绩效考核手册
<
某集团有限公司
绩效考核手册
目录
第一章总则 (1)
绩效考核意义 (1)
绩效考核原则 (1)
绩效考核周期 (2)
…
绩效考核适用对象 (2)
绩效考核关系 (3)
第二章绩效考核内容 (4)
季度绩效考核内容 (4)
年度绩效考核内容 (6)
第三章绩效考核评分 (7)
考核评分标准 (7)
季度和年度考核总分--P值的处理方法 (8)
/
考核等级评定中的注意事项 (9)
第三章绩效考核实施流程 (11)
绩效考核实施的各阶段 (11)
考核结果使用 (11)
第五章绩效考核申诉 (13)
申诉条件 (13)
申诉形式 (13)
申诉处理 (13)
—
申诉反馈 (13)
第六章绩效考核文件使用与保存 (14)
绩效考核文件保存 (14)
绩效考核文件查阅权限 (14)
第七章附录 (15)
考核手册修订 (15)
考核指标调整 (15)
考核手册解释 (15)
:
附件: (16)
附件一、季度考核表 (16)
附件二、年度考核表 (18)
附件三、绩效考核汇总表 (20)
附件四、部门满意度调查表 (21)
附件五、部门满意度调查汇总表 (23)
附件六、子公司满意度调查表 (24)
附件七、子公司满意度调查汇总表 (26)
、
附件八、考核申诉表 (27)
附件九、KPI考核评分标准表 (28)
附件十、能力考核评分说明表 (29)
第一章总则
绩效考核意义
第一条绩效考核目的
通过对个人绩效进行管理和评估,提高个人的工作能力和工作绩效,从而提高组织
整体的工作效能,最终实现组织战略目标
绩效考核是在一定期间内,科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式,通
过制定有效、客观的考核标准,对员工进行评定,旨在进一步激发员工的工作积极
性和创造性,提高员工工作效率和基本素质
!
绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况,通过对下属的工作绩效评估,管
理者能充分了解本部门的人力资源状况,有针对性地提出改进措施,有利于提高本
部门的工作效率
第二条绩效考核用途
了解员工对组织的业绩贡献
为员工的薪酬决策提供依据
了解员工和部门对培训工作的需要
为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据
为人力资源规划提供基础信息
绩效考核原则
第三条{
第四条绩效考核原则:
公开的原则:考核标准的制定是通过协商和讨论完成的,考核过程是公开的、制度
化的
客观的原则:用事实说话,评价判断建立在事实的基础上
沟通的原则:考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中,需要与被考核者进行充分
沟通,听取被考核者对自己工作的评价与意见,使考核结果公正、合理,能够促进绩
效改善
时效性原则:绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价,不应将本考核期之前的表
现强加于本次的考核结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整
个考核期的业绩
绩效考核周期
第五条绩效考核时间安排
公司绩效考核包括季度绩效考核、年度绩效考核
,
季度考核一年开展四次,考核员工每季度的工作表现;考核实施时间是每季度结束
后第一个月,具体如下:
第一季度考核时间是3月31日—4月15日
第二季度考核时间是6月30日—7月15日
第三季度考核时间是9月30日—10月15日
第四季度考核时间是12月31日—第二年1月15日
年度考核一年开展一次,年度考核时间是12月31日—第二年1月31日
绩效考核适用对象
第六条绩效考核适用于公司所有正式员工,但不适用于以下人员:
(
公司总裁
股份公司总经理
兼职、特约人员
试用期员工
公司临时工岗位
季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核
年度考核期内累计不到岗超过3个月(包括请假与其它各种原因缺岗)的员工不—
参与本年度考核
绩效考核关系
第七条绩效考核关系
被考核者是指接受考核的对象,包括公司副总经理、各部门经理和普通员工
绩效考核者是被考核者的直接管理上级,绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表
格、流程、考核制度,做到与被考核者的及时沟通与反馈,公正地完成考核工作
考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的跨级上级,主要作用是对考核结
果的审核,接受被考核者对考核结果的申述
人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程,并将评估结果汇总上报总裁审定
总裁是考核结果的最终审定者
^
第二章绩效考核内容
季度绩效考核内容
第八条季度绩效考核内容
季度考核内容是KPI(Key Performance Indicator),即关键业绩考核指标
确定KPI应以岗位职务说明书为基础,详细了解该岗位工作内容并找出主要工作产
出
在能够反映被考核人的所有评价指标中,选择最重要的2-5个最能反映出被考核人
业绩的评价指标作为KPI指标
制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合
选择KPI的原则:一是对工作业绩产生重大影响的工作内容,二是占用大量工作时
间的工作内容
第九条?
