程设计后对设计好的内容也好进行充分的检验，作为工程检验的工具，可以运用本田公司的网页上品质验证指南。主要是由工程验证、部品验证、组装验证所组成，以后要学到的工程品质验证表、作业标准书、作业点检表等的作成、设备管理、测量管理的验证等也是很有用的内容。

顺序2 确实按照标准书所示执行作业。管理的基本就是遵守标准书规定的作业方法。不管这类标准书做的多么漂亮多么好看，如果不去按照实施的话就跟画饼充饥差不多了。使用标准书的作业者必须清楚认识标准作业的作用、熟记标准书的内容的同时，更期望作业者可以理解为什么要有这样的动作。

如果只是把作业书交给作业者手里，这样是不会有任何成果的。肯定有不去认真理解作业书的作业者。可能还有内容理解错误。组长，班长（领导）必须对手下的人进行作业标准内容及作业标准的意义进行充分的教育及培训。

当作业内容里有不好实施、效率低、不安全等情况发生的时候，必须积极提议去改正。根据作业者的意见对于标准书的改订、改善也可以很快找到头绪。在标准书里反映出作业者的意见，可以促进作业者的工作情绪、提升品质和工程管理的效果。

顺序3确认是否按照标准书所示方法正确作业。检查作业的方法及结果。并且，不可以不调查随意改变作业方式，基本上有品质变动的时候都是跟5M有关系。在这其中影响力最大的原因，根据标准书的不同都会有相应的记入。并且，遵守标准书的结果就是误差可以控制在一定的范围内。但是有的时候也会有巨大变

化超出这个范围。这样的工程异常最好尽早发现，用适当的方法处理。

为了达到这个目的，在确认作业方法正确与否的同时，检查工程各个位置的品质重点，或者说是管理特性，必须为尽早发现工程异常做努力。以产品的生产方法为依据做出标准书，同样以工程管理为依据也需要有工程管理类的标准书。

与从原料纳入开始到产品出货整个生产流程相对应、工程的哪个位置、什么特性、什么时候、谁、进行怎么样的点检，在异常发生的时候应该怎么处理，决定了这些的就是工程品质管理表。工程品质管理表和作业标准在后面会详细介绍。按照工程品质管理表进行各工程点检，在管理图上记入品质状况，掌握工程安定状态。

顺序4 对工程异常进行处理。发现异常时，对工程或者对产品尽早的进行对策的同时查明真因，进行再发防止对策。

异常处置有以下的观点：

1）继续生产是否可以？

2）哪里有异常，怎么样才可以尽快发现并改善？

3）在异常这段时间内生产的产品，检查、分类、手修是怎样处理的？

4）为了防止再发如果去对策？

1）2）是关于工程，3）是对于产品的应急对策。如果1）~~3）反复发生的话，无论到什么时候不良件数都不会减少。必须更进一步去调查真因，为了防止再次发生进行对策。如果是机械部品的磨损引起的异常的话，就要调整点检基准，在异常发生前尽快更换部件，或者更换磨损小的部件等对策。关于作业失误，一般都是用防呆装置来进行对策。这个后面会详细介绍。

在处理异常的时候，谁负责什么、做到怎样才可以、接受谁的指示等等，跟踪异常对策等管理方法也要决定好。

对于工程最基本的处置，在现场也有很多是一个人或一个部门不能解决的事情，所以就需要设计、技术、工务、检查、品质管理等相关部门一起合作进行对策，而且为了为提升技术打基础，也必须记录保存并发型不良对策要求书。

（5）管理手法

对于形成工程的5M来说，为了保持管理状态，或者了解状态是否安定，和工程改善一样运用了很多的手法。比如为了防止忘记QA设备的性能点检、注油而制作的点检项目一览表，作成检查表的形式，作业者就运用这个表来进行点检。