行为导向型绩效考评方法

行为导向型绩效考评方法：一、主观（将所有员工的个体绩效通过一个共同的标准即整体绩效进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准，因而受到考评者主观因素制约和影响）：1.排列法2.选择排序法3.成对比较法4.强制分布法5.结构式叙述法；二、客观：1.关键事件法2.强迫选择法（使用中性描述语，可避免考评者的趋中倾向、晕轮效应或其他偏误，不但适用于考评特殊工作表现也适用于企业更广泛的绩效考评，是一种定量化考评方法）3.行为定位法4.行为观察法5.加权选择法。结果导向型考评方法：1.目标管理法2.绩效标准法3.短文法（能减少考评的偏见和晕轮效应，降低趋中或过宽误差，但不能进行员工间的比较，受个人写作水平限制，有较大局限性）4.直接指标法5.成绩记录法（适用于对无法完全固化的衡量指标进行考量，有效性和适应性强）6.劳动定额法（步骤：进行工作研究、进行时间研究、通过一段试用期开始执行新的劳动定额，企业再根据表现进行考评）。

综合型考评方法：1.图解式评价量表法（首先将岗位的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素；其次以这些要素为基础确定具体考评项目，每个项目分5-9个等级；最后制成专用考评量表。具有广泛的适应性，操作简便，但考评的信度和效度取决于考评因素的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性）2.合成考评法（企业可因地制宜因人制宜因时制宜设计更加合适的考评方法，具有更强的针对性和有效性，有助于提高绩效管理水平）3.日清日结法（实施步骤：设定目标、控制、考评与激励）4.评价中心法（采用的方法：实物作业或套餐练习、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告）。

绩效考评方法在实际应用中可能出现的偏误及原因和后果：一、分布误差（1）宽厚误差：原因1.评价标准过低2.主观为缓和关系避免冲突给下属过高评价3.采用了主观性很强的考评标准和方法4.在考评过程中与被考评者多次沟通5.护短心里6.对已付出努力的员工进行激励7.认为考评过严不利于激励员工8.避免产生长久消极影响9.对优秀骨干过失的保护；后果：考评结果过宽松易使低绩效员工产生侥幸心理，不利于组织变革和发展，形成狭隘的保护主义倾向，不利于个人绩效的提高，使优秀员工受到伤害。（2）苛严误差：原因1.评价标准过高2.惩罚那些不服管的人3.使某些问题员工辞职4.压缩提薪奖励人数5.自认为应当执行上级对优秀者的评估标准；后果：过于严苛对组织来说会造成紧张氛围，个人容易增加工作压力，降低斗志和工作满意度，不利于调动骨干的积极性。（3）集中趋势和中间倾向；二、晕轮误差表现为考评者往往带着某种成见或凭借最初印象评定员工，原因是缺乏明确详尽的评价标准，或考评者没有按标准执行。纠正方法是建立严谨的工作记录制度，评价标准详尽具体，对考评者进行培训或将考评结果与实际误差大小作为对考评者的评价内容之一；三、个人偏见；

