沃尔玛活动门店列表

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沃尔玛中国简介

沃尔玛中国简介沃尔玛全球概况沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆? 沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。沃尔玛中国概况沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年6月27日，已经在全国20个省的99个城市开设了187家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。沃尔玛中国企业社会责任计划沃尔玛中国致力于成为地道的中国企业公民，其企业社会责任计划重点体现在环境可持续发展、回馈社区、关爱儿童、支持教育及救助灾区五个方面。自进入中国以来，沃尔玛在全国范围内累计向各种慈善公益事业捐献超过6,000万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面投入累积超过18万个小时。沃尔玛中国近期的企业社会责任项目主要包括： 1. 2008年5月，沃尔玛宣布向四川地震灾区捐赠超过2000万元人民币捐款，用于购买紧缺救灾物资及灾后社区重建。主要包括：灾情发生后立即与红十字会、当地政府、救灾组织及民政机构合作，根据灾区需要，购买价值约

沃尔玛在中国的营销策略分析

沃尔玛在中国的营销策略分析指导教师：xxx 班级：xxx 学生姓名：xxx 学号：xxx 2011 年月日

摘要沃尔玛公司是目前世界上最大的零售商，它在美国《财富》杂志公布的2008年全球500强排行榜中第六次蝉联榜首，截至2009年5月，沃尔玛在全球开设了超过7800家商场，员工总数200多万人，分店分布在美国、中国、日本等16个国家。首先，运用SWOT分析方法对沃尔玛在中国的优势、劣势、机遇和挑战进行分析。（1）优势：有着完善的信息系统、高效的物流配送体系和丰富的企业文化底蕴，天天低价，品牌知名度较高等。（2）劣势：中国的交通、消费习惯和美国有很大差异，不能完全适应中国市场等。（3）机遇：中国放宽对外资的限制，中国经济高速发展，有着巨大的潜在市场等。（4）挑战：市场竞争激烈，引进本地化人才的挑战，市场敏感度受到挑战等。然后，运用市场营销、战略管理等方面的理论来确定企业的进入和竞争战略。沃尔玛实行顾客至上、微笑服务，保证顾客满意，加强人力资源的开发与管理等战略，赢得了良好的声誉和顾客的青睐。然后，运用4Ps理论分析了沃尔玛在中国的产品策略、价格策略、促销策略和渠道策略进行了分析。（1）产品策略：“一次购足”，建立全球性的采购网络，实行本地化策略，讲究产品陈列，实行物超所值、天天平价等。（2）价格策略：销售赠品，特价促销商品，刺激消费者购买欲望，从而提高商品营业额。（3）促销策略：以节假日促销为主，日常促销为辅，实行货架堆头促销和集中品牌促销等。（4）渠道策略：沃尔玛的营销渠道主要有：购物超市、山姆会员店、沃尔玛购物广场、沃尔玛社区店。最后，针对沃尔玛在中国的问题具体提了一些具体建议，叙述了自己通过这次设计的收获体会。关键词：沃尔玛营销策略SWOT分析4Ps分析

沃尔玛操作流程

沃尔玛业务操作流程一、主要业务操作流程：（一）、合同签订 1、一般情况沃尔玛单店及区域采购经理均有签订采购合同的权力，如沃尔玛宁波店的合同可在上海总部签订，也可以在宁波当地签订。 2、沃尔玛合同文本很规范，除了主合同文本外，还有几份附属的协议，如何填写可以咨询采购经理或助理，按其要求填写后交于采购，采购会将合同报深圳总部审批，审批后会返回采购，其中一份给我司。一般审批下来的时间是一至两个月之间，在此期间须追踪采购合同审批下来的进度，否则会出现无合同的现象。 3、准备进场产品样品一份、质检报告各一份、企业相关证件各一份（主要有营业执照、卫生许可证、税务登记证、商标注册证、生产许可证、绿色食品证书、ISO管理体系认证证书、组织机构代码证、商品条码系统成员证书等）、产品报价单（含产品品名、规格、包装率、含税供价、未税供价、未税箱供价、建议零售价、原料原产地、条形码）、按要求填

定沃尔玛MPS表，交由对应的采购。 4、签订的附属合同文本中要求我司提供电子邮箱给沃尔玛，沃尔玛对帐单及相关告之信息会通过此邮箱发送给我司。电子邮箱尽量固定，不要因为人员的变动导致邮箱更改而带来麻烦。另外向采购要一份《沃尔玛供应商货款结算须知》，内有关于订单、开票、送票的相关程序及注意事项。 5、沃尔玛合同主要条件：：正常返利（也称年佣）2%（个别地方如成都返利 1.5%；取决于与采购的谈判），帐期一般为货到15天（个别地方如成都货到15天，取决于与采购的谈判）。 6、其它规定：沃尔玛包装率较特殊，一般为5或10个单位。例：某产品220G 迷你山楂片正常包装率为30袋，沃尔玛则要求MPS表上的包装率（即沃尔玛下订单的最小单位）为5袋或10袋，沃尔玛下订单时1件即5袋，2件即10袋，故送货较零散。（二）、首单及新品进场 1、合同签订及相关资料齐全上交后，等待沃尔玛下免费首单，免费首单会传真至我司或要求我司至采购处索取，按要求时间送货。 2、首单要求100%按时间送足，送至沃尔玛单店后，即可找食品部主管安排排面并上货架。 3 、如货未送足，在订单过期之前仍可以拿订单再补送缺货的品种，如订单过期之前仍无货，则需告之采购，协调缺货的产品延期送货；如无法送货，也需告之采购。新品进场与首单进场流程基本一样。（三）、送货及退货的处理 A、送货的处理