第十条KPI指标介绍
KPI指标需要针对岗位工作进行设计。除了体现岗位具体特点的KPI指标,为体现某总部的管理特点,季度工作评价、内部满意度作为通用的KPI指标
季度工作评价:季度工作评价指标只在考核部门经理(或部门第一负责人)及以上
员工时使用,主要考核该季度计划任务完成情况,包括完成的数量、质量和效率;
被考核员工提供季度工作总结报告作为评价依据,该报告包括计划内容和计划完成
情况、该季度的工作总结、以及下季度的工作建议及计划;直接上级参考季度工作
总结报告进行评分
内部满意度:内部满意度包括部门满意度和子公司满意度
1.部门满意度:部门满意度由总部本部门以外的全部其它部门评价,评价部门
负责人综合本部门内其他员工的意见对被评价部门进行评分;详细内容见《部
门满意度调查表》
2.子公司满意度:子公司满意度主要评价对集团下属分、子公司业务指导工作,评价内容包括需求了解、解决问题、工作指导、信息沟通、人才培养、工作态
度和方法,由分、子公司对口部门的负责人对被评价部门进行评分
3.内部满意度评价对象:与子、分公司各部门没有直接的业务指导和管理关系的部门(包括证券部、期货与对外贸易部、发展部、CI委员会、企划部、审计室、
监察室、总经办、总裁办),只评价部门满意度;对子公司对口部门有直线领
导和管理职能的部门(包括人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场部、财
务部、办公室,技术中心)则评价部门满意度和子公司满意度,部门满意度和子
公司满意度各占50%的权重
4.内部满意度统计:人力资源部收集总部各部门满意度评分和子公司满意度评分结果,并进行汇总处理;其中,各部门及子公司对人力资源部的内部满意度评
分结果直接送交总经理,由其进行结果处理
)
其它KPI指标:除了季度工作评价和满意度调查外,其它的KPI指标根据职位的具
体工作而定
第十一条KPI指标体系
KPI体系包括KPI组成表和计算方法说明表
KPI组成表:KPI组成表的内容包括KPI指标名称、指标说明、权重、信息来源、
计算方法和考核目的;其中,KPI指标说明是指KPI指标的具体内容;权重是指每
一项KPI指标所占的比重;信息来源是指评价该项指标所需数据或信息的渠道;计
算方法是指评分的依据和标准
计算方法说明表:计算方法说明表是对KPI指标的细化,说明对该KPI指标进行评
分的维度,内容包括评分项目、权重、得分和加权得分
年度绩效考核内容
第十二条年度绩效考核内容:年度绩效考核内容包括年度工作评价、能力、态度和季度KPI考核平均成绩
年度工作评价:年度工作评价考核年度计划完成情况。被考核员工提供年度工作总
结,内容包括本年计划目标、计划完成情况、对上阶段的工作总结、以及下阶段的
工作计划;直接上级根据员工总结报告进行评分
"
季度KPI考核平均成绩:全年季度KPI考核成绩的平均值
能力考核:能力考核主要对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核
态度考核:工作态度是员工对其所在岗位工作的认知程度和努力程度;态度考核选
取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容,如团队合作、工作积极主动性等
第三章绩效考核评分
考核评分标准
第十三条季度考核评分
KPI考核评分标准:从高到低分为10、8、6、4、2、0分共六个等级,每个等级的
标准如下:
1.出色,10分,该项工作绩效大大超越常规标准要求,通常具有下列表现:在规定的时间之前完成任务,并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准,得;
到来自客户的高度评价,给公司带来预期外的较大收益
2.优秀,8分,该项工作绩效超出常规标准要求,通常具有下列表现:严格按照规定的时间要求完成任务,在数量、质量上超出明显规定的标准,获得客户的
满意,超过公司预期目标
3.良好,6分,该项工作绩效达到常规标准要求,通常具有下列表现:基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准,没有客户不满意,达到公司预期目标4.需改进,4分,该项工作绩效基本达到常规标准要求,通常具有下列表现:偶有小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准,偶尔有客户
的投诉,并没有给公司造成较大的不良影响
5.不良,2分,该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求,通常具有下列表现:工作中出现较大的失误,或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远,
经常突击完成任务,经常有投诉发生,给公司造成较大的损失或不良影响6.差,0分,该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求,通常具有下列表现:工作中出现大的失误,或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很
大,由于主观原因没有完成任务,有重大投诉发生,给公司造成大损失或不良影响
"
考核评分时只能从这六个等级中选择,当选择10和2、0时必须有具体的事例说明第十四条年度考核评分
年度工作评价:评分参照季度KPI打分标准,该项权重占年度考核成绩30%
态度考核评分:评分参照季度KPI打分标准,该项权重占年度考核成绩10%
能力考核评分:评分参照《能力考核评分说明表》, 该项权重占年度考核成绩10%
季度KPI考核平均成绩:全年季度KPI考核成绩的算术平均成绩, 该项权重占年度
考核成绩50%
季度和年度考核总分--P值的处理方法
第十五条季度和年度考核总分—P值的计算方法
!
被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分P值
第十六条考核等级划分:全体员工的考核得分划分为S、A、B、C、D五个等级
S代表卓越,对应的考核分值为
A代表优秀,对应的考核分值为
B代表良好,对应的考核分值为
C代表不合格,对应的考核分值为
D代表不胜任,对应的考核分值为P≤
对应的考核分值仅供参考,最终等级的确定需要根据强制分配比例把员工的考核得分进行
排队划分
第十七条>
第十八条等级强制分布
考核结果为S级的员工的比例不得高于被考核员工总数的5%;考核结果为A级员工的
比例不得高于被考核员工总数的10%;考核结果为C级员工的比例不得低于被考核
员工总数的10%;考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%
如果考核结果基本符合上述比例分布,则按该考核结果执行
如果员工考核得分整体偏高或偏低,则全体员工的考核得分按高低顺序排列,并按
得分排序划定五个区间,对应S、A、B、C、D五个等级;其中,考核结果为S级员
工的比例不得高于被考核员工总数的5%;考核结果为A级员工的比例不得高于被
考核员工总数的10%;考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%;
考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%
在划分等级时,S等级可以空缺,D等级不可空缺
对于表现优秀但没有被评为S、A等的员工,可以由该员工直接上级向人力资源部
提出申请,并提供事例证明,由总裁审批确定
总裁有权根据实际情况对考核结果等级分配进行调整
考核等级评定中的注意事项
第十九条…
第二十条考核评分注意事项
各级考核人在评分时应该合理客观,自觉控制比例经人力资源部核实,对于打分不
符实的,需对被考核人重新考核;并报请总裁批准,对考核人的当期考核结果降一
个等级处理
第二十一条关键事件说明
当被考核人的单项考核指标得分为10和2、0时,考核人需要有具体的典型事例
说明,并填写《关键事件说明表》,与考核表一起提交人力资源部
当被考核人的年度能力考核得分小于等于3分或大于等于8分时,考核人需要有具体的典型事例说明,并填写《关键事件说明表》,与考核表一起提交人力资源部第二十二条当员工的考核等级为D时,该员工的跨级领导需要与其进行面谈沟通
第二十三条当员工的考核等级为S级和D级时,需要由总裁进行最终审定
,
第四章绩效考核实施流程
绩效考核实施的各阶段
第二十四条整个绩效考核过程分为3个阶段,构成完整的绩效管理循环。这三个阶段是:计划沟通阶段、计划实施阶段、考核阶段计划沟通步骤
第一步,考核人和被考核人进行上一个考核期的目标完成情况和绩效考核情况回顾
第二步,考核人和被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标第二十六条计划实施阶段
被考核人按照本考核期的工作计划开展工作,达成工作目标
?