四、优先和近期效应；五、自我中心

效应（对比偏差、相似偏差）；六：后

继效应（上一考评期的结果对本次考

评的影响，训练考评者一次只评价全

体员工绩效的某一方面，然后再评另

一方面，最后汇总）；七、评价标准对

考评结果的影响（标准不明确、不清

楚、不规范，合成考评法可规避）。

绩效考评指标体系的设计方法：一、

要素图示法（将人员的绩效特征用图

表描绘出来，加以分析研究，确定需

考评要素。可分三档：绝对需要/ 较

为需要/ 需要考评，可分五档：极需

要/很需要/需要/可需要/不需要考评；

程序：相关要素和指标初选后排在要

素分析图的横坐标上纵坐标为档次级

别）；二、问卷调查法（是采用专门的

调查表将所有相关要素和指标，列出

并用简单的文字作出科学的界定，进

行填写、收集、汇总，确定考评指标

体系的过程；具体步骤：1、采集数

据资料：岗位说明书+现场调查2、列

出所有相关绩效要素和指标，进行初

步筛选3、用简洁精炼的语言或计算

公式对各要素概念的内涵和外延作出

准确的界定4、确定调查问卷的具体

形式、调查对象和范围、实施的步骤

和方法5、设计调查问卷6、发放问卷

7、回收问卷，整理、汇总和统计分析，

取得最后的调查结果）；三、个案研究

法（通过选取若干有代表性的典型人

物、事件或岗位的绩效特征分析研究

来确定考评指标典型人物研究：以

表现典型人物工作情况、具体表现为

研究对象，通过对其观察、分析，确

定其代表的人物或岗位的绩效考评要

素体系；典型资料研究：以典型人物

或事件的文字资料为研究对象，通过

对这些材料的总结分析，归纳出考评

要素体系；应用：可根据实际情况选

择研究对象或两者结合，可选择成功

的典型，也可选择失败的典型）；四、

面谈法（通过与各类人员的访问和谈

话收集有关资料，以确定考评要素的

依据，有两种形式：1、个别面谈法：

单独与某类岗位有关的人员面谈，深

入了解、采集和掌握主要影响和制约

绩效因素资料，进行汇总、整理、筛

选，最终形成考评要素体系2、座谈

讨论法：召集有关部门有一定知识经

验、对本岗熟悉的人员就相关问题展

开讨论，以确定考评要素参加座谈的

人数一般应控制在5 ~ 8人，讨论的内

容：“被考评对象的工作形式”、“本岗

工作绩效的表现形式”、“影响和制约

本岗绩效的主要因素”等）；五、经验

总结法（根据特定时期的用人政策、

本单位的具体情况，及考评单位所积

累的经验来确定考评的要素体系，参

照总结一些权威的绩效考评要素体系

及同行业企业的绩效考评经验，再结

合本单位的情况和考评目的来确定考

评要素体系）；六、头脑风暴法（来源：

由美国“头脑风暴法之父”亚历克.斯

奥斯本提出，是最负盛名的促进创造

力的技法之一；目的：寻求新的和异

想天开的解决自己所面临难题的途径

与方法；基本原则：任何时候都不批

评别人的想法，思想愈激进愈开放愈

好，强调产生想法的数量，鼓励别人

改进想法；应用：应用广泛，受到普

遍关注，本法强调团队合作精神和发

挥集体的力量集体的决策更容易被接

受和推广，尤其是负责具体挑战的集

体作出的决策效果更好，本法与座谈

讨论法形式相似，但更强调聚集团体

的优势）。

建立战略导向型KPI体系意义：1.使

KPI体系不仅成为激励约束企业员工

行为的一种新的机制，同时还要发挥

战略导向的牵引作用2.通过战略目标

层层分解，将员工个人行为与部门目

标相结合，使KPI体系有效诠释与传

播企业总体发展战略，成为实施企业

战略规划的重要工具3.彻底转变传统

以控制为中心的管理理念，充分调动

员工积极性主动性和创造性。

战略导向的KPI体系与一般绩效评价

体系区别：1.从考评目的看。前者以

战略为核心，后者以控制为核心2.从

考评指标产生过程看，前者自上而下

对战略目标层层分解产生，后者自下

而上根据个人以往绩效与目标产生3

从考评指标构成看，前者通过财务与

非财务指标相结合，后者以财务目标

为主非财务目标为辅4.从指标来源看，

前者来自组织的战略目标与竞争需要，

后者来源于特定程序，与组织战略相

关度不高。

提取和设定KPI的原因：1.从绩效管

理全过程来看，不提取并设定KPI对

绩效进行管理就无从提高组织或个人

的绩效 2.对管理者来说提取并设定

KPI对组织或员工个人的绩效进行考

评，能够把握全局满足绩效管理需要

3.对被考评者来说，提取并设定KPI

有利于被考评者清晰的知道自己要做

什么做到什么程度。

选择关键绩效指标原则：整体性、增

值性、可测性、可控性、关联性。

确定工作产出原则：增值产出原则、

客户导向原则、结果优先、设定权重。

KPI特点：1.能够集中体现团队和员工

个人工作产出2.突出员工的贡献率3.

明确界定关键性工作产出的权重4.能

跟踪检查团队与员工的实际表现，以

便在实际表现与关键绩效标准间进行

对比分析。

提取KPI的方法：一、目标分解法1.

确定战略的总目标和分目标2.进行业

务价值树的决策分析3.各项业务关键

驱动因素分析；二、关键分析法；三、

标杆基准法。

提取KPI步骤：1.利用客户关系图分

析工作产出（好处：能够用工作产出

方式将个体或团队绩效与组织内部其

他个体或团队联系起来，增强客户服

务意识；能更清晰的现实团队员工对

组织的贡献率；比较直观、全面分析

工作产出）2.提取和设定绩效考评指

标（SMART）3.根据提取的关键指标

设定考评标准4.审核关键绩效指标和

标准（审核要点：工作产出是否为最

终产品；多个考评者对同一绩效指标

和标准进行评价其结果是否具有可靠

性准确性；关键绩效指标的总和是否

可解释被考评者80%以上的工作目标；

关键绩效指标和标准是否具有可操作

性；是否预留出可超越的空间）5.修

改和完善关键绩效指标和标准。

设定KPI时常见问题及处理方法：1.

工作产出项目过多：删除与工作项目

不符合的产出项目，比较产出结果对

组织的贡献率，合并同类项将增值贡

献率的产出归到更高类别2.绩效指标

不够全面：设定针对性强的更全面更

深入的绩效考评指标3.对绩效指标的

跟踪或监控耗时过多：跟踪正确率比

较困难可跟踪错误率4.绩效标准缺乏

超越的空间：如果100%正确的绩效标

准确实必须达到就保留，不是必须达

到就修改，以预留超出空间。

企业关键绩效指标标准体系的构建:

具体设计1.根据平衡计分卡的设计思

想构建KPI体系兼顾人力物力财力相

结合与平衡2.根据不同部门所承担的

责任确立KPI体系3.根据企业工作岗

位分类建立KPI体系。

平衡计分卡：根据企业组织战略的要

求精心设计的指标体系。从财务客户

内部流程学习与成长四个角度衡量企

业业绩，解决有效的企业绩效评价和

战略的实施。1.是一个核心的战略管

理与执行的工具2.是一种先进的绩效

衡量工具3.是企业各级管理者与管理

对象进行有效沟通的重要方式4.是一

种理念十分先进的游戏规则。

360度考评方法：一、具体内容：上

级、同级、下级、客户、自我评价；

二、优点：1.具有全方位多角度的特

点2.考虑的不仅是工作产出还考虑深

层次的关键胜任能力3.有助于强化企

业的核心价值观建立和谐的工作关系

4.采用匿名方式消除考评者顾虑，保

证结果的客观性有效性5.充分尊重组

织成员意见，有助于激发组织成员创

造性6.加强了管理者与组织员工的双

向交流，提升成员参与感7.促进员工

个人发展；三、缺点：1.侧重于综合

评价，定性评价比重大，常与KPI结

合使评价更全面2.信息来源渠道广但

并非总一致，带来困扰3.收集的信息

比单一渠道多，增大了处理难度4.实

施过程中如果处理不当可能造成内部

气氛紧张，影响积极性；四、实施程

序：1.评价项目设计（进行需求分析

和可行性分析、编制评价问卷）2.培

训考评者（组建考评队伍、选拔考评

者并培训）3.实施考评（实施考评、

统计评价信息并反馈结果、对被考评

人进行如何接受他人评价信息的培训、

企业管理部门针对结果中的问题制定

改善计划）4.反馈面谈（确定面谈成

员和对象、有效进行反馈面谈）5.效

果评价（确认执行过程的安全性、评

价应用效果、总结考评中的不足找出

问题并完善考评系统）；五、实施考评

应关注的问题：1.确定并培训公司内

部专门进行360度考评的管理人员2.