沃尔玛在中国的现状及发展趋势

二、沃尔玛的成功沃尔玛是一个主要靠销售中低价位日用品的连锁超市，在财富杂志的500强企业排名中连续多年独占鳌头。我们不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。（一）战略计划沃尔玛在成立之初就确定了降低成本，省略经销商的策略，简化了公司的进货环节。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作，但这种合作关系的建立是一个复杂而且长时间痛苦磨合的过程。（二）采购 1、沃尔玛的经营哲学就是为消费者提供最优价格的产品，而减少库存是沃尔玛降低成本的重要步骤。沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时，追求“总成本最低”，总成本即产品的销售成本和退货成本的总和。所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经供应商同意的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。 2、在经营品种的选择上，商品符合2／8原则，即80％的利润是20％的商品创造的。所以，在种类上尽量做到精简。 3、沃尔玛的供应链管理创造性得建立了零售商主导的供应链模式。宝洁公司是最早加入产销联盟的公司，又称“宝洁一沃尔玛模式”。现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，设立专门的部门负责和沃尔玛联系。同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。通

过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。（三）库存与信息系统 1、沃尔玛的成功取决于其拥有一个优秀的C I O，取决于公司职员能完全按照一套操作简单、控制复杂、成本最低、赢利最大的系统管理工作。许多信息技术的商业应用都是首先出现在沃尔玛。最早使用计算机跟踪存货(1969年)，最早使用条形码(1980年)和最早使用无线扫描枪(1988年)等。这些投资都使沃尔玛可以显著降低成本，大幅度提高资本生产率和劳动生产率。 2、C OSO报告认为，环境控制和风险评估是提高企业部控制效率和效果的关键。沃尔玛在不断引进新技术的基础上保持着非常谨慎的态度。（四）、运输自我配送系统的建立从长远看极降低了整体的运输成本。目前沃尔玛的自我配送产品比例大约占所有产品的85％，而其竞争对手的这一比例只有50％左右。这种高比例的自我配送率是沃尔玛低价位销售的保证。沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心，同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队，能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置，使得公司能够准确地控制货物的运送时间。此外，沃尔玛的配送中心拥有先进的条码系统，每件货物上都标有UPC代码，通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。现在，沃尔玛能够做到在48IJ~时之向全球的店铺进行配送。也起到了良好的监督作用。这一速度大大的快于其他的竞争对手。在这样一个竞争残酷的年代里，速度就是效益，沃尔玛的先进配送系统是其核心竞争力的重要组成部分。三．沃尔玛家乐福之间的博弈美国零售业巨头沃尔玛一直在500强中属于领军人物，其销售收入早在2005年就已经是家乐福的3倍多。但是在中国市场上，沃尔玛还不能以老大自居。虽然从门店数量来看，沃尔玛在中国的连锁店在2009年末首次赶超了家乐福，综合来看家乐福在中国的表现的确比沃尔玛更胜一筹。（1）经营战略的比较同为世界零售业的巨头，为什么两者在中国市场上会形成这样的情况，我认为这和它们的经营战略有密切的关系。首先，规模效应是连锁超市盈利的第一要素，它的核心是通过扩大采购规模、物流规模的同时优化供应链降低成本，所

沃尔玛(中国)供应链管理策略

沃尔玛（中国）供应链管理策略从最新的全球500强企业排名来看，首屈一指的当属沃尔玛。仅四十余年的发展，Wal-Mart便已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过500家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家，年销售额达2800多亿美元。沃尔玛神话般的成功历史的根源其实是那句朴实但难以实现的标语：天天平价，始终如一。而这一口号的实现最主要因素是沃尔玛严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。沃尔玛的借鉴意义，最主要是学习其供应链管理方式。在供应链环节中，沃尔玛的战略恰恰应了中国一句老话磨刀不误砍柴工。它不是将物流环节视为企业的成本中心而尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效益的运转。 2005年底沃尔玛开始了在中国的新一轮扩张。12月7日，这家零售巨头在北京市中心的宣武门购物广场举行了剪彩开张仪式两天后，其云南省玉溪店开业。甚至在2005年的最后一天，沃尔玛还在湖南岳阳开张一个新的购物广场。就在2005年的最后一个月，沃尔玛在中国开了6家购物广场，但它还没有完成当年在中国开20家新店的目标。截至2006年初，沃尔玛在中国巴拥有56家店铺。对未来市场增长潜力持乐观态度的沃尔玛计划于2006年在中国增添13家新店。10年前，沃尔玛（中国）仅有2叨多名员工，到2005年沃尔玛（中国）己有员工322.6万人，到2006年底预计将达到4万名。一、国外零售业在中国的布局和沃尔玛的稳妥进入在中国零售市场于2004年底彻底开放之前，国外零售商称投资者在中国有选择地、小步伐地发展他们的零售业务。2004年12月11日，中国承诺全面开放零售业，而且取消了对股权方面的限制，此举使得早就徘徊在中国批发市场门前的外国独资企业蜂拥而人。外国零售商开始加速在中国的扩张，中国零售业竞争之激烈前所未有。 2006年初，麦德龙宣布在未来的三五年里，将每年在中国新开6到10家店。截至1月20日，法国零售商家乐福在中国开设了71家分店；家乐福即将在南方广西壮族自治区首府南宁同时开出3家商店。正大集团计划在2006年新开30到50家商店，重点则是中国的西南市场。沃尔玛正准备在中国版图上新增13家店。在所有这些在中国的外国零售企业中，

