关于市场机会分析
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市场机会分析
讲师手册
培训名称：高级店长系列培训课程---市场机会分析培训时间：一五0分钟
培训对象:获得店长资格认证，并欲进一步提升的店长学员人数：25-30人
培训目标：学员完成培训后，可以
1.认知行业间的区别
2.认知行业变化的各种因素
3. 掌握SWOT分析法
4.. 运用SWOT分析法进行案例分析
5．了解市场总需求分析
6．可以运用所学，进行竞争对手分析
场地布置参考：
课程大纲：
目的:1.快速增进与学员之间的熟悉感情
2.引导学员进入本次课程内容
时间: 5分钟
内容：
1．有没有注意身边百货商场的变化？2．为什么会发生这样的变化？
二．课程简介
目的:让学员了解课程的目标和安排
时间: 5分钟
内容:
1.课程的目标
学员完成培训后，可以：
认知行业间的区别
●认知行业变化的各种因素
●掌握SWOT分析法
●运用SWOT分析法进行案例分析
●对市场总需求分析有概念了解
●可以运用所学，进行主要竞争对手分析
三行业之间在以下几个方面有着重大的区别：
1．经济特点
2．竞争环境
3．未来的利润前景
无论你的公司经营什么，都必须了解行业及其竞争状况。行业及竞争分析是对公司商业生态环境的重要层面做战略性的评估。
行业之间在以下几个方面有着重大的区别：经济特点、竞争环境、未来的利润前景。行业经济特性的变化取决于下列各个因素：行业总需求量和市场成长率、技术变革的速度、该市场的地理边界（区域性的？全国范围的？）、买方和卖方的数量及规模、卖方的产品或服务是统一的还是具有高度差别化的？规模经济对成本的影响程度、到达购买者的分销渠道类型；行业之间的差别还体现在对下列各因素的竞争重视程度：价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位；而在其它行业中，竞争的核心却可能集中在质量上，或集中在产品的性能上，或集中在品牌形象与声誉上。
一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，对于那些毫无吸引力的行业，最好的公司也难获得满意的利润；相反，颇有吸引力的行业中，弱小的公司也可以取得良好的经营业绩。
四．行业变化的各种因素
因为行业之间在特征和结构方面有很大差别，所以行业及竞争分析必须首先从整体上把握行业中最主要的经济特性。
●市场规模：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公
司的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。
●竞争角逐的范围：市场是当地性的？区域性的还是全国范围的？
●市场增长速度：快速增长的市场会鼓励其它公司进入；增长缓慢的市场
使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。
●行业在成长周期中目前所处的阶段：是处于初始发展阶段、快速成长阶
段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？
●竞争厂家的数量及相对规模：行业是被众多的小公司所细分还是被几家
大公司所垄断？
●购买者的数量及相对规模；
●在整个供应链中，向前整合或向后整合的程度如何？因为在完全整合、
部分整合和非整合公司之间往往会产生竞争差异及成本差异；
●到达购买者的分销渠道种类；
●产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度；
●竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化
的？
●行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经
济？
●行业中的某些活动是不是有学习和经验效应方面的特色，从而导致单位
成本会随累计产量的增长而降低？
●生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效
率？因为生产过剩往往降低价格和利润率，而紧缺时则会提高价格和利
润率。
●必要的资源以及进入和退出市场的难度：壁垒高往往可以保护现有公司
的地位和利润，壁垒低则使得该行业易于被新进入者入侵。
●行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下？高利润行业吸引新进
入者，行业环境萧条往往会加速竞争者退出。
五．SWOT分析
行业的竞争结构如何？各种竞争力量有多强大？
哈佛商学院的迈克尔·波特教授将行业中的竞争力量划分为五种（见图3-1）。这是个非常有用的工具，你可以借助它系统地分析市场上主要的竞争压力，判断每一种竞争压力的强大程度。
竞争厂商之间的竞争角逐：
厂商之间的竞争是五种力量中最强大的。为了赢得市场地位和市场份额，他们通常不惜代价。在有些行业中，竞争的核心是价格；在有些行业中，价格竞争很弱，竞争的核心在于产品或服务的特色、新产品革新、质量和耐用度、保修、售后服务、品牌形象。
竞争可能是友好的，也可能是你死我活的，这完全取决于行业中公司采取威胁竞争对手盈利水平的行动频率和攻击性。一般而言，行业中的竞争厂商都善于在自己的产品上增加新的特色以提高对客户的吸引力，同时毫不松懈地挖掘其它竞争者的市场弱点。
竞争厂商之间的竞争是一个动态的、不断变化的过程。竞争不但有强弱之分，而且各厂家对价格、质量、性能特色、客户服务、保修、广告、分销网络、新产品革新等因素的相对重视程度也会随时间不同而发生变化。
影响竞争加剧的情况有以下一些：
● 当一家或几家竞争厂商看到了一个更好满足客户需求的机会或出于改善
产品性能的压力之下时，竞争就会变得更加剧烈；
● 当竞争厂商的数目增加时，当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度
提高时，竞争会加剧；
● 当产品的需求增长缓慢时，竞争的强度通常会加剧；
●当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其它竞争策略增加产量时，竞争会
加剧；
●当客户转换品牌的成本较低时，竞争会加剧；
●当一个或几个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的
行动加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧；
●当退出某项业务比继续经营下去的成本高时，竞争会加剧；
●当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极的、以雄厚资金
为后盾的行动试图将其新购并的厂商变成主要的市场竞争者时，竞争一
定会加剧。
评估竞争的激烈程度，关键是准确判断公司间的竞争会给盈利能力带来多大的压力。如果竞争行动降低了行业的利润水平，那么可以认为竞争是激烈的；如果绝大多数厂商的利润都达到了可接受的水平，竞争为一般程度；如果行业中的绝大多数公司都可以获得超过平均水平的投资回报，则竞争是比较弱的，具有一定的吸引力。
潜在的进入者：
一个市场的新进入者往往会带来新的生产能力和资源，希望在市场上占有一席之地。对于特定的市场来说，新进入者所面临的竞争威胁来自进入市场壁垒和现有厂商对其做出的反应。一旦新进入者很难打开这个市场或市场的经济因素使得潜在进入者处于劣势，进入市场的壁垒就产生了。进入市场的壁垒有以下几种;
●规模经济
●不能获得的关键技术和专业技能
●品牌偏好和客户忠诚度
●资源要求
●与规模经济无关的成本劣势
●分销渠道
●政府政策
●关税及国际贸易方面的限制
进入市场的壁垒的高低取决于潜在进入厂商所拥有的资源和能力。除了进入壁垒，新进入者还面临着现有厂商做出什么样的反应。它们是只做出些消极抵抗，还是会通过诸如降价、加大广告力度、改善产品以及其它措施来捍卫其市场地位？如果行业中原有财力强大的厂商发出明显的信号，要捍卫其市场，或者原有
厂商通过分销商和客户群创造某种优势来维护其业务，潜在的进入者须慎重从事。
检验潜在的市场进入是不是一个强大的竞争力量的最好方式就看行业的成长和利润前景是不是有足够的吸引力吸引额外的市场进入者。如果答案是否定的，那么潜在的进入就是一种弱势的竞争力量；相反地，如果答案是肯定的，且存在合格的厂商，他们拥有足够的技能和资源，那么潜在的进入就增加了市场上的竞争压力，现有厂商被迫加强其地位，抵御新进入者。