应选择最佳时机，企业出现问题是不

宜采用3.上级主管应与每位考评者沟

通，要求考评者对其意见承担责任，

确保意见真实可靠4.使用客观的统计

程序5.防止考评过程出现作弊合谋等

行为6.准确识别和估计偏见等对结果

的影响7.对考评者的个别意见进行保

密8.不同考评目的决定了不同的考评

内容和事项。

几种常用的绩效评估方法

几种常用的绩效评估方法绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效评估（performanceappraisal），又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。常用的绩效评估(绩效考核)方法，总体上把它们分为：结果导向性的绩效评估方法，例如，业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等；行为导向性的绩效评估方法，例如，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等；特质性的绩效评估方法，例如，图解式评估量表等。二、结果导向型绩效评估方法业绩评定表法、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法(KPI)等，此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能否完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象。业绩评定表法，也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。它的缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。目标管理法，是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前, “现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标。20世纪60年代以来，目标管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即目标的完成情况而非行为，这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成。由此可见这种方法的优点是能够通过目标调动起员工积极性，千方百计地改进工作效率；有利于在不同情况下控制员工的方向；同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。它的缺点是目标的设定时可能有一定的困难，目标必须具有激发性和具有实现的可能性；对员工的行为在某种程度上缺少一定的评价。关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(M easurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。个人平衡记分卡(BSI)，是哈佛大学的罗伯特.卡普兰与波士顿的顾问大卫.诺顿在20世纪90年代最早提出的，它包括财务纬度，顾客纬度，内部业务纬度及学习与成长纬度。在此基础上的个人平衡记分卡能够比较全面的进行评估，通过个人目标与企业愿景的平衡，将平衡计分卡引入人力资源管理，而这一平衡正是实现员工的积极性、可持续的企业绩效的前提条件。主管述职评价，述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。

行为导向型教学法在机器人实训教学中的应用

行为导向型教学法在机器人实训教学中的应用文章以“机器人工作站应用与维护”课程为例，将整个课程分为6个任务进行课程设计，阐述了行为导向教学法在机器人实训教学中的应用。通过此教学法的应用，加强学生对所学知识的融会贯通及掌握程度，增加学生对课程的兴趣。在实训过程中，教师和学生共同解决问题，也加强学生的应变能力。标签：行为导向教学法；工业机器人专业；实训工业机器人专业采用“校企合作、工学结合”的人才培养模式，以职业能力发展为主线，着力培养学生的职业道德、职业技能和就业创业能力，重视和加强基础知识、基本技能教学，激发学生的学习潜能，强化学生技能训练。本专业的实训课则主要采用任务驱动教学法进行课程设计。也就是教师或者学生根据教学要求提出有实际意义的、符合学生认知水平的“任务”，以完成一个个具体的“任务”为线索，把教学内容巧妙地隐含在每个“任务”之中，学生自己或者在教师的指导下提出解决问题的思路和方法，然后进行具体的操作，教师引导学生边学边做完成相应的“任务”。当学生完成这个任务后也就建构了本节课所学的新知识。任务最后教师对项目进行评价并打分。下面以“机器人工作站应用与维护”为例进行具体说明。 “机器人工作站应用与维护”是工业机器人技术专业的一门实践课程，重在培养学生運用PLC、触摸屏实现对机器人进行操作的能力。通过学习使学生能够掌握机械手的安全原则及注意事项，能熟练使用示教器对机器人进行操作。掌握触摸屏的简单操作，掌握工业机器人系统PLC的简单操作，并能实现PLC与机器人之间的通信。掌握工业机器人系统综合运用的方法，并能通过编程和通信使机器人运行一系列的功能。该课程采用的是工业机器人实训平台。它是一种功能丰富且典型的光机电气为一体化的系统平台。系统由多种实训功能模块组合搭建而成，分别为：工业机器人模块、井式上料模块、变频输送模块、工业视觉检测模块、变位机模块、平面码垛模块、多功能扩展模块、工件仓储模块、多种末端工具模块、PLC与触摸屏模块等。根据这些模块，将课程设计为6个任务：（1）工业机器人的安全操作与维护保养。让学生学会如何安全地使用工业机器人，并掌握维护保养的相关知识。（2）工业机器人焊接作业实训。掌握焊接的基本知识、机械手的正确操作方法、触摸屏的操作方法、PLC编程及通信方法。（3）工业机器人喷涂作业实训。掌握喷涂的基本知识、机械手的正确操作方法、触摸屏的操作方法、PLC编程及通信方法。（4）工业机器人搬运作业实训。掌握机器人示教器的应用方法及机器人系

各绩效考核方法及优缺点

绩效考核方法及优缺点分析一、绩效考核方法分类 1、行为导向型绩效考评方法（其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。）主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法 2、结果导向型绩效考评方法（其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？”）目标管理法、关键绩效指标法、劳动定额法、成绩纪录法 3、综合型绩效考评方法平衡积分卡、360度考核法、合成考评法、评价中心法二、绩效考核方法解析 1、排列法又称排序法、简单排列法，是一种简单易行的比较方法，由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当的分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。 2、选择排列法也称交替排列，是简单排列法的进一步推广。在所有员工中首先挑出最好的员工和最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，将其分别排列在第二名和倒数第二名，以此类推，最后将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。 3、成对比较法又叫相对比较法，是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 4、强制分配法又可叫做强迫分配法、硬性分布法或强制比例法，指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。 5、结构式叙述法是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。 6、关键事件法又称重要事件法，评定员工的行为时，利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度(关键事件是指在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败，这些有效或无效的工作行为即为关键事件)。 7、强迫选择法考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项）作为单项考评结果。