沃尔玛业务操作流程

WAL。MART 沃尔玛操作流程 2007年7月18日

沃尔玛业务操作流程一、主要业务操作流程：（一）、合同签订 1、一般情况沃尔玛单店及区域采购经理均有签订采购合同的权力，如沃尔玛宁波店的合同可在上海总部签订，也可以在宁波当地签订。 2、沃尔玛合同文本很规范，除了主合同文本外，还有几份附属的协议，如何填写可以咨询采购经理或助理，按其要求填写后交于采购，采购会将合同报深圳总部审批，审批后会返回采购，其中一份给我司。一般审批下来的时间是一至两个月之间，在此期间须追踪采购合同审批下来的进度，否则会出现无合同的现象。 3、准备进场产品样品一份、质检报告各一份、企业相关证件各一份（主要有营业执照、卫生许可证、税务登记证、商标注册证、生产许可证、绿色食品证书、ISO 管理体系认证证书、组织机构代码证、商品条码系统成员证书等）、产品报价单（含产品品名、规格、包装率、含税供价、未税供价、未税箱供价、建议零售价、原料原产地、条形码）、按要求填定沃尔玛MPS 表，交由对应的采购。 4、签订的附属合同文本中要求我司提供电子邮箱给沃尔玛，沃尔玛对帐单及相关告之信息会通过此邮箱发送给我司。电子邮箱尽量固定，不要因为人员的变动导致邮箱更改

而带来麻烦。另外向采购要一份《沃尔玛供应商货款结算须知》，内有关于订单、开票、送票的相关程序及注意事项。 5、沃尔玛合同主要条件：：首单免费、正常返利（也称年佣）5%（个别地方如上海返利 3%；武汉返利4%，取决于与采购的谈判），帐期一般为货到60天（个别地方如武汉为货到45天，取决于与采购的谈判）。 6、其它规定：沃尔玛包装率较特殊，一般为5或10个单位。例：我司220G迷你山楂片正常包装率为30袋，沃尔玛则要求MPS表上的包装率（即沃尔玛下订单的最小单位）为5袋或10袋，沃尔玛下订单时1件即5袋，2件即10袋，故送货较零散。（二）、首单及新品进场 1、合同签订及相关资料齐全上交后，等待沃尔玛下免费首单，免费首单会传真至我司或要求我司至采购处索取，按要求时间送货。 2、免费首单由采购下达，免费首单的金额由采购自行掌握，一般满足货架基本陈列即可；正常按供价计算不高于350元/单品；也有个别出现500元/单品的首单免费，这取决于采购。如果首单金额下得太多，一方面造成我司进场费用提高，另一方面造成首批新品在终端的销售周期太长，影响正常销售。 3、首单要求100%按时间送足，送至沃尔玛单店后，即可找食品部主管安排排面并上货架。 4、如货未送足，在订单过期之前仍可以拿订单再补送缺货的品种，如订单过期之前仍无货，则需告之采购，协调缺货的产品延期送货；如无法送货，也需告之采购。新品进场与首单进场流程基本一样。（三）、送货及退货的处理 A、送货的处理 1、沃尔玛正常订单一般固定于每周的其中一天下达，传真至我司，正常每周下一份订单，一个月4份订单。促销订单有时与常规订单一起下，有时单独下。收到传真后，先检查订单上门店是否正确？订单到期日是否正常？订单上正常价格或促销价格是否准确？订单

沃尔玛在中国的问题与对策

一、沃尔玛营销管理中出现的问题（一）在中国扩大规模的计划受阻由于本土市场的成熟和09年金融风暴的影响近几年，沃尔玛在发达经济体中前进的脚步日益放缓。并且沃尔玛在海外市场的表现不容乐观。2006年5月22日，沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式退出了韩国市场；7月28日，沃尔玛正式宣布，向麦德龙出售其在德国的85家门店。此外，沃尔玛还先后退出了日本、印尼、香港等亚洲市场；而有关数据显示，沃尔玛在英国的市场份额同样微不足道针对这些问题，沃尔玛内部的战略调整规划越发强调了新兴市场在沃尔玛全球扩张中的地位。与发达市场相比，中国市场作为新兴市场的重要组成部分，被认为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略”的市场，在沃尔玛全球发展的规划中尤为重要。2008年9月25日，沃尔玛在北京的第一家社区店，同时也是它在中国的第114家分店开业。这家店原计划于2007年6月开张，却出阅读会员限时特惠 7大会员特权立即尝鲜于种种原因被一再推迟。事实上，沃尔玛原计划2007年在中国开50家分店，却只实现了其中的30家。而更值得关注的是，自1996年进入中国市场以来，沃尔玛10多年始终处于亏损状态，其中原委，不得不让人深思。（二）原有的配货中心模式得不到实施沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因，是源于沃尔玛营销管理中的问题及它灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理体系。它遵循着围绕一个物

