国际工程属地化分包管理研究

国际工程公司海外办事处的建立意义和流程

国际工程公司海外办事处的建立意义和流程前言：上世纪七十年代末，中国最早的工程承包企业走出国门；如今已有越来越多的中资企业加入国际工程承包的行列。据中国对外承包工程商会统计，2012 年我国对外承包工程完成营业额1166亿美元，同比增长12.7 %；新签合同额1565.3亿美元，同比增长10 %；截至2012 年底，我国对外承包工程累计完成营业额6556亿美元，签订合同额9981亿美元。在拓展海外工程市场的过程中，项目信息的获得显得尤为重要，而肩负公司经营任务的一个重要组织机构——海外办事处，在其中发挥了重大作用。它不仅负责完成各项经营任务和生产任务，对于企业在当地的纵深发展、建立广泛的人际关系、属地化经营、公司在当地社会形象的建立和维护等方面，也体现了自身特殊的价值和贡献。例如某些大型海外工程的央企，在全球的办事处已经超过40家，海外代表处已经超过60家。其中超过78.2%的海外经营任务由办事处主导完成，66%的生产任务由海外办事处主导或配合完成。本文主要分析了海外办事处的意义、操作流程和办事处的一般性工作内容，供大家参考。一、意义近年来，受全球经济形势低迷的影响，国内基础设施领域投资持续减少，各工程总承包企业、设计院、施工单位及设备生产厂家纷纷提出自身的海外发展战略，其中一个最重要的部分就是提高海外业务在公司经营性收入的比重。同时，国内各种市场体系完善，产能均出现了不同程度的过剩，也从客观上要求企业走出去，加大海外市场的开发力度。另外，国内公司的同质竞争严重，导致国内下游企业的利润率不断下降，而解决类似的问题较为快捷的方法就是直接和国外客户发生关系，建立一定的销售渠道。基于以上考虑，有大量的中国企业建立海外办事处，在竞争中取得了优势地位；后来者则更需要加快发展速度，进行强有力的办事处扩张。海外办事处不同于企业在国内各个省会城市建立的办事处。国内办事处由于所处文化和环境基本相同，只需要负责一定的经营任务或开发工作，内容较为简单；而海外办事处由于目标所在国的经济、政治、文化和历史通常与中国大相径庭，首先要完善各种规章制度，做好各种沟通工作，建立一定的客户渠道，充分了解所在国包括税务、劳动保护、工程承包市场、未来国家发展战略等所有与工程承包项目相关的情况，工作量大。具体来说，第一，由于海外办事处地处目标所在国，承担任务多，重、杂，需要办事处

国际工程市场属地化经营研究

国际工程市场属地化经营研究摘要：该文通过对国际工程市场属地化经营的内外驱动因素和经营过程进行分析，充分表明在国际工程市场中属地化经营的必然性。以尼日利亚国际工程市场及中非建设尼铁现代化阿卡铁路项目为实例，探索国际工程属地化经营策略，对属地化经营提出合理性建议。关键词：国际工程市场属地化经营策略中国建筑企业在海外不断开疆拓土、建功立业，既是对经济全球化、大型企业经营国际化发展趋势的顺应，也是对国家"走出去"战略的具体落实。随着海外经营领域、市场份额的不断提升，海外工程实施模式也呈现多样化趋势，加强属地化经营日益成为中国建筑企业应对海外市场竞争和优化资源配置的重要举措。由于国际工程市场的复杂性和特殊性，要求中国建筑企业在国际工程项目经营管理中，积极采用属地化经营，充分利用当地的有利资源来服务于企业，通过企业的创新经营带动当地经济的发展，实现共赢，为企业在国际市场的长期可持续发展夯实基础。 1 国际工程属地化经营的必然性国际工程市场有别于国内市场，如果照搬照套国内工程项目实施的经营管理模式，很难在国际市场中取得成功。中国建筑企业要想在海外市场站稳脚跟，提高企业在海外市场的竞争力，采用和探究适合企业自身发展的属地化经营策略必不可少。中国建筑企业应在充分利用当地有利资源，减少对国内资源的依赖，是实施海外工程项目属地化经营的必然条件，也是保证海外施工企业生存与持续发展的重要前提。 2 国际工程属地化经营的内在驱动因素在逐渐融入国际工程市场的过程中，企业内部的经营管理模式已不能满足国际市场的发展要求，在寻求有效的经营管理的模式中，内在驱动是企业属地化经营的基础。 2.1 突破人力资源瓶颈

国际工程市场开发的现状与分析

国际工程市场开发的现状与分析一、导言随着21世纪经济全球化进程的日益加快，各大国际工程公司都把自身的发展目光由近及远的投向了全球，把工程建设的触角伸到了世界五大洲的各个角落。凡是有可利用的资源之地，凡是有可攫取利润之际，各大利益群体都不予余力的在竞争中求得生存之道。而随着国际工程建设225强的不断做大做强，工艺包专利的高度垄断化，国际工程建设市场的集中化程度越来越高，市场开发呈现出了一种弱肉强食的局面。在这种情况下，如何认清自身形势，站对方向，在夹缝中求生存，在逆境中求发展，是公司实现两翼齐飞的关键所在。二、国际市场的现状随着经济全球化的发展和世界经济重心的不断变化，国际工程建设市场呈现出了以下几个特点：（一）国际工程建设的区域性以我们所熟知的石油化工建设领域为例，石油化工建设市场呈现出了五大区块的特点。它主要是根据油气产地和就近加工为原则，以降低成本、提高收益为目标。跟据市场需求和国力发展所划分的。主要包括非洲地区（主要是北非和几内亚湾）、中东地区、中亚地区、美洲地区（主要是墨西哥湾地区）和亚太地区（主要是南亚和东南亚）。这五大区域都是目前国际工程建设的重点区域。在这些区域中大多数都是发展中国家和欠发达国家（中东地区例