第四章绩效管理

第四章绩效管理一、选择题 (一)单选题 1．强追选择法不能避免()。 A．苛严误差B．个人偏见 c．中间倾向D．宽厚误差 2．评价中心技术不包括()。 A．管理游戏B．个人报告 c．财务分析D．自主式小组讨论 3．成绩记录法具备()的优点。 A．有效性B．全面性 c．经济性D．准确性 4．针对考评时出现的优先和近期效应，所采取的克服方式不包括()。A．了解全面资料H．掌握近期信息 c．科学系统的考评评价D．以近期信息代替全期信息 5．以下指标中，()不宜用于评价企业高层领导。 A．市场占有率B．销售利润率 C．新聘员工离职率D．管理成本增长率 6．没计绩效考评指标体系的步骤如下，排序正确的是()。 ①工作分析；②指标调查；③理论验证；④修改调整 A．①②③④B．③①②④ c．①③②④D．②⑧①④

7对考评标准进行多种要素综合计分时，不宜选用()。 A．连乘积法B．系数相乘法 c．简单相加法D．算术平均法 8平衡计分卡从()四个维度衡量企业业绩。 A财务、客户、内部流程、学习与成长 B．财务、美誉度、内部流程、适应能力 c．战略、客户、内部流程、学习与成长 D．战略、美誉度、内部流程、适应能力 9．如果对绩效指标的跟踪和监控耗时过多，可运用的改进措施是()。A．缩短考核周期 B．增加人力、物力 c．设置更为全面的指标 D由跟踪“正确率”指标转为跟踪“错误率”指标 10．关于360度考评的保密性，说法正确的是()。 A．各维度的权重数值不能公开 B．考评结果只有企业高层领导知道 c．下级不能获知上级对自己的评价结果 D．上级不应知道每个下级对自己的评分 (二)多选题 1．绩效考评的效标主要包括()。 A．行为性效标B．优越性效标 c．特征性效标D．一般性效标 E结果性效标

绩效考核方法与分类

———特征纵观企业五花八门的绩效考核方法，可以归为以下八大共同特征：（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；（3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈；（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；（5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少；（6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行；（7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析；（8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考考核关系不大。 ———内容和步骤考核主要内容：工作业绩，工作态度，工作能力，潜力。绩效考核实施模型 PDCA模型将绩效考核分为四个阶段： P：计划准备阶段，制定目标和职责，制定定标准，进行任务分解和沟通。 D : 绩效执行阶段，计划执行，任务指导，绩效考核，反馈免谈。 C : 检查辅导阶段，绩效评估，检查计划，检查方法，绩效审核。 A : 实施改善阶段，实施改善，检查反馈，薪酬，奖金，职务调整，培训。绩效考核评估工具绩效考核的评估标准在原则上分为两级：针对可以进行定量评估的指标，设定量化的评估标准；针对难以进行定量评估的指标，定性的评估标准。绩效考核检查工具绩效考核的目的主要在于查明差距产生原因，如果要对绩效考核中的个人能力和工作表现进行检查，可以从四个方面的内容来进行： 1，企业外部环境资源，市场，客户情况，机遇，挑战能力， 2，个人的情商，价值观。个性态度，个人兴趣，工作动机， 3，个人的技能和知识结构，智商，专业能力，工作经验，知识结构。 4，企业内部因素，力资源制度，企业的激励因素，内部资源，企业文化。绩效考核指标适当指标要与组织的整体目标相一致，具有整体性，具有可控性，要量化，确定关键绩效考核指标工具。

人力资源管理二级教材课后习题答案(2).doc

第四章绩效管理本章习题一、简述绩效考评效标的概念和种类。（P204—205）答：（一）绩效考评效标的概念是：效标是指评价员工绩效的指标和标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。（二）绩效考评效标的种类包括： 1、特征性效标。即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。如忠诚度、可靠度、沟通能力、领导技巧等，是最常用来作为考评绩效的特征。其特点是考评工具容易设置，但并不是非常有效的绩效衡量指标，因为人格特征与工作绩效并没有直接关系。 2、行为性效标。其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类校标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。而其，企业采取“以多元化的价值观为中心”的企业文化策略时，难以有具体的指标衡量主管与下属的绩效，采用行为校标也可以弥补不足。 3、结果性效标。其侧重点是“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？”结果性校标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。二、具体说明行为导向型，结果导向型和综合型绩效考评的九种方法的内容，特点和实施要点。（P207—221）答：（一）行为导向型考评方法 1、结构式叙述法： 1）内容：它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。 2）特点：该方法简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。但本方法由于受考评者的文字水平，实际参与考证的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。

3）实施要点：将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的、缺乏量化的、没有客观依据的一种考评标准，因而使考证结果受到考评者主观因素的制约和影响。 2、强迫选择法： 1）内容：它是一种行为导向型的客观考评方法，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中，选择一项内容作为单项考评结果。 2）特点：可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。 3）实施要点：可以用来考评特殊工作行为表现，也可适用企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评，它是一种定量化考评。但难以在企业人力资源开发方面发挥作用，因为最终的考评结果不会反馈给员工个人。（二）结果导向型考评方法 3、短文法： 1）内容：在考评期末撰写一篇短文，对突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。或由考评者写一篇短文以描述员工绩效，列举突出的长处和短处的事实。 2）特点：由考评者撰写报告，能减少考评的偏见与晕轮效应；由被考评者撰写短文，水平低的人不得要领，水平高人又容易夸大其词。3）实施要点：考评者花费时间和精力较多；适用激发员工表现，开发其技能；而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策；适用范围很小。 4、成绩记录法： 1）内容：由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管验证，最后由外部专家分析，从而对被考评人的绩效进行评价。