流供应链管理密集建店的原则———当店的数量达到一定规模，物流供应链管理的强大作用得以发挥，从而保证在市场上的价格优势。沃尔玛在美国的运作模式就是如此，平均一个物流供应链管理支持120家门店，平均配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则高达4.5%～5%。在中国市场，沃尔玛一直没有很好的解决物流问题。正如沃尔玛中国的公关总监徐俊所言：“没有大规模的配送中心，主要是因为店面少而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。”中国幅员广阔，而沃尔玛在中国开设的店分散在各个省，仅仅依靠深圳、天津设两个物流配送中心进行供应链管理，的确势单力薄，这无疑导致了沃尔玛的核心竞争力———物流优势无法充分发挥出来，物流供应链管理自然处于半闲置状态，此局面势必会大大增加全国的配送成本。（三）对供应商太过苛刻，双方的双赢局面受到破坏在绝大多数供应商的眼里，沃尔玛是一个不折不扣的强硬客户，因为他认为自己是为顾客讨价还价，而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。因此，“天天低价”也就顺理成章成为沃尔玛的金字招牌。霸主的地位使沃尔玛在与供应商的交往中占据明显的优势，他要求每个企业都必须用最低价格来保证标准质量，必须使用新技术与沃尔玛保持信息的同步，必须及时更新自己的能力而不被淘汰等。沃尔玛对于供应商要求之苛刻、压价之无情声名远扬，不对称的供应链关系已经使很多供应商敬而远之。显然，一个不能使双方都愉快的合作是无法长久的，这或许也是沃尔玛认为其采购中心的商业模式“不可持续”的一个言外所指.

浅谈沃尔玛在中国存在问题及对策

浅谈沃尔玛在中国存在问题及对策摘要：沃尔玛于1996年进入中国，开始了在中国的发展历程。但相对于其他竞争对手而言，沃尔玛在中国不仅发展速度缓慢，而且销售业绩也比较落后。沃尔玛要想在中国取得长足进展，必须深入研究中国国情、消费习惯、消费心理。本文以沃尔玛为例，具体研究它在中国市场出现的问题，并提出相关的市场竞争策略。作为全球企业500强之首的沃尔玛百货公司，于1996年正式进入中国大陆，在深圳成立沃尔玛中国集团总部，又于次年在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，开始了开拓中国市场的历程。经过十多年的发展，截止2010年8月5日，沃尔玛已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场224家、山姆会员商店6家，社区店4家，惠选超市1家，同时拥有好又多35%的股权和好又多104家门店，在华创造了超过100,000个就业机会。然而，沃尔玛发展至今，它在中国的经营并没有沃尔玛美国集团总部预想的那样乐观。回想1996年沃尔玛刚刚进入中国时，曾雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹。14年的经营事实证明，沃尔玛美国式的营销经验其实并不适合中国人的消费心理和消费习惯。2008年，沃尔玛在中国实现销售额278亿元，仅位居中国百强连锁百货企业第11位，在盈利排名之中被狠狠抛出前10强。在全球市场上，早在2002年前后，沃尔玛的销售额是它的劲敌——欧洲最大零售商家乐福的三倍；而在中国市场，情况却发生戏剧性的颠倒。同年家乐福就已经做到盈利，而沃尔玛至今仍然处于“战略性亏损”的尴尬状态。两者较劲，沃尔玛在中国市场明显处于下风。沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符，它在中国市场的发展面临着文化差异、物流与供应链挑战等一系列难题，完成这个新兴市场的目标正变得异常艰难。面对强大的中国消费文化，沃尔玛的美国式经验必须做出适当调整。虽然中国零售市场前景被看好，但中国市场地域辽阔，人口众多，不同的区域里，存在着消费能力、购物习惯、商业环境等方面的巨大不同，这无疑造就了一个差异化明显的零售市场格局，从而使大型连锁零售商在跨区域经营时，标准化的运营模式面临挑战，因而更加需要变革。因此，沃尔玛在根本策略——“天天平价”的经营策略，“顾客是真正的老板”的服务策略保持不变的情况下，应根据中国的国情、民族特点、消费习惯量身定做适合中国的营销策略。一、沃尔玛营销管理中出现的问题（一）在中国扩大规模的计划受阻由于本土市场的成熟和09年金融风暴的影响，近几年，沃尔玛在发达经济体中前进的脚步日益放缓。并且沃尔玛在海外市场的表现不容乐观。2006年5月22日，沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式退出了韩国市场；7月28日，沃尔玛正式宣布，向麦德龙出售其在德国的85家门店。此外，沃尔玛还先后退出了日本、印尼、香港等亚洲市场；而有关数据显示，沃尔玛在英国的市场份额同样微不足道。针对这些问题，沃尔玛内部的战略调整规划越发强调了新兴市场在沃尔玛全球扩张中的地位。与发达市场相比，中国市场作为新兴市场的重要组成部分，被认为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略”的市场，在沃尔玛全球发展的规划中尤为重要。2008年9月25日，沃尔玛在北京的第一家社区店，同时也是它在中国的第114家分店开业。这家店原计划于2007年6月开张，却出