外），它们大多有丰富的油气资源，并已从中获利。而且急需取得更大的发展，因此有更加迫切的项目需求。而作为中东地区，丰富的油气资源是该地区的主要经济支柱，是社会发展的基础，并且其依赖程度有逐年提高的趋势。（二）项目规模逐年扩大从近几年国际工程市场的发展趋势看，项目立项逐渐从单一项目向项目群发展，项目规模逐年增加。因此任何一个单独的国际工程公司特别是中小型的国际工程公司要想单独承担一个项目的几率是越来越小的。那么现在国际工程建设市场的特点就是多家国际工程公司和众多的专业型公司组成联合体，充分发挥各自的优势，以联合体的模式去参与竞争，共担风险，共享成就。这就要求利益的相关方都要有自己的独到之处，以便能充分的发挥自身优势，为自身在市场博弈中谋求立身之地。大的国际工程公司开始了兼并整合的过程，向做大做强的方向发展，而专业型公司则更倾向于向做专做精的方向发展，已取得独一无二的市场效果。（三）项目融资能力的要求越来越高目前很多的国际工程项目都要求总承包方要有很强的融资能力，去满足项目的资金需求。从项目所在地高度集中的五大区域来看，只有中东地区的项目资金来源可以得到保证。而其它四个区域的项目大多需要靠融资来解决，这就对总承包商的资金能力提出了很高的要求，而对于总承包商来说也提高了项目运作的风险。而化解风险的最好方法就是分解风险程度，利益共同体共担风险。这也就势必要求分

国际工程市场开发的实践和分析

第41卷第4期2013年4 月 Vol．41No．4 Apr．2013 国际工程市场开发的实践和分析俞玮（浙江省火电建设公司，杭州310016）摘要：从国际工程市场开发的角度，结合所在公司的基础的业务团队组建和明确部门职能；国际工程业务的信息管理；国际工程市场开发、合同谈判和签约；策划、参与和协助国际工程项目的实施；国际工程的涉外事务办理等实践，分析总结了开展多项工作的一些经验教训。关键词：国际工程；实践；分析作者简介：俞玮（1967-），男，高级工程师，硕士，长期从事电建市场开发管理工作。中图分类号：文献标志码：B文章编号：1001-9529（2013）04-0872-03 Practice and Analysis of International Engineering Market Development YU Wei （Zhejiang Thermal Power Construction Company，Hangzhou310016，China） Abstract：This paper introduces the practices of international engineering market development，including combining the corporate basic business team，defining sectional functions，managing international engineering business informa-tion，developing international engineering market，negotiating and signing contracts，planning，participating and as-sisting international engineering projects，as well as foreign affairs processing．Finally，some practical experiences and lessons are analyzed and generalized． Key words：international engineering；practice；analysis 加快实施“走出去”步伐，提高国际化经营水平，是电力建筑施工企业加快转变发展方式，促进业务结构转型升级，提升国际、国内竞争力的内在需求，也是实现公司长期可持续发展的重要支撑。打开国际市场，提高企业国际经营水平的重要性不言而喻。 1国际工程市场开发的实践 (1)根据国际业务的现状，积极实施国际工程市场开发在积极收集、识别大量国际工程项目信息的基础上，公司对累计29个国际工程项目进行了跟踪开发。完成了波黑、肯尼亚、印尼等项目的正式投标，对其余项目均在积极跟踪开发当中。以上跟踪项目的地域涉及东南亚、西亚、东欧、北非、东非、南非等多个区域。 (2)逐步培育深入开发国别市场在谨慎考虑内外部环境和条件的基础上，初步将印尼、埃及、南非3个国家设为公司国际工程深入开发国别市场，积极开展3个深入开发国家驻点分支机构的设立准备工作。目前，公司通过印尼合资公司为平台进行印尼市场开发；在埃及，与北京“中字号”公司采取联合体的方式，通过合资公司埃及分公司的实体化运作，深入开发埃及电力工程；在南非，公司与当地公司合作成立的合资公司已经完成注册，并已经通过南非国家电力公司的资格预审，进入了南非国家电力公司近5年输变电工程的合格供方招投标阶段。 (3)按照优势互补、强强联合的原则，努力培育国际工程业务开发战略合作伙伴基于公司在设计、设备采购方面存在的薄弱环节，目前公司已经与多家国际工程设计、制造、总承包企业形成了正式的战略合作关系，并与国内外多个具有较好的国际业务实力的设计、设备制造、工程咨询企业初步达成了合作意向，多个国际工程项目的合作跟踪开发正在推进当中。 (4)积极开展国际工程市场开发业务团队的建设和相关业务培训活动经过推荐、考察，一些具有较好专业素质和外语基础、从事国际工程业务意愿强烈的青年骨干