绩效考评方法的种类是什么

绩效考评方法的种类是什么绩效考评是人力资源开发与管理工作中的一项重要的基础性工作,它是组织战略的直接体现,是员工薪酬、福利、职业发展和培训的直接依据。这是爱汇网整理的绩效考评方法的种类是什么，希望你能从中得到感悟!绩效考评方法的种类是什么 1.行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法;客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。 2.结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。 3.综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。绩效考评的基本原理 1、结构——功能原理结构和功能原理表明：客观事物都有自身的结构，任何结构都由一定的要素构成。任何一个要素的功能都由它的结构所决定，并对结构具有反作用。因此，依据结构——功能原理，就应该科学设计员工绩效考评指标体系。绩效考评指标体系的功能结构是一个系统，评价指标体系包括“德、“能、“勤、“绩、 “关键事件五大子系统，是素质结构，能力结构、态度结构和业绩结构等子系统的有机结合。这些子系统中体现功能的各个评价要素指标，又反映了不同员工绩效的不同功能。如素质结构中的各项评价指标反映了员工的思想品质功能，能力结构反映了员工的实际能力或特殊能力的功能，业绩结构则反映了实际工作效果的功能等。 2、测量——评定原理员工绩效考评是一个有机的整体，测量是它的基础，评定是它的关键环节。为了使测量更加公正客观，建立全公司的《员工职能基准说明书》和《员工职务基准说明书》两份规范化文件，同时对“德和“勤评价子系统的各项指标也给予了较准确的界定。以保证员工绩效的评定更加科学合理。同时，员工绩效评价的实施，也可以为进一步补充和调整上述规范化文件，提供有价值的参考依据。测量和评定都是员工绩效考核的重要内容。两者相辅相成，互为补充。 3、定性——定量原理员工绩效考评方法，是一种兼有测量之长和评定之优，对所有员工的素质(德)、能力(能)、态度(勤)、业绩(绩)进行计量、鉴别的方法，是一种定性与定量相结合的方法。运用定性——定量原理，我们将人事管理的丰富经验与先进的考评方法有机结合起来，从而实现了测评标准和计量方法的有机统一。 4、静态——动态原理静态评价是指一定阶段内员工绩效评价诸要素的相对稳定状态。

绩效考核以胜任为导向

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基于胜任力的绩效考核应用实践——以H人才中心为例胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维。麦克利兰（David McClelland）正式提出，它是指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我、态度或者价值观、领域知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量到的能够显著区分绩优和绩平的个体特征。由于胜任力与工作绩效密切相关，并能够预测未来的绩效，而且能够区分绩效优秀者和一般者，具有评价层次深入及可操作的特点。因此，近年来被广泛运用于人力资源管理领域。一、项目背景 H人才中心是一家部属事业单位，主要承担政府和卫生单位有关卫生人力资源开发与管理工作，属于人才中介机构。一直以来，H人才中心主要参照采用的是公务员“德能勤绩廉”的考核内容和评价标准来对员工进行素质和业绩考评，由于工作性质和工作内容与公务员并不相同，考核指标的适用性不强，评价标准也制定的比较模糊，易出现靠感觉打分、靠人情打分的情况。 2005年，H人才中心率先将胜任力这一概念引入卫生领域，之后又开展了多个卫生管理岗位人员的胜任力研究，在将研究成果投入实践应用的过程中，H人才中心决定对单位内部人员的绩效考核模式进行改革，在岗位分析的基础上，引入胜任力，构建基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系。基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系是在岗位分析的基础上，对员工的工作业绩和岗位胜任力两方面进行评估，最后，根据岗位的工作特征，对两方面进行加权求和，得到员工最终的绩效考核结果。二、胜任力在人员绩效考核中的具体运用 1.整体绩效考核方案首次将胜任力引入人员绩效管理，H人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门。档案代理管理处是H人才中心内负责人事代理事项的办理和人事档案的日常管理与服务工作的部门。该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估的，例如接收的档案数量等，还有一些工作由于没有客观的工作标准，是难以评估绩效的。该部门共有2名处级领导，16名员工。

第四章绩效管理测试(有答案)