考核人根据工作计划,指导、监督、协调下属员工的工作进程,并记录重要的工作
表现
第二十七条考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤绩效评估:考核人根据被考核人在考核期内的工作表现和考核标准,对被考核者评分
绩效审核:被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核,并负责处理绩效评估过程中所发生的争议
结果反馈:人力资源部将审核后的结果反馈给考核人,由考核人和被考核人进行沟
通,并讨论绩效改进的方式和途径
季度考核结果使用
第二十八条季度考核结果决定员工次季度各月标准工资中浮动部分的发放比例季度绩效考核等级为S级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的150%
—
季度绩效考核等级为A级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的125%
季度绩效考核等级为B级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的
100%
季度绩效考核等级为C级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的50%
季度绩效考核等级为D级的员工在次季度不发放标准工资的浮动部分
年度考核结果使用
第二十九条年度考核结果用做员工薪酬调整、年度奖金发放、晋级和培训的依据年度绩效考核达到S级的员工发放年度奖金的150%,在本人所在职业发展序列中晋升二级,并相应调整标准工资等级
年度绩效考核达到A级的员工发放年度奖金的125%,在本人所在职业发展序列中晋升一级,并相应调整标准工资等级
【
连续二年年度绩效考核达到B级的员工发放年度奖金的100%,在本人所在职业发展序列中晋升一级,并相应调整标准工资等级
年度绩效考核等级为C级的员工发放年度奖金的50%,建议培训和转岗,或者在原岗位留用但职业发展等级降一级,并相应调整标准工资等级
年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为C级的员工应被安排待岗,待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准
年度绩效考核等级为D级员工不发放年度奖金
第三十条人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总裁提交员工调薪提案,总裁最终确定员工调薪名单
第三十一条人力资源部需以书面形式通知调薪员工,并将员工调整后的工资级别通知财务部
第五章绩效考核申诉
申诉条件
第三十二条:
第三十三条在季度绩效考核和年度绩效考核过程中,员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束10天内直接向人力资源部申诉
申诉形式
第三十四条员工向人力资源部就考核问题提出申诉时需要填写《考核申诉表》,提交人力资源部;人力资源部负责将员工申诉统一记录备案,并将《考核申诉表》和申诉记录提交人力资源部经理
申诉处理
第三十五条申诉评审
人力资源部与申诉人核实后,对其申诉报告进行审核,并组织由申诉人直接领导、
申诉人跨级领导和人力资源部经理组成的申诉评审会,对申诉评审处理
第三十六条处罚措施
如果申诉事实成立,除对考核人降一个考核等级处罚外,情节严重的还将依据有关
制度规定进行处理
…
申诉反馈
人力资源部在申诉评审完成后2天内将申诉评审处理结果反馈给申诉人
第六章绩效考核文件使用与保存
绩效考核文件保存
第三十七条绩效考核文件由人力资源部统一保存
绩效考核文件查阅权限
第三十八条考核结果保密
。
季度绩效考核和年度绩效考核结果实行保密制度,考核者只能将考核结果通知被考
核者本人,不得告知第三者
第三十九条为了达到存放绩效考核文件工作的目的,绩效考核文件设定查阅权限,以便于相关员工查阅文件;查阅权限分为查阅和复印二种,查阅或复印考核文件都需要查阅人签字
各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料,但不得跨部门查阅
1.为了解下属员工历年绩效考核情况
2.在岗位轮换过程中,为了解相关部门员工的绩效考核情况
总裁、总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件
总裁、总经理有权复印全体员工绩效考核文件,人力资源部经理在总裁授权的条件
下有权复印全体员工绩效考核文件
第七章附录
#
考核手册修订
第四十条由于实际情况发生变化需要对本考核手册进行修订时,由人力资源部草拟修改方案,提交总裁审批后执行
考核指标调整
第四十一条当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时,由总经理提出调整意见,人力资源部拟定调整方案,经总裁审批后实施
第四十二条当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因,需对考核指标和权重进行调整时,由各部门负责人向人力资源部提交申请,人力资源部根据实际情况拟定方案,经总裁审批后实施
考核手册解释
第四十三条本考核手册由人力资源部负责解释
附件:
&
附件一、季度考核表
年季度某公司员工考核用表
部门岗位姓名
KPI绩效考核作业指导书
XXXXXXXX 有限公司KPI 绩效考核指标 作业指导书 2008 年8 月
、八 .言 刖 关键业绩指标(Key Performanee Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理工具,也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体 系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。 为配合公司KPI绩效管理体系的建立,保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统一,确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确,使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。 事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次,职能部门每季度考核一次,年度考核总评。管理类指标(G)最终计算根据各考核期平均分计得,同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。否决类指标(K)当年发生一次即统计一次。 对事业部考核,由各指标归口管理职能部门负责考核,考核数据报人力资源部 统计汇总后反馈至各部门,并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。 对各职能部室考核,具体由公司绩效考核工作小组实施(公司相关领导、有关部门进行考核),考核数据由人力资源部统计汇总,并报公司相关分管领导和公司总裁审阅后,反馈至各部室,并按照考核标准计算各部门KPI绩效考核得分,与部门员工绩效工资挂钩。 KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标,按照实际完成的业绩进行汇总统计;KPI 关键业绩指标中所涉及的定性指标,结果低于计划指标的,按实际进行汇总统计,结果高于计划指标的,按完成计划的100%进行汇总统计。 一、财务类指标 1 、税后利润指标完成率 指标解释:是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标,即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划,考核累计计划完成率。 数据来源:由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核,在报告期后8日内报送人力资源部。 计算公式:(报告期实际税后利润完成数十报告期税后利润考核指标数)X 100% 统计口径: 1)当月利润指标完成率=(当月实际利润完成数十当月利润指标考核)X 100% 2)月度累计税后利润指标完成率=(报告期实际利润完成数十报告期利润指标考核)X 100% 3)年度税后利润指标完成率=(年度实际利润完成数十年度利润指标考核)X 100% 2、主营销售收入(不含税)指标完成率 指标解释:是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标,通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考核方法,即实际完成主营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。 数据来源:由资产财务部定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计,在报告期后8日内报送人力资源部。 计算公式:(报告期实际主营销售收入完成数十报告期主营销售收入考核指标数)X 100%统计口径: 1)当月销售收入指标完成率=(当月实际销售收入数十当月销售收入指标考核数)X 100% 2)月度累计主营销售收入指标完成率=(报告期实际主营销售收入数十报告期主营销售收入指