沃尔玛门店操作概括

沃尔玛门店操作概括特点： 1〉权力分配：沃尔玛系统对各门店的授权比较充分，各门店对深圳总部的建议采取选择性采纳的态度，主要选择的原则是对门店有利。所以总部谈的出样、促销等不一定有用。我们的精力应该集中在区域、门店的事务处理上。 2〉考核体系：沃尔玛系统在年终考核将采购分为1、2、3、4、5级。其中1、2级为淘汰对象；3级为留职察看对象；4、5级为保留的优秀员工。主要的考核指标为：营业额毛利率沃尔玛要求的家电整体毛利率为12%，由于视听的利率一般为3—5%，所以一般要求用部分小电的利润弥补。作为行业领导品牌常规的产品满足12%的毛利空间即可，特价机可额外申请。缺货率沃尔玛系统对缺货的考核甚严。长期缺货的产品，门店采购有权直接去掉其排位，各供应商要确保沃尔玛系统的供货。同时也可以留意其长期缺货的排位，在门店调整时，可以借机增加出样。周转率这也是沃尔玛系统非常关注的指标，不能销售的产品建议不要进入沃尔玛系统，否则门店采购也有权直接调整。所以出样时要充分考虑销售状况，以免遭淘汰，损失排面。周转率关注的另外一点就是库存，一般要求最长的周转期是14天，即所有库存必须能够14天内全部消化完毕。过大的库存，经销商要自行想办法消化，或者退货。 3〉结款方面：这是一个经销商不需要考虑的问题，沃尔玛一般都能保证及时出款。沃尔玛考核财务人员如果没有特殊原因，财务拖延出款，将会被开除。 4〉合同谈判：KA与深圳总部谈判时可以注意，在扣点、出样等方面无需费太多时间，即使总部同意，地方门店也可以不执行。但是在返利、结款时间方面可以提高要求，因为这两个方面不涉及到门店采购的考核，一般都会按照总部的大合同执行。 5〉零售工具： DN值该值指的是单品库存降到安全值时需要补货的数量。一般在门店出现缺货、库存积压主要是由于该值设定不合理。在电器方面主要表现是缺货，主要原因是该值设定较小。供应商可以拿出销售数据要求门店修改DN值，保证系统的正常供货。 8020系统该系统为沃尔玛提供给经销商的数据表格，主要内容包括各个品牌单品的销数额、毛利率、周转率等，经销商应该充分运用该表格，以针对沃尔玛现状进行改进。 6〉供货价格：沃尔玛系统按条码进行系统管理，所有的产品只认条码，所以可以出现同一型号以两个不同的条码出现（不同地区和经销商），自然供货价、零售价、赠品等都可以不同。为满足各地去零售价、供货价的不同，经销商可以在这个方面考虑。 7〉零售价格：沃尔玛要求在同一个商圈内，零售价格要低于其他卖场6%。各经销商可以产品进行区隔供货，另方面也可以采取产品货号、型号不同的特点分开建档，一般不易被发觉. 客情关系沃尔玛系统严格关注非正常客情（吃、喝、嫖、赌、拿），该职能主要有防损部执行。防损部会通过电话窃听、下班跟踪、周末调查等方式展开工作。所以沃尔玛采购一般都比较自律，客情不宜在这些

