华润集团高级人才发展项目

华润集团资本运营分析报告3.

华润集团资本运营分析报告、集团简介 1、集团概况华润（集团）有限公司（以下简称"华润集团"）的前身是香港联合行（Liow & Co.）成立于1938年。随着内地改革开放，华润集团积极应变，实现了以代理为主向自营贸易的转变、以贸易为主向多元化的转变、商品经营向资产经营的转变，积极拓展了商品贸易、零售、房地产、仓储运输、基础设施、能源、通讯、酒店、金融、保险、农产品深加工等新的投资领域。目前华润集团具有600亿总资产和400亿净资产，年营业额超过400亿港币。 2、集团股权结构: 3、集团业务:

以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销消费类科技产品的生产、分销和服务石油化工产品的贸易、生产和分销在电力、通讯和保险等行业的策略性投资 4、发展历程：第一阶段：代理贸易为主（ 1938年到 80 年代中期）期间华润垄断了香港与内地间的贸易，在努力满足市场生活所必需品供应的同时，为国家赚取了大量的外汇和利润。 1938 年，华润（集团）有限公司（前身为香港联合行）成立 1948 年 12 月，香港联合行更名为华润公司第二阶段：代理贸易向自主经营贸易转变（大约有 10 年的时间） 1986 年 12 月 31 日，中国华润有限公司在北京成立 1992 年，华润自营贸易额首次超过代理贸易额，标志着华润成功实现了由代理贸易向自主经营贸易转变第三阶段：以贸易为主向专业化经营转变到 1995 年底，华润的投资和其他多元化收益以占毛利总额的 51% ，标志着华润集团以完成了由贸易为主向专业化发展的业务转型第四阶段：由商品经营向资产经营转变 1992 年 9 月，永达利企业有限公司改名华润创业有限公司，公司业务。资产经营使华润的资产值和资金实力成倍增长，利润增长了 13倍，营业额增长了 23 倍第五阶段：向规模化经营、系列化发展、专业化管理的目标转变 1996 年底，华润董事会提出转型目标 2000 年 6 月华润进行业务重组，整合为分销、地产、科技以及策略性投资关键事件： 1984 年 12 月，华润集团召开第二届董事会，首次提出了 “依靠内地，立足香港，面向世界，把华润办成以贸易为主的多元化、国际化的大型企业 ”的经营方针。华润集团开始了业务多元化、国际化的进程。香港华润创业有限公司、五丰行在香港上市 2000年 6月 19日，华润集团发出公告，为提升整体竞争力，拟将集团业务重新整合为四个主要业务方向：分销、地产发展、科技以及策略性投资。公司准备通过其下的上市公司经营以上主要业务。二、集团资本运营模式分析：华润资本运营理念（宁高宁语录）：投资造资产可能省钱，但资金沉淀，财务效率极低。以输出管理去整合较差的资产, 牺牲的是时间。花钱买好资产，资金存量低而不沉淀。或者抵押，马上套回资金再度扩张，赢得时间；或者上市，通过资本市场产生新财富。后者是公司价值体现的最高层次。最高层次”的游戏是把市盈率高的股票当现金来用，收购别人市盈率低的股权，将资产经营好，升成高市盈率的股票，如此循环 ” 华润集团正式参与香港上市 5 年间华润系上市公司税前

华润公司投资管理手册

投资管理办法

二○○二年元月华润（集团）有限公司投资治理方法为了实现“通过坚决不移的改革和进展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命，科学制定进展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资治理体制，客观评价项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现持续健康进展，特制定此治理方法。第一部分总则第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、

兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持连续健康进展，实现集团在不同时期的进展战略目标。第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在进展中调整，以新业务带动进展；形成多元化的相关优势和协同作用。地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在以后五年内再造华润。财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一治理，形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务治理，加强审计功能。人才战略：广纳人才，内部培养擢升为主；建立目标文化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一，

形成“大华润”。组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的治理方式；由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预算审批与评价考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。严禁投资与自身业务或进展方向无关的项目。第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。即： 1.集中资源重点进展明星类业务，在符合投资条件情况下尽可能满足投资需求，以加速进展。 2.配以必要资源支持现金牛类业务，维护其市场地位与盈利能力。 3.研究进展类业务必须在明确能够成长为集团主业时才对其投资活动予以资源支持。 4.严格限制行业调整类业务的资源投入，有投资需求时

