房地产企业的价值链分析_张萍

【作者简介】张萍（１９６７～），女，山东临朐人，高级工程师，从事工程项目管理与研究，（电子信箱）ｘｉａｏｚｈｏｕ１０１３＠１２６．ｃｏｍ。

房地产企业的价值链分析

ＶａｌｕｅＣｈａｉｎＡｎａｌｙｓｉｓｏｆｔｈｅＲｅａｌＥｓｔａｔｅＣｏｍｐａｎｉｅｓ

张萍１，申洲２

（１．山东建筑大学基建处，济南２５０１０１；２．山东建筑大学管理工程学院，济南２５０１０１）

ＺＨＡＮＧＰｉｎｇ１，ＳＨＥＮＺｈｏｕ２

（１．ＣａｐｉｔａｌＣｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎＤｅｐａｒｔｍｅｎｔｏｆＳｈａｎｄｏｎｇＪｉａｎｚｈｕＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｊｉｎａｎ２５０１０１，Ｃｈｉｎａ；

２．ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｃｈｏｏｌｏｆＳｈａｎｄｏｎｇＪｉａｎｚｈｕＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｊｉｎａｎ２５０１０１，Ｃｈｉｎａ）

【摘要】在竞争日益激烈的房地产市场，房地产企业建立自己企业的价值链管理模式是一种必然趋势。要想高效地实现企业价值，必须对价值链进行深入的分析，分清基本活动和辅助活动的范围，并建立各种活动的联系，发挥价值链的整合功能。

【Abstract 】Ｉｎｔｈｅｉｎｃｒｅａｓｉｎｇｌｙｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｒｅａｌｅｓｔａｔｅｍａｒｋｅｔ，ｒｅａｌｅｓｔａｔｅｃｏｍｐａｎｉｅｓｔｏｅｓｔａｂｌｉｓｈｔｈｅｉｒｏｗｎｖａｌｕｅｃｈａｉｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｏｄｅｌｉｓａｎｉｎｅｖｉｔａｂｌｅｔｒｅｎｄ．Ｔｏｅｆｆｉｃｉｅｎｔｌｙａｃｈｉｅｖｅｂｕｓｉｎｅｓｓｖａｌｕｅｍｕｓｔｂｅｉｎ－ｄｅｐｔｈａｎａｌｙｓｉｓｏｆｔｈｅｖａｌｕｅｃｈａｉｎ，ｔｏｄｉｓｔｉｎｇｕｉｓｈｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅｓｃｏｐｅｏｆｔｈｅｂａｓｉｃａｃｔｉｖｉｔｉｅｓａｎｄｓｕｐｐｏｒｔｉｎｇａｃｔｉｖｉｔｉｅｓ，ｔｏｅｓｔａｂｌｉｓｈｔｈｅｌｉｎｋｓｏｆｔｈｅｖａｒｉｏｕｓａｃｔｉｖｉｔｉｅｓａｎｄｐｌａｙｔｈｅｆｕｎｃｔｉｏｎｏｆｔｈｅｖａｌｕｅｃｈａｉｎｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ．【关键词】房地产企业；价值链；管理

【Keywords 】

ｒｅａｌｅｓｔａｔｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ；ｖａｌｕｅｃｈａｉｎ；ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ【中图分类号】Ｆ２９３．３０【文献标志码】Ａ【文章编号】１００７－９４６７（２０１３）０４－０１７０－０４

1前言

２０１２年是房地产市场旺盛的一年，蒸蒸日上的房地产市场，吸引了大量的投资不断涌入，同时也加剧了该行业的竞争。市场的需求量是有限的，要想分得一份羹，房地产企业必须有自己企业的竞争战略，才能在这个市场上站稳脚跟，站得久。当企业能够成功地策划并实施一项价值创造战略时，企业就构建起了战略竞争力。可持续竞争优势是近年来企业界和理论界共同关注的问题，它是指企业在实施价值创造时，其他企业无法模仿或同样复制的战略。

