实达：企业文化的三个阶段h

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实达：企业文化的三个阶段h

实达：企业文化的三个阶段

实达的发展遵循着两条主线：一条是产品线，一条是企业文化线。在实达发展的前十年，实达的企业文化发展主要经历了三个阶段。第一个阶段是从1988年企业初创立到1994年；第二个阶段是从1994年到1997年初；第三个阶段是从1997年初到1998年。而在企业文化的发展过程中，又从单纯人性化管理发展到人性化管理与制度化管理互相结合.

第一阶段：以“以人为本”为宗旨，提出企业的三个初衷

1988年，实达刚成立时，正求生存，同时又充分认识到自身（人）的重要性，因此最早就提出了“以人为本”，并且它一直是实达企业文化的精髓。其次，又因为实达是以产业为主，因此提出“实为创业之本，达则兼善天下”，以此来诠释实达的名字。再就是提出了“为社会贡献智慧，与大众共享利益”。以此为基础，提出了企业的三个初衷：尝试一种机制，使知识分子通过自己的劳动，获得合理的报酬；创造一个机制，使科研成果迅速转化为商品；树立一个品牌，参与国际竞争，赚外国人的钱。可以说，从一开始，实达人的创业宗旨就不是只求温饱，而是想创造体制和机制，树立品牌，具有远大的理想。它用比较远大的理想来吸引知识分子创业，为国作出贡献。

企业的三个初衷，到今天仍然是指引实达发展的方向。第一个初衷，

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是当时的企业的方向和机制，给大家一个方向感，要让个人有机会，来证明自己的能力；第二个初衷，体现在实达从最初做终端，以今天做VCD、PC，都是自己开发的产品，但产品能不能迅速转化为商品，能不能形成机制非常重要；第三个初衷，表明实达迟早要走出国门。实达只要有信心，有决心，内部有合力，有方向感，是有机会的。

第二阶段：在“以人为本”的基础上提出“制度立业”，立志创出中国人自己的名牌

实达的企业文化贯穿于每一位员工的言行中，贯穿于每一项产品中，实达在努力创造突破地域文化的企业文化，使员工在这样的氛围中成长为中国人、国际人。实达努力营造集团共同的文化、共同的价值观、行为规范，同时又提倡各单体形成各自的特色。它体现了中国传统文化与西方现代管理方法的有机结合。

1995年，为了实现企业的更快发展，提出了突破自我，挑战未来。在这一年，实达在经营思路上突破了产品经营的老路子，而走上了产品经营与资本经营相结合的综合发展路子。1996年，又提出了“创中国人自己的品牌，干实达人心中的事业”。应该说，到了96年，企业的发展已经增强了企业的信心，而到了97年，实达又明确提出“树国有名牌，创规模效益”。这是在96年口号基础上的延伸，实达的信心更足，干一番大事业的思想已经形成了实达人的共识。

第二阶段，从人性化管理转变到了人性化管理与制度化管理相结合。在“以人为本”和“制度立业”二者之中，“以人为本”仍然是企业牢牢把握的中心理念。但是随着企业规模的越来越大，单纯以个人的

---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 能力来维系企业发展就显得风险过大，为此，实达适时地提出了以制度来规范企业的发展，增强其抗风险的能力。这样，从第一个阶段的比较注重纯粹的“以人为本”，到了“以人为本，制度立业”的境界，通过制度来保障“以人为本”的企业文化的实施，使“制度立业”融入了“以人为本”，使“以人为本”更具有更完整的内涵。这个理念的提升，适应了实达“成为中国知名企业集团”的要求。

第三阶段：把实达企业文化放到了一个更广阔的背景，提出“实达集团服务信息社会”

随着实达的超常规跳跃式的发展，产业的急剧扩张，经营的多元化，实达需要有一个中心理念来对集团的所有业务和活动确立座标。实达的技术优势是数字技术，它是多角化发展的“核心能力”，而要适应这一“核心能力”，实达必须确立其“核心理念”来规范未来的走向。