来自替代品的竞争压力：
某个行业的竞争厂商常常会因为另外一个行业的厂商能够生产很好的替代品而面临竞争。如玻璃瓶生产商会受到塑料瓶和金属罐厂商的竞争。来自替代品的竞争压力其强度取决于三个方面：
●是否可以获得价格上有吸引力的替代品？容易获得并且价格上有吸引力
的替代品往往会产生竞争压力。如果替代品的价格比行业产品的价格低，那么行业中的竞争厂商就会遭遇降价的竞争压力。
●在质量、性能和其他一些重要的属性方面的满意度如何？替代品的易获
得性不可避免地刺激客户去比较彼此的质量、性能和价格，这种压力迫
使行业中的厂商加强攻势，努力说服购买者相信它们的产品有着卓越的
品质和有益的性能。
●购买者转向替代品的难度和成本。最常见的转换成本有：可能的额外价
格、可能的设备成本、测试替代品质量和可靠性的时间和成本、断绝原
有供应关系建立新供应关系的成本、转换是获得技术帮助的成本、员工
培训成本等。如果转换成本很高，那么替代品的生产上就必须提供某种
重要的成本或性能利益，来诱惑原来行业的客户脱离老关系。
因此，一般说来，替代品的价格越低，替代品的质量和性能越高，购买者的转换成本越低，替代品所带来的竞争压力就越大。
供应商的权利：
供应商是一种弱势竞争力量还是一种强势竞争力量取决于其所在的行业的市场条件和所提供产品的重要性。一旦供应商所提供的是一种标准产品，可以通过开放市场由大量具有巨大生产能力的供应商提供，那么与供应商相关的竞争压力就会很小，可以很容易地从一系列有一定生产能力的供应商那里获得所需的一切供应，甚至可能从及加工应商那里分批购买以推动订单竞争。在这种情况下，
只有当供应出现紧缺而购买者又急于保证供应时，供应商才会拥有某种市场权力。如果有很好的替代品，而购买者的供应转换既无难度代价又不高，那么供应商的谈判地位就会处于劣势。
如果供应商所获得行业是其大客户的话，那么供应商通常在产品供应的价格及其它项目上有时也会随之减少。在这种情况下，供应商的利益优劣状况往往同其大客户的利益优劣息息相关。因此，供应商往往有着一种强大的动力通过提供合理的价格、卓越的质量以及推进其所提供产品的技术和性能进步来保护和提高客户的竞争力。
另一方面，如果供应商所提供的产品占其下游行业产品的成本很大比例，从而对该行业的产品生产过程起着至关重要的作用，或对该行业产品的质量有着明显的影响，那么供应商就会拥有很大的市场权利。当少数几家供应商控制供货产品从而拥有定价优势时尤其如此。同样地，当购买者转向替代品的难度越大或者成本越高，供应商的谈判优势就越明显。
一旦供应商拥有足够的谈判权，在定价、所供应的产品的质量和性能或者交货的可靠度上有很大的优势时，这些供应商就会成为一种强大的竞争力量。
购买者的权利：
如果购买者能够在价格、质量、服务或其他的销售条款上拥有一定的谈判优势，那么购买者就会成为一种强大的竞争力量。
一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以获得价格折让和其他一些有利的条款。零售商常常在产品采购时占有谈判优势，因为制造商需要扩大零售覆盖面和争取有利的货架空间。由于零售商可能储存一个或几个品牌的产品，但从来就不会储存市场上所有可以买到的品牌，所以，厂商为了争取那些颇受大众青睐或大批量零售商的生意而展开竞争，这样，就会给零售商创造明显的谈判优势。
即使购买者的采购量并不大，或者也不能给卖方厂商带来重要的市场或某种声誉，购买者在下列情形仍然有一定程度的谈判优势：
购买者转向竞争品牌或替代品的成本相对较低：一旦购买者拥有较高的灵活性，可以转换品牌或者可以从几家厂商采购，购买者就拥有很大的
谈判空间。如果产品之间没有差别性或差别性很小，转换品牌就相对容
易，付出的成本很小或需付出成本。
●购买者的数量较小：购买者的数量越小，厂商在失去以有的客户去寻找
替代客户就越不容易。为了不丢失客户，厂商更加愿意给予某种折让或
优惠。
●购买者对厂商的产品、价格和成本所拥有的信息越多，所处的地位就越
强。
●如果购买者向后整合到卖方厂商业务领域的威胁越大，所获得的谈判优
势就越大。
六．市场总需求分析
市场总需求量预测，是指行业在既定营销环境下，一定的期间内，客户全体购买产品的总量。
在做市场需求分析时，首先要掌握住历年市场总需求量的增长状况，目的是描绘出全盘市场的大小。全盘市场的大小变化，代表这个产业的消长，掌握住产业的消长及各竞争厂商市场占有率的变化是分析市场总需求的第一步，例如产业逐年萎缩时，扩充投资，必属不利；而竞争者市场占有率提高5％，必然是在产品或市场细分的专门诀窍或是价格策略上有创新的做法，这些关键性、重要性的情报，是公司规划新年度计划时，必须准确掌握的。
市场是由当前的客户和潜在的客户构成，客户的购买行为发生，必然是对产品有兴趣、有钱、有决定权、又能买得到。若是对产品有兴趣但由于没有预算或在该地区买不到，或者是目前价格太高，而不想购买的这些大众，都可称为潜在客户。
市场是否能维持高度的成长率，决定与公司如何维持当前现有的客户，并逐步吸引这些潜在客户，使他们成为客户，因此潜在客户数量愈多，则公司的成长空间愈大，愈值得投入资源去开拓。
市场总需求量的估计
市场总需求量的估计，一直是营销人员、市场调查分析人员最重要的任务。有些产品很容易掌握住总需求量，例如台湾复印机每年的需求量，只要查日本每年出口台湾的复印机台数即可，因为百分之九十九以上的复印机都是由日本输入的。有些产品的需求量却需要透过其他的途径及平日的情报收集，才能推测出。
次年度市场总需求量的估计，各个行业都能设法找出一些最相关的因素，例
如婴儿奶粉的市场总需求量的变化，是决定于婴儿的出生率的大小变化；传真机的市场需求量和电话的成长状况息息相关；步入成熟期的复印机的市场总需求量的，八成以上是由以旧换新的需求决定。
除了收集这些相关因素的变化资料外，再加上历年的趋势分析及对外在环境的状况分析，使公司能估算出总需求量。
区域成长状况估计
每一个区域有它的一些特性，区域成长状况的把握使公司能决定以下事项：
●对于成长高的区域，可以投入更多的资源，以满足区域的需求。
●对于成长低的区域，可以进一步研究区域中客户的特性，以调整市场组合策略，例如改变促销的方法或调整价格，而刺激一些市场的成长。
细分市场成长状况估计
产品细分市场成长状况的预测，目的如同区域成长状况一样，可供做资源投入及变更策略之用。公司营销业绩优劣的产生，即源自每一细分市场的成长状况及竞争的成败，因此，了解整个产业的市场规模、成长状况、区域成长状况及细分市场成长状况，是公司规划次年度及未来资源投入的评估起点，因此公司绝不能吝于把时间及金钱投入子市场情报的掌握。七。竞争对手分析
一个公司当前的和潜在的竞争对手范围是相当广泛的。如果你想知道谁是你当前的竞争对
简单地讲，在你当前的市场或别的市场销售相同或类似产品或服务的任何人都是你的竞争者。你需要对你的竞争对手做如下区别（参见表3-3）：
●竞争的死对头：这些公司代表了你最激烈的竞争对手。它们的产品似乎
总是客户所缺的东西，客户会让你与它们的产品在特色、性能、质量、
服务及价格等方面进行比较。你必须尽可能多地了解这些竞争者。
●直接竞争者：这些公司并不像死对头那么厉害，你可以只在某些方面、
在某些特殊类型客户中与之竞争。然而，你绝对不能忽视这种竞争者，
因为他们当中任何人都会有欲望和能力跟在你的后面，然后成为你竞争
的死对头。
●间接竞争者：你并不经常想到这些竞争者。他们的产品只有偶尔才替代
你的产品，而你担心的是更重要的竞争。同样，你应定期对这类竞争者
加以考虑，因为间接竞争者有一种潜力，它会出其不意地拿出有竞争力
的产品。
竞争对手的战略和目标是什么？
你必须不断地观测你的竞争者，特别是你的死对头和最直接竞争者的战略。富有活力的公司将随着时间和市场环境的变化而不断调整其战略。例如，福特是早期的赢家，因为它成功与低成本生产；通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的需求。后来，日本公司取得了领先地位，因为它们供应的汽车省油。日本人下一步的战略是生产可靠性高的汽车。当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商有转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。很显然，公司必须警惕客户需求的变化和竞争者战略的变化，以便做出适时恰当的反应，确保自己的市场地位。
在了解了竞争者的战略之后，紧接着必须弄清下面几个问题：
●你的竞争者在市场上追求的目标是什么？
●同你的目标相比，有怎样的异同？
●你的竞争者的行为动力是什么？