KPI绩效管理操作手册宏智瑞达
K P I绩效管理操作手册 宏智瑞达 文档编制序号:[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
K P I绩效管理操作手册第一部分绩效管理综述 一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题:(1)就目标及如何达到目标需要达成共识。(2)绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。(3)绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标?如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对实现目标的过程进行监控?如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的;第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环:图1:绩效管理的PDCA循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面: ☆计划式而非判断式
——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面:计划、辅导、评价、报酬。(一)绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 (1)结果目标:指做什么,要达到什么结果,结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 (2)行为目标:指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做,才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标(SMART)原则是指:
管理岗位员工绩效考核手册(4)
管理岗位员工绩效考核手册 (年度) 单位: XX: 部门: 岗位: XXXXXXXXX公司 1 / 44
填表说明 1、本手册由人力资源部发给,由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结,填表抽查记录组成; 1.1 封面是员工情况和员工编号,由人力资源部填写。 1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下,本人于年初月日填写完成。 1.3 年度工作计划书,由员工本人在年初月日前填写完成. 1.4 季度工作计划与完成情况表,季初计划部分由员工本人在本季初时填写,季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写. 1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初3日前与员工沟通时填写. 1.6 周工作回顾小结,由员工本人在一周末时,通过自我回顾并根据季度工作计划填写. 1.7 尾页是填表抽表记录,由人力资源部填写. 2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。 3、制订计划的要求:确定的工作目标应该是具体的,可衡量的(能量化的一定要量化),可达到的,与自己职责相关的,有时间限制的,以便能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、计划制订好后,递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属制订计划的责任。 5、绩效考核成绩经员工确认后,于季末次月3日前,以部门为单位集中送人力资源部。 6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况,凡填写不规X或不认真的,人力资源部要在填写表记录表上登记。 7、月度考核成绩评定标准: A、超越工作标准,有突出成绩; B、正确如期完成工作,有优良成绩; C、符合工作要求,能达到标准; D、工作中有缺点,应求改进; 2 / 44
2020(KPI绩效考核)KPI绩效考核指导书
(KPI绩效考核)KPI绩效考 核指导书
(KPI绩效考核)KPI绩效考 核指导书
KPI绩效考核指标 关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理工具,也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为和战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。 为配合公司KPI绩效管理体系的建立,保证组织实际运营管理行为和公司的战略目标统一,确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确,使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。 事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次,职能部门每季度考核一次,年度考核总评。管理类指标(G)最终计算根据各考核期平均分计得,同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。否决类指标(K)当年发生一次即统计一次。 对事业部考核,由各指标归口管理职能部门负责考核,考核数据报人力资源部统计汇总后反馈至各部门,且按照《运营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。 对各职能部室考核,具体由公司绩效考核工作小组实施(公司相关领导、有关部门进行考核),考核数据由人力资源部统计汇总,且报公司相关分管领导和公司总裁审阅后,反馈至各部室,且按照考核标准计算各部门KPI绩效考核得分,和部门员工绩效工资挂钩。 KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标,按照实际完成的业绩进行汇总统计;KPI关键业绩指标中所涉及的定性指标,结果低于计划指标的,按实际进行汇总统计,结果高于计划指标的,按完成计划的100%进行汇总统计。 一、财务类指标 1、税后利润指标完成率 指标解释:是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计
kpi绩效管理操作手册
(KPI)绩效管理操作手册 绩效管理操作手册目录第一部分:绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分:关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分:工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分:绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分:绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分:绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者 与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,改进与提高公司绩效水平。绩效 管理首先要解决几个问题:(1)就目标及如何达到目 标需要达成共识。(2)绩效管理不是简单的任务管理,它特
别强调沟通、辅导和员工能力的提高。(3) 绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标?如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对实现目标的过程进行监控?如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的;第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循 环:图1:绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面:☆ 计划式而非判断式--- 着重于过程而非评价--- 寻求对问题的解决而非寻找错处--- 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序--- 是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进--- 改进与提高绩效水平--- 绩效改进的目标列入下期绩效计划中--- 绩效改进需管理者与员工双方的共同努力--- 绩效改进的关键是提高员工的能力与素质-- - 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程--- 绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面:计划、辅导、评