97年的大发展年即将过去，基于多年的企业技术、实力和文化的积累，为酝酿新的企业理念奠定了基础。通过对实达历史与未来的思考，提出了“实达集团服务信息社会”，对企业进行定位。它包含了两方面的含义：第一，实达的宗旨是服务社会，即通过品质优良的产品、尽善尽美的售前、售中、售后服务、完善的解决问题的方案、个性化的超值服务等使用户在支出与收益上获得最大的满足，反映了实达人的精神状态及行为取向；第二，这种服务不是包揽一切，而是有特定范围，即信息社会中使用信息产品的大众与机构。

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实达产业的框架非常好，它与信息社会能够比较好地融合，融合的关键点是服务的概念。它表明实达的企业文化不仅从人性化管理逐步过渡到人性化和制度化相结合，而且从内在发展到内在与外在相融合。之所以提出服务信息社会，有三点理由：一、它是实达终端等主产品能够成功的根本。二、未来社会服务的利润会越来越高，客户对服务要求的叠加会越来越多。三、实达未来要建立市场服务的核心优势。企业文化是一个动态的过程，它不是保守的系统，而是开放的系统，会随着企业的发展而发展，并对企业的发展起着凝聚力量和指引方向的作用。实达正是如此。

英特尔公司(Intel)创立于1968年。上世纪70年代，英特尔开发出世界上第一块用于个人电脑的4004型微处理器。80年代，英特尔把普通的芯片制造工艺改造成为世界上最高效、尖端的工艺。90年代，该公司在创新理念的指引下不断改进芯片的设计，使它的年销售额增长了7倍，超过250亿美元，资产回报增长了1倍，资本投资达183亿美元。该公司在发展中不断创新企业文化，以下是其经历与经验。

摩尔定律

英特尔的创始人摩尔从上世纪70年代起就构筑了其赖以成功的商业模式不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新换代、提高性能的需要。摩尔提出，计算机的性能每18个月翻一番，只有不断创新，才能赢得高额利润并将获得的资金

---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 再投入到下一轮的技术开发中去。

在英特尔推出第一块用于个人电脑的4004型微处理器之后的一年又推出了升级产品4008，但这段时间微处理芯片还未广泛应用于CPU。英特尔公司毫不放松，一年后又开发出真正通用型的微处理器8080，使英特尔成为8比特芯片市场的领导者。由于市场前景十分看好，竞争对手很快也就开始生产8比特微处理器。为了保持竞争优势，英特尔随后推出了逸度更快、功能更多的8085型处理器，并调集人员开始研制更先进的32比特432型傲处理器。英特尔为了确保市场份额，抵御其他制造商的竞争，确立了永不停顿、不断创新的企业理念，在技术方面，不断加强科研开发，并努力拓展产品的适用范围，始终牢牢地把握产品更新换代的主动权。从1985年起，英特尔就同康柏(Compaq)联合研制以80386微处理器为基础的新型计算机，并于1987年成功地推出运算速度比IBM个人计算机快三倍的台式386计算机。1991年，英特尔又与IBM公司达成一项为期10年的微处理器协议，研制能用一块芯片代替许多计算机芯片，并且容量更大、速度更快的处理器。

强强联手，联合开发，使英特尔不断领先于同行，始终占据着微处理器市场的极大市场份额，利润连年上升，但英特尔并不满足于现状，依然以极大的频率自己淘汰自己。1993年3月，英特尔推出微处理器的第五代产品Pentium(奔腾)，这是英特尔发布的工作主频最多的一种处理器系列，达十几种之多。1997年5月，英特尔在第五

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代CPUPentimnMMX还在热销的时候又推出了第六代处理器的第二个成员Pentium(Ⅱ)，它又代表了微处理器当时的最新技术，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四种主频产品。1999年，英特尔已不再满足于全球最大电脑芯片供应商的角色，开始挺进网络市场，并推出新一代的Pentium(Ⅲ)。英特尔公司让人们真切地感受到创新才能使企业获得永久的活力。

公司文化的六项准则

英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则，这六项准则是：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。

贯彻公司文化首先要由高层人员带头，该公司前总裁巴雷特说：如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话，那么这个关键因素就是公司文化。上世纪80年代世界上风靡走动式管理，这种管理模式是强调企业家身先士卒体察下属，了解真情，又称为看得到的管理，企业主管经常走动于生产第一线，与员工见面、交谈，希望员工对他提出意见，能够认识他，甚至与他争辩是非，是一种现场的管理。作为跨国公司的总裁，每年巡视英特尔公司国内外的所有工厂已成为巴雷特的工作惯例，人们给了他一个称号，叫环球飞行管理者。