竞争者的目标可能与你的目标结构类似，是许多目标的组合，如获利性、市场份额增长、现金流量、技术领先和服务领先等。
把美国公司和日本公司进行比较便很好说明竞争者的目标明显不同：美国公司多数按最大限度扩大短期利润的模式来经营的，这是因为其当前经营绩效的好坏是由股东进行判断的，而股东们可能会失去信心，出售股票并使得公司资本成本增加。日本公司则主要按照最大限度扩大市场份额的模式经营。由于它们从银行获得资金而付的利率较低，因此，它们也满足于较低的利润收益。
竞争对手的优势在何处？弱点在何处？
竞争者能否有效执行他们的战略和实现其目标，取决于该竞争者的资源和能力。
你必须辨认每个竞争者的优势与弱点。你需要尽可能多地收集竞争者业务上最近的关键数据，包括销售量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、是否有新投资、设备能力利用率等；同时还可以通过客户、供应商和分销商获取第一手资料来增加对竞争者的了解，比如，竞争对手的财务状况如何？它们能否筹集到更多的资金？它们严重欠债吗？它们所采取的竞争核心是价格，还是特色、质量、服务、品牌形象等等？
你的竞争者可能有好的产品，或者有一支积极的销售力量，或者能造成价格优势的成本与质量控制，也许他们占据一个有利的位置或者有一个好的配送系统，或许他们正着手一项很强的销售培训计划。
一旦你了解到竞争对手的强处，就向他们学习，可采用标杆管理超越他们。同时，在你的公司里要避免出现他们的弱点。
竞争对手可能采取的行动是什么？
预测竞争对手可能采取的行动是竞争分析中最难也是最有用的一关。详细考察竞争对手目前的行动和所发表的有关公司计划的信息对预测竞争者下一步行动是至关重要的。表3-5 给出了针对竞争对手要考察的重点。这些信息的获取可通过下面的途径：
●公司的年度报告
●公司管理者最近的言论
●公司公开发表的文件或信息
●互联网上信息搜寻
●访问竞争者的公司网址
●与竞争者的客户、供应商及以前雇员谈话
●商业媒体中刊载的有关文章
●竞争对手参加的贸易展览等
你的竞争者继续当前行动的可能性取决于上述指标的综合评估。如果当前公司的业绩表现满意而且前景看好，目前的行动会继续下去，但也可能进行细微的调整；如果目前的行动使竞争者屡遭挫败，业绩表现很差，它采取新的行动几乎是肯定的。
要成功地预测竞争对手的下一步行动，你还必须对竞争对手有一个良好的感
觉，对其管理者的思维和行事方式由一个良好的感觉，对其当前行动的选择有一个良好的感觉。
相对于竞争对手，你的优势在何处？
将你的主要竞争对手或所有竞争对手用表3-6的形式同你的公司进行对比，找出相对于你的竞争对手的优势和弱点，并制定出相应的行动措施超越竞争对手。
以广告为例，认真观察全部竞争对手的广告：他们正试图说些什么？他们以什么作为吸引客户的特色？他们集中关注怎样的强项——技术能力或方便性？你认为他们的广告要点对于目标市场有多重要？他们在那里做广告——电视上、广播、报纸、杂志或者广告牌？他们的广告是否比你的更奏效？你是否应该重新评估一下你的广告？
假如你一直在倾听你的市场反应，这对于你的营销战略可以提供有价值的信息，而且对于区别你的公司与其他公司提供更多的方法。你的营销战略应该根据你的优势，竞争对手的弱点以及市场的需求。在充分利用你的优势的前提下，仔细分析研究竞争对手的优点，采用标杆管理力争超越他们；同时你要注意克服你的弱点，一方面采取有效行动使之变得更具竞争力，另一方面避免你的竞争对手利用你的弱点攻击你，但千万不要忘记抓住机会攻击或利用你的竞争对手的弱点。
你的公司处于什么样的竞争地位？
知道你自己现在处于一个什么样的竞争地位有助于帮助你更清晰地认识公司的形势，也有助于你下决心去作某些改善措施以不断提高公司的市场地位。利用表3-7 竞争连续表，你可以评估一下自己的竞争地位。
现在你可以制定出新的竞争策略来加强你的竞争地位
……
在下列方面可以建立我们的优势：
1．
2．
3．
……
我们可以向竞争对手下列弱点进攻：
1．
2．
3．
……
思考题
1．针对一个具体行业，应当从哪些方面进行分析？如何分析？
2．对行业中五种竞争力量的分析，如何指导企业建立有效的竞争战略？
3．如何准确地掌握竞争对的目标和战略？如何有效地预测竞争对手可能采取的行动？
4．如何评估自己公司在市场上的竞争地位？
5．竞争对手和公司本身的强势和弱势分别是什么？
2020年4月16日星期四02:22:40
4.16.202002:2202:22:4020.4.162时22分2时22分40秒Apr. 16, 2016 April 20202:22:40 AM02:22:40
中小企业市场营销策略分析
个人收集整理勿做商业用途
在生产能力普遍过剩地现代，市场营销受到人们地普遍重视，但是人们地注意力普遍集中在大企业、名牌产品地市场营销上，中小企业地市场营销没有受到足够地重视.大多数中小企业地市场营销活动缺少理论指导，是在比较盲目地状态下进行地.因此，研究中小企业地市场营销问题既有理论意义又有实际价值.而且在我国，中小企业是国名经济结构中重要组成部分，在部分省份数量众多经营领域广泛地中小企业更是区域经济发展地中坚力量，中小企业地发展在一定程度上决定着我国经济发展地总体水平. 价格是企业确定市场营销策略地重要因素，与产品分销渠道与促销手段相比，价格也是企业最难于确定地因素，它在很大程度上影响着市场需求和购买者地购买行为.企业制定地价格适当，就有利于巩固和扩大市场，扩大销售和增加盈利，增强企业地竞争能力.本文首先对市场营销中定价地误区及存在地问题进行分析，表现为过于“成本定位”、价格过分统一，缺少变化、价格地制订没有与企业地长期战略目标统一起来等.在此基础上，文章对定价策略地原则与目标地确定进行了阐述，提出了实现预期地投资收益率、追求最高利润、保持或提高市场占有率、保持价格稳定、应付或防止竞争、维护企业形象等具体原则和目标.文档来自于网络搜索 中小企业在推动国民经济发展，保持市场繁荣、增加财政收入，促进劳动就业和维护社会稳定等方面发挥着非常重要地作用，而中小企业营销策略制定对于中小企业地发展至关重要.总之，中小企业资金少，规模小，组织结构简单，这些特点决定了在开拓市场地过程中中小企业不可能像大型企业那样花费大量地人力财力进行市场营销，中小企业必须要针对自身特点采取切实可行地营销策略才有可能在开拓市场地过程中取得成功.文档来自于网络搜索 关键词：中小企业发展市场营销策略研究
化妆品市场细分及市场定位分析报告2。及应用
化妆品市场细分及市场定位分析报告 一、行业状况分析 化妆品背景行业： 中国化妆品市场是一个充满活力的市场，跨国企业的大举进入，本土企业的崛起，使这个行业不断地变化发展。产品多彩多样，市场更加细分，营销也各有高招。在中国宏观经济快速发展的环境下，化妆品及美容行业在中国得到迅速发展，近年来一直保持着快速增长，化妆品市场备受青睐。 美尼彩化妆品相对其竞争的品牌所存在的优势在于：以大学生为购买主体，价格处于中低档，而且是以护肤为目的的，产品适合在校大学生。 美尼彩化妆品相对其竞争的品牌所存在的劣势在于：产品单一，没有受到消费者的关注。 个人因素：消费者的经济状况、年龄、品牌爱好、个人价值观等等，对化妆品的需求层次不一致。特别是大学生在购买化妆品时受价格、包装、产品说明、使用功效，影响着大学生购买化妆品的欲望和行为起主导作用。 社会文化因素：每个消费者都是来自不同的地区，有各自不同的风俗习惯、宗教信仰、语言文字和受教育水平的不同。在购买化妆品时受风俗习惯、语言文字的影响，比如东西方文化和南北方的差异，对化妆品需求品牌、价格、产品功效的不同，决定着消费者购买化妆品行
为。 经济因素：消费者的个人收入水平的高低，沿海城市和内陆城市总体经济发展水平状况的不同。为消费者提供不同层次的化妆品需求。比如沿海城市经济水平高，对化妆品的品牌、知名度、价格、使用效果要求较高，为沿海地区的消费者提供品牌知名高、价位高、使用效果明显的化妆品，内陆城市没有沿海城市经济水平高，可以为内陆城市提供中低档化妆品。从而使化妆品销售在全国个各地区，提高化妆品的销售量。 技术因素：化妆品需要不断的开发新产品、技术创新，为消费提供适合自己皮肤的产品。只有不断的技术创新，才能赢得消费者市场。自然环境因素：根据不同的地区、地理环境、气候、季节的不同，为消费者提供不同层次的化妆品，比如南方和北方的地理环境和气候的不同，北方比较冷，就要为北方的消费者提供保湿等功效的化妆品，南方比较温和，就要为消费者提供美白等功效的化妆品。从而适应消费者对化妆品的需求。 政治法律因素：根据国家政策的颁布，提倡什么，反对什么，为消费者提供国家所提倡的产品及服务，从而满足消费者对化妆品的需求。
企业如何把握银发市场的新机遇.doc