华润集团业绩管理评价

案例十：华润集团业绩管理评价一、公司概况华润集团是中国中央企业，是5间在香港交易所上市的公司之直接母公司其中华润创业有限公司为恒生指数成份股之一。2012年《财富》世界500强排行榜显示：华润集团以434亿美元营业额名列233位，较2011年上升113位，进入世界500强中前250强，在79家进入榜单的中国公司（含香港和台湾地区）中，华润排名亦由2011年的43位，上升至27位。（一）、公司发展历程华润的历史可以追溯到中华人民共和国成立前。中国共产党希望能够在香港设立一家企业，以充实党的经济来源，乃于1938年在香港成立“联和行”，总部位于香港中环毕打街。 1948年，“联和行”更名为“华润公司”。华润之名，取自毛泽东的字“润之”，寓意“中华润之”。同时，还有“中华大地，雨露滋润”之意。中华人民共和国建立后，华润扎根香港，隶属于中华人民共和国对外贸易部的国有企业，成为国家对外贸易的窗口公司。 1975年开始，华润首创“三来一补”，在深圳开展来料加工业务，组织港商参与其中。例如，五丰行从泰国进口绿豆，运至国内加工龙口粉丝，再出口香港市场。1978年，国家计委根据华润的经验，出台了《开展对外加工装配业务试行办法》（即22条）并上报国务院，7月国务院批准颁布。由此“三来一补”在内地轰轰烈烈地开展起来，成为内地早期改革开放的重要形式。 1948年成立至1982年，华润一直都是无限公司，以私人名义在香港注册，再通过内部协议，规定私人代国家持股。华润与五丰行、德信行等多家企业仅为行政上下级关系，之间并无股权联系。1983年9月，改制为华润（集团）有限公司，将下属机构变为以股权为纽带的公司，注册资本由原来的500万港元扩大到2亿港元。并迁入现址。 1992年拥有了第一家上市企业——华润创业，由此推动华润的公司组织形式由国营公司向国有控股、股份多元化的方向转变。

华润集团下属华润投资及资产管理有限公司

华润集团下属华润投资及资产管理有限公司招聘应届毕业生32人公司简介：华润（集团）有限公司建基香港，是香港和中国内地最具实力的多元化企业之一，是中央直属企业。华润的主营业务与大众生活息息相关，主要包括零售、电力、饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等行业。华润集团旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司：华润创业（HK291）、华润电力（HK836）、华润置地（HK1109）、华润微电子（HK597）、华润燃气（HK1193）和华润水泥（HK1313）。在高度竞争的市场环境下，华润集团各专业化的利润中心锐意开拓，积极进取，一批企业已经发展成为行业领先者。其中，华润万家是中国经营规模最大的零售超市集团；华润雪花啤酒是中国最大的啤酒生产及分销集团；华润电力是中国业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的独立发电企业；华润置地是中国内地最具实力的综合地产开发商之一。截至2008年12月31日之财政年度，华润集团业绩再创新高，总资产达到3,317亿港元，营业额达1,450亿港元，员工人数达30万人，这些成绩的取得都是与华润集团近年来积极调整企业战略，不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开的。在2008年更坚实的基础上，华润集团在未来的发展将进入一个全新阶段，致力于将企业做实、做强、做大和做持久，迈向理想，创新未来。华润投资及资产管理有限公司为华润（集团）有限公司附属公司，于1988年在香港注册成立，主要负责集团投资并购和资产经营管理业务。公司成立20年来业绩卓越，收购并培育了华润电力、华润万家、长春置地、华润信托等多个一级利润中心。截至2008年底，公司为集团经营管理的资产总值约500亿港元，业务涉及保险顾问、旅游地产开发、商务酒店、基础设施、通讯、修船等领域，业务范围分布在香港、北京、上海、深圳、广州、海南、成都等20多个城市及地区。未来公司将一如既往地推动集团主业发展，不断发掘有创造价值的投资机会，为集团培育新的主营业务，通过投资和资产管理创造价值，实现股东价值和员工价值最大化，并致力于成为中国内地最优秀的投资及资产管理公司。华润停车场发展有限公司为华润投资及资产管理有限公司下属公司，于2007年在香港注册成立，主要从事中国内地城市停车场及配套商业的投资、建设和管理。作为华润集团新兴行业的代表，公司锐意开拓勇于进取，凭借华润与股东、政府和商业伙伴的良好关系，通过专业化的管理、创新性的运作，使得公司业务快速发展。截至2009年底，公司已在成都、中山、唐山等多个城市设立

房地产企业华润置地“十三五”战略规划及2017年商业计划书

目录第一部分2015年业绩回顾 (1) 一、2015年经营业绩 (1) 二、资本市场表现 (16) 三、2015年完成的重点工作 (20) 第二部分“十二五”战略规划 (49) 第一章行业前景分析 (49) 一、未来五年行业展望 (49) 二、2016年住宅及土地市场预测 (51) 第二章发展目标 (53) 一、使命 (53) 二、愿景 (53) 三、战略目标 (53) 四、主要任务 (54) 五、战略举措 (54) 第三章商业模式——如何竞争 (56) 一、住宅高效开发 (56) 二、投资物业 (61) 三、增值服务 (72)