联通管理岗位员工绩效考核手册
管理岗位员工绩效考核手册 ( 年度) 单位: ________________________ 姓名: ________________________________ 部门: ________________________________ 冈位: ________________________________ XXXXXXXX 公司 填表说明 1本手册由人力资源部发给,由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工 作回顾小结,填表抽查记录组成; 1.1 封面是员工情况和员工编号,由人力资源部填写。 1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下,本人于年初 月 日填写完成。 1.3 年度工作计划书,由员工本人在年初 月 日前填写完成. 1.4 季度工作计划与完成情况表,季初计划部分由员工本人在本季初时填写,季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写. 1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初3日前与员工沟通时填写. 1.6 周工作回顾小结,由员工本人在一周末时,通过自我回顾并根据季度工作计划填写. 1.7 尾页是填表抽表记录,由人力资源部填写. 2、 必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。 质量记录编号: 员工编号:
3、制订计划的要求:确定的工作目标应该是具体的,可衡量的(能量化的一定要量化),可达到的,与自己职责相关的,有时间限制的, 以便能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、计划制订好后,递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属制订计划的责任。 5、绩效考核成绩经员工确认后,于季末次月3日前,以部门为单位集中送人力资源部。 6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况,凡填写不规范或不认真的,人力资源部要在填写表记录表上登记 7、月度考核成绩评定标准: A、超越工作标准,有突出成绩; B、正确如期完成工作,有优良成绩; C、符合工作要求,能达到标准; D、工作中有缺点,应求改进; E、工作中多处不符合要求,缺点甚多。
公司绩效考核作业指导书(10页)
一、目的 为推动美高集团绩效管理的规范化、科学化,建立高效的绩效管理体系,充分发挥员工的积极性和创造性,公平客观地评估员工的工作贡献,促进部门和员工绩效,实现集团的战略目标 二、范围 适用于美高集团管理人员。 三、权责 3.1集团考评委员会: 3.1.1审批绩效考核相关管理制度; 3.1.2审批集团各部门负责人绩效指标,并最终审定各部门负责人绩效结果; 3.1.3审批考绩评估与绩效奖金的关系政策,并决定考绩评估与绩效奖金的关系; 3.1.4最终仲裁美高集团员工的评估申诉。 3.2集团人力资源部 3.2.1拟定集团绩效管理制度、绩效管理实施细则及相关制度;
3.2.2为各部门负责人推行绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持; 3.2.3汇总、整理有关问题,对集团绩效管理体系进行分析、研究,制定改进措施,不断优化集团绩效管理体系; 3.2.4 协助组织各部门负责人的绩效评估工作的实施; 3.2.5负责对各部门负责人绩效评估过程进行监督与检查、汇总统计绩效评估评分结果; 3.2.6组织开展各部门绩效反馈与辅导,汇总绩效改进建议; 3.2.7协助部门负责人对绩效管理制度的推动和执行; 3.2.8协助部门负责人汇总绩效评估结果,维护各部门绩效管理档案, 3.2.9形成绩效评估分析报告,提供改善建议; 3.2.10建立绩效管理档案; 3.2.11协调、处理集团各层面绩效评估的申诉工作; 3.2.12负责将绩效评估结果应用于薪酬调整、奖金发放、职务升降、岗位调动、培训等; 3.3助理室 3.3.1跟踪各部门绩效管理制度执行情况; 3.3.2协调、处理各部门绩效评估的申诉工作; 3.3.3立案调查在考评委员会上出现的有异议的绩效案件。 四、作业说明 4.1 年度计划 4.1.1 计划表格 按照人力资源部统一制定的《美高年/月度计划表》制定计划。 4.1.2 计划制定
KPI绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册
绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册
序言 ?任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系,因此,如何建立积极向上的业绩文化和刚正、有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标,衡量龙之杰时装有限公司从管理干部到普通员工的业绩表现,上下交流每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划,以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、刚正与有效。具体地说,本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施,希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优化,从而实现我们的经营目标。
一.绩效考核体系
绩效考核设计原则与框架 ?绩效考核设计原则 ?绩效考核体系主要考核内容 ?绩效考核指标制定原则与方法 ?绩效考核执行机构及人员 ?绩效考核总流程
绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造;通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的,并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强,应由最了解业务的经理(或主管)负责,也须由高层领导定期参与。
某公司绩效管理指导手册范本
绩效管理指导手册 第一部分 【目的】 为保证公司绩效管理制度的顺利实施,为各级人事部门树立绩效管理标杆,特制定本手册。 【适用范围】 主要适用于公司一、二级人事部门(一级人事部门是指人才资源中心,二级人事部门是指各子公司、事业部的人事行政部)的薪酬管理者。 【绩效管理原则】 1、提高员工绩效为导向; 2、定性与定量相结合; 3、多角度考评; 4、公平、公正、公开。 【绩效管理结果用途】 1、帮助员工提升自身能力; 2、薪酬分配的依据; 3、工资晋级的依据; 4、岗位、职级调整的依据; 5、员工培训等。
【实施绩效管理的意义】 通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的双向沟通,帮助主管和员工不断提高工作质量,促进员工发展,确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 【公司的绩效管理组织体系】 集团总裁: 1.是集团绩效管理体系推进与改善的总负责人; 2.负责集团公司各中心负责人、各业务单元分管副总裁的综合评定; 3.负责对各子分公司经理和部门经理最终考评结果的审批; 4.负责部门经理以上人员考评申诉的最终处理。 人才资源中心: 1.集团绩效管理办法的制订、修改,各事业部、分子公司绩效管理制度的审批; 2.集团绩效管理工作的统一组织和协调; 3.集团各事业部、分子公司绩效管理工作的培训、指导和监督检查; 4.集团总部八大中心的具体绩效管理工作的组织、协调、培训和指导; 5.汇总统计考评评分结果,形成绩效管理工作总结报告; 6.协调、处理总部八大中心的绩效管理申诉工作,集团部门经理以下人员绩效管理申诉的最终处理; 7.对绩效管理工作情况进行通报;对绩效管理过程中不规范行为进行纠正、
员工绩效考核方案操作手册(员工篇)