企业如何把握银发市场的新机遇- 摘要：全球老年人所构成的巨大银发市场是个极具开发潜力的消费领域，它将是各国企业逐鹿竞争之地。我国企业应正确分析银发市场的消费需求，找准市场空白，抓住别国企业尚未发现的潜在营销机会，才能在市场竞争中获得一席之地。 关键词：企业银发市场机遇 所谓银发市场，是指专为老年消费者提供商品和服务的市场，一般55岁以上的人头发都已灰白，所以这一市场在国外又被称作“灰色市场”、“银色市场”。1999年被第47届联合国大会确定为“国际老人年”，表明人口老龄化问题已引起世界各国的普遍关注。 1 银发市场将成为重要的消费市场 随着世界经济的发展，全球人口日趋老龄化，老龄人口市场在逐渐扩大。老年人口的增多，不仅仅意味着人口结构的急剧变化，更具时代意义的是，其消费需求的增长，为企业发展老龄产业提供了前所未有的机遇。 2 国际银发市场的消费趋势及特点 2.1 人口结构老龄化将会对经济发展和市场营销产生深远影响，这一变化将使与银发消费有关的商品，如医药、保健品、医疗器械等老年人用品和特殊服务的需求迅速增加。 2.2 银发人群的关注重点与较年轻的人群有所不同，这是由于随着年龄的增长，他们的偏好发生了根本性的变化。例如，波士顿咨询公司（BCG）的专有研究表明，与取得更大的成就和认可相比，年长的女性往往对平和、舒适和稳定更感兴趣。其它研究结果显示，与年轻时期相比，银发人群通常较少受到物质财富的
驱动，而对新的体验更感兴趣，比如进行更深入的研究或前往新的地方旅行。 2.3 银发消费者普遍寻求具有功能性、简单易用且便利的产品。他们也对自己的生活感到更加满足，他们不太喜欢更换品牌。虽然银发消费者不希望因为年龄原因而受到任何形式的照顾，但是他们希望自身的特殊需求得到承认。 2.4 在购买倾向方面存在较大的差异。例如，55岁至65岁人群（其中许多人仍在工作）与65岁至75岁人群以及75岁至85岁人群相比，在购买倾向方面存在较大的差异。消费者细分并不仅仅与年龄相关，还包括财务资源、教育程度、流动性、地域、态度和整体健康状况等其它许多因素。 此外，当企业以年长消费者为目标时，还应当注意到现今“年长”的含义已经不再是静态概念，而是一种动态概念。在未来，许多六七十岁的人可能被认为仍然处于生命中的黄金时期。他们继续在求学、从事新工作，并且保持着以往并不与这一年龄段挂钩的整体活动水平。企业还需要认识到未来的银发人群将不同于当今的银发人群。例如，未来的年长者将比当今的年长者更加积极地参与网络活动。与此同时，企业需要考虑到老龄化通常会带来更多身体上的限制，因此企业需要对产品进行相应的调整。 3 企业开发银发市场的策略 3.1 针对未来的银发人群开发价值定位。要想找到方法来服务于这一快速增长的银发人群，企业应该开展全面的消费者研究以确定这些消费者的行为动机，制定方法以满足他们不断变化的需求，并且设立目标以充分把握人口结构变化所带来的机遇。关注现有银发人群只是企业工作的一部分，企业还需要对更年轻的人群（如45岁至55岁人群）开展类似的研究，从而针对未来的银
swot分析报告
范文范例指导参考 营销实战工具 市场营销分析SWOT分析法 销售团队管理 （工具）
SWOT分析法 ——战略规划和竞争情报的经典分析工具 说明：SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素（“能够做的”）：S代表strength（优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。 SWOT分析法又称态势分析法，是由哈佛商学院的K·J·安德鲁斯教授于1971年在其《公司战略概念》一书中提出的，是一种能够比较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在，以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略。SWOT分析方法被广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略规划和竞争情报的经典分析工具。 SWOT四个英文字母分别代表优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）四个关键因素，其中SW是“能够做的”内部环境因素，OT是“可能做的”的外部环境因素。而按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 SWOT分析法的原理正是：将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系
统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。 运用这种方法，我们可以就自己的创业项目进行全面、系统、准确的研究，并根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。例如，如何在竞争中扬长避短，如何借助良好机遇实现创业成功，如何及时弥补自己的缺点，如何化解可能存在的威胁，如何找准自己的目标与方向。通常，我们都会将针对创业项目的SWOT分析过程与结论应用到商业计划书中。 SWOT示意图及各因素详细释义如下： （SWOT示意图） S（Strength）——优势：属于内部环境因素，一般指相对竞争者的优势方面，例如：有利的竞争态势；充足的资金支撑；雄厚的技术力量；一流的产品质量；良好的企业形象；具有规模经济；市场份额占有率高；成本优势；品牌推广优势等。 W（Weakness）——劣势：属于内部环境因素，一般指相对竞争者的劣势方面，例如：核心竞争力弱；缺少关键技术；研究开发落后；设备老化；资金短缺；管理混乱；经营不善；产品积压；人才素质落后等。 O（Opportunity）——机会：属于外部环境因素，是指对企业发展有利的外部机会，具体包括：新的利好政策机制；行业发展趋势良好；新产品；新市场；
沃尔玛战略分析报告(中文版)
沃尔玛战略分析 沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。下面，我将对沃尔玛采取的战略进行分析。 一.沃尔玛公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次，使沃尔玛成为全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的Sesas,雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 二.公司战略环境分析 (一)外部环境分析 1.The general environment (1)人口环境 虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。(2)经济环境 和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 (3)社会文化环境
企业市场营销策略解析
企业市场营销策略解析 史上最快速度，跻身屈臣氏 品类销量前三 冠名综艺引爆品牌和话题。2015年年初以来，大家注意到，江苏卫视的王牌节目《超级战队》《为她而战》《蒙面歌王》的冠名都是一叶子。依托一线卫视引爆品牌知名度和话题度，借助综艺冠名持续发声塑造品牌个性、传播品牌内涵，这便是2015年年初一叶子绘制的全方位多维度品牌传播蓝图。 随着一叶子冠名的三档节目《超级战队》《为她而战》《蒙面歌王》的热播，一叶子品牌广为人知，其“新鲜、鲜活”的品牌理念逐步深入人心。从《超级战队》中“新鲜的力量”主打力量之美，再到《为她而战》主打温暖、爱情，提出“新鲜面膜，让爱鲜活”的慧心巧思，最后借助江苏2015年主推节目《蒙面歌王》唱响“新鲜面膜，揭面成王”，一叶子总能切中品牌与节目的最佳结合点。 史上最快速度，跻身屈臣氏品类销量前三。2015年8月，一叶子获屈臣氏健康美丽大赏“最佳人气面膜大奖”。一叶子在屈臣氏上市仅8个月，便达到了月均零售额近3000万。 一叶子是韩束2015年全新推出的面膜品牌。上海韩束化妆品有限公司2002年成立于中国上海，以多元、乐观、创新、冒险的企业精神，在屈臣氏、百货商场、SHOPPINGMALL、日化精品店、百强连锁、电子商务等新兴渠道全面发展，销售连创新高，是目前国内全渠道营销代表性企业。 2014年韩束2.4亿元冠名江苏卫视《非诚勿扰》大获成功后，2015年更是以5亿元大手笔冠名《非诚勿扰》。因为韩束认为，电视媒体是最好的销售平台!