2房地产企业开发流程分析

房地产开发企业自有投资意向开始，至项目建设完成出

售大都遵循一个投资决策分析阶段、

前期准备工作阶段、工程建设阶段、房屋销售阶段的开发程序（见图１）。

图1开发流程图

2.1投资决策分析阶段

在投资决策分析阶段，开发商需要进行深入的市场调查，在对当地房地产市场有比较深入的了解并占有大量市场信息的基础上，探讨投资的可能性，寻找多个可供选择的投资机会，通过开发项目方案的投资效益分析，选定投资开发的地段、投资时机、投资的房地产种类，做出初步设计方案，探讨获

取开发用地的可行性。

2.2前期准备阶段

前期准备阶段要进行项目概念定义，完成项目立项，为

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施工建设做好充分的准备。该阶段包括充分的市场调研、土地使用权的获得、项目的审批、结构的设计、施工单位的选择、原材料的采购、各种手续的办理等。

2.3工程建设阶段

工程建设施工阶段是指正式的项目实施阶段。该阶段包括施工进度的安排、施工图纸的设计、正式立项施工、工程监理、竣工验收。其间环节颇多，影响因素复杂，历时又较长，涉及国土、规划、房管等许多政府部门，业务内容诸多，如规划设计、施工建造、工程监理等。尽管有些环节可以通过招标或委托有关单位进行，如设计院、施工单位等，但房地产生产过程的总体安排与策划，仍需要房地产企业自己去承担。

2.4房屋销售阶段

房地产销售阶段，即房地产商品的市场营销。销售不是房地产营销的唯一活动，在楼盘销售前，还包括明确项目目的、市场的调研、产品的定位、立项施工前的宣传，以及楼盘出售的广告宣传、商品促销、形象工程的延续，最终完成产品的销售。营销环节是房地产开发经营的关键环节，关系着房地产能否收回成本、赚取利润，决定着房地产开发经营的成败。

3房地产企业价值链构建

3.1企业价值链概念

价值链是研究分析企业发展趋势的有效工具，具体是指企业把向顾客提供产品过程中的一系列活动分解为在战略上相互关联的价值活动，通过考察这些价值活动本身及其相互之间的关系并提升出特定价值环节及重组价值链以确定企业的竞争优势的过程。房地产开发企业是一个“系统集成商”，是将资金、土地、设计、工程、物业管理、环境等多种变量因素组合成自己的产品，并且通过广告、营销、租赁等服务最大限度地实现自己的市场价值。

3.2房地产企业价值链构建

根据我国房地产开发企业业务流程分析，一般可以将房地产开发企业的经营活动分解为在策略上相互关联的９项活动，包括前期工作、产品设计、建筑施工、市场营销及物业管理５项基本活动和信息管理、技术开发、人力资源管理及企业的基础设施等４项辅助活动。这９项活动构成了房地产开发企业价值链。

在确认房地产开发企业价值链的过程中，首先要将企业的各项价值活动分别归入基本价值链中所显示的基本活动和辅助活动中去。因为房地产开发是一个关联度较高、经营环节相对复杂的产业，每项价值活动还包括很多细分出来的价值活动，所以，在房地产价值链模型中不可能将每一个作业都归集到价值链中，房地产企业需要做的是，认清自身的价值链，并理解它们的内外部联系，从总体上把握企业各部门的资源状况以及在整个价值链上的作用（见图２）。

图2房地产企业的价值链

3.3房地产企业价值链分析

３．３．１房地产企业与供应源

房地产企业供应源相比传统企业较为特殊，土地购买和融资是供应源的一个重要方面，市场研究和决策咨询支持也是价值链初始阶段的一项重要工作。开发定位决策、开发时机、项目地点的选择，可行的融资计划是一个房地产开发项目成功的关键，企业应该与供应单位价值链的利益保持一致，使得结合起来的经济活动效益达到最大。所以，房地产企业前期要与相关市场调研机构、咨询单位、金融合作伙伴、土地出让中心等有一个良好的接触，这些接触点，可以在很大程度上影响到企业的成本，以及项目开发最终的成败。房地产企业与金融企业、顶级专业咨询企业的战略联盟关系的达成和稳固是未来市场竞争中的核心优势。也可以采取多样的激励方式开展与营销企业的合作，让营销企业真正融入房地产企业的体系，保证最终价值链的实现。

３．３．２房地产企业与顾客

房地产开发企业所有工作的目的就是要为顾客提供满足其价值需求的产品和服务，而目标顾客群体的差异性和服务需求差异性都是多元化的，企业只有从顾客需求的真实认识出发，才可能获得可观的销售业绩和服务满意度。对每个特定