第四章“十三五”新增土地资源计划 (74) 一、资源现状 (74) 二、新增土地资源 (74) 三、融资来源 (76) 第五章组织能力 (80) 一、资源获取能力 (80) 二、资金获取能力 (80) 三、高效的产品定义能力 (82) 四、商业地产高效开发能力 (82) 五、高品质 (84) 六、人力资源 (84) 七、风险管理能力 (85) 第三部分2016-2020年财务预算 (87) 一、2016-2020年预算情况 (87) 二、2016年各利润中心预算 (89) 三、2016年住宅项目全资金动态累计税后利润率 (91) 四、2016年签约额预算 (94) 第四部分2016年商业实施计划 (98) 一、住宅开发实施计划 (99) 二、投资物业实施计划 (106) 三、工程管理 (112)

四、品牌管理 (130) 五、物业管理 (130) 第五部分附件 (132) 附件1：2016-2020年华润置地全口径损益表 (132) 附件2：2016-2020年华润置地全口径资产负债表 (132) 附件3：2016-2020年华润置地全口径现金流量表 (132) 附件4：2016年华润置地资金预算 (132)

集团化管控模式设计方案(含华润案例)

集团化异地管控模式的选择水晓丽目录一、集团公司管控模式比较（一）财务管控型（二）战略管控型（三）运营管控型二、集团现状分析（一）现有业务介绍（二）现有管控模式（三）公司总体战略三、案例分析：华润四、集团管控模式选择（一）影响管控模式选择的因素分析（二）异地管控模式匹配模型五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位（二）人力资源管控（三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制六、结语

摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。

华润集团发展历程中的五次转型4页word文档

华润集团发展历程中的五次转型第一阶段：代理贸易为主的时期（50 年代中期～ 80 年代中期）这一时期华润是中国各进出口公司在港澳和东南亚地区的总代理，主要工作是协助内地制订对港出口计划，衔接货源，建立销售网络，搞好客户、商品和价格管理。保证香港市场供应、扩大对港出口、为国家创汇。重要事件包括：1955 年协助筹备广州出口商品交易会；1962 开行三趟快车，由五丰行负责运作，保证香港的鲜活冷冻食品的供应；1972 年第一次石油危机波及香港，华润从国内运送首批石油供港，大大地缓解香港石油危机；1973 缓解香港缺粮危机。第二阶段: 代理贸易向自营贸易转型，并迈向实业化和多元化经营（80 年代中～ 90 年代初）为应对80 年代初中国对外贸体制改革所产生的变化，华润确立了由单纯的代理转变为自营与代理结合，以自营为主的生意模式。80 年代以前，华润的自营进出口贸易业务规模很小，营业额仅占整个贸易总额约8%。自从确立了主力发展自营业务策略，华润主动加强与生意伙伴的联系，开展联营、合作经营、投资入股、提供融资等方式合作，取得比较稳定的出口货源和进口货单。同时，华润积极发展内地商品直接转口业务，

并逐步开拓了欧洲、北美、东南亚、中东等市场，经营的商品不断扩大。至1992 年自营进出口贸易额达到28.48 亿美元，占公司贸易总额的 50.41%，首次超过代理业务贸易额，标志着华润成功完成代理业务向自营业务的转型。第三阶段：借助资本市场壮大企业（90 年代初期始）以1993 年华润创业借壳“永达利”成功上市为标志，这一时期正值香港楼股市回升，中国概念热潮，华润借助这一有利时机，多间公司先后成功上市，为华润其后与国际资本市场的畅顺沟通打下了良好的基础。其实，早在80 年代中期，华润已开始尝试以参股的形式进行投资，但并未没有发挥资本对产业的力量。随着多元化发展的推进，华润意识到应充分利用香港这个国际金融中心，通过扶植上市公司集中市场资金，增强集团实力，借助国际资本力量扩大经营规模，加强市场监督，使华润的资产和经营真正进入良性循环轨道。从90 年代初至今，华润一直十分重视利用好国际资本市场，成为华润的核心竞争力之一。第四阶段：以规模化经营、系列化发展、专业化管理为目标的转型（90 年代中期始）这一时期最大的特点是通过规模化经营、系列化发展、专业化管理的理念，初步形成多元化控股公司的经营格局。针对80 年代中开