沃尔玛在中国存在的问题及解决方案

沃尔玛在中国存在的问题及解决方案 1047024 市场营销张鹏一. 沃尔玛在中国存在的问题 1）.存在的经营问题 1、盲目扩张。目前全国320-340家门店参差不齐，部分门店亏损。 2、销售利润模式造成价格偏高。由于沃尔玛本身重视零售毛利（相对竞争对手大润发、家乐福），门店商品价格偏高。 3、财务系统不健全。至今网上不能提供对账系统，这是个很可笑的事。偌大一个企业，对账系统不能建立，供应商不能及时结款，还谈何发展呢？ 4、商品构架不合理。由于沃尔玛系统为分区设置，全国分为十几个区，每个区的产品是一样的。比如内蒙古、河北是一个区，他们所针对的消费者有很大差异，但是提供的商品却一致。（不含当地采购的生鲜等） 5、合同对“义务”和“权利”的概念混淆。例如导购设置，这是沃尔玛和供应商目标一致的地方，即越多越好。但是沃尔玛从这个方面加以限制了------收费，给供应商造成很大经济负担。又如海报（彩页），供应商想做，沃尔玛也想做，但是沃尔玛却要在这个上面收费。那沃尔玛是趋向于“做”，还是“不做”？！ 2)存在的分权问题优秀生“变坏”凸显分权软肋因假冒绿色猪肉被罚269万元，沃尔玛在中国市场的声誉“一落千丈”并非偶然事件。今年1-8月，沃尔玛重庆多家分店受到当地工商部门8次处罚。与丑闻形影相随的是沃尔玛中国区业绩的不断下滑和人事地震。近几年来，沃尔玛中国的营业额在全球的占比节节缩水。一家以管理规范着称的世界领先连锁企业为何在中国“变坏”?分权惹的祸。五年前，在失意德国、韩国等市场后，沃尔玛对中国市场的变革寄予厚望。被称为“铁腕人物”的中国区总裁兼CEO陈耀昌，受命开启了沃尔玛中国的改革，其中重要的一条就是打破沃尔玛中央集权的模式，将采购等权限下放到地方。与此同时，陈耀昌用高速开店提振销售，通过经营指标的分解将业绩压力下传到门店。各门店为了完成指标，利用下放的权利“开源节流”，比如在商品利润之外加大向供应商收取通道费等等。于是出现了销售过期、不合格食品，过期板鸭油炸后当熟食卖，虚假宣传等乱象。迫于连续出现的价格标签事件，两位高管涉嫌虚报销售数据离职事件;而重庆“绿色猪肉”等事件的爆发，让沃尔玛决定提前换帅——陈耀昌离职。沃尔玛的“变坏”绝非个案。不少国际驰名品牌在华的独资、合资公司近年来均爆出丑闻，包括家乐福等零售企业，戴尔等IT企业，所涉及的不外乎无报酬加班、非法限制员工自由、侮辱员工人格，坑害利益相关者(如克扣奶农)等。管理的乱象与国际品牌所倡导的崇高理念严重不符，而这多与处理国际化与本土化的关系中偏重“分权”有关。在中国企业中，放权后的管理乱象更加普遍，只不过没有国际品牌的反差那样大。

沃尔玛中国扩张的启示

天津商业大学宝德学院Tianjin University of Commerce Boustead College 沃尔玛中国扩张的启示专业班级国际会计1103班姓名郭新伟学号11214308

沃尔玛中国扩张的启示一、案例背景沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛在中国的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。沃尔玛中国包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场68家、山姆会员商店3家，社区店2家。以“天天平价的哲学为基础，沃尔玛所开创的购物广场理念为顾客节省了时间和开支，并提供了一种独特的购物体验。购物广场以沃尔玛折扣店内传统的36个非食品商品部门为特色。山姆会员商店是以沃尔玛创始人山姆沃尔顿的名字命名的会员制仓储商店，其目的是会员们的采购代理，以“会员特惠价格”向公司和个人提供超值的名牌商品。山姆会员商店以大包装、低利润的经营方式，使顾客可享受低廉的仓储价格。二、沃尔玛的中国扩张沃尔玛 1996年进入中国，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都、无锡、宁波和衢州36个城市开设了73家商场。从地域扩张来看，可以分为几个阶段。1996年——2001年入世之前，沃尔马发展比较低调。在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店之后，五年内在深圳、大连、昆明、福州、汕头、东莞、沈阳等七个城市开办18家连锁店。2002年——2004年，是沃尔马的继续扩张阶段。在哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁等城市开设新店，截至2004年5月，新发展31个城

中国消费文化与沃尔玛在中国的失败

中国消费文化与沃尔玛在中国的失败这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹，然而，近十年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化搏弃中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难低调的沃尔玛仍然被中国区有史以来最大的一次人事震荡唤醒了。2005年2月27日，原沃尔玛中国区总裁张嘉声因为“家庭原因”辞职，这个体面的辞职原因并非事实的全部，在此后的内部会议中，沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威（JoeHatfiled）检讨了公司2004年的发展战略，“核心内容是沃尔玛灵活性不够而导致在中国市场的效率低下”，一位沃尔玛高层人士回忆。即使沃尔玛此后保持缄默，但钟浩威所指——沃尔玛在中国市场本地化失误导致的业绩滑坡的迹象已经越来越明显。在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中，沃尔玛（中国）以76.3亿的销售额位列第20位，而老对手家乐福销售额却达到了162.4亿元。 1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时，业界惊呼，最强劲的超级对手来了。9年之后，新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减，然而，这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班“快车“，不景气的迹象正越来越明显。 ——与竞争对手相比，沃尔玛开始被易初莲花、麦德龙等外资零售企业迎头赶上，而在与老对手家乐福的赛跑中也处于劣势，家乐福的开店数量达到53家，而沃尔玛只有39家。 ——沃尔玛的重要法宝，灵活高效的物流配送系统，即围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。到目前为止，沃尔玛在中国只设立了39家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。 ——以山姆会员店为代表的零售模式受到挑战。山姆会员店曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态，然而，这种会员制、仓储式的销售模式却无法让中国人掏钱，沃尔玛随后不得不承认这种业态并不适应中国市场，并将它改造成为流行中国的购物广场。