国际工程劳务用工的属地化管理

国际工程劳务用工的属地化管理 2017-04-08 面对国内劳动资源成本优势不再、工程所在国准入壁垒高筑的困境，属地化管理已经成为国内建筑企业“走出去”的必经之路。本文以国际工程项目的劳务用工属地化为切入点，通过分析当前国际工程劳务用工现状和属地化管理的优势，提出在劳务用工属地化过程中的重点及建议，以期“走出去”企业通过加强属地化降低项目管理成本，提升国际市场的核心竞争实力。一、国际工程劳务用工的现状对于众多走出国门参与国际工程承包的国内建筑企业，通过劳务派遣或分包方式使用国内劳务仍然是其在国际工程项目中的主要用工模式，即由国内工程承包企业与国内的劳务派遣公司签订劳务派遣合同，或与承包商直接签订劳务分包合同，将中国劳务安排在国际工程现场施工。但是，该种传统用工模式经常受到项目所在国对外来劳务的准入限制，同时在实践中也产生了不少问题。（一）各国对外来劳务准入的限制现阶段国内建筑企业参与的国际工程承包项目主要集中于亚洲、非洲和拉丁美洲地区，笔者发现，多数国家一般通过以下几种方式对外来劳务实行准入限制：（1）设置雇佣本国劳务的最低比例；（2）设置外来劳务配额管理或劳动许可制度；（3）设置居住签证的续签期限等。以下为主要亚非拉地区劳务准入限制：

根据上述资料可见，对于国内建筑企业参与承包国际工程的多数地区或国家，由于其失业率常年处于较高水平，创造更多的就业机会、降低失业率一直是当地政府致力发展的目标之一。因此，多数国家对外籍劳工的限制较多，准入条件也较为严苛。（二）国内劳务输出的实践问题在国内建筑企业向工程所在国输出国内劳务的过程中，由于地域、文化和环境等的差异，实践中也产生了不少问题，比如：（1）承包商根据当地的相关法规要求需要为国内劳工办理各种签证、纳税、保险等，所产生的费用实际提高了承包商实际的用工成本，而部分承包商为降低成本，存在未给所有劳务人员办理相应证照及缴费的情况，实际上存在违法用工的情形；（2）由于工程所在国多为失业率较高的发展中国家，大量使用国内劳务不仅未为当地创造就业机会、反而带走了大量利润，对于当地居民及政府而言，国内企业带来的除了高耸的建筑，没有任何切实的技术技能，也没有任何生活水平的提升，导致当地居民严重的反对甚至反华情绪；（3）国内劳工无法完全遵守当地的风俗习惯或者当地劳工因存在宗教信仰导致与工作存在一定的冲突（如在穆斯林国家不能食用猪肉、穆斯林信徒需定期、定时做礼拜）；（4）同时在雇佣当地劳工时，当地劳工一般不愿超出工作时间进行加班，对于工期紧张的项目势必带来不便……这些都为国内建筑企业对外承包工程埋下了隐患，不利于项目的有效开展。二、国际工程劳务用工的属地化管理随着国内建筑企业与工程承包所在国市场融合的不断深入，属地化管理已经成为了许多国际工程项目承包商提升项目管理水平、降低管理成本的常见做法，同时也是国内建筑企业应对海外市场竞争和优化资源配置的重要举措。（一）何谓劳务用工的属地化管理所谓劳务用工的属地化管理，即综合利用工程所在国的人力资源，运用科学的管理手段，达到降低工程成本，增加企业效益的过程。在本质上，劳务用工的属地化管理包含两个阶段：第一阶段，合理利用属地化劳务资源。由于近年来国内人力资源的逐渐短缺势必造成劳动价格的提升，原本国内在劳务用工上的成本优势也被进一步削弱。同时随着国外劳务市场的逐渐成熟，对于技术含量低、复杂程度不高的工作岗位，完全可以由当地雇员担任。另外，当地雇员具有先天的语言和文化优势，能够与监理、居民和政府形成有效的沟通互动。第二阶段，有效管理属地化劳务资源。为充分利用当地人力资源，发挥其自身优势，国内承包商必须对属地化劳务资源形成高效的管理体系。通过对当地雇员文化习俗的充分尊重，提供全面劳动保护、技术培训和福利待遇等手段，一方面可以做到精细化和人性化的劳务管理；另一方面也可以为当地建筑市场的整体拓展储备资源。（二）属地化管理为何必要劳务用工的属地化管理作为国际工程行业的一大发展趋势，在实践中已为广泛接受，其原因包括：第一，如前所述，由于各国对外来劳务用工都存在较为严格的准入限制，国内承包企业在输出国内劳务的实际过程中也产生了与当地文化环境不相适应的问题。

海外项目员工属地化管理探索

海外项目员工属地化管理探索公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

海外项目员工属地化管理探索摘要：海外施工项目，不可避免的需要大量使用当地员工，尤其近年来随着中国施工企业“走出去”战略的全面实施，如何加强海外项目人力资源的属地化管理，建立良好和谐的劳资关系，从而实现提高项目工作效率及降低项目成本的管理目标，是海外项目管理必须要解决的重大课题。本文主要对国外项目员工属地化管理方法进行探讨。关键词：海外项目；员工属地化海外工程项目的员工属地化管理是指企业在跨国经营时，依据国际规范及当地法规，充分利用工程所在地的人力资源、社会关系，运用科学的管理手段，招聘和使用当地员工，从而大幅降低工程人工成本，规避项目风险，树立企业良好形象。实现员工属地化，是提升中国企业国际市场竞争力的必然选择。一、海外员工属地化理念海外属地化发展，是指企业在跨国经营期间，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证其长远和健康的发展。属地化，既体现海外项目