员工考核方案操作手册 绩效填报一览表 序号操作人操作模块完成日期备注操作步骤1 被考核人考核指标填报本月1-2日员工填写本月工作计划 1.1 2 考核人考核指标审核本月3-4日对员工本月工作计划进 行审核 1.2 3 被考核人考核评分次月1-4日员工填报上月工作完成 情况 2.1 4 考核人考核评分次月5-6日负责人对员工工作计划 与完成情况进行评分 2.2 5 考核人考核结果审核次月10日前审核上月员工考核评分 2.3 1、绩效填报阶段 1.1考核量表填报(本月1-2号) 员工填报考核量表,具体填报方式见下图,打开“考核指标填报”节点, 找到需要填报量表的方案,点击“创建”,这时候会弹出“创建考核表”框,选择第二项依据公共量表创建个人考核表,选择公共量表。
填写考核量表,选中“个人价值创造”“月度重点工作”,点击“增加指标”按钮,添加本月工作计划,自行分配权重,并在“评分标准”列添加具体内容。 至此,考核量表全部维护好,点击保存,提交。 1.2考核量表审核(本月3-4号) 当考核对象将考核量表填报完毕提交之后,会在考核设置审核人(上级领导)的自助中生成一条代办事务,可以点击进入审核页面,见下图:
也可以直接点击“考核指标审核”进入审核页面。 这时,进入员工量表页面,可以对员工填报的重点工作、临时工作、评分标准、考核人以及权重进行审核,审核通过后点击“通过”,也可以“驳回”,也可以对审核后的量表进行“弃审”。 2考核评分阶段 2.1考核实施—自评(次月1-4)
当考核方案冻结发布后,这时可以由绩效管理员在实施控制台发起开始考核的指令,同时要重新调整考核日期,并且会发送通知给相应的考核人,包括自评人和上级考核人。会在考核人的邮箱生成邮件以及自助中生成代办事务。 员工首先登陆自助,点击考核评分节点,如下图: 然后打开考核评分界面,为自己的量表进行填写“实际完成值”,并进行自我评分,如下图所示: 2.2考核实施—上级评价(次月5-6号) 当员工自评完毕后,可以开始第二轮的考核,上级为下级打分,同样打开考核评分节点,可以看到如下界面,与第一轮考核界面不同的是,第二轮考核可以看到前一轮的考核结果,领导可以在这里得到前一轮的加减分情况,点击后,还可以看到具体的明细以及考核结果,如下图所示:
主管管理手册范本
远大集团“主管管理手册” 关于“主管管理培训系列课程” 身为主管——管理者,你的绩效是通过他人而达成的。你需要运用有效的管理技能去带领和管理你的团队,调动每一位部属的积极性,发挥他们的潜能。管理者要为他所带领的这个团队的绩效好坏负责任,而这个团队能否有好的绩效则取决于主管的管理技能高低。 “主管管理培训系列课程”是专门为集团系统内的中层和基层主管而设计编制的,系列的管理培训课程将帮助主管达到以下的目标: ——符合集团内统一规范的管理机制 ——掌握主管的管理职责 ——学会运用管理技能、工具 ——解决日常管理中所经常遇到的问题 ——增加管理者的影响力和自信心 ——管理发展,获得提升的机会 ——增进沟通和了解
人员管理——主管管理培训课程(一) 主管的工作并不是自己亲自去做很多一线的事情,而是通过他人(主要是部属)完成工作,就象指挥打仗的指挥官很少到火线亲自参战,而是适时制定战略、战术计划并付诸执行。企业的中、基层管理者要通过有效的计划、组织、领导、控制,也就是通过工作计划、工作分派与跟进辅导等等管理手段,达成工作目标。 身为主管,无论你的具体部门、具体职责是什么,更多的时候是需要和人“打交道”,所以人员管理的技能是必须掌握的基本技能之一。 “人员管理”这一培训课程的主要内容包括以下七个部分: 第一、招聘与选人 第二、新员工引导 第三、绩效管理 第四、薪资管理 第五、辅导与培训 第六、员工离职 第七、劳动法规与人员管理
包括身为主管的你在内,人力资源是公司最重要的财富,是否有合适的人选去担当一定的工作,是能否达成工作目标的前提。不合适或不胜任的人选进入公司到某个岗位,给公司带来的损失是有时几乎大得无法计算。尤其对于主管而言,这种损失绝不是仅仅体现在人力费用方面,因为用人不当而影响了业务的发展进而造成损失的事情屡见不鲜。 所以如何选择合适的人到匹配的岗位,担当合适的工作,是主管的首要工作。 人员的选聘如此重要,作为主管应如何去做呢? @人力计划 作为主管,每年年底都要根据本部门年度发展状况,制定下一年度的工作计划,而人力计划是这其中不可缺少的重要组成部分,年度人力计划主要应包括以下内容: ?部门的组织结构图 ?新增或有变化的岗位的岗位说明书(可事先与人力资源部门共同商定) ?现有人员调整计划 ?新增人员计划 ?人力成本预算 ?培训计划
公司绩效考核手册两篇
公司绩效考核手册两篇 篇一:XX集团股份有限公司绩效考核手册 第一章总则 1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的 ●绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式,通过制定有效、客观的考核标准,对员工进行评定,以进一步激发员工的积极性和创造性,提高员工工作效率和基本素质; ●绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况,通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估,充分了解公司员工的工作绩效,并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。 第二条绩效考核用途 ●了解员工对组织的业绩贡献; ●为员工的薪酬决策提供依据; ●为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据; ●了解员工和部门对培训工作的需要; ●为人力资源部规划提供基础信息。 1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则 ●公开的原则:考核过程公开化、制度化;
●客观性原则:用事实标准说话,切忌带入个人主观因素或武断猜想; ●反馈的原则:在考核结束后,考核结果必须反馈给被考核人,同时听取被考核人对考核结果的意见,对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正; ●时限性原则:绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况,不溯及本考核期之前的行为,不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 1.3绩效考核周期 第四条绩效考核时间安排 公司绩效考核包括季度绩效考核和年度绩效考核,第四季度不单独进行考核,工作绩效在年度考核中一并考虑: ●季度考核一年开展三次,第一季度考核时间是4月1日—4月10日 第二季度考核时间是7月1日—7月10日 第三季度考核时间是10月8日—10月17日 ●年度考核一年开展一次,考核时间是第二年1月6日—第二年1月30日 上述考核时间为示意日期,不包含节假日,描述的皆为工作日行为。 季度考核为从当月实际工作日的第一天起计算,连续10个工作日;对派出人员的半年考核时间与总部员工第二季度的考核时间相同;年度考核从当月实际工作日起计算,连续1个月。 1.4考核小组 第五条考核小组组成 ●组长:总裁; ●副组长:分管人力资源副总裁; ●执行组长(负责日常业务的执行):人力资源部部长;
KPI绩效管理操作手册(精装版)
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版 绩效管理操作手册 目录 第一部分: 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分: 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分: 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分: 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分: 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾
第六部分: 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题:(1)就目标及如何达到目标需要达成共识。(2)绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。(3)绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标?如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对实现目标的过程进行监控?如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的;第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环:图1:绩效管理的PDCA循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面: ☆计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、绩效管理过程
主管绩效考核手册范例