华润集团的管理体系

华润集团的6S管理体系 6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是：利润中心编码体系(Profit Center number system)、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、利润中心预算体系(Profit center budget system)、利润中心评价体系(Profit center measurement system)、利润中心审计体系(Profit center audit system)、利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。 6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。 6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。 6S管理体系的基本思路 1、利润中心编码体系。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。 2、利润中心管理报告体系。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 3、利润中心预算体系。在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层

华润置地“百匠新人”实习生计划

华润置地“百匠新人”实习生计划华润置地xx年"百匠新人"校园招聘实习生计划于xx年06月 16日正式启动，历时一个月。我们将通过简历收集、笔试、面试(3-4轮)、测评、发放实习通知等步骤，面向全国选拔230多名有志于未来在华润置地发展的大学及研究生参加暑期工作实习。华润(集团)有限公司是一家在香港和运营的多元化控股企业集团，其前身是1938年于香港成立的"联和行"。经过70多年的发展，华润集团已经成为下设消费品(含零售、啤酒、食品、饮料)、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等7大战略业务单元、19家一级利润中心，拥有实体企业2,300多家，员工人数逾40万的多元化企业。华润在香港拥有5家上市公司，在内地间接控股6家上市公司。旗下"蓝筹三杰"：华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股。华润燃气、华润水泥位列香港恒生综合指数成份股和香港恒生中资企业指数成份股。华润置地有限公司是华润集团旗下的地产业务旗舰，是中国内地最具实力的综合型地产开发商之一，从xx年3月8日起，香港恒生指数有限公司把华润置地纳入恒生指数成份股，成为香港蓝筹之一。截至xx年5月底，公司总资产超过2500亿港元，净资产超过1,000 亿港元，土地储备面积超过3,800万平米，华润置地已进入中国内地52个城市，正在发展项目超过110个。华润置地以"品质给城市更多

改变"为品牌理念，致力于达到行业内客户满意度的领先水准，致力于在产品和服务上超越客户预期，为客户带来生活方式的改变。华润置地坚持"住宅开发+投资物业+增值服务"的生意模式，住宅开发方面，已形成八大产品线：万象高端系列、城市高端系列、郊区高端系列、城市品质系列、城郊品质系列、城市改善系列、郊区改善系列、旅游度假系列。投资物业发展了都市综合体万象城、区域商业中心五彩城两种模式，其中万象城都市综合体项目已进入中国内地17个城市，并已在深圳、杭州、沈阳、南宁、成都、郑州相继开业，在引领城市生活方式改变的同时，带动城市经济的发展、改善城市面貌。五彩城项目也已布局中国内地21个城市，并已在北京、合肥开业。华润置地深度挖掘品质需求，从客户起居行为出发，提供从户型布局，人性化收纳设计、活动家具、变形家具、地下车库、大堂公共空间的增值服务，并在管家服务、园区服务、地下空间利用、可售商业增值服务、园林增值服务进行试点研发。华润置地坚持全国发展战略，持续提升地产价值链生产力，成为中国地产行业中最具竞争力和领导地位的公司。总部：助理建筑师

华润集团战略管理的分析及建议

帮助“大象跳舞”的集团战略管理体系 ——华润集团战略管理的分析及建议对华润北药的集团战略管理体系的几点建议：一.为加强并购后的各子公司或者核心利润中心的协同效应，实现子公司或者控股公司之间信息和资源共享，建议采用集团整体战略管理模式，或者采用集团整体战略规划加子公司战略控制模式。二.提升关键分部公司独立战略管理能力。三.通过连锁董事会的方式实现各子公司或者核心利润中心的经营协同效应。四.建立战略规划班子（Strategic planning staff）：有条件的子公司实现战略管理；条件不成熟的子公司由集团战略管理机构帮助导入、实施战略规划。全文摘要一.集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。

◆前言集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。现在很多大医药集团都很重视战略管理，一项公开的研究表明：进行战略管理的医药集团绩效要强于不进行战略管理的医药集团，实现集团组织的战略、结构、流程等与周围环境相匹配对集团公司绩效起到重要和积极的作用。 ◆中国医药产业现状、发展趋势和国内医药集团现状、发展趋势研究一.当前制药工业板块分散度高，行业集中度低，但当前无论是十二五规划等政策刺激还是行业发展内在规律的要求，都在促使行业集中度逐渐提高，逐步形成相对集中式格局。

二. 当前的商业分销板块与制药工业板块一样，行业分散度高，但随着商务部接管医药商业，大分销集团势在必行，将向全国龙头或者区域龙头集中。三.另外，国内的医药集团由于中国特殊的经济体制，与欧美截然不同的监管环境，制药业