上海韩束化妆品有限公司如是说：基于一叶子品牌的战略性合作，江苏卫视给予最大支持：最高水准的企划团队，量身定制的权益类型，专业超值的资源分配，最大程度的执行配合，无不展现出专业、贴心的大台风范。 最终，一叶子牵手江苏卫视作为品牌发力的大本营，取得了优异的传播效果，无论是品牌的知名度还是消费者的认可度都得到了极 大的提升，在国产面膜中一枝独秀。 菜篮网：一个雷军十分钟就可能看上的生鲜电商 这是一家令人“脑洞大开”的生鲜电商企业，其很多做法都与生鲜电商通行做法不同，甚至“背道而驰”。 比如，在商业模式上，菜篮网选择了做生鲜电商中难度最大的——蔬菜(相比之下，水果的难度小很多)，且做大众市场。不过，就 是这样一家看似不走寻常路的生鲜电商企业，已经实现了每天3000 单的业绩水平。如果达到5000单，将实现盈利!可以说，这家生鲜 电商走的是一条迥异于其他生鲜电商的O2O。 O2O：加盟店的作用不仅仅是引流 既然做的是O2O，那么，菜篮网如果仅仅只有线上，就不叫真正 的O2O! 很多垂直类生鲜电商都面临一个问题：落地难!如果要在线下建 设门店，毫无疑问需要大量的资金和人力投入;要命的是，一旦线下 门店没有足够的流量，单店不能盈利，最后岂不是为房东打工，O2O 也无从谈起! 当众多生鲜电商都在对开线下门店望而生畏或踯躅不前的时候，菜篮网不仅开店速度奇快(预计加盟店很快将达到2000家)、流量充 沛(排队买菜司空见惯)，更重要的是，几乎没有什么投资! 菜篮网是如何做到的呢? 既然开店成本这么高，菜篮网干脆整合社会资源，与一些小店合作(只要有流量，可以和烟酒店、水果店、理发店合作)，开店中店。
现代企业如何发现市场机会
第十章发现市场机会 第一节 导入语尼葛洛庞帝说：“信息不再只和计算机有关，它决定我们的生存。”当信息以其独特的力量和魅力渗透到社会的每一层面，每一个角落的时候，经理们也开始注意到它的重要性，把它看成是继资金、材料、设备和人力之后的第五种资源。及时、全面、准确地掌握信息，已成为企业在瞬息万变的市场经济中继往开来，处乱不惊的重要前提。所谓市场信息，就是指市场经济运行过程中，各事物发展变化及其特征的真实反映，是反映其实际状况、特性、相关的各种消息、资料、数据和情报等的总和。 企业内部信息收集企业与市场的桥梁和纽带。工欲善其事，必先利其器。瞬息万变的市场上要做到眼观六路，耳听八方，则必须了解企业内部信息交流，便于企业加强内部管理。 企业内部报告系统包括产品信息（如质量、性能、包装、花色、品种、规格、外观、服务等）、产品价格信息、销售渠道信息、促销方面信息，以及具体的销售过程方面的信息。通过分析这些信息，市场营销经理们就会发现重要的机会或危机。 目前，许多有实力或有眼光的企业都在企业内部建立了Internet，即企业内部网，Internet的本质是在有限范围内，利用Internet成熟的标准构建企业内部的网络安全保障机制，同时，又具有良好的开放性，从而有效的解决系统内部信息的共享和交流问题。
在建立企业内部报告系统时，要注意以下几个方面的问题：（1）从企业的管理目标出发，建立一套规范化、科学化、系统化的指标体系。使业务人员明白什么信息应该收集，什么信息不应该收集，避免信息过多。如果每天看到的都是些繁多又没有什么价值的信息，那么往往会做出一些错误的决策和判断。（2）信息的收集渠道应该稳定、规范、可靠。（3）要从使用者的角度出发，企业内部报告系统必须实用、易学、易用，满足使用者的基本要求。 问题：如何建立企业内部报告系统？建立企业内部报告系统时应注意什么问题？ 消费者信息收集消费者信息的收集，能够使企业及时了解消费者的需求，及时调整自己的产品结构，推出适合消费者急需的产品，也能够促进企业利润的增长。 在营销过程中，应当注意到，高技术产品的营销与一般产品的营销显著不同。原因在于，高技术产品营销是以创造市场为主，而不像一般商品一样，以抢占市场份额为主。 高技术产品市场日新月异，因此很难对需求进行精确的预测。当市场每年以60%到80%的速度增长时，当竞争对手以难以置信的速度变化时，测量一种产品市场份额是很危险的。 但是，市场营销的一个非常重要的目的是了解消费者的需求并满足消
手机市场SWOT分析报告.doc
手机市场SWOT分析报告 基于SWOT分析看中国手机公司在国际竞争中的地位和发展前景。根据国际权威市场调查公司IC Insights公布的全球十大手机厂商排名中，波导作为唯一入选的中国手机公司，跻身全球八强，而TCL-Alcatel、联想、夏新、海尔等排名不在前十之列，也就是说，中国手机公司目前只能徘徊在全球手机公司的第三阵营，是全球手机行业的配角，因为中国手机公司在全球的总份额不到13%。 我们不妨通过SWOT分析看一看中国手机公司的处境： 一、Strengths（优势） 1．中国手机公司更熟悉国内的市场； 2．中国手机公司在国内拥有良好的渠道； 3．中国手机公司在人力成本等方面有一定比较优势。 二、Weakness（劣势） 1．中国手机公司在新技术、新功能的推出上滞后国外对手6-9 个月； 2．中国手机公司对全球市场不甚了解，缺乏相关经验； 3．中国手机公司在芯片、射频元器件等核心零配件的采购上无法与国外对手竞争，缺乏整合上下游资源的能力； 4．中国手机公司的产品质量普遍较差，缺少美誉度； 5．中国手机公司的内部管理水平和品牌运作能力有所欠缺。 三、Opportunity（机会） 1．中国依然有较大的发展潜力，且国产手机对中国市场更为熟悉； 2．中国可能会在2006年启动3G，国内的波导、夏新、联想等TD-SCDMA等产业联盟企业可能获得更多机会； 3．印度、巴西、非洲等地新兴市场中国手机公司有较大发展机会； 4．中国手机公司开始细分市场，并推出hello-kitty等个性化手机，可能开辟一片“蓝海”。 四、Threat(威胁) 1．在国内，以NOKIA、MOTOROLA为代表的外国手机公司开始学习中国公司重心下移的渠道模式，并已取得初步成效； 2．以MOTOROLA为代表的外国手机公司开始实施低成本战略，推出40美金的超低价手机，对中国手机可能造成重创。 通过以上的SWOT分析我们可以看出，中国手机公司虽然有着自己的比较优势，并在全球范围内有可以实现跳跃式发展的机会，但他们在手机的核心技术突破上集体失语，这个决定胜败的核心问题预计不会在短期内得到解决，那么中国手机公司将在比较长的时间里处于全球手
市场营销环境的分析方法与市场机会分析报告
市场营销环境的分析方法及市场机会分析 一、市场营销环境的分析方法 市场营销环境分析常用的方法为SWOT法，它是英文Strength(优势)、Weak(劣势)、Opportunity(机会)、Threaten(威胁)的意思。下面予以介绍。 (一)外部环境分析（机会与威胁） 环境机会的实质是指市场上存在着“未满足的需求”。它即可能来源于宏观环境也可能来源于微观环境。随着消费者需求不断变化和产品寿命周期的缩短，引起旧产品的不断被淘汰、要求开发新产品来满足消费者的需求，从而市场上出现了许多新的机会。 环境机会对不同企业是不相等的，同一个环境机会对这一些企业可能成为有利的机会，而对另一些企业可能就造成威胁。环境机会能否成为企业的机会，要看此环境机会是否与企业目标、资源及任务相一致，企业利用此环境机会能否比其竞争者带来更大的利益。 环境威胁是指对企业营销活动不利或限制企业营销活动发展的因素。这种环境威胁，主要来自两方面：一方面，是环境因素直接威胁着企业的营销活动，如政府颁布某种法律，诸如《环境保护法》，它对造成环境污染的企业来说，就构成了巨大的威胁；另一方面，企业的目标、任务及资源同环境机会相矛盾，如人们对自行车的需求转为对摩托车的需求，给自行车厂的目标与资源同这一环境机会造成矛盾。