◎主管绩效考核手册范例 本手册将分下列章节介绍: *绩效考核制度之目的介绍 *工作内容的确认 *目标设定 *绩效表现的督导 *考核面谈 *总结 *绩效考核制度的目的介绍 绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让主管与部属共同来讨论,决定考核的项目、目标及绩效评量的标准,藉以提升绩效的过程,它可提供主管与部属下列的功能: 1.部属能够藉由讨论的机会,澄清本身工作的内容、职责范畴及承诺绩效标准的合理性。 2.让主管更能清晰了解每位部属,其能力、个性、期望及工作内涵。 3.提供高阶主管一项重要的信息,今后在用人如升迁调动的决定上,能够有较客观、公平的标准。 绩效考核的成绩应反应在职员的薪资调整或职位升迁调动或培训打算上,同时职员可从此成绩中了解本身工作在公司组织架构中,是水平以上或水平以下的表现。今后应如何改善,以求公司组织中能有杰出的工作表现。关于每位主管而言,正确的评估部属的工作绩效,是身
为主管一项专门重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任,主管认真、连续的观看、适切的辅导及精确的分析才能正确的判定部属工作表现的好坏,是否达到应有的标准及工作要求。因此每位主管,在执行绩效考核制度之初应做好事前的预备及规划。在预备步骤中,熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧,成功地完成这项工作。 PAS最要紧的两大部份是:(1)最初,主管与部属第一要确认工作的内容及表现标准,并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时,主管就以(1)项中的内涵,逐项检讨、评量,再就结果与部属商讨及确认。 本手册在说明绩效考核制度时,将分为五个部份来说明: 1. 工作内容的确认 2. 目标设定 3. 绩效表现的督导 4. 考核面谈 5. 总结 介绍上述各部份时,系采纳“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时,最常遇到的问题。 一、工作内容的确认: (一)工作内容应该在何时及如何确认? 新进职员至少在三个月试用期满时,主管与部属应共同将工作内容确认。可用“工作内容表”(如附表)(Job Content Form)来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考核制度执行前要先行审查,并能将过时的数据更新。专门在调动、升迁或工作重新安排或新来一位主管时,应重新检讨工作内容。在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责,关于非主管人员其工作内容大致分两大类,工作表现及工作适应等。至于主管人员,其工作内容则包含较广泛的范畴-行政治理、专业技术、沟通、客户关系及个人特质等。
人力资源主管绩效考核表+细则说明
人力资源主管绩效考核表 姓名: 考核时 段: 总成绩:
人事委员会:部门领导:直接主管:被考核人: A工作绩效 1、月度绩效考核的组织与实施 A(+6分):能依据公司要求,提出具有建设性的考核方案,制订出适宜的考核计划并按时按质完成月度绩效考核工作,B(+5分):能根据公司要求,组织、按时按质完成月度绩效考核工作; C(+3分):能根据公司要求,组织、完成月度绩效考核工作,但有2个部门未能按质按量完成; D(+0分):能根据公司要求,组织、完成月度绩效考核工作,但有3个部门未能按质按量完成; E(+0~6分):不能根据公司要求,组织、完成月度绩效考核工作,辅导、培训不到位。 2、工资核算的管理 A(+8~10分):能严格按照要求,监督员工工资准确核算,并主动提前上交; B(+6~8分):能严格按照要求,监督员工工资准确核算,并按质按量完成; C(+3~6分):能按要求监督完成员工工资核算,但不能按时完成任务; D(-3分):工资核算出现错误,但能及时改正。 3、人力资源工作的完成情况(通用) A(+9~12分):能根据公司要求,按质按量按时完成人力资源管理体系各项工作,并提出建设性建议; B(+7~9分):能根据公司要求,按质按量按时完成人力资源管理体系各项工作,并提出建议,但适用性不强; C(+5~7分):能根据公司要求,按质按量按时完成人力资源管理体系各项工作; D(+0~5分):能根据公司要求,按时完成人力资源管理体系各项工作; E(-5分):对人力资源相关工作不能按质按量按时完成。 4、ISO工作的完成与执行情况(通用) A(+9~12分):熟悉本部门ISO流程并贯彻执行且相关记录完备; B(+7~9分):熟悉本部门ISO流程并贯彻执行,但相关记录偶有遗漏;
基本考核操作手册
基本考核操作手册 1 2020年5月29日
1.1.1 政策制定(县级) 指标说明:制定或转发本地区基本公共卫生服务项目实施方案和服务规范,绩效考核办法以及资金管理制度等相关政策措施。省级未要求开展卫生监督协管服务的县(区),可不包括卫生监督协管有关内容。 考核对象:县(区)卫生局 考核人: 考核时间: 年月日审核人: 1.1.2 管理机构和人员设置(县级)
指标说明:县(区)卫生行政部门设立专/兼职管理机构或人员,行使项目管理职能,开展项目组织管理各项工作。 考核对象:县(区)卫生局 1.2.1 人员培训(县级) 指标说明:省或县(区)卫生行政部门组织对基层医疗卫生机构或相关人员进行基本公共卫生服务项目培训。县级卫生行政部门提供的材料与基层医疗卫生机构人员接受培训情况不能印证的,本项得0分。 考核对象:县(区)卫生局 考核人: 考核时间: 年月日审核人: 3 2020年5月29日
1.2.2 绩效考核 指标说明:根据属地管理、分级考核原则,县(区)卫生行政部门组织对基层医疗卫生机构的全面绩效考核。省级未要求开展卫生监督协管服务的县、区,可不包括卫生监督协管有关内容。县级卫生行政部门提供的材料与基层医疗卫生机构接受绩效考核及考核结果落实情况不能印证的,本项得0分。 考核对象:县(区)卫生局 考核人: 考核时间: 年月日审核人: 4 2020年5月29日
1.2.3 日常管理 指标说明:县(区)卫生行政部门组织安排有关机构或专家对基层医疗卫生机构开展日常工作检查的情况,以及县(区)卫生行政部门对基层医疗卫生机构进行信息报告管理等情况。 考核对象:县(区)卫生局 考核人:考核时间: 年月日审核人: 5 2020年5月29日
联通管理岗位员工绩效考核手册
联通管理岗位员工绩效 考核手册 文件编码(GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968)
单位: 姓名: 部门: 岗位: XXXXXXXXX公司 填表说明 1、本手册由人力资源部发给,由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结,填表抽查记录组成; 1.1 封面是员工情况和员工编号,由人力资源部填写。 1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下,本人于年初月日填写完成。 1.3 年度工作计划书,由员工本人在年初月日前填写完成. 1.4 季度工作计划与完成情况表,季初计划部分由员工本人在本季初时填写,季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写. 1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初3日前与员工沟通时填写. 1.6 周工作回顾小结,由员工本人在一周末时,通过自我回顾并根据季度工作计划填写. 1.7 尾页是填表抽表记录,由人力资源部填写. 2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。
3、制订计划的要求:确定的工作目标应该是具体的,可衡量的(能量化的一定要量化),可达到的,与自己职责相关的,有时间限制的,以便能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、计划制订好后,递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属制订计划的责任。 5、绩效考核成绩经员工确认后,于季末次月3日前,以部门为单位集中送人力资源部。 6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况,凡填写不规范或不认真的,人力资源部要在填写表记录表上登记。 7、月度考核成绩评定标准: A、超越工作标准,有突出成绩; B、正确如期完成工作,有优良成绩; C、符合工作要求,能达到标准; D、工作中有缺点,应求改进; E、工作中多处不符合要求,缺点甚多。 A等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的20%
绩效考核手册试行版正式)
公司 绩效考核手册(试行版) 人力资源部 2003年6月