沃尔玛在中国

跨越东西方时空 ——沃尔玛在中国自中国于2001年加入WTO后，蛰伏在中国南部的一头“雄狮”从休眠中醒来，摩拳擦掌准备北上的征伐。这头“雄狮”名叫“沃尔玛”。 1996年8月12日，沃尔玛购物广场和山姆会员商店在中国深圳同时开张，这标志着沃尔玛公司正式进入中国的零售市场。直至今日，沃尔玛已经在华开设了46家商店，并逐步由沿海向内地蔓延，形成了华南以深圳为中心，西南以昆明为中心，华北以北京为中心，东北以大连为中心的区域发展格局。沃尔玛的成功沃尔玛于1962年成立，在其创始者山姆·沃尔顿的带领下，沃尔玛由一个小小的杂货店发展至拥有5000多家零售店的商业巨头。山姆既是沃尔玛的创始者也是沃尔玛的灵魂，山姆有着一套自己的经营理念，正是这套理念最终促成了沃尔玛的零售霸业。敬业Array与所有同事分享你的利润交流沟通感激你的合伙人为公司做的每一件事成功要大肆庆祝，失败不要耿耿于怀倾听公司中每一位员工的意见要做得比顾客所期望的更好比对手更好的控制费用逆流而上，另辟蹊径（一）价格策略沃尔玛的成功很大程度上归功于它的低价策略。沃尔玛起步于美国的偏远小镇，小镇居民消费水平不比大城市的市民消费，因此要想在小镇站稳脚跟，必须有一套适合小镇实际的发展策略——低成本、低售价和高数量销售。沃尔玛低售价做法是这样的：在商品进店后，首先列出发票上的进货价，然后根据对同业的调查估计出该商品的一般价格，最后再在这两

个价格之间找出一个中间价作为沃尔玛最这一商品的售价。山姆在创业早期就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。沃尔玛的配送系统一方面能够及时保证货架充足，一方面尽力使存货量降到最低，从而牢牢把握顾客的需求趋势，吸引越来越多的顾客。“舍不得孩子，套不着狼”，沃尔玛为此甚至不惜花大价钱建立电子信息通讯系统，发射卫星，大大提高了沃尔玛的运营效率。（二）服务策略沃尔玛的服务宗旨是“顾客第一”。沃尔玛的服务特点是“微笑”。沃尔玛在采购时尽量与厂家压低价格，山姆告诫采购员说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，应该为顾客争取最低的价格。”每多省下一分钱，就多赢得顾客的信任。沃尔玛为满足顾客的各种要求，推出了“一站式购物”，即在商品结构上，力争富有变化和特色，以满足顾客的各种需求和喜好，商品结构力求丰富，经销的商品应有尽有。山姆要求沃尔玛的店员对顾客怀有感激之情，并通过微笑来表示他们最真诚的态度，让顾客在购物时感受到亲切、友好的感觉。（三）营销策略沃尔玛的发展策略——圈地运动——可以借用毛主席的战斗方针：农村包围城市，武装夺取政权。沃尔玛在创业初避开城市中心，而在小城镇发展，在小城镇创业不需太多的资金，竞争力也不强。小城镇还有一个特点就是范围较小，这很适合沃尔玛的配送系统，即可节约时间又可降低运输成本，而且随着经济的发展，高速公路发展，汽车的普及，小镇传统商业再渐渐萎缩，这便大大有利于沃尔玛这种新式商店的发展。沃尔玛还有许多促销手段，诸如免费赠送东西、门口摆放吸引人的事物、降低某些商品的价格等，沃尔玛花在广告上的费用不多，它的这些促销手段成了它最好的广告。（四）人才策略沃尔玛尊重员工，将商店员工成为“合伙人”，这种合伙关系把整个沃尔玛凝聚成一个整体，是所有的人都团结起来，为着公司的壮大而不断努力。这种合伙关系最开始体现在“利润分享计划”中，“利润分享计划”规定：每一个在沃尔玛公司待了一年以上，并且每年工作1000小时以上的员工都有资格分享公司当年利润。之后，沃尔玛还推出了“耗损奖励计划”“业务运转透明化”等。山姆认为，如果把沃尔玛管理制度浓缩为一点，那就是沟通。山姆本身很尊重员工，关心员工，他特别强调倾听员工的意见，帮助他们解决问题。结果表明，山姆的这种做法获得了店员们的好感，店员也为沃尔玛着想，提出不少好的建议，为沃尔玛的发展做出贡献。（五）企业文化策略