第四章绩效管理测试一、单项选择题 1.( )是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。 (A)绩效管理制度 (B)绩效管理目标 (C)绩效管理方法 (D)绩效管理内容 2.( )应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。 (A)绩效管理程序设计 (B)绩效管理方法设计 (C)绩效管理制度设计 (D)绩效考评标准设计 3.容易受到个人的多种因素的影响，有一定的局限性的绩效考评方式为( )。 (A)上级考评 (B)同级考评 (C)下级考评 (D)自我考评 4.在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员的绩效考评一般采用（）。 (A)结果导向型考评方法 (B)行为导向型主观考评方法 (C)品质导向型考评方法 (D)行为导向型客观考评方法 5.在考评的组织实施阶段．应关注的事项不包括( )。 (A)考评信息的虚假程度 (B)考评的准确性 (C)考评结果的反馈方式 (D)考评的公正性 6.在绩效管理的总结阶段中，对企业各级组织诊断分析的基础和前提是（）。 (A)对企业绩效管理体系的诊断 (B)对考评者全面全过程的诊断 (C)对企业绩效管理制度的诊断 (D)对被考评者全面全过程的诊断 7.在绩效管理的各个环节中，管理者关心的中心和焦点应当始终是（）。 (A)考评指标 (B)考评标准 (C)考评方法 (D)被考评者 8.( )面谈是在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种形式的面谈。 (A)单向劝导式 (B)综合式绩效 (C)双向倾听式 (D)解决问题式 9.适用于促进员工潜能的开发和全面发展的绩效考核面谈类型为（）。 (A)单向劝导式面谈 (B)综合式绩效面谈 (C)双向倾听式面谈 (D)解决问题式面谈 10.在绩效考核管理中，通过对下属员工采取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为，属于绩效改进策略的（）。 (A)正激励策略 (B)预防性策略 (C)负激励策略 (D)制止性策略 11.( )的绩效考评着眼于专评“干什么”“如何去干的”等内容。 (A)品质导向型 (B)过程导向型 (C)行为导向型 (D)效果导向型 12.假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布的绩效考评方法为( )。 (A)关键事件法 (B)行为观察法 (C)强制分布法 (D)目标管理法 13.关键事件法的缺点是( )。 (A)无法为考评者提供客观事实依据 (B)记录和观察费时费力 (C)不能了解下属如何消除不良绩效 (D)不能贯穿考评期始终 14.以下关于行为锚定等级评价法的说法错误的是( )。 (A)设计和实施的费用比较低 (B)将关键事件和等级评价有效地结合 (C)绩效评价的等级是5-9级 (D)是关键事件法的进一步拓展和应用 15.( )是要求评定者根据某一工作行为发生的频率或次数的多少，对被评定者打分的绩效考评方法。 (A)关键事件法 (B)行为锚定量表法 (C)行为观察法 (D)加权选择量表法 16.以下关于绩效标准法的说法错误的是（）。（A）适用于管理岗位的员工（B）要规定完成目标的先后顺序（C）有时间空间、数量质量的约束 (D)采用的指标要具体、合理、明确 17.下列绩效考评方法中人力、物力耗费相对较低的是( )。 (A)成绩记录法 (B)绩效标准法 (C)直接指标法 (D)360度考评法 18.成绩记录法的步骤包括：①由其上级主管来验证成绩的真实准确性：②由外部的专家评估资料，决定个人绩效的大小：③被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上。其正确的排序是( )。 (A)③②① (B)①③② (C)②①③ (D)③①② 二、多项选择题 19.以下关于下级考评的说法正确的是( )。 (A)所占比重约为10％ (B)对被考评者容易心存顾虑 (C)常受到人际关系的影响 (D)考评结果缺乏客观公正性 (E)能充分调动被考评者的积极性

行为导向型主观考评方法

行为导向型主观考评方法 [编辑] 什么是行为导向型主观考评方法行为导向的评价方法分为行为导向型主观考评方法和行为导向型客观考评方法。行为导向型主观考评方法主要是依据一定的标准或设计好的维度对被考评者的工作行为进行主观评价的方法。 [编辑] 行为导向型主观考评方法的具体方法行为导向型主观考评方法主要包括以下技术：排列法、选择排列法、成对比较法和强迫分布法。 1、排列法排列法也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。这种方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。 2、选择排列法选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。

3、成对比较法成对比较法也称配对比较法、两两比较法等。应用成对比较法时，能够发现每个员工在哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。 4、强制分布法强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。采用这种方法可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生。 [编辑] 行为导向型主观考评方法的优缺点 1、行为导向型主观考评方法的优点当绩效管理主要为了区分员工绩效，该方法就显得特别重要并且避免了过严或过宽及居中趋势的误差。如宋绩效衡量的结果被应用在加薪、决策等此类管理决策方面，这种方法显得尤其有价值。 2、行为导向型主观考评方法的缺点无法与组织的战略目标联系在一起。主观性较强，其信度和绩效往往取决于许价者本人。从反馈目的看缺乏具体的依据，该种方法的评价结果不为大多数员工和管理者所接受。 [编辑] 相关条目 ?结果导向型评价方法 ?行为导向型客观考评方法如果您认为本条目还有待完善，需要补充新内容或修改错误内容，请编辑条目。 ?推荐搜索"行为导向型主观考评方法" 相关文档下载本条目在以下条目中被提及 ?结果导向型评价方法 ?行为导向型客观考评方法

常用的绩效评估(绩效考核)方法

常用的绩效评估(绩效考核)方法绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效评估（performanceappraisal），又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。常用的绩效评估(绩效考核)方法，总体上把它们分为：结果导向性的绩效评估方法，例如，业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等；行为导向性的绩效评估方法，例如，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等；特质性的绩效评估方法，例如，图解式评估量表等。二、结果导向型绩效评估方法业绩评定表法、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法(KPI)等，此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能否完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象。业绩评定表法，也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。它的缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。目标管理法，是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前, “现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标。20世纪60年代以来，目标管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即目标的完成情况而非行为，这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成。由此可见这种方法的

绩效管理试题1 (2)