经营管理规范化程度，又是海外项目进入高端市场的一个过程。属地化管理是一种国际通行的做法，与国际大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。属地化管理属于海外项目管理的范畴，贯穿于海外项目管理的各个方面。对海外项目的具体属地化管理来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化。这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。二、员工属地化管理的优势员工属地化管理是指海外工程项目在经营管理过程中，按照项目所在国的法律法规和惯例，充分利用当地国的人力资源，建立企业人事管理制度，进行招聘、选拨、培养和使用当地员工，并与中方员工积极协作、相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益，扩大市场份额，促进企业发展的目的。（一）有利于降低项目人工成本。在项目实施中，对于非关键岗位及大多数可替代工种可以采取属地化的方式录用当地员工，这样可以大大降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。相比而言，当地劳工价格低廉，一般劳工月薪100美

浅谈海外项目属地化管理

浅谈海外项目属地化管理发表时间：2018-10-17T09:38:40.673Z 来源：《基层建设》2018年第27期作者：胡福芝 [导读] 摘要：随着大项目管理的不断深入和项目精细化管理的推进，项目属地化管理被提到重要的管理日程。浙江交工路桥建设有限公司浙江杭州 310051 摘要：随着大项目管理的不断深入和项目精细化管理的推进，项目属地化管理被提到重要的管理日程。越来越多的国内施工企业走出国门，面对竞争日益激烈的国际工程市场，如何开源节流越来越成为项目管理中的重要问题。为切实降低项目经营成本，必须进一步加强属地化管理。关键词：属地化管理；重要性；施工企业一、企业境外属地化管理的实施对企业发展的重要性（一）实现属地化经营管理，可以很好地实现员工本土化因为人在企业发展中至关重要的作用，人力资源本土化成为属地化战略的第一步。在海外项目中聘用当地人员，是缩减企业人力成本、为当地社会创造就业机会的双赢之举，也是企业走向国际化的必然选择。而对某些职位而言，当地员工远比国内派出的员工具备天时、地利、人和的优势。因此引入一批知识水平高、工作能力强的当地员工，适当加以培养，委以重任，使之成为企业在当地发展的重要枢纽，提升其个人的被重视感，他们便会把国外企业看成自己的企业。一旦企业进进出出办事的当地人多，这样就很容易快速地融入当地社会。相反，中国人在外办事语言有障碍，感情存在差异，大多时候需要配备一个翻译，增加了人工成本，且往往容易把事情办得不尽人意，而交给当地人去办，就会得心应手，很多疑难问题经过他们去协调也能得到更好的解决。境外企业尽可能聘用当地工人，国内派出人员仅限于特殊重要岗位的管理人员。（二）企业实现属地化管理，有利于融入当地社会，促进企业的良性循环发展企业扎根当地为当地人提供了工作机会，促进了当地的经济发展。境外企业要想在当地实现可持续发展，属地化管理则是必然的趋势。一般来说一个中国企业在当地的中国人越多越会引起当地人的反感，且不利于企业融入当地社会，因为当地人认为中国人抢了他们的工作机会，在他们国家赚了他们的钱。我曾在南美洲的玻利维亚国家参加公路建设管理两年半，记得当地的法律明确规定，在玻外国企业的外国人数比例不能超过15%，如果超过，则移民局将对该企业进行罚款，且要求企业要么增加招聘当地人员，要么将中国人员进行遣返，这足以说明在当地很注重当地人就业保护的。企业采用当地人管理当地人员的模式，按照当地法律依法聘用当地人，健全当地员工福利体系，不仅使当地员工流动性减少，工作积极性提高，甚至当遇到项目部与当地政府或个人发生矛盾时，企业的当地员工会主动站出来帮忙协调。企业实现属地化管理，在当地依法经营，不仅可以为当地人民造福祉，容易融入当地社会，还会提高企业的信誉度和知名度，这样更有利于企业扩大当地的市场经营规模。（三）企业实行属地化，能控制风险对外转移企业实行属地化，可以有效的转移企业在当地的政治和不确定风险。中资企业在当地拥有大量的中国员工，就得时刻担心他们在当地的人身安全，偌大的群体安全增加了企业的管理难度，但是企业实行属地化，减少中国人的投入，增加当地人的招聘，这样不但可以在发生各种风险时将风险转移或分散，还可以减小来自于当地由于种种不确定带来的风险，同时减小对国内母体企业造成的冲击。万一当地发生政治或战争风险，可以及时关闭当地的企业，立即撤回本国人员，当地人可以暂时离岗在家里。2011年利比亚战争，造成3万多人在利比亚就业的中国员工等待中国政府派遣大量飞机、军舰来解救，当时还请了邻国的很多游轮来协助我们，在这种情况下，中国人的人身安全被提到首位，如果不切实解决，则给企业带来严重的负面影响，阻碍企业的发展。（四）企业实行属地化，有利于企业发展企业扎根在当地，通过当地人的管理，可以有效掌握当国各方资源，积极融入到当地的政府及金融部门，长期交往过程中，交流发展理念、经营目的、社会效益等有利于当国发展的事项，促进各方的合作，增加中资企业在当地金融部门的知名度、信用度，从而容易获得当地政府或相关部门的金融支持，达到发展壮大企业目的。二、属地化战略实施效果不佳虽然企业的属地化管理很重要，但是中国很多走出去的企业的属地化战略实施起来效果往往不尽人意，达不到预期目标。分析起来其原因主要是：（一）企业经营发展的理念和宗旨不清晰现在很多跨国企业经营目标不明确，没有在当地长期扎根经营的意识和打算，经常采取“打一枪换一个地方”的方式。不仅如此，还对当地人没有足够的信任，不与当地员工打成一片，最终导致的结果往往是“来也匆匆，去也匆匆”。作为一个成熟的跨国企业来说，要树立在当地长期经营战略思想，应该做好迎接大发展的思想准备，不能光看眼前，要抓紧时机，充分研究所在国的市场规律和市场前景。同时也要研究所在国的发展历史，吸取经验和教训，把握一切可能的机遇，争取主动出击的条件，创造出较好的市场环境。所以企业规划好自身发展的理念和宗旨很重要。（二）企业员工文化水平参差不齐，不尊重当地的风俗习惯企业员工文化教育水平的高低决定着与当地员工在一起工作的是否融洽和谐。企业在当地发展要求中国的员工要慢慢适应当地的气候、人文环境，要慢慢学会当地的语言，尊重当地的风俗习惯，这就要求企业派遣的中方管理人员综合素质比较高，沟通能力、适应能力学习能力、技术能力均比较强，是一类综合性符合人才，假如中国的企业员工与所在国的相关人员连基本的交流都做不到，何谈与当地人一起工作处事，遑谈企业属地化。（三）企业缺少与当地相关机构的人际沟通和关系疏通一个企业在进驻一个国家和地区之前，首先要搜集该国的一些部门机构和相关官员的信息，然后制定相应的工作开展计划，成立有能力有素质的相关工作人员小组。在进驻该国之后，小组工作人员就要根据计划开展工作，主动与所在国部门机构和官员进行沟通。企业没有与当地政府机关、相关职能部门建立融洽的合作关系，缺少必要的交流与沟通，就不能谈属地化管理。如果企业在执行当地政策与规章等方面稍有疏漏，得不到当地政府、执法部门以及所雇佣的当地员工的谅解、合作与支持，严重时就会造成不可调和的矛盾。如果这种关系得不到改善和协调，就会造成中国企业与当地矛盾关系加剧，久而久之就会导致当地部门机构和政府对中国的企业失去信任。