华润万家连锁经营发展

华润万家有限公司的连锁经营发展一、华润万家有限公司连锁经营的类型华润万家有限公司是香港中资企业集团--华润（集团）有限公司下属的专门从事零售连锁经营的企业，属于直营连锁企业。二、连锁经营的发展情况 1.发展势头迅猛。华润集团将零售连锁作为主业发展，从1984年成立至今的20年间，华润万家在香港、广东、浙江、江苏、天津及北京等地拥有476家门店，员工总人数近16000人。2003年以103.2亿元的销售额名列中国零售企业百强第九位，在广东省同行业蝉联第一。2004年实现含税含加盟店销售额110.14亿元。 2.区域覆盖广泛，业态均衡发展。华润万家形成了华东、华南、华北、香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、生活超市、便利超市三种业态。 --大型综合超市18家，主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足了消费者“一站式”的购物需求。--生活超市50家，在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品和日常生活用品为主，为现代城市居民快节奏的生活提供了便利。 --便利超市店408家，遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。形成与其他业态的优势互补，为消费者提供高质、超值的商品与服务。 3.统一采购、统一配送，支持零售业务发展。目前华润万家拥有8个配送中心，配备有先进的信息系统和物流设备。为了配合零售业务的发展，华润万家2002年上半年建成并投入使用深圳（平湖）和苏州澄湖两大物流配送中心。深圳（平湖）物流配送中心建筑面积达 4.5万多平方米，配送范围在300公里内。可为华润万家在广东省内40家大型综合超市、300－400家标准超市提供配送服务，日平均吞吐能力达到20万箱，销售高峰时日处理量可达30万箱。苏州澄湖配送中心占地面积2.7万平方米,主要为苏州地区的综合超市提供配送服务，日均配送能力近10万箱，辐射范围为苏州周边150公里以内。这两大配送中心将运输、保管、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等物流功能有机结合，集存储型配送与通过式配送为一体，并引进了高效自动分拣机等现代化物流设备及先进的电脑管理系统，为华润万家全国区域的经营提供了强有力的后勤支持。 4.以品牌形象带动连锁零售发展。华润万家的经营目标，不仅争取做中国零

华润集团有限公司投资管理办法

华润集团有限公司投资管理办法二○○二年元月华润（集团）有限公司投资治理方法

为了实现“通过坚决不移的改革和进展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命，科学制定进展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资治理体制，客观评判项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现连续健康进展，特制定此治理方法。第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持连续健康进展，实现集团在不同时期的进展战略目标。第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在进展中调整，以新业务带动进展；形成多元化的相关优势和协同作用。

地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳固的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在以后五年内再造华润。财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一治理，形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务治理，加强审计功能。人才战略：广纳人才，内部培养擢升为主；建立目标文化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一，形成“大华润”。组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的治理方式；由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预算审批与评判考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。严禁投资与自身业务或进展方向无关的项目。第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。即： 1.集中资源重点进展明星类业务，在符合投资条件情形

华润集团简介

华润集团简介 “华润”蕴含“中华大地，雨露滋润”之意。华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。1983年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1,700亿港元，营业额达940亿港元。华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。在未来，华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国内地的各项主营行业，争取建立行业领导者的地位。借助主营行业的成功，带动华润集团整体协同发展，为企业营造更大的发展空间。华润集团成长历程贸易立业时期（1948-1983） 1938年初，一位名叫杨廉安的先生在香港创办了一间贸易商号，取名联和行(Liow &Co.)。到了1948年8月底，联和行进行了改组和扩大。同年12月18日，联和行改名华润公司，正式在香港注册成立，公司地址设在中环毕打街毕打行六楼，钱之光先生任第一任董事长。华润成立之始是一家贸易公司，1949年新中国成立后，国内可供出口的物资增多，也需要进口更多的产品来恢复国民经济。在这一重要的历史时期，华润充当了贸易先锋的角色。1950年，华润的进出口贸易额已达到5千万美元（按当时价格计算）。当年，华润做成了公司成立以来最大一宗出口业务，协助东北贸易部向怡和洋行出售100万吨大豆；最大一宗进口业务，是在泰国采购了5万吨大米，运往海口，缓解了海南缺粮的燃眉之急。1952年，华润公司被指定为中国各进出口公司在香港的总代理，划归中央贸易部管理。1954年德信行、五丰行和深圳南洋贸易公司并入华润，公司得到进一步改组和扩大。这时，华润公司进口部设五金矿产组、机械仪器组和化工组；出口部设土产、矿产、食品、杂品、丝绸、茶叶、粮油、畜产等8 个组。今天华润之所以成为多元化企业，拥有众多从事不同行业的子公司最早可以追溯到这些贸易组的成立。作为总代理，华润把保证香港市场供应，协助内地制订对