自行车厂要将“环境机会”变成“企业机会”，需淘汰原来产品，更换全部设备，必须培训、学习新的生产技术，这对自行车厂无疑是一种威胁。摩托车的需求量增加，自行车的销售量必然减少，给自行车厂又增加一份威胁。 （二）内部环境分析（优势/劣势分析） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“营销备忘录优势／劣势绩效分析检查表”的方式进行。管理当局或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。 很清楚，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。 有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。 波土顿咨询公司的负责人乔治·斯托克提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同丁作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些调子中的优势能力开发仍是一个挑战。斯托克把它称为能力基础的竞争。
XX公司市场营销策略研究
论文题目:XX公司市场营销策略研究
第 1 页 I摘要 本论文以关系营销理论为基础，结合XX公司及所处市场实际状况，在分析了行 业发展状况、公司现状后，对公司所处市场环境进行SWOT分析，找出主要的外部机 会与威胁，并分析公司内部资源的优势与劣势。根据分析结果，寻找公司建立局部优
势的突破口，得出XX公司应该选择增长型市场战略，并提出如下实施建议: 1.充分了解市场需求，分析客户关注的利益所在，通过加强内部管理，为客户提 供高质量的服务，提高客户的满意度，从而建立与客户的长期合作关系。 2.对公司内部资源进行整合。 3.建立营销联盟，广泛寻求外部合作。 通过以上方法，可建立XX公司在产品、服务等方面的优势，同时充分利用各种 外部资源，增强公司的整体市场竞争能力。 关键词:营销策略关系营销营销竞合品牌管理混合型渠道 第 2 页 II ABSTRACT This article is based on the theory of relationship.First analyze actual market situation of XX company and the actuality of card printing equipment industry of financial.Then use SWOT model to analyze its market
environment.From the analysis we can get the conclusionthat XX company should choose growth market strategy. And formulate following suggestion: 1.Realize the market demands，improve the intenal managements to provide better serviee to the customer，then improve the customers’satisfaction， and build up long partner relationships with its customers. 2.Integrate the intenal resources，build up its corporation brand. 3.Looking for external partners’supports. Through above methods，XX company could utilize all resources sufficiently，build up its advantage and develop its whole competency. Key Words: Marketing Strategy, Marketing Cooperation, Relationship Marketing, Brand Management, Mixed Marketing 第 3 页 1.XX公司市场营销现状 1.1 XX公司背景简介 XX公司性质为民营企业，成立于2001年，公司主要 面向金融行业客户提供金融
细分产品分析报告
深圳中企智业投资咨询有限公司
细分产品分析 (最新版报告请登陆我司官方网站联系) 公司网址: https://www.360docs.net/doc/786294699.html, 1
目录 细分产品分析 (3) 第一节HDPE小中空料 (3) 一、产品特性 (3) 二、市场前景 (3) 三、消费模式 (3) 四、消费者需求发展趋势 (3) 第二节HDPE大中空料 (4) 一、产品特性 (4) 二、市场前景 (4) 三、消费模式 (5) 四、消费者需求发展趋势 (5) 2
细分产品分析 第一节HDPE小中空料 一、产品特性 聚乙烯（PE）是塑料中空成型材料中最早实现商品化生产的品种，也是发展最快、应用最广的品种，目前，以PE为原料生产的中空吹塑制品的产量占到世界吹塑制品总产量约三分之二，用量牢牢占据领先位置。聚乙烯中空制品种类繁多，产品以包装容器为主，HDPE小中空料则主要是用来制作小型包装容器，如：药品瓶、饮料瓶、化妆品瓶、洗涤剂瓶等等，相比较而言，中小型中控制品对HDPE需求量更大，约占80%。HDPE的机械性能、刚性、耐环境应力开裂性记忆耐洗涤剂腐蚀性能优于LDPE，这些特性也体现在其制成的产品中。 二、市场前景 国内聚乙烯中控制品的开发较晚，近年来，透明性好、抗冲击强度高的PET 瓶和双向拉伸PVC瓶的发展较为迅速，使HDPE瓶的市场受到一定程度的冲击，但由于HDPE瓶的价格较低，易于加工，因此，总消费量仍在持续增长。中小型中空容器加工企业的用料很杂，生产小型中空容器往往使用价格较低的通用料5000S和DGD6098（薄膜料）来替代。国内小型中控工专用料供应缺口较大，进口依存度较高，进口产品基本上用于生产小型中空吹塑制品。我国华南的潮汕地区集中着大量的化妆品、洗涤剂瓶生产企业，仅这一市场容量就相当大。而目前国内产料多多少少存在一些问题，如产品质量不稳定、颜色发黄等。 三、消费模式 由于国内HDPE中小型中空料产品质量还存在着或多或少的问题，难以满足目前中小型中空制品的巨大需求，市场很大程度上由国外进口产品来满足。HDPE 中空料下游消费行业也会根据自身企业的需求，来挑选质量过关、价格公道的中空料，在这点上生产企业的议价能力比较弱。 四、消费者需求发展趋势 由目前市场份额占比状况来看，消费者的需求还是偏向于国外进口的高质量 3
企业市场营销策略实例分析