沃尔玛活动门店表

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沃尔玛活动门店列表安徽北京福建广东广西贵州河北河南黑龙江湖北湖南吉林江苏江西辽宁内蒙古山东山西陕西上海四川天津云南浙江重庆省份城市店名简称地址安徽省蚌埠沃尔玛蚌埠胜利中路店蚌埠市胜利中路1556号沃尔玛购物广场地上第二、三层亳州沃尔玛亳州魏武广场分店亳州市光明路魏武广场西侧新天地国际购物中心地下第一层巢湖沃尔玛巢湖健康东路店巢湖市健康东路东方新世界18幢阜阳沃尔玛阜阳人民东路分店阜阳市颍泉区人民东路香港财富广场地下第一层合肥好又多合肥曙光店合肥市望江东路59号好又多合肥长江店合肥市长江东路658号沃尔玛合肥胜利路店合肥市新站区胜利路196号温莎杰座地上第二层和地上第三层沃尔玛合肥合作化南路店合肥市望江西路与合作化路东南角安高广场裙楼地上第二、三层沃尔玛合肥长江东路分店合肥市瑶海区长江东路490号博澳名苑地上第二、三层沃尔玛合肥马鞍山路分店合肥市包河区马鞍山路万达广场地下第一层沃尔玛合肥黄山路分店合肥市蜀山区环湖东路398号博澳丽苑地上二、三层沃尔玛合肥翡翠路分店合肥市经济开发区翡翠路与芙蓉路交汇处港澳广场地上第二、三层淮北沃尔玛淮北人民路店淮北市相山区人民中路202号中泰国际广场地下第一层六安沃尔玛六安梅山路店六安市皖西路与梅山路交叉口新都会环球广场地下第一层马鞍山沃尔玛马鞍山雨山东路店马鞍山市雨山东路与康乐路交叉口新一城—沃尔玛购物广场地上第二、三层沃尔玛马鞍山花雨路马鞍山市雨山区花雨路123号圣茂广场地上第二、三层

沃尔玛在中国的市场营销案例分析.

沃尔玛在中国的市场营销案例分析沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩张的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。锋芒凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，"沃尔玛"这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家"克隆"，至此名为"客隆"的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。"即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。"一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。"我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。"这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其"薄利多销"的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。但是，沃尔玛的锋芒并没能持续闪现。在中国加入WTO的背景后，越来越多的国际零售巨头开始大举进入中国市场，同时，中国本土的零售商也在快速成长，大卖场、购物中心的

沃尔玛中国扩张的教训

沃尔玛中国扩张的教训一、案例背景沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前,沃尔玛在全球开设了6,600多家商场,员工总数180多万人,分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛在中国的总投资额达17亿元人民币,创造了超过36,000个就业机会。沃尔玛中国包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态,其中沃尔玛购物广场68家、山姆会员商店3家,社区店2家。以“天天平价”的哲学为基础,沃尔玛所开创的“购物广场”理念为顾客节省了时间和开支,并提供了一种独特的购物体验。购物广场以沃尔玛折扣店内传统的36个非食品商品部门为特色。山姆会员商店是以沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的名字命名的会员制仓储商店,其目的是会员们的采购代理,以“会员特惠价格”向公司和个人提供超值的名牌商品。山姆会员商店以大包装、低利润的经营方式,使顾客可享受低廉的仓储价格。二、沃尔玛的中国扩张沃尔玛1996年进入中国,经过十年的发展,目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都、无锡、宁波和衢州36个城市开设了73家商场。从地域扩张来看,可以分为几个阶段。1996年——2001年入世之前,沃尔马发展比较低调。在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店之后,五年内在

深圳、大连、昆明、福州、汕头、东莞、沈阳等七个城市开办18家连锁店。2002年——2004年,是沃尔马的继续扩张阶段。在哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁等城市开设新店,截至2004年5月,新发展31个城市,总共开办32家购物广场,四家山姆会员商店和两家社区店。2004年——2006年,沃尔马快速挺进上海,进入了华东市场开创期。两年时间,接连在上海南浦大桥和东北的杨浦区开设两家购物广场。当沃尔玛在二线非中心城市发展时,家乐福、麦德龙欧尚、易初莲花、易买得、大润发、好又多、乐购等外资连锁企业却在上海等一线城市高歌猛进。中国连锁经营协会公布的《2004年中国连锁百强企业》中,沃尔玛(中国)以76.3亿元人民币的销售额位列第20位,与2003年相比下滑3位,老对手家乐福销售额却高达162.4亿元人民币。中国连锁经营协会公布的2005年中国连锁经营百强企业前15名的座席中,依然没有沃尔玛的身影。与在我国的平庸表现形成鲜明对照的是,前不久美国《财富》杂志公布的2005年度全球财富500强排名中,沃尔玛以2004年度营收2881.89亿美元,蝉联榜首。很明显,沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。三、沃尔玛扩张的特点沃尔玛对二线城市投资先于一线城市。与家乐福等零售巨头直捣中心城市的做法形成鲜明对比,沃尔玛在中国采取了明显的“先二线,后一线”的试探性布局方式。1996年进入中国的沃尔玛立深圳为营,逐渐主要分布在广东沿海东莞、汕头, 福建和西南昆明等二线城市,以及哈尔滨、沈阳、大连等东北地区,对京、津、沪等中心城市的投入和选址相对而言十分慎重。沃尔玛的设店投资,不像其他商家那样一味追求廉价地租,而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大,看起来是增大了成本,实际上对于投资商更为有利:一次性投资完毕后,必然省去了今后每年的土地租金,对投资各方的实力是很好的检验,并且省去了今后的再投资。