巴雷特早期工作是负责英特尔公司的质量保证计划，他像侦探一样执着，像研究生一样急切地寻找解决问题的途径。1986年，公司高层领导诺伊斯、穆尔和葛鲁夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和东芝为什么有那么高的效率，尽管当时有很多美国人抱怨日本公司以低于成本的价格向美国倾销产品，但一个不可否认的事实是日本在芯片制造

---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 上的速度和质量是无与伦比的。实际上，此时的英特尔公司由于在竞争中惨遭打击，已从一度是该公司支柱产业的存储器制造领域全线撤退，解雇了将近30%的员工才使公司没有倒闭。在惨淡经营的那些日子里，巴雷特向购买芯片的大主顾们打听他们在日本供应商处参观时的见闻，他还亲自到英特尔公司自己的日本合作伙伴那里进行调查，并且研究每一条有关竞争者如何设计和管理他们业务的公开的或学术上的信息，回到公司后，从头到尾地改革了英特尔的制造流程，并且设计了能够在所有下属工厂快速推广的新制造技术。

推进组织文化的革新

一种组织文化是一套积累的准则、信仰、仪式、活动、传统习惯。一个组织文化可喻为一个有投入、中间过程和产出的池塘，投入就是从外面流入的活水，中间过程就是池塘中生物之间的共生关系，产出就是新形成的涌入其他系统的水流。组织有人员、思想、目标和技术等新鲜投入，中间过程和产出包括规则、角色关系、相互作用的方法、态度、价值观和信仰。当一个新的组织成员第一次接触到一种新文化时，他马上能感知的是这种文化和他熟悉的旧文化诸方面的差异。然而，在旧文化中习以为常的人们很难对所处的文化加以变革，如何将家长专制式的文化、官僚主义的文化改变为协作参与型的文化是企业文化变革的重要课题。

英特尔在对旧组织、制度文化实施变革中强调了冲破旧习惯、变低效为高效、以文化推进经济增长的策略。芯片市场销量竞争转向价

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格竞争，这意味着英特尔公司面临更严峻的挑战，公司决定将资本投入放慢，要利用自己的专长致力于提高已有的生产能力和效率。公司决策层认为，经过10年的稳步增长，在组织中既形成了创造性张力，也滋生了一些坏的习惯，组织变得臃肿而低效，公司必须冲破旧习惯、旧文化，开拓新的业务，变低效为高效。巴雷特在确定英特尔新的增长点这个问题上酝酿了一些想法，将把更多的注意力放在一些专用芯片上，这些芯片可以支持个人计算机处理数码照片和影像，他还在努力使英特尔公司转向网络设备领域，尤其是小型企业使用的联网设备。他对英特尔介入电子商务也很热心，采取的方式是与SAP合作，提供互联网商务处理服务，以帮助各类企业更好地管理他们的供货、生产和销售等管理体系。

巴雷特认为，组织文化的成长是分阶段的，一般分诞生期、青春期和成熟期。要克服组织文化在每个阶段的危机，都需要一个文化的转型，这个文化转型可能是来自内部机制的要求，即使是社会形态和工作固定在某一个阶段上，在组织从诞生向青春期到成熟期的成长过程中，组织文化也会经历一系列变革。

在年轻的刚发展起来的组织中，其文化可能是家长专制式的，也可能是协作参与型的。如果工作配置是个人化的，工作技术是手工操作的，组织设计是简单的、直线式的，整个组织很可能是创业者个人的一条长长的影子。反之，如果工作配置是自主独立的，工作技术是日新月异、动荡变化的，组织设计是矩阵式或有机的，组织的文化就可能是协作参与型的。当组织向青春期发展时，需要培养身份意识，