华润集团投资管理纲要1.doc

华润集团投资管理纲要1 华润（集团）有限公司投资管理纲要（试行）第一章总则第一条为规范集团投资决策程序，加强投资管理，防范投资风险，提高投资效益，根据国务院国有资产监督管理委员会《中央企业投资监督管理暂行办法》、《中央企业投资监督管理暂行办法实施细则》以及有关法律法规的规定，特制定本纲要。第二条集团投资活动必须遵循以下原则：（一）坚持战略导向的投资原则；（二）坚持“集团多元化，利润中心专业化”的原则；（三）坚持把好“九道关口”、切实防范风险的原则，即准确把握宏观环境和国家政策、注意听取专业机构的意见、充分借鉴集团内部的经验教训、战略管理部门进行战略评估、法律部门进行法律风险评估、财务部门进行财务分析、人事部门进行人力资源评估、集团董事会集体决策、审计部门对投资过程和结果进行审计；（四）坚持对投资活动实行分级管理、全过程管理的原则。

第三条集团总部（包括华润（集团）有限公司、华润股份有限公司和中国华润总公司）、集团直接控制的上市公司、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动应当遵循本纲要。投资活动除遵守本纲要外，还应遵守集团财务管理部门相关制度的规定。第四条本纲要所称投资活动是指长期股权投资及战略性固定资产投资。第五条属下列情形之一的，其投资活动应上报集团立项、评估和审批：（一）以集团作为投资主体的投资活动；（二）集团下属非上市公司的利润中心的投资活动；（三）发展战略和发展规划未经集团审核批准的上市公司及其下属利润中心的投资活动；（四）上市公司及其下属利润中心的发展战略和发展规划虽经集团批准，但投资范围和规模超出集团批准的发展规划规定标准的投资活动；（五）集团认定的其它投资活动。第六条集团控股上市公司及其下属利润中心的投资活动同时符合以下条件的，由上市公司参照本纲要的有关规定制定立项、评估和审批办法：

中国商业地产行业全景调研与发展战略研究咨询报告

中国商业地产行业全景调研与发展战略研究咨询报告2016-2020年编制单位：北京智博睿投资咨询有限公司报告目录：第一部分产业环境透视【房地产大发展的背景下，商业地产发展背景怎样？经济环境影响如何？规模有何变化？融资渠道是否通畅？商业地产有何发展潜力？】第一章商业地产行业简况及发展背景第一节商业地产行业定义及分类一、商业地产行业定义二、商业地产行业分类第二节商业地产行业的投资背景一、商业地产行业的发展历程二、商业地产行业的驱动因素 1、外部驱动因素分析 2、内部价值潜力分析三、商业地产行业发展的必然性第三节商业地产行业的发展环境一、经济环境分析 1、行业与经济发展相关性 2、国家宏观经济发展现状

3、国家宏观经济发展前景二、融资环境分析 1、金融机构贷款投向分析 2、中央银行货币政策解读三、城镇化进程分析 1、我国城镇化进程分析 2、国家城镇化进程规划 3、行业与城镇化相关性四、消费环境分析 1、居民收入水平分析 2、居民消费水平分析 3、零售业的扩张速度第四节商业用地供应情况及价格分析一、土地市场供应情况分析 1、推出土地结构分析 2、成交土地变化趋势二、土地市场价格变动分析 1、土地价格增长速度 2、限购对地价的影响第五节商业地产行业运营数据分析一、商业地产行业开发投资额分析二、商业地产行业销售面积分析

三、商业地产行业销售价格分析第六节商业地产行业投资空间与潜力一、商业地产行业投资空间分析二、商业地产开发潜力规模分析 1、当前商业地产潜力规模发展误区 2、商业地产潜力规模影响要素分析 3、合理确定商业地产潜力规模建议第二部分行业深度分析【商业地产行业整体运行情况怎样？行业各项经济指标运行如何（规模、收入、利润……）？商业地产价格走势如何？销售增长如何？】第二章我国商业地产行业运行现状分析第一节我国商业地产行业发展状况分析一、我国商业地产行业发展阶段二、我国商业地产行业发展总体概况三、我国商业地产行业发展特点分析四、我国商业地产运营模式研究第二节 2013-2015年商业地产行业发展现状一、2013-2015年我国商业地产行业规模二、2013-2015年我国商业地产行业发展分析第三节 2013-2015年商业地产市场情况分析一、2013-2015年中国商业地产市场总体概况 1、2013-2015年中国商业地产开发建设分析