一、单选 1、（C）考评由于不太了解被考评者的能力、行为和实际工作的情况，其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。 A 同级考评 B 自我考评 C 外部人员考评 D 下级考评 2、在一项旨在了解员工绩效提高程度对操作工人的考评中，以（A）为信息的主要来源。 A 主管 B 同事 C 员工 D 客户 3、如果企业的人文环境良好，员工个人的素养较高，同事之间人际关系融洽，应采用（C）相结合为主。 A 上级考评与同事考评 B 外人考评与同事考评 C 自我考评与同事考评 D 下级考评与同事考评 4、“一个工时完成合格产品20件”要比“迅速及时完成本道工序加工任务”的（B）高。 A 相关性 B 准确性 C 简易性 D 公正性 5、在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈，称为（D）。 A 绩效计划面谈 B 绩效指导面谈 C 绩效考评面谈 D 绩效总结面谈 6、某下属绩效计划的目标是本期内销售额100万，实际只完成了80万，实际与计划差20万，这种比较称为（C）。 A 横向比较 B 水平比较 C 目标比较 D 纵向比较 7、通过人事政策如奖励、晋级、升职、提拔、鼓励员工工作的策略，称为（B）。 A 负向激励 B 正向激励 C 人事调整激励 D 预防性激励 8、（A）考评需要使用忠诚、可靠、主动等定性的形容词，所以操作性、信度、郊度较差。 A 品质主导型 B 行为主导型 C 态度主导型 D 效果主导型 9、（D）考评具有滞后性、短期性、表现性特点，更适合于生产操作人员对事务工作岗位人员不太适合。 A 品质主导型 B 行为主导型 C 态度主导型 D 效果主导型 10、利用人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的和最差的，排在第一名和最后一名，再在剩下的员工中选择最好的和最差的，排在第二名和倒数第二名，一直这样排下去，这种方法称为（D）。 A 排列法 B 成对比较法 C 强制分布法 D 选择排列法 11、（C）方法只能把员工分为有限的几种类型，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作时提供准确可靠的信息。 A 排列法 B 成对比较法 C 强制分布法 D 选择排列法 12、比较适合于从事科研教学工作的人，每天工作的内容不同，无法用固定的衡量指标进行考量，这种考评方法称为（D）。

绩效管理的考核评估方法

绩效管理的考核评估方法（一）、品质主导型：采用特征性效标，着眼于“这个人怎么样”，重点是考量该员工具有何种潜质。优缺点：很难具体掌握，并且考评操作时信度和效度较差。（二）、行为主导型：采用行为性效标，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。优缺点：考评标准较容易确定，操作性较强，适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际关系接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（三）、效果主导型：采用结果性效标，着眼于“赶出了什么”，考量重点员工提供了哪些服务和完成了哪些工作任务或生产了哪些产品。优缺点：注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，不关心员工和组织的行为和工作过程，考评标准容易确定，操作性很强。具体方法： <1、排列法：有上级主管根据员工的工作整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。优缺点：简单易行，用时少，减少考评结果过宽和趋中的误差，可以作为薪资奖励或一般人事变动的依据。不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近很难排列，也不能让员工得到关于自己优缺点的反馈。 <2、选择排列法（交替排列法）：挑出最好的员工和最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中挑出最好的和最差的，放在第二名和倒数第二名，以此类推最总将所有员工按照优劣顺序全部排列完毕。优缺点：采用本方法时，不仅上级可以直接完成排列工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评、下级考评等其他考评方式之中。 <3、成对比较法：（三级人力资源管理师P199）

优缺点：能发现每个员工在哪些方面出色，哪些方面存在不足，在涉及的人员范围不大，数目不多的情况下宜采用此方法。 <4、强制分布法：按照一定的百分比，将被考评者强制分配到各个类别中去。如10%、20%、40%、20%、10%或5%、20%、50%、20%、5%等优缺点：可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。适合员工业绩成正态分布时使用。这种方法只能分成有限的几类，难以具体比较员工的差别，也不能在诊断工作时提供准确可靠的信息。二、行为导向型客观考评方法： <1、关键事件法：员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致成功，无效的行为导致失败，这些有效的和无效的工作行为叫关键事件。强调具有代表性的最好的和最差的行为表现的典型活动事例，作为考评的内容和标准。优缺点：为考评者提供客观的事实依据；时间跨度大；保存了动态的关键事件记录；费时费力；能做定性分析不能做定量分析；不能区分工作行为的重要程度，很难在员工之间进行比较。 <2、行为锚定法：（三级人力资源管理师P201图）操作步骤： a、进行岗位分析，获取岗位的关键事件，由主管人员做简要的描述； b、建立绩效评价等级，一般为5~9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切的定义； c、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，确定关键事件的最终位置，并确定绩效考评指标体系； d、审核绩效指标的等级划分的正确性，由优到差，从高到低进行排列； e、建立行为锚定法的考评体系。有缺点：考量更加精确；标准更加明确；既有良好的反馈功能；信度高；考评维度清晰。费用高，费时费力。 <3、行为观察法：（三级人力资源管理师P203图）确定员工某种行为出现的概率，要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被考评者进行打分。如：从不（1分）、偶尔（2分）、有时（3分）、经常（4分）、总是（5分）。优缺点：能量化，可比，可区分工作行为重要性，比较费时费力。发生频率过高或过低的工作行为不能选取为评定项目。 <4、加权选择量表法：（三级人力资源管理师P204图）三、结果导向型考评方法：

绩效考核-以胜任力为导向

基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系是在岗位分析的基础上，对员工的工作业绩和岗位胜任力两方面进行评估，最后，根据岗位的工作特征，对两方面进行加权求和，得到员工最终的绩效考核结果。二、胜任力在人员绩效考核中的具体运用 1.整体绩效考核方案首次将胜任力引入人员绩效管理，H人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门。档案代理管理处是H人才中心内负责人事代理事项的办理和人事档案的日常管理与服务工作的部门。该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估的，例如接收的档案数量等，还有一些工作由于没有客观的工作标准，是难以评估绩效的。该部门共有2名处级领导，16名员工。对该部门员工的整体绩效考核内容分为业绩考核、胜任力考核和重大事项加减分考核三部分。其中业绩考核着重于工作数量和工作质量考核，依据岗位职责情况制定每个岗位的业绩考核指标，通过日常工作记录方式获取工作数量考核相关分值，通过日常抽查方式获取工作质量考核相关分值，占60%权重。胜任力考核着重于对工作岗位所需各项胜任力指标的考核，确定岗位胜任力考核指标后，由处长对员工评分以及员工之间匿名互评的方式进行，占40%权重。重大事项加减分考核着重于就员工在工作中为机构或处室带来荣誉或损害的事项进行加分或减分，分值调整范围在10分以内。员工最终的个人得分=业绩考核得分 ×60%+胜任力考核得分×40%+重大事项加减分得分。 2.胜任力考核的实施过程