国际工程劳务属地化

国际工程劳务属地化王超（中国建筑技术集团有限公司）摘要：中国企业在国际工程市场占据了一定地位，随着项目越来越多，国外工程在项目上作为总包进行管理的模式并不太成功，管理的方法如果不结合当地的实际情况改进的话，会给企业带来一定的损失。笔者根据自己再国外项目的施工和管理的经验，总结了在国外项目上劳务管理应该要注意的问题。关键词：国际工程，项目管理，方法 Abstract:Chinese enterprises plays an important role in the international engineering market. With the increasing of businesses, their EPC management model is not very workable. If the management approach could not comply with the local physical conditions, losses could not be avoided. The writer summarize the points which need to pay attention to for overseas projects management according to his own construction and management experiences at overseas projects. Key words: International project, Projects management, methods 一、属地化管理。何谓属地化，用国外有经验的工程师来管理国外的工人来完成整个项目的施工，在这个管理的过程中给予他们技术性的帮助，现在巴基斯坦的各项目中，还是用国内管理承包的模式，大量的使用中国籍工人，虽然我们已经开始尝试使用当地的分包队伍，也有一部分工程是成功的靠当地的队伍来完成的，但管理的方式上我们还是在不断的摸索中，在巴基斯坦很多本地的工头，他们手握丰富的劳动力资源，但没有从事这种大型项目的管理经验以及管理技术，也有一些有经验的工程师，他们有能力来管理好老巴队伍，他们对国家施工方法更熟悉，对工人特有生活风俗习惯更了解，语言上比我们更有优势，我们完全可以聘请这些当地有经验的工程师来管理劳务队伍，笔者长期在巴基斯坦，以这个国家来说，施工工艺以及经济水平相对落后，那么我们需要去聘请技术管理经验丰富的工程师，不仅仅是对现场的管理，包括我们的材料部门，机电部门，质检部门，技术部门以及商务部门都应该有这样的员工。在属地化的过程中，还有一个质责明细化的过程，在我们开始用老巴的过程中，我们有没有相关的职责化分，我们有没有具体实施下来的规章制度，项目部要结合实际，制定或完善与控制成本有关的规章制度，要重视上述制度的落实工作，加强对业务部门执行制度的检查，避免效益流进外籍工人腰包。在结构上来说由于工程的特殊性以及工程有一定的技术难度，过程中的监控与监管是很重要的。建筑企业制止效益流失还是在管理的基本层面上，即每一个流程、每一个环节、每一个细节，抓住了这些，才能确保效益不流失。二、劳务分包风险的评估。笔者在巴基斯坦一个项目曾管理过三个外籍劳务分包队伍，有这样的几点要注意;（1）在挑选、组建我们认为合格的劳务分包队伍时，我们应该有详细的劳务分包评估方法，不是什么样的队伍都可以来做这个工程，而必须是符合我们劳务管理要求的队伍，总包单位在选择外籍劳务公司时，都会存在一些潜在的风险。比如，考察队伍时，多数情况下是听别人介绍，或者凭借对劳务分包的认识，偶尔也去分包所在的施工项目考察，但国外项目有它的特殊性，往往我们可能了解的不够多。在对劳务分包招标时，注意考察分包方的施工技术能力、人员素质、资质、业绩和信誉度；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；同时要防止分包方再次非法转包。以总包方的技术能力支持分包方，在长期的施工中注意吸纳、培养优秀的外籍分包队伍作为合作伙伴。但是由于巴基斯坦劳务市场的不成熟，大部分的劳务分包队伍没有他们固有的工人，也没有他们固有的管理人员，在临时拼凑的这样一个劳务队伍，管理人员管理水平低下，工人技术能力低下，就给我们管理、工期、质量带来很大的麻烦。（2）合同