目录 1总则 1.1绩效考核意义 1.1.1绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式,通过制 定有效、客观的考核标准,对员工进行评定,以进一步激发员工的积极性和创造性, 提高员工工作效率和基本素质; 1.1.2绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况,通过对下级在考核期内的工作业绩、 态度以及能力的评估,充分了解公司员工的工作绩效,并在此基础上制定相应的薪酬 调整、人事变动等激励手段。 1.2绩效考核目的 1.2.1了解员工对组织的业绩贡献; 1.2.2为员工的薪酬决策提供依据; 1.2.3为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据; 1.2.4了解员工和部 1.2.5门对培训工作的需要; 1.2.6为人力资源部规划提供基础信息。 1.3绩效考核原则 1.3.1公开的原则:考核过程公开化、制度化; 1.3.2客观性原则:用事实标准说话,切忌带入个人主观因素或武断猜想; 1.3.3反馈的原则:在考核结束后,考核结果必须反馈给被考核人,同时听取被考核人对考 核结果的意见,对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正; 1.3.4时限性原则:绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况,不溯及本考核期之前的行 为,不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 1.4绩效考核周期
?季度考核期内累计不到岗超过1个月(包括请假与其它各种原因缺岗)的员工不参与本季度考核; ?年度考核期内累计不到岗超过3个月(包括请假与其它各种原因缺岗)的员工不参与本年度考核。
业绩考核是绩效考核的核心内容。它通过对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核,衡量和评价员工贡献和对企业的价值。业绩考核包括考核与非考核两项内 容。()即关键业绩考核指标,代表岗位的核心责任。 2.3.2关键业绩()指标考核 2.3.2.1选择的原则 ?结果导向:指标的选择要体现出结果优先的原则,首先考虑岗位的工作产出,从工作产出中分析确定主要和次要项目,再依据其重要性进行筛选,最终确定指标; ?可衡量性:指标应具备可衡量性、可验证性。 ?制定指标应兼顾公司长期目标和短期利益; ?少而精:指标应能够反映出工作的主要要求,该指标能对工作业绩产生重大影响,并能覆盖大部分工作内容; 2.3.2.2确定方法 ?确定应以岗位说明书为基础,详细了解该岗位工作内容并找出主要工作; ?进行全面考评有助于衡量被考评人的全面绩效。在制定岗位指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式,并根据岗位调节软硬软指标在整个工作业绩考评体系中的权重,制定出适合被考评人的考核指标。企业直线部门员工的考核指标以硬指标为主,企业 职能部门员工的考核指标以软指标为主。 ?在能够反映被考核人的所有评价指标中,选择最重要的3-6个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为指标; ?指标的制定过程是管理人员与员工双向沟通的过程,在项目选择、权重设定、考核标准设计时都要使员工全面参与,积极承诺完成指标; ?公司的体系每两年修订一次。根据公司发展和管理的方向和重点,由人力资源部牵头组织,通过与被考核人双向沟通讨论,并结合部门及岗位职责、管理及经营目标(包 括:财务指标、内部经营管理、市场及发展与创新等方面)重新确定被考核人的指标, 将结果提交考核与薪酬委员会审批通过后即作为下一年度的考核依据。 2.3.2.3硬指标 ?硬指标是以统计数据为基础,把统计数据作为主要评价信息,通过硬指标信息的直接提取或硬指标计算公式,最终获得数量结果的业绩考评指标; ?硬指标优点:可靠性高,只要计算公式和数据来源正确,任何人进行考评结果都一样;?硬指标缺点:基础性工作要求高,硬指标评价质量依靠于统计数据,因此数据的正确
绩效考核手册范本(doc 17页)
绩效考核手册范本(doc 17页)
主管绩效考核手册范例 本手册将分下列章节介绍: *绩效考核制度之目的介绍 *工作内容的确认 *目标设定 *绩效表现的督导 *考核面谈 *总结 *绩效考核制度的目的介绍
绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让主管与部属共同来讨论,决定考核的项目、目标及绩效评量的标准,藉以提升绩效的过程,它可提供主管与部属下列的功能: 1.部属可以藉由讨论的机会,澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。 2.让主管更能清楚了解每位部属,其能力、个性、期望及工作内涵。 3.提供高阶主管一项重要的信息,将来在用人如升迁调动的决定上,可以有较客观、公平的标准。 绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上,同时员工可从此
成绩中了解本身工作在公司组织架构中,是水准以上或水准以下的表现。今后应如何改善,以求公司组织中能有杰出的工作表现。对于每位主管而言,正确的评估部属的工作绩效,是身为主管一项非常重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任,主管仔细、持续的观察、适切的辅导及精确的分析才能正确的判断部属工作表现的好坏,是否达到应有的标准及工作要求。因此每位主管,在执行绩效考核制度之初应做好事前的准备及规划。在准备步骤中,熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧,成功地完成这项工作。 PAS最主要的两大部份是:(1)最初,主管与部属首先要确认工作的内容及表现标准,并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时,主管就以(1)项中的内涵,逐项检讨、评量,再就结果与部属商讨及确认。 本手册在解释绩效考核制度时,将分为五个部份来说明:
绩效考核指标作业指导书模板
绩效考核指标作业 指导书
KPI绩效考核指标作业指导书
8月 前言 关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理工具, 也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。 为配合公司KPI绩效管理体系的建立, 保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统一, 确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确, 使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。 事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次, 职能部门每季度考核一次, 年度考核总评。管理类指标( G) 最终计算根据各考核期平均分计得, 同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。否决类指标( K) 当年发生一次即统计一次。 对事业部考核, 由各指标归口管理职能部门负责考核, 考核数据报人力资源部统计汇总后反馈至各部门, 并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。 对各职能部室考核, 具体由公司绩效考核工作小组实施( 公司相
关领导、有关部门进行考核) , 考核数据由人力资源部统计汇总, 并报公司相关分管领导和公司总裁审阅后, 反馈至各部室, 并按照考核标准计算各部门KPI绩效考核得分, 与部门员工绩效工资挂钩。 KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标, 按照实际完成的业绩进行汇总统计; KPI关键业绩指标中所涉及的定性指标, 结果低于计划指标的, 按实际进行汇总统计, 结果高于计划指标的, 按完成计划的100%进行汇总统计。 一、财务类指标 1、税后利润指标完成率 指标解释: 是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标, 即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划, 考核累计计划完成率。 数据来源: 由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核, 在报告期后8日内报送人力资源部。 计算公式: (报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。 统计口径: 1) 当月利润指标完成率=(当月实际利润完成数÷当月利润指标考核)×100%。 2) 月度累计税后利润指标完成率=(报告期实际利润完成数÷报告期利润指标考核)×100%。