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时期市场中特定的消费群体提供特色产品及服务也是企业避免激烈竞争，获取差异优势的主要途径。房地产企业不仅要满足现行市场的顾客需求，而且还要致力于挖掘顾客的预期期望。分析市场未来的发展道路才能寻到出路。如在房价高涨、而人们对生活的质量要求逐渐增高的大趋势下，海尔地产提出的“小户大家”的概念，减小户型面积，但是，同时加强小区配套设施，提高生活质量。当海尔这一理念一上市，就立刻得到年轻白领的青睐。而海尔地产就在这激烈的竞争市场上站稳了脚跟。

3.4房地产企业价值活动

价值链是指按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。创造活动是创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：直接活动和辅助活动。

３．４．１基本活动

１）内部后勤

房地产企业的内部后勤主要是指企业寻找投资机会，在充分了解市场信息的基础上，对项目进行可行性分析，与潜在的客户、银行、供应商、合作者探讨，做出初步方案，并获得土地的使用权。这一阶段，是开发经营的基础与关键。在前面的分析中已经知道，土地、资金、市场信息是内部后勤的关键的资源，是整个价值链条上的战略资源。

在一个项目正式开发经营之前，房地产开发企业要做好充分的市场调研，研究项目的可行性，这将决定项目未来的销售与赢利，是企业开发经营成败的关键。因此，投资决策能力在内部后勤这个价值活动中，成为了企业的核心能力，实力大的企业往往具有很强的投资决策能力，对于规模小的企业可以聘用专门的咨询决策机构，做好可行性分析，这将决定企业的开发成本与项目的差异性。

２）生产经营

生产经营阶段是将投入的各种原材料，包括土地、资金、生产设备、建筑材料等转化成最终房地产商品的过程。房地产商为了保证施工建设的高质量完工与顺利进行，通过市场调研做出产品定位、规划设计；选择好的施工企业保证施工的正常进行；还包括工程监理、施工规划等活动，在这个过程中，房地产开发商更要注意工程建设的规划与管理，如房屋设计、施工规划、质量管理，同时在施工建设过程中也应对楼盘进行适度的宣传，以为后期的销售做好铺垫。在生产经营阶段，规划设计能力、市场分析能力与质量控制能力是企业应具备的核心能力，是成本控制的关键。规划设计能力、市场分析能力直接决定营销活动的顺利完成，节约营销成本，同时经过了详尽的科学的市场分析有利于实现房地产产品的差异化。质量控制能力的强弱决定了后期维护费用的高低及房屋的保值升值能力。

３）销售、服务

房地产企业要进行相应的楼盘预售准备，这时需要做适度的宣传、做预售策划、联系抵押贷款银行、申请预售许可证、准备住宅质量保证书和预售合同、办理过户手续和产权证等。在接下来的销售阶段中，房地产企业要对房屋商品进行合理的产品定价、做好销售渠道的管理、广告宣传，商品促销的营销模式完成在满足社会利益的前提下，使商品最终到达消费者手中。

房地产的市场营销，是一个内涵丰富的概念，它贯穿了市场调研、产品定位、营销策划、广告宣传、客户服务以及信息反馈等诸多环节。房地产企业的市场营销能力集中体现在企业是否具有能够根据企业的内外部环境以及资源状况，挖掘市场机会，选择恰当的营销渠道，运用富有创意的促销手段，将产品及服务推向市场并赢得目标市场的能力，市场营销能力也是企业创立品牌、培养品牌的能力。如何在有效控制销售成本的前提下，以最快的速度将产品销售出去，是企业经营成败的关键。因此，房地产企业的市场营销能力就成为企业的核心能力，是房地产价值链上的战略环节。

３．４．２辅助活动

１）采购

采购为房地产开发经营提供一切必要的物资，包括土地、资金、建筑材料、电气设备及管道，其费用占工程造价的６０％～７０％。选择产品质量符合要求、价格低廉、售后服务好的供应商，能达到降低成本保证施工质量的作用，因此，如何选择供应商，处理好与下游价值链的关系变得十分重要。房地产开发企业的采购管理能力直接决定了整个房地产开发经营的成本，采购的投入决定了生产经营与营销活动的实现。