企业市场营销策略实例分析 菜篮网：一个雷军十分钟就可能看上的生鲜电商 这是一家令人“脑洞大开”的生鲜电商企业，其很多做法都与生鲜电商通行做法不同，甚至“背道而驰”。 比如，在商业模式上，菜篮网选择了做生鲜电商中难度最大的——蔬菜(相比之下，水果的难度小很多)，且做大众市场。不过，就 是这样一家看似不走寻常路的生鲜电商企业，已经实现了每天3000 单的业绩水平。如果达到5000单，将实现盈利!可以说，这家生鲜 电商走的是一条迥异于其他生鲜电商的O2O。 O2O：加盟店的作用不仅仅是引流 既然做的是O2O，那么，菜篮网如果仅仅只有线上，就不叫真正 的O2O! 很多垂直类生鲜电商都面临一个问题：落地难!如果要在线下建 设门店，毫无疑问需要大量的资金和人力投入;要命的是，一旦线下 门店没有足够的流量，单店不能盈利，最后岂不是为房东打工，O2O 也无从谈起! 当众多生鲜电商都在对开线下门店望而生畏或踯躅不前的时候，菜篮网不仅开店速度奇快(预计加盟店很快将达到2000家)、流量充 沛(排队买菜司空见惯)，更重要的是，几乎没有什么投资! 菜篮网是如何做到的呢? 既然开店成本这么高，菜篮网干脆整合社会资源，与一些小店合作(只要有流量，可以和烟酒店、水果店、理发店合作)，开店中店。 像这样的加盟店(店中店)，主要有三大功能：引流、注册、充值。 怎样实现引流呢?菜篮网在店中店只做单品，且是超低价爆品(甚至平进平出)，目的不为盈利只为引流。价格低到什么程度呢?绝对 超乎你的想象：零售价相当于郑州万邦批发市场按吨购买的批发价，
这样的廉价爆品对居民的吸引力不言而喻，单日单品种销售量达到 数吨是司空见惯的事情。 虽然价格非常低，但居民不可能只买一种菜，但加盟店仍然每天只做一款产品，是典型的饥饿营销。 对加盟店而言，他们的好处是什么呢?低价爆品带来了大量的人流。实体店，最要命的就是没有流量。 加盟店和菜篮网合作之后，不仅仅给菜篮网引流了，也给自己引流了。这是因为，单款爆品会带来相关消费。无论对菜篮网还是对 加盟者而言，消费者买菜，通常不会只买一种，如果消费者想要更 多的菜品，店主就可以引导其注册成为菜篮网的会员。 对合作店面而言，消费者通常不会只买菜，这样就带动了加盟者的关联产品(比如酱油、调味品、生鲜等)的消费,实现双赢。 当然，对菜篮网而言，线下门店最重要的功能就是帮自己引流，那么，另外一个需要考虑的因素是，线下门店也卖菜，那么，引导 消费者注册之后，消费者在线上买菜了，会不会对线下销售产生冲 击呢?当然不会，线上和线下产品是两个体系，且线下门店只做单品 爆款(这是线上没有的)，所以不存在线上线下冲突的可能性。 至此，我们认为，引流不存在障碍了，不过，要实现O2O还有一个关键因素——那就是利润分配! 创始人姜晓宇认为：如果仅仅只有线上没有线下，那就不叫O2O。 菜篮网的绩效是这样分配的：如果某位顾客在某家加盟店注册充值，那么今后这位顾客在菜篮网买菜，这家加盟店永久参与利润分 配(当然背后有一套体系来实现)，这样一来，极大地调动了门店的 积极性，实现了双赢。 高频次接触和服务质量赢得口碑 通过线下加盟店和低价爆品引流之后，接下来的问题就是如何提升转化率。 菜篮网这样一家垂直类生鲜电商平台有着惊人的转化率。
关于市场机会分析
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市场机会分析 讲师手册
培训名称：高级店长系列培训课程---市场机会分析培训时间：一五0分钟 培训对象:获得店长资格认证，并欲进一步提升的店长学员人数：25-30人 培训目标：学员完成培训后，可以 1.认知行业间的区别 2.认知行业变化的各种因素 3. 掌握SWOT分析法 4.. 运用SWOT分析法进行案例分析 5．了解市场总需求分析 6．可以运用所学，进行竞争对手分析 场地布置参考：
课程大纲： 目的:1.快速增进与学员之间的熟悉感情 2.引导学员进入本次课程内容 时间: 5分钟 内容： 1．有没有注意身边百货商场的变化？2．为什么会发生这样的变化？ 二．课程简介 目的:让学员了解课程的目标和安排 时间: 5分钟 内容: 1.课程的目标 学员完成培训后，可以： 认知行业间的区别
●认知行业变化的各种因素 ●掌握SWOT分析法 ●运用SWOT分析法进行案例分析 ●对市场总需求分析有概念了解 ●可以运用所学，进行主要竞争对手分析 三行业之间在以下几个方面有着重大的区别： 1．经济特点 2．竞争环境 3．未来的利润前景 无论你的公司经营什么，都必须了解行业及其竞争状况。行业及竞争分析是对公司商业生态环境的重要层面做战略性的评估。 行业之间在以下几个方面有着重大的区别：经济特点、竞争环境、未来的利润前景。行业经济特性的变化取决于下列各个因素：行业总需求量和市场成长率、技术变革的速度、该市场的地理边界（区域性的？全国范围的？）、买方和卖方的数量及规模、卖方的产品或服务是统一的还是具有高度差别化的？规模经济对成本的影响程度、到达购买者的分销渠道类型；行业之间的差别还体现在对下列各因素的竞争重视程度：价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位；而在其它行业中，竞争的核心却可能集中在质量上，或集中在产品的性能上，或集中在品牌形象与声誉上。 一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，对于那些毫无吸引力的行业，最好的公司也难获得满意的利润；相反，颇有吸引力的行业中，弱小的公司也可以取得良好的经营业绩。 四．行业变化的各种因素 因为行业之间在特征和结构方面有很大差别，所以行业及竞争分析必须首先从整体上把握行业中最主要的经济特性。 ●市场规模：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公 司的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。 ●竞争角逐的范围：市场是当地性的？区域性的还是全国范围的？ ●市场增长速度：快速增长的市场会鼓励其它公司进入；增长缓慢的市场 使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。 ●行业在成长周期中目前所处的阶段：是处于初始发展阶段、快速成长阶 段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？
服装企业的新机会分析-市场研究报告
服装企业的新机会分析 -市场研究报告 有人做过这样一个测算：如今活跃在中国本土市场上的一线服装品牌，它们中的多数都是用了10年的时间来完成资本的原始积累，随后才打开了品牌建设的局面。 可以说，上一个10年，是这一批品牌群体成长的10年。然而，不得不指出的是，这一个10年也是“机会导向”的10年，是一批企业家群体性地身体力行、亲历亲为占绝对主导地位的10年。然而，下一个10年的中国服装企业及企业家何去何从？以此分析，10年更是一道坎儿。 3月30 日～31日，将在北京昆仑饭店举行的“红博·2006中国服装论坛”上，国内外服装从业者及专家们将共同探讨这一话题，主题是服装行业的“管理与创新”。 一切从企业内部开始 可以说，中国10年以上的服装品牌，如今都集体步入成长期。然而，它们却也都集体陷入了“青春期困惑”：原先以市场销售为主、主打市场份额的企业，如何实现进一步提升品牌？原先以营销取胜的企业，如何在经营管理上有所突破？原先以设计见长的企业，如何进一步形成自己的品牌风格……当这一系列问题都浮出水面，这一批企业在下一个发展阶段里各自的突围点可能在哪里？ 在第11届中国服装论坛的——“中国服装企业战略突围之路——创新与管理”这一单元论坛中，郎咸平、石滋宜、Mr. Laurent Vigneron以及莫里·克莱因都将发表他们的看法。 从“红海战役”到“蓝海战略” 常熟服装品牌请形象代言人，是一个值得业界深思的例子。 常熟面积不大，服装企业却多，尤其是最近三年，迅速崛起了一批二线男装品牌。各企业从方便招商代理和品牌形象出发，纷纷聘请形象代言人。每个品牌都认为自己的产品具备独特风格，也就寻找多少和自己的品牌风格靠近的明星代言品牌，以区别于其他品牌风格。然而一哄而上的结果是：几百个形象代言人，最后谁是什么风格，根本无法区分。 事实上，长期以来，中国服装企业都倾向于打“红海战役”，即为了获得利润的持续性增长，往往与其他对手进行针锋相对的竞争，为市场份额而战、为实现差异化而战。然而，在目前过度拥挤的服装产业市场中，企业最后往往容易陷入自己也不愿意看到的“红海战役”中——产品供过于求、竞争过度、行业利润急剧下滑……到头来，事与愿违。