海外工程属地化管理的思考

海外工程属地化管理的思考摘要：自十六大提出“走出去”战略以来，中国国际工程承包业保持稳步发展。中国企业在国际工程市场中，占据了越来越多的市场份额。但是随着市场规模的逐渐扩大，同时也面临着前所未有的困难和挑战。本文以我司在非洲及东南亚地区的国际承包工程经历为引，提出对属地化管理更深一步的思考，并提出相应措施。关键字：国际工程；属地化管理；外籍员工 1.引言属地化管理建设是中国企业要想在海外市场扎根的必由之路。我司在非洲市场以及泰国市场对属地化管理已进行了初步尝试，但由于海外工程有难以克服的文化差异，制度差异，薪酬水平差异，教育水平差异，在我司推进属地化管理的工程中，困难重重。本文分三步，分别从属地化管理的必要性，属地化管理推进中遇到的问题以及属地化管理进一步措施来阐述本人对属地化管理的思考。 2.属地化管理的必要性 2.1投标及项目策划阶段的需要目前在非洲市场，东南亚市场的国际工程项目投标过程中，为了保障投标的准确性，往往是由翻译人员将招标文件译成中文，在中方技术人员，报价人员用中文编制完投标书后，再通过翻译人员译成要求的语言。如此，导致投标工作量激增，特别是对于时间紧的投标任务，往往因响应不及时而错失良机。若是在各个市场中，将投标人员属地化，公司把持审核关，既能提高获取招标信息的灵敏性，又能保证投标工作的高效性。根据我司多年来在非洲市场及东南亚市场的投标经验，这类地区的基建工程还是多以最低价中标为主。设想在投标及项目策划阶段的人员配置过程中，把基础管理人员属地化，降低人员成本，提高报价的竞争力，这将大大提升我司在市场中的企业竞争力。 2.2降低用工成本，提高公司效益的需要目前我司非洲项目，管理人员几乎都为中国员工，劳务用工以中国工人为班组长，属地工人为辅。然而中方管理人员薪酬为属地管理人员薪酬的5-6倍，且中方管理人员的食、住、行都将由项目承担，给项目运营带来重压。除此之外，在与业主监理交流方面，由于语言沟通不畅，业务进度难以推进，给项目带来潜在风险。因此，基础管理人员属地化的建设迫在眉睫，建设基础管理人员属地化既能大大降低用工成本，提高公司效益，又能与业主监理进行更多的业务交流，为项目带来更多意料外的效益。 2.3扎根海外市场的需要目前国际工程项目市场的竞争愈发激烈，为了能使企业能在海外市场长期发展，必须要获得项目所在地民众的认可。建设属地化管理就显得尤为重要，需要让更多有能力，有技术，有上进心的属地人员，参与到项目建设中来。若是能在收获利益的同时，又能为项目所在国培养出一批专业人员，承担一定的社会责任，提升企业的声誉，名望。那么便能在此区域深耕，扩大营销战果。 3.属地化管理推进工程中遇到的问题 3.1属地员工综合能力不足由于制度，教育水平等差异，属地员工普遍能力偏弱。在我们尝试推进属地化管理的过程中，效果不尽人意。在工作上，属地员工专业能力欠缺，无法独当一面，安全人员对安全制度不熟悉，试验人员无法独立开展试验，商务人员无法

国际工程项目属地化管理

云南水力发电YUNNAN WATER POWER 第35卷第4期 182 国际工程项目属地化管理赵国庆，王晓莉，罗庆（中国水利水电第十四工程局有限公司，云南昆明650041）摘要：随着改革开放的不断深入和中国经济的不断提升，国内基础设施建设日趋完善，大型工程逐渐减少。为响应国家“走出去” 发展战略，越来越多的中国施工企业将视野投向海外，呈现“国际竞争国内化”的新格局。国际工程如何管理也成为国内企业思考的问题，从国际工程如何利用当地人力资源以减少管理成本进行探讨和研究m o 关键词：国际工程；属地化；管理探讨；当地人力资源中圈分类号：F281文献标识码：B文章编号：1006-3951（2019）04—0182-03 DOI：10.3969/j.issn.1006-3951.2019.04.046 0引言近年来，随着公司响应国家“走出去”发展战略的不断深入，公司国际工程业务已经遍布于海外市场，实现了海外业务的跨越式发展。面对国际工程项目“竞争激烈、僧多粥少”的现状，如何降低成本支出、扩大利润空间、提升竞争力迫在眉睫，迫使国际承包商必须进行管理创新，探索新的管理模式，以适应自身发展的需要。而国际工程项目属地化管理模式成为国际工程施工单位提升项目管理水平，降低管理成本的国际通行做法，是一种更好地实现跨国经营战略的手段⑵。以正在执行属地化管理模式的国际市政工程一科伦坡南部供水管网系统改造项目为例，从分包属地化及其管理、员工属地化实践中摸索出的一些风险管控、过程管理、当地员工使用等方面提出认识体会。 1分包属地化及其管理 1.1采用分包管理模式，引进当地施工队伍科伦坡南部城市供水管网改造项目属于斯里兰卡首都科伦坡市政工程项目，由于公司无类似项目施工管理经验，与当地管理部门及城市居民间协调的工作量大，质量验收标准高（无收益漏损率小于18%）,于是项目通过采用分包管理模式，引进当地施工队伍，同时须加强施工队伍过程管理，提高其项目履约意识和管理水平。截止到目前,项目设计和采购正在有序进行中，成本、安全和进度处于可控状态，质量合格，同时项目管理团队属地化管理经验得到较大幅度的提升。结合项目实施的经验，对于中标的国际竞标性项目施工管理，在实施过程中，采用分包管理模式相对于自营管理模式，更有利于控制经营成本、学习效仿业内的先进思想和管理技术，将项目风险分担和转移，降低不可预见性因素带来的项目实施风险。对项目所在国的工程项目履约，当地施工队伍相比于国内施工队伍更有优势，相对来说分包成本和管理成本更低，更能充分利用和管理当地施工资源，发挥当地人力资源在语言、文化、社会关系以及沟通协调上的优势，更易取得业主对设计的批准、获得合理价格的当地施工材料，进行项目正常履约。 1.2对当地施工队伍的风险管控本项目为了从项目实施初期阶段控制风险，在邀请招标前，对首次有意向参与项目分包的当地施工队伍，首先对其资信、资金能力、履约能力、管理水平进行全面审查，对审查结果满足要求的施工队伍发送邀请投标函，明确施工队伍须提交履约保函与主合同保持一致为合同金额的10%;在与中标的施工队伍签署分包合同后，要求其在分包合同规定时间内提交履约保函⑶；通过在过收稿日期：2019-05-14 作者简介：赵国庆（1974-），男，云南昆明人，高级工程师，主要从事国内外水利水电工程、城市管网、工业厂房等工程的施工管理工作。