２）技术开发

技术开发虽然是房地产价值链中的辅助活动，但它在很大程度上影响甚至决定了企业的开发成本的高低。技术开发包括：投资策划阶段的可行性分析，它是项目开发的基础；房

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地产开发过程中的规划设计，房屋预售前的安排，市场营销阶段的市场分析，物业自动化管理系统等。采用新材料、运用新技术、新设计思想、新工艺是企业降低成本，提高竞争优势的重要手段，成为房地产价值链上的战略环节。我国的房地产企业应加强对新技术、新材料的应用，努力提高房地产开发的科技含量。

３）人力资源管理

人力资源管理是房地产开发中的战略资源，拥有高素质的团队是房地产企业竞争优势的重要来源。人力资源管理主要涉及房地产专业人员的招聘、培训、激励，其包括引进专业的市场调研人员、设计规划人员、高素质的销售队伍、训练有素的物业管理人员等专业人才，通过人力资源管理，提升员工的技能和积极性。专业高效的管理，可以减少资料浪费，提高效率，从而提高企业的竞争优势。

４）企业基础设施

主要指房地产投资策划系统、财务会计分析、与土管部门及城市规划部门的联系管理、法律事务管理。

4当前房地产企业价值链存在的问题

4.1价值链缺乏整体性，无法发挥价值链的综合优势

开发商在开发过程中片面关注某项价值增值活动而忽视其他价值环节，无法发挥价值链整合功能，造成房地产开发企业竞争力弱，这也是当前房地产企业发展中存在的主要问题。

由于当前国内房地产业处在一个特殊的市场环境中，相当多的房地产企业重视公关能力而缺乏加强自身管理的意识。我国房地产业虽起步于开始进入市场经济的时期，但由于受国家宏观政策以及地方性法规的影响，房地产开发涉及繁杂的行政审批程序，要与规划、土地、建设等十多个政府有关部门发生关系。房地产开发企业如果没有很好的公关能力和公共关系，不论是从项目一开始的批地、项目审批，还是开发过程中种类繁杂的各种相关手续的办理都将阻力重重。这样的社会现实使得许多房地产开发企业只好把更多的精力都放在了与政府各相关部门的公关事务上，往往忽略了企业的其他价值增值活动的管理。我们知道，房地产项目的顺利实施除了要处理好与政府的公共关系外，通常还需要借助多方面的资源。

4.2房地产开发企业缺乏诚信

缺乏深层理性诉求和行业道德自律的价值链过于薄弱，使房地产开发企业诚信问题堪忧，竞争向恶性方面发展。房地产项目周期性长，地域性强，楼盘极具个性化，房地产开发公司往往只看重项目的利益因素，很少关注企业深层的价值信念，企业文化表层化，造成了一些企业行为无道德伦理约束，商品房普遍存在的质量问题（施工单位偷工减料、掺杂使假、违约违规等），商品房销售过程中存在建筑面积“缺斤少两”的计量问题（将公共分摊面积超过预定标准或者在涉及到公共分摊面积、顶层花园、小区车库等问题时模棱两可等），物业管理权责不清晰、纠纷难调等，既损伤了企业的竞争力，也伤害了与企业有关的利益相关者。

4.3价值链不细致，造成低水平的激烈竞争

价值链对于我国来说可以算是一种新技术，房地产企业对价值链的研究不够透彻，再加之我国房地产开发企业数量多、规模小、资质低、技术含金量小，并且以银行贷款为主要融资来源。小规模、低技术、刚性融资渠道所形成的组合，造成企业价值链粗放并且风险极高，使行业处于低水平的恶性竞争中，这样不仅无法提升相关价值活动，而且企业的核心竞争力的形成和发展也很困难。

【参考文献】

【１】吴凡．房地产企业发展研究与分析［Ｊ］．内蒙古科技与经济，２００９（１２）：３８－４０．

【２】颜维成．基于价值链理论的房地产企业价值研究［Ｊ］．网络财富，２００９（６）：２３－２５．

【３】胡根法．房地产企业战略成本管理［Ｊ］．经营与管理，２０１０（４）：５２－５４．

【收稿日期】２０１２－０７－１２

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