---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 增强控制，它的文化可能倾向于官僚主义。当组织迈向成熟期，对创新的需要可能重新出现，面对日新月异、动荡不定的技术环境，组织设计要变成有机的，工作配置要成为独立自主的，企业文化则要求变成协作参与型的。如果竞争较少而且技术稳定，组织的设计可能会保持其机械、保守、缺乏改革意识。首席执行官的取向在发展一种合适文化的过程中起着关键作用，发展出来的这种文化应能和组织发展阶段、工作及员工的专业化程度，及占主流的社会形态等相一致。当社会形态、组织设计、工作配置、首席执行官的取向、人们的需求从传统向大规模生产和以后的阶段迈进的时候，组织的文化也必然要变革，但文化变革不是轻而易举的，组织在一段时间内会蒙上一层外壳而不易改变，人们的观念也会穿上铠甲而不愿改变，所以，组织文化的变革会经历阵痛。跨越了这个阶段之后，企业就会形成与新业务和新发展规划相适应的组织文化。

企业决策层的创新意识、创新理念是企业成功的关键。摩尔定律的实质是树立企业的危机意识和竞争意识。在英特尔公司，只有善于动脑筋、总结经验和创新精神的雇员才能在英特尔立足和晋升。要创新仅仅靠8小时是远远不够的，大家都是利用工作之余看书和做试验，更新自己的知识，拿出准确的试验数据证明自己的新见解。各级管理部门鼓励每个人献计献策。

英特尔的公司文化除了上述六条准则外，把求实精神和平等原则作为英特尔的科研准则。英特尔公司的创业者大多来自硅谷北端的斯

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坦福大学和伯克利加大学，他们在科研上的求实精神和学术上的平等原则影响着后来者。英特尔公司雇员同各级主管之间经常交流，涉及重大问题的决策，实行民主集中制，先在基层征询意见，表决通过后坚决执行。充分调动员工的积极性和鼓励他们的创造性已成为英特尔吸引公司外精英的主要因素之一。

柳传志访谈：我很佩服李嘉诚施振荣等企业家

优秀企业文化十大特征

优秀企业文化的十大特征 企业文化是以人为核心的企业资本要素有机融合而共同创造的 全部财富的总和。它包括企业物质文化和非物质文化。企业文化的创造者包括企业资本的各个因素，如生产资本、科技资本、劳动力资本，其中人是创造企业文化的精灵和根本。这些企业资本不是简单的堆积和凑合，而是科学合理地配制和互益共赢地融和。企业文化建设的先进性原则要求社会主义企业必须致力打造优秀的企业文化，这也正是卓越原则为我国企业所内化的原因。优秀企业文化的先进性特征主要体现在以下10个方面： 一、优化的资本结构 从一定意义上说，企业文化是企业资本所有者理念的繁衍和放大，资本是企业文化的遗传基因。资本的属性与资本组合的形式和比例，决定企业文化的社会属性，影响企业文化的自然属性。优化的资本结构是建立和谐企业利益格局的基础。它能够集资本所有者、科技所有者、劳动力所有者和管理者之长，形成优势企业文化。否则可能相反。 二、科学的企业机制 企业内部资本、人力、技术、品种、主体设备等各部分的构成数量比和质量等级比，必须合理、配套、有效，其相互之间形成紧密的、协调的、有机的、互益的联系，使企业机体产生效益上的“放大”功

能、运行中的“免御”功能、发展中的“消化”功能、风险中的“自救”功能和复杂环境中的“应变”功能。让企业文化不断分泌出生命激素，保持企业旺盛的生机与活力。 三、优质的劳动产品 企业的产品与服务是企业文化的结晶。当今社会，产品和服务已经从满足人们的基本生活需求发展到提高人民的生活水平和质量上，假、冒、伪、劣和落后的产品不可能提升人类文明的档次，不可能给企业带来好的、持久的经济效益，也不可能蕴涵先进的企业文化。优质的劳动成果，它于消费者有利、于公众无害；于当代有益、于后人无弊。新产品新服务的开发生产和应用，引导人们文明、健康、有益、进取的消费潮流，促进人性的解放、人类的进步和社会的发展。 四、先进的生产工艺 先进的生产工艺蕴涵着优秀的文化，是创造优秀成果的生产资料，是优秀企业文化的母体。优质的劳动成果必然来自先进的生产工艺和服务规程。没有先进工艺做保障的优质产品与服务是不稳定和不长久的，甚至是不可能的。国有企业的改制、改造和所有新企业的建立，特别是非公企业和外资企业，都必须采用先进工艺，禁止低水平的重复建设，坚决取缔淘汰工艺，为提升整个国民经济的水平和企业文化的档次打下物质基础。 五、优良的管理体系 第一，模式先进。从家长式、家庭式、家族式管理模式向现代化企业管理体制转变，从“一长制”以“我”为核心，居高临下的管理