华润集团公司战略管理部

2009年2月 17日星期二目录【华润】华润电力广西建华南最大燃煤电厂【零售】扩内需效应内地一月零售增二成四沃尔玛明确2009全年主题：降价马莎集团中国首家“绿色工厂”落户合肥【电力】全国1月发电量下降12% “电煤第二单”落地中国启动6风电基地建设华能上安电厂6台机组脱硫设施投运鲁北企业集团与大唐集团公司实现战略合作【啤酒】啤酒行业借力世博抢滩上海 2008年广东啤酒市场透视【地产】全国房价或酝酿新一轮下跌房地产行业产品化时代加速来临七成房企料楼市年内回暖绿地集团天津拿地1000亩九仓放缓进军内地房产【食品】中粮集团拟在津投资健康生猪产业化项目【医药】医药企业：人力饥渴症候群西南药业医改并购双重机会季度消告标题司战略管理部

【纺织】中国产业用纺织品发展潜力巨大国内企业看好绿色纺织品市场【燃气化工】中油香港4.3亿购燃气业务【水泥】内地启动基建工程水泥价格受惠大摩调高山水水泥盈利预测【微电子】应用材料：晶圆设备年衰退50% 【金融与资本市场】信托业：面临挑战与机遇的十字路口 AH股差价再扩大瑞信指国企吸引【国资委与中央企业】国资委：要因企制宜抓好效能监察自选立项工作【管理】洞察竞争对手的想法(一) 【其他】 17家机构预测我国一季度GDP降至6.6% 内地1月外商投资暴跌33%

【华润】并购价格暴跌9成华润雪花趁势并购（经济观察报）2009/02/16 当啤酒行业内吨产能并购价格成本已经暴跌9成，众多厂商还没有从金融危机的阴影中走出来的时候，华润雪花啤酒（中国）有限公司（以下简称“华润雪花”）却已经开始了扩张行动。在2008年底和2009年初短短3个月的时间里，华润雪花闪电般的并购和新建啤酒工厂近10家，被业内称为“疯狂并购”。 “华润雪花一直在坚持自己的并购路线。从未放过争夺老大的任何机会。”啤酒行业营销顾问方刚11日对本报称。频繁出手华润雪花从去年底到今年初，开始了一轮行业内少有的密集扩张大行动。2009年2月，华润雪花啤酒并购安徽安庆天柱啤酒有限责任公司，双方合资成立“安徽华润雪花啤酒安庆有限公司”。合资新公司注册资金计划为6000万元，华润与天柱的持股比例暂定为8：2。华润计划再投资3000万元改进设备。“天柱”是安徽省内啤酒品牌，年生产能力12万千升，年产量5万吨左右。合资新公司目前还没有正式挂牌。 2009年1月，华润雪花收购辽宁松林啤酒，成立华润雪花啤酒（朝阳）有限公司。松林啤酒公司是辽西地区最大的啤酒生产基地。投资总额4亿元人民币，注册资本1.5亿元人民币，华润雪花啤酒（中国）投资有限公司，认缴出资额1.275亿元人民币，购买朝阳松林啤酒（集团）有限公司，最终将建成年产25万千升的生产能力。据统计，雪花在并购松林啤酒后，其在辽宁省的产量将从58.66%增加到62.7%。 2008年12月则共有3次扩张行动，一是华润雪花2.44亿元收购拥有12万千升产能的浙江洛克啤酒，二是2.8亿元收购40万千升产能的山东琥珀啤酒，三是投资6.5亿元在上海新建40万千升产能的啤酒工厂。另外，华润雪花投资5亿元的江苏盐城40万千升新建工厂即将动工；收购海拉尔啤酒10万千升产能的洽谈正在进行中。此外，位于成都的60万千升新都啤酒基地已投入试生产、黑龙江依兰20万千升啤酒基地已投入试生产、宁波的40万千升啤酒生产基地也将在今年投产。 “华润雪花这一轮并购对象都是地方啤酒品牌。”方刚说。即将加盟华润雪花旗下的海拉尔啤酒集团行政负责人也对本报表示，“向大企业靠拢，走入