国际EPC石油工程中的属地化文控管理

Journal of Oil and Gas Technology 石油天然气学报, 2018, 40(2), 80-83 Published Online April 2018 in Hans. https://www.360docs.net/doc/7a2468725.html,/journal/jogt https://https://www.360docs.net/doc/7a2468725.html,/10.12677/jogt.2018.402028 Localized Management in Document Control for International EPC Petroleum Project Liqiang Sun1, Xin Ma2, Yanping Wei3, Hui Cheng1, Shukai Zhang1 1No.4 Branch Company of China Petroleum Pipeline Engineering Co. Ltd., Langfang Hebei 2Department of Comprehensive Management, CPP Thailand, China Petroleum Pipeline Engineering Co. Ltd., Langfang Hebei 3No.5 Branch Company of China Petroleum Pipeline Engineering Co. Ltd., Renqiu Hebei Received: Oct. 27th, 2017; accepted: Jan. 10th, 2018; published: Apr. 15th, 2018 Abstract Document control recorded the whole implementing activities of international EPC petroleum en-gineering. In order to manage document control more and more economically and efficiently, the application localized employees became the inexorable trend of internationalization. In this paper, the definition of localized management was systematically described, the advantages and short-comings of localized document control were analyzed and measures for the localized document control were proposed, that is, optimizing the system for the localized document control, more increase in professional literacy for document control and job training, strengthening the self-management of localized employees, and providing a full communication with the localized employees. Keywords Localized Management, Document Control, International Project

国际工程市场属地化经营探究

国际工程市场属地化经营探究随着海外的经济份额以及市场份额在不断的提高，加强属地化经营已经成为了我国建筑行业应对国外市场竞争和资源优化配置的重要方法。本文首先对属地化经营的内涵以及优势做出了阐释；而后对驱动国际工程市场属地化经营的内外因素及对实现国际工程市场属地化的经营方式做出了相应的分析；最后，对国际工程市场属地化的经营提出了几点建议。标签：国际工程；市场；属地化；经营对于现阶段的企业来讲，企业国际工程市场属地化已经成为在海外市场当中占有一定份额的必要手段，有利于国际工程企业的发展，使企业在国际市场上真正的做大做强。属地化经营对工程的实施在一定程度上都需要有本地需求；并且随着我国近年来派出去的人工成本越来越高。因此，结合当地的有利资源，可以更好的拉近企业和市场之间的距离；也可以为当地带来更多就业机会。 1.属地化经营的内涵以及优势 1.1属地化经营内涵国际工程属地化的内涵主要在于了解和掌握国际工程在国际社会上政治、经济、文化等，在结合国际企业的自身水平的基础上，结合当地的人力资源、企业资源、材料资源、社会关系等一系列资源，再加之运用科学合理的管理手法，使企业的竞争力得到最大程度的优化，降低工程成本、增加企业效益。其中包括人力资源属地化、材料设备供应属地化、协作单位属地化、市场开拓属地化以及社会关系属地化等。 1.2属地化经营优势（1）属地化经营可以有效的保护本国产业的良好发展，不受到外来政策的影响，对外来的工程都有相对应的政策限制，可以更好的保护本国就业。（2）可以降低企业的经营成本，节约企业成本，从而提高企业经济效益。比如人力成本当中所产生的薪酬费用、往返费用、由本地政策产生的施工成本等。（3）可以更好的与当地的分包商、工程技术人员以及劳务人员的沟通，有利于融入当地社会当中，更好的提高技术上的成本，进行对资源的优化配置。（4）为当地的居民提供更多的就业机会，很好的促进当地的经济发展。因此，也就能与当地政府获得更多的合作机会，为企业以后在当地的发展提供更加便捷的途经。（5）能够更加方便的掌握当地的实时信息，更好的把握当地的市场方向；