腾讯的企业文化等……

腾讯企业文化全面解读 2010－09－08 14:３8 作者:juice阅读：52５热1 举报｜分享 腾讯企业文化是什么样的?如此稳健、快速的发展更让人对腾讯企业文化好奇。下面是小编在官网收集到的腾讯企业文化以供参考。 腾讯公司成立于1９98年11月,是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。自成立以来,腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念,始终处于稳健发展的状态。 愿景：最受尊敬的互联网企业 腾讯将以长远的眼光、诚信负责的操守、共同成长的理念，发展公司的事业。与公司相关利益共同体和谐发展，以受到用户、员工、股东、合作伙伴和社会的尊敬为自身的自豪和追求; 坚持“用户第一”理念,从创造用户价值、社会价值开始,从而提升企业价值,同时促进社会文明的繁荣; 重视员工利益,激发员工潜能,在企业价值最大化的前提下追求员工价值的最大实现; 通过成熟有效的营销、管理机制,实现企业健康、持续的利益增长，给予股东合理的回报； 与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值; 不忘关爱社会、回馈社会,以身作则,推动互联网行业的健康发展; 互联网不分国界,在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力, 保持综合实力在全球前三名。 使命：通过互联网服务提升人类生活品质 腾讯以高品质的内容、人性化的方式,向用户提供可靠、丰富的互联网产品和服务; 腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，丰富人们的精神世界和物质世界;

持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质； 腾讯通过互联网的服务,让人们的生活更便捷和丰富，从而促进社会的和谐进步。 价值观：正直,尽责,合作,创新 正直： 做人德为先,正直是根本； 保持公正、正义、诚实、坦诚、守信; 尊重自己，尊重别人,尊重客观规律，尊重公司制度,从而自爱自强。 尽责： 负责是做好工作的第一要求； 不断追求专业的工作风格,不断强化职业化的工作素质； 有强烈的责任意识，有杰出的肩负责任的能力，有勇于承担责任的品格。 合作: 团队优秀才能真正成就个人的优秀,与环境和谐发展是企业基业长青的基础; 积极主动,重视整体利益,从而创造优秀的团队绩效; 放眼长远，胸襟开阔，不断追求优秀的合作境界。 创新： 创新不仅是一种卓越的工作方法，也是一种卓越的人生信念; 在方式、方法、内容上，时时寻求更好的解决方案，精益求精，谋求更好的成果水平; 不断激发个人创意,完善创新机制,以全面的技术创新、管理创新、经营模式创新,推动公司的不断成长。 企业精神:锐意进取,追求卓越 锐意进取

世界知名十大企业的企业文化

世界知名十大企业的企业文化 一、I BM迅速成长的半个多世纪，最主要的要决，是他们始终不渝地坚持着三条信念”： 1、尊重员工个人的信念； 2、尊重客户的信念； 3、有理想，用理想去执行一切任务的信念。 二、花旗银行企业文化 1、以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。 2、客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌 3、寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。 三、惠普文化常常被人称为“ HP Way （惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。 1、相信、尊重个人，尊重员工； 2、追求最高的成就，追求最好； 3、做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事； 4、公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成； 5、相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。 四、服务至上、追求卓越的肯德基企业文化

1、餐厅经理第一； 2、群策群力，共赴卓越; 3、注意细节。 五、麦当劳企业文化 从更多选择，更多欢笑”，到常常欢笑，尝尝麦当劳”，再到如今唱满全球的我就喜欢”，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。 麦当劳的企业文化由三个部分组成： 1、“Q S、C+V”精神：即质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。 2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；苛刻”的管理。 3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。 六、通用电气的企业文化 通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信、注重业绩、渴望变革。 七、微软企业文化八大核心思维 1、顶尖人才是微软真正的最大的财产； 2、建设性的争锋：直截了当地说出想法，不鼓励玩弄权术和外交辞令； 3、时刻处于战争状况，牢记对手是谁； 4、机动而有效率的企业组织架构小型项目组； 5、合格的主管和明智的管理模式，没有只管人的主管； 6、比尔盖茨是公司的灵魂，比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工 作；