企业人力资源管理师(二级)第四章课后习题答案

第四章绩效管理 1、简述绩效考评效标的概念和种类。 1）概念：评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或组织的绩效应该达到的水平要求。2）类别：①特征性效标②行为性效标③结果性效标 2、具体说明行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的九种方法内容、特点和实施要点。 1）结构式叙述法：属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。该方法简单易行，能为员工指明改进的方向，但可靠性和准确性不高，考评结果受主观因素影响。 2）强迫选择法：是一种行为导向型的客观考评方法，考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项）作为单项考评结果。可避免趋中、过宽、晕轮及其它偏误，可用于不同类别人员的绩效描述与考评。但难以在人力资源管理中发挥作用，因结果不会反馈给员工。 3）短文法：属结果导向型方法，由被考评者或考评者写一篇短文来描述被考评员工的绩效。能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差。但下属众多时无法推行。仅用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工间比较及人事决策，适用范围很小。而且此方法对撰写人要求较高，由于被考评者水平不同可能出现表述不清或夸大其词的可能。 4）成绩纪录法：结果导向型方法，适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。因需要聘请外部专家，使时间、人力等成本较高。有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，效果将更好。步骤：①被评人填写与工作职责有关的成绩②其主管上级验证成绩的准确性③外聘专家分析资料，评价绩效 5）劳动定额法：结果导向型方法，是比较传统的绩效考评方法。步骤：①进行工作研究，实现劳动组织最优化、工作环境条件安全化、作业流程程序标准化、人工操作规范化、人机配置合理化、生产产出效率化②进行时间研究，制定工时定额或产量定额，作为绩效考评的主要依据③试行后，开始执行新的劳动定额，且不同工种和工序采用不同形式的劳动定额 6）图解式评价量表法：属综合型绩效考评方法。步骤：①根据岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素。②确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5~9等，并对各个等级尺度作出具体说明。③制成专用的考评量表。④考评者通过观察和了解，在量表中作标记，待考评完全部项目后，将所得分数相加，即为考评总结果。具有广泛适用性，简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷。但信度和效度易受其他因素的影响，极容易产生晕轮及集中趋势等偏误。 7）合成考评法：是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。特点：①它考评的是一个团队而不是某个员工。②考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人潜能的分析与开发。③表格简单便于填写。④考评量表采用三个等级，即极好、满意、不满意。该方法针对性和适用性强，将各个考评方法的优势互补。 8）日清日结法（OEC法）：是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕、日清日高”。原则：闭环原则（PDCA）原则；比较分析原则；不断优化原则。步骤：①设定目标②控制③考评与激励9）评价中心技术：评价中心采用六种方法技术，广泛观察被考评者的特质和行为。①实务作业②自主式小组讨论③个人测验④面谈评价⑤管理游戏⑥个人报告 3、说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对20种考评方法的性能特征进行对比分析。 ***各种偏误： 1）分布误差①宽厚误差：即评定结果是负偏态分布，大多数员工评为优良。 ②苛严误差：即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或勉强及格。 ③集中趋势和中间倾向：即评定结果相近，都集中在某一分数段或“一般” 2）晕轮误差：在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格特征。纠正方法：①建立严谨的工作记录制度。②评价标准要制定得详细、具体、明确。③对考评者进行适当的培训。 3）个人偏见：基于被考评者个人的特性（年龄、性别、宗教、出身、地域等）的差异，因考评者个人的偏见或偏好的不同所带来的评价偏差。 4）优先和近期效应：即“以偏概全”，“以近代远”的考评误差。

绩效考核复习题.

一、判断题 1、人员绩效一般指个体性绩效。√ 2、绩效管理主要关注的是人员个体绩效。√ 3、个人因素和情景因素交织在一起，从不同方面、不同程度对人员工作绩效产生影响。√ 4、绩效评价是绩效管理的延伸与发展。× 5、绩效管理是一个整合的管理系统，是人力资源管理的核心。√ 6、绩效目标是开发和设计绩效管理系统的首要环节。√ 7、绩效是主要报酬的依据，报酬能修正或强化绩效。√ 8、绩效评估是绩效管理中的关键环节。√ 5、日本的人事查定与业绩评价主要为薪酬激励提供依据。× 6、绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及结果进行评价的过程，其目的是为了考核而考核。× 7、绩效管理的最终目标是建立企业文化的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围。√ 8、绩效考核是绩效管理体系中的关键环节，起着承前启后的作用。√ 9、信度是指考评结果的一致性和可靠性。√ 10、效度是指绩效考核结果与要考评内容的相关程度。√ 11、考核结果的一致性与稳定性用信度来反映，而其正确性与可靠性由效度来表示，如果正确与可靠，则必然稳定与一致。√ 12、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。√ 13、平衡计分卡指标体系设计的重点是权重设置与分设指标。√ 14、关键绩效指标体系的构成，主要考虑指标的关键性，不必考虑指标的分类分层。× 15、标杆法可以促进企业形成一种持续学习的文化。√ 16、关键事件是由员工个人或团队的关键行为产生的、对个人或团队绩效产生决定性影响的行为结果。√ 17、混合标准量表法具有信度和效度较高，考评的精确度较高，易于操作适应性强的特点。√ 18、360度考评反馈的关键条件是责任心。√ 19、没有强制分布法，就没有绩效管理，更没有有效的绩效管理。√ 20、提高沟通的心理水平，可以克服绩效沟通偏差。√ 二、单项选择题 1．平衡计分卡是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价（）方法，可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息，实际上是一种战略管理工具。