中国国际工程公司的人力资源属地化

天津大学-品诚梅森·国际工程管理论坛随着中国对外承包行业的快速发展，越来越多的中国国际工程公司加大了海外市场的开发力度。商务部的统计数据显示，2012年1-6月，中国对外承包工程业务完成营业额503.5亿美元，同比增长18.4%；新签合同额667.6亿美元，同比增长0.9%。中国对外工程承包业务保持着较快的增长速度，但其绝对数量仍然较小，大部分国际工程承包市场依旧由欧美建筑公司控制。出现这种情况，一方面是因为中国国际工程公司的国际化经营起步较晚，起点较低。另一方面在于中国国际工程公司在国际化经营方面仍缺乏经验，属地化经营战略仍不成熟。要提高中国国际工程公司的国际化水平，就需要进一步加强对属地化经营理念的理解，采取切实、有效的属地化经营模式。其中，作为属地化经营的重点和难点之一的人力资源的属地化，需要引起中国国际工程公司的特别关注。目前，中国国际工程公司对外承包项目的人力资源管理主要采取大规模劳务输出的模式。 2012年1-7月，中国对外劳务合作共派出各类劳务人员25.1万人，较去年同期增加0.9万人，其中承包工程项下派出劳务13万人，劳务合作项下派出12.1万人。截至2012年7月底，中国在外各类劳务人员共计85.2万人，较上年同期增加6.5万人。大规模的劳务输出为中国国际工程公司的对外承包项目在提供必要的人力支持的同时，也产生了众多问题。首先，大规模的劳务输出大幅增加使得各公司的经营成本不断上升，利润空间不断缩小。其次，大量的中国员工在海外工作，不可避免地会引起各种纠纷。中国员工之间、当地员工之间以及中国员工和当地员工之间，因为沟通不足和管理缺失，都有可能产生纠纷。纠纷的出现不仅会提高成本、拖延工期，而且还会损害公司形象甚至国家形象，影响品牌推广，阻碍海外市场的开发与维护。第三，由于历史、地缘、语言、风俗文化、教育程度等各方面的差异，各公司都面临跨文化管理的问题。目前，对外承包项目中，各层管理人员大多为中国员工，在与当地员工、当地企业和当地政府部门沟通时存在很多障碍，极大地影响了项目的进展。第四，大规模的劳务输出也带来了巨大的安全和财产风险。海外项目环境复杂、人员多变，适用的也是当地的法律法规中国国际工程公司的人力资源属地化卓瑞王明皓内容提要人力资源属地化是中国国际工程公司不断推行属地化战略，开发和维护海外市场，提升自身国际化经营水平的关键问题之一。文章首先分析了中国国际工程公司人力资源属地化和人力资源管理的现状及存在的问题，并且有针对性地提出人力资源属地化的管理策略，为中国国际工程公司人力资源属地化提出建议。关键词中国国际工程公司人力资源属地化 !!!!!!!!!!!!" !!!!"!!!!!!!!!!!!"!!!!"品诚梅森律师事务所

浅谈国际工程项目管理

浅谈国际工程项目管理国际工程实行项目管理，一方面有利于经济效益的提高，另一方面也有利于工程项目管理的系统化。国内国外对于工程项目管理的方法和理念有所不同，要在不断的实践中提升管理质量，创新管理理念，转变管理思维。通常所说的国际工程项目管理模式，即在国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目的管理运作模式。一、国内国外项目管理的不同我国的工程项目管理，仍有大部分采取业主自行管理的模式。业主自行管理的模式的主要特征是，业主直接对项目整体全权负责，主要包括项目的施工和设计方面。在国内的工程管理项目中，这种“指挥部”式的管理模式在中国沿用已久，但是随着工程管理项目的国际化程度越来越高，传统的工程管理中沿用的业主管理模式正在受到冲击。越来越多的工程项目开始走向中外合作的模式，在这个过程中，管理模式的创新变得越来越迫切。国外的工程项目管理部分采用业主聘请承包商的管理模式，由项目承包商对于项目进行集成化管理，由专业的管理团队对项目进行设计和施工，项目经理对于项目整体方案的施工负责。项目管理具有阶段性管理特点，在国际工程项目中，从项目阶段性的角度归纳包括：项目前期，设计，采购，施工，开车的管理等。由于国际工程项目施工和管理面临着一些比较特殊的问题，在施工管理的同时，要在原有

管理模式的基础上创新管理理念，灵活运用管理方式，严肃合同管理和索赔制度。以保证工程质量，提高工程经济效益，节约工程成本为主要目标。 2 国际工程项目管理中的属地化管理模式工程项目管理是按照客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划，组织，控制，协调的系统管理活动。国际工程项目管理有一定的特殊性，首先，工程项目在国外进行，技术人员，管理人员中有很大一部分都是当地人。在本人参与的斯里兰卡公路项目中，项目总工，实验室主任，QS，索赔工程师和安全环保工程师等均为当地人，这是市场做大做深做透的必然要求。属地化管理原则在我国行政管理系统中有一定的应用历史，在国际工程项目管理中，属地化管理原则同样适用。在国际工程项目管理中，应用属地化管理原则，主要是因为工程项目施工需要国内外工作人员联合进行。管理也要注重“入乡随俗”，由于是在国外进行项目施工建设，作为中方管理人员，对于国外工程项目的实施环境，项目管理政策并不十分了解，在实际的工程管理中，就需要和当地的工程项目管理人员，技术人员协调好关系。我们所说的属地化管理原则，就是要把国内国外的管理理念相结合，同时注重管理思维的创新。属地化管理模式在国际工程项目管理中占据重要地位，在国际工