娃哈哈公司市场营销策略分析
娃哈哈公司市场营销策略分析 一、娃哈哈公司基本情况 娃哈哈创建于1987年，在创始人宗庆后的领导下，从踩着三轮车代销棒冰、汽水和校簿开始艰苦的创业历程白手起家，现已发展成为一家集产品研发、生产、销售为一体的大型食品饮料企业集团，为中国最大的饮料生产企业，产量位居世界前列，在中国29个省市自治区建有66个基地、170余家子公司，拥有员工3万名、总资产320多亿元。 公司产品涉及含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品、婴儿奶粉等九大类150多个品种，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。 24年来，公司坚持把食品饮料主业做强做大，通过产品技术创新、营销创新，一直保持健康快速发展势头，年均增长超60%。2011年，全年集团公司实现营业收入678.55亿元，同比增长23.65%，实现利税123.34亿，同比增长10.54%，上缴税金54.43亿元，同比增长19.10%，各项经济指标连续第14年登上中国饮料行业榜首，位列2011年中国企业500强第148位，中国企业效益200佳第60位。 娃哈哈在自身获得快速发展的同时，积极回馈社会，履行社会责任。创立24年来，累计上缴税金243亿元，资助各类公益事业超3亿元，先后获得了1000多项国家、省、市级荣誉称号。 二、娃哈哈公司目标市场和产品定位 娃哈哈公司目标市场从一开始的单方面儿童市场发展到现在的多个子市场，是由他的市场定位定位而出的。产品定位分多种，而娃哈哈是选择了市场空隙，将产品定位为单一的功能。1988 年是娃哈哈的初创期，而它却将产品首先定位在儿童营养液这个少人问津的产业市场调研，确认潜在的竞争优势,有效地、准确地向市场传播定位信息。众所周知，中国人口众多，而其却放弃了这个巨大的市场，仅仅将产品的目标市场定位在 3 亿的儿童市场。娃哈哈就这样不失时机地瞄准“儿童开胃”这个潜力巨大的市场，立即全力以赴、义无反顾地开始研制一种新型的儿童营养液。上市第一个月，杭州当地的销售量便突破15万盒，第
女装市场细分与目标市场选择分析报告
女装市场细分与目标市场选择分析报告前言 现阶段国内女装行业发展迅速，企业更加注重提升产品质量，在服装设计创新上逐渐增强，而女装市场宽广有很大的发展空间。女装品牌随着人们品牌意识的增强而占据一定的市场，时尚流行元素的不断变化，各式各样的女装品牌纷纷涌现。市场上女装种类繁多，占据大部分市场的是年轻潮流的女性服装，品牌之间竞争激烈，面对女装市场营销问题，有必要对女装市场进行细分，了解了女装市场才能选择合适的目标市场来定位品牌。 细分市场 年龄细分 不同年龄阶段的人群对服装的需求不同，童装、少女装、青年装、中年装、老年装都是根据不同年龄而对服装的划分，而在这些消费人群中，每个年龄段的消费都不同，各自有不同的特点。 1、童装品牌在女装市场中占据一定份额，但相对来说比例不大，消费金额较小。 2、18~30岁的年龄阶段是女装市场最主要的消费群体，购买的频率最多，是目前女装品牌竞争最激烈的年龄段。 3、30~45岁的年龄段也是女装市场上消费较高的群体，她们工作较稳定，有一定经济能力，生活讲究，对服装价值要求较高。 4、老年服装的需求量不大，这一人群的购买欲较低。 生活方式细分 根据生活的方式，在不同的场景会相对应的选择不同的服装类别，因而消费者会依照所处环境、出入的场所及自身的爱好挑选合适自己的服装款式。休闲系列
1、居家或者参加户外活动就适合穿休闲服，这类休闲系列穿在身上感觉较为轻松，没有工作的忙碌与紧张感。 2、喜欢时尚、潮流的人群，就喜欢时装类服装，这一类的品牌服装，设计独特与个性化。 3、出入正式场所、参加一些商务活动的人群会选择较为正式的正装系列。 目标市场选择 目前的大多女装品牌企业都把集中点放在18~35岁年龄段的消费群体，不可否认的这个消费人群占据女装市场的大半部分，她们跟随时尚潮流的变化，购买欲较强，追求流行、个性化，容易冲动购物。根据年轻时尚人群的特点，女装市场变化迅速，各种各样的服装品牌相争，形成了非常激烈的竞争局面。而要想在女装市场中让自己的品牌占据一定的地位，就要形成自己独特的品牌形象，面对时尚人群有针对性的设计自己的服装，以满足这一类人群的需求。 女装市场的发展空间较大，因而时尚、独特的女装品牌众多。定位在18~35岁的年轻消费群体，就要打造出高品质、潮流个性、有吸引力的服装品牌，再结合不同女性特点，不断的创新设计出各种款式类别满足需求，不同的风格形成不同的女性形象。 SWOT分析 优势 女装行业市场广阔，创新的设计正是对应了年轻消费者追求时尚个性的需求，不同的服装系列适合出入不同场所的人群。高品质的服装与优质的服务，还有战略联盟优势。自身具有经济与人才的实力。 劣势 网络女装店繁多，相互之间竞争大。单一的市场有一定局限性空间较小，发展不稳定；竞争对手的实力较大；扩展的业务领域较小；经营模式不够完善，营销力度不够。 机会
企业如何找到市场机会
企业如何找到市场机会 2010-12-02 17:45:57 来源：友商网作者：iyouyou 企业如何找到市场机会 市场机会点是中小企业赢得竞争的关键，是中小企业实现生存和发展战略的重要构成。 伟大的管理大师德鲁克认为，在特殊的市场上建立独特的竞争优势就是中小企业赢的战略。中小企业的成功不在于资金实力的大小，而在于能否发现市场，瞄准缺口，合理利用资源，有效实施营销战术。市场机会点是中小企业赢得竞争的关键，是中小企业实现生存和发展战略的重要构成。 无疑市场机会对中小企业比大企业更重要，那么什么是市场机会呢？中小企业面临哪些市场机会呢？ 营销大师科特勒对营销机会是这样定义的：公司有极大的机会能在获利的前提下，满足顾客需求的领域。市场机会是由消费者尚未满足的需求而形成的，对企业经营发展相对有利的时机与条件。在中国目前的营销环境下，需求与供应在数量上、结构上、发展上存在不平衡，必然导致市场机会的存在。 中小企业面临的市场机会类型主要有： 显在的市场机会：由于需求增加而目前的供应不能满足而产生的市场机会。例如目前市场对冷鲜肉需求比较大，而仅靠现有的肉制品企业产能不能满足，供不应求的现状显示良好的市场机会。显在的市场机会既有数量上的，也有结构上的。 前兆性市场机会：随着社会发展、科技进步、消费趋势变化也预兆一些新的市场机会出现，例如可视电话、基因药物需求大幅增加。 突发性市场机会：由于外部环境突发性的变化而产生的一些市场机会，例如非典突发时期消毒液和补充维生素的食品需求陡增，84消毒液和雅客V9正是抓住了这样一些突发的市场机会点。 诱发性市场机会：通过引导、改变消费者的消费观念、行为，而诱发出新的市场机会，例如现在市场上倡导改变“亚健康”的保健食品。 市场机会种类繁多、包罗万象，中小企业如何寻找及把握市场机会点呢？ 一、市场总有空可钻，通过填补市场空缺寻找市场机会