万科的发展战略

案例内容：一、万科地产的品牌之路万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务。至2001年底，公司总资产64．83亿元，净资产31．24亿元，拥有员工5 349名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别人选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 1991年1月29日，万科公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2 836万股，集资人民币1．27亿元，公司开始跨地域发展。1993年3月，发行4 500万股B股。” 万科于1988年开始介入房地产开发领域，是国内较早从事住宅商品房开发的企业之一。公司于：1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。2001年，集团成功转让万佳股权，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。截至2001年底，公司已进入深圳、上海、北京等数十个城市大规模开发房地产，历年累计竣工面积348．6万平方米，土地储备量980万平方米。2001年万科房地产业务按投资区域划分的主营业务收入和净利润情况分别见图10—1图10—2。万科房地产业务按投资区域划分之主营业务收入(2001年度)万科房地产业务按投资区域划分之净利润(2001年度) 万科在主要投资开发的城市均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续四年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。此外，万科开发的楼盘还多次获得“国家建设部建筑设计一等奖”、“中国建筑工程鲁班奖”等多项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过1809002国际认证。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得了良好的回报。 2001年，集团房地产开发业务在国内稳步拓展，除继续在深圳、上海、北京、沈阳、成都、天津六大城市增加投资外，集团还进入武汉、长春、南京、南昌等地进行地产开发。全年集团公司结算楼宇面积69万平方米，收入33．5亿元，比上年增长28％和41％。公司房地产销售额在全国的市场份额为0．88％；深圳：、上海、北京、沈阳、成都和天津等六个城市的市场份额合计为1．95％；其中，深圳、沈阳的市场份额在当地处于领先，分别为4．05％、8．48％；上海、北京、天津的市场份额分别为1．5％、1．04％、0．75％。万科企业股份有限公司业绩见表10—1。表10—1 、万科企业股份有限公司业绩单位：元二、万科经营理念 (一)人才是万科的资本尊重人，为优秀的人才创造和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。职业经理队伍是万科人才理念的具体体现，是公司最宝贵的资源。万科致力培养职业经理阶层，将教育和训练作为公司管理的重要组成部分。经理的职责是为公司的发展创造机会，同时还要创造一个适合人才成长的环境，把公司的目标、职员的理想。落实到日常活动和环境中。工作不仅是谋生的手段，工作本身应带来满足和乐趣。公司认为职员要有社会责任感，创新协作精神，能够管理自己。万科的职员要在社会上与众不同，并能够把工作和家庭、健康、物质、精神生活协调一致，公司倡导健康丰盛的人生。万科认为，人的存在与家庭、企业、社会密不可分。仅仅从经济人的角度去理解人，是对人性的扭曲，如果企业以牺牲人为代价换取利润，更是不可取的，企业作为健康人群的集

华润集团概述

华润发展润集团概述（一）基本发展概况华润（集团）有限公司（以下简称“华润”或“华润集团”）是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，其前身是1938年于香港成立的“联和行”，1948年改组更名为华润公司。华润集团下设7大战略业务单元、14家一级利润中心，实体企业2000多家，在职员工45万人。华润在香港拥有5家上市公司，旗下“蓝筹三杰”，华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股。华润燃气、华润水泥位列香港恒生综合指数成份股和香港恒生中资企业指数成份股。华润集团是全球500强企业之一，2014年排名第143位，自2005年起连续获得国资委A级央企称号，2012年度央企业绩考核位列第6。集团核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。它的发展大概可以概述为以下几个时期： 1.总代理贸易时期（1953-1982）1956年华润发起并筹办首届中国出口商品展览会，拉开了“广交会”的序幕。（1962年华润属下五丰行承担起内地鲜活冷冻食品供港的“三趟快车”的运作，保证了香港的食品供应。1970年代初期华润协助将内地国产石油输入香港，有效地缓解了香港石油危机。1978年华润首创“三来一补”模式并大力推广，开启了香港制造业向内地转移的先河。 2.向自营贸易转型时期（1983-1991）1980年代华润由代理贸易向自营贸易转型，努力发展中长线投资项目，重点投资了零售、房地产、电力、基础设施等领域，项目渐趋大型化和专业化，为今天成为香港和中国内地最具实力的多元化企业之一奠定了基础。华润将所管理的下属机构经重组转为以股权为纽带的公司，在此基础上成立了华润（集团）有限公司。此后华润的业务由总代理贸易转向自营，并通过一系列实业化投资，推动企业逐步发展成为在香港和内地颇具影响力的、以实业化为核心的企业集团。 3.向实业化转型时期（1992-2000）1992年华润集团注资上市公司永达利，更名为“华润创业”，成为华润系第一家上市公司，开创了中资企业进军资本市场的先河。1990年代中后期华润旗下五丰行、北京华润置地、励致国际等企业先后成功上市，华润同时积极和国际资本接触，正式开始了借助资本市场壮大企业的发展阶段。进入新世纪华润进军内地，通过并购重组、产业培育、改造国企、业态创新、管理创新、打造差异化生意模式、实现总部价值创造等途径，成功建立起一批具有行业领导地位的主营业务。 4.实业化发展时期（2001-今）2001年至2009年华润完成两个“再造华润”的宏伟战略目标，企业的资产规模和效益较2001年翻了两番。华润连续10年保持了快速增长，在业务转型、管理变革、组织发展、文化建设等各个方面取得长足进步，综合竞争实力大大增强。2010年至今华润积极推进“十二五”发展战略，计划到战略期末实现销售额7000亿港元，经营利润1000亿港元，总资产1万亿港元的经营目标，进入世界500强前250位，成为世界一流企业。