麦肯锡兵败实达之反思

我们需要什么样的企业咨询？麦肯锡兵败实达之反思 ■本刊记者欧阳觅剑发自北京 今年ＩＴ界最大的新闻，应该无过于实达被ＳＴ了。 而对于媒体来说，实达被ＳＴ背后还有一个更令人感兴趣的话题是１９９８年为它做过企业咨询的麦肯锡。这个全球咨询界的大腕，居然兵败实达，一做完咨询，客户就由赢转亏，第二年还被ＳＴ。麦肯锡有点惨。 看来麦肯锡是急于想把话说清楚。５月２６日，实达总裁欧高敦、北京分公司大中国区董事长兼总裁欧高敦、北京分公司经理潘望博和董事吴亦兵会见了记者，就麦肯锡３年前为实达咨询一事做了说明。不过这个会以后，人们的疑问并未终止：洋咨询到底能为中国的企业带来什么？中国的企业需要什么样的管理咨询？ “一步到位”变成“从此滑坡” 麦肯锡与实达的合作始于１９９８年。 １９９６年上市后，筹到了资金的实达大上项目，四处扩张。对时的实达来说，怎样管理子公司和分公司是个头疼的问题。当时实达的各个子公司在各地都有分支机构，集团的管理十分困难。虽然集团在１９９８年年中提出过一个调整方案，但见效不大。于是１９９８年８月，实达决定不惜重金（３００万）聘请麦肯锡，引进“外脑”为其设计管理方案。 对于麦肯锡来说，实达并不是一个理想客户。１９９８年实达已经有了亏损迹象。它的ＶＣＤ项目销 售只完成了生产的１／４，已经停产，造成了几千万元损失。 麦肯锡方面对这个问题的解释是，它选择客户，除了要看它的业绩，最重要的是其总裁要有远大的目 标和坚定的决心。麦肯锡显然认为叶龙是符合这些要求的。 ８月，麦肯锡的实达项目开始运作。麦肯锡按其惯常步骤，先对实达管理人员、员工及竞争对手进行 访问，然后做出对实达的总体评价，总结了其各个环节的问题，实达表示认可，于是麦肯锡首先为之设计 了一套营销方案。实达实施后效果显著。 但实达显然认为麦肯锡还可以发挥更大作用。在一次研讨会上，麦肯锡向实达高层介绍了国际一流Ｉ Ｔ公司的组织架构体系，并为实达提供了两套改进其组织结构的方案，一套是一步到位的，一套是渐进式的，实达满怀信心地选择了前者。 １９９９年实达按方案启用了新的组织结构：改子公司制为事业部制，设立销售事业部、硬件制造事 业部和营销事业部；把市场营销和销售区分开来；并将原来分散和销售归并整合，统一规划和管理。实达 当时对这个方案是满意的，认为引进了很多先进思想，比如市场营销的概念、产品经理和项目经理的概念。 不管方案如何，事实是无情的：１９９８年引进此方案时是实达最辉煌的时期。到１９９９年５月方 案终止，实达退回到原来的子公司制。而这一年实达年报亏损总额达５０００多万；２０００年亏损达２.５亿，实达正式戴上了ＳＴ的帽子。 实达的总结报告将亏损归结为三个方面；一是多元化投资失误，尤其是ＶＣＤ项目的失 败；二是监管失控，子公司西方公司违规动作走私进口，导致被罚没近７０００万元；三是管理构架 和业务重组失败，造成了巨大损失，其中就包括１９９８年引进新管理体系失败。可见实达有意无意地把 麦肯锡的重组方案看成是亏损原因之一。而叶龙也受到了实达内部很多指责。 难以否认的组织方案失败 在５月２６日的见面会上，叶龙坦承实达对改革的代价估计不足，执行方案时不够谨慎。同时指出： 麦肯锡实达项目小组的成员企业动作经验不够、后续服务跟不上，麦肯锡对方案失败也应承担责任。 但是麦肯锡好像并不服气兵败实达的说法。在这个会上，针对“不谙中国国情”的外界评价，麦肯锡 从两个方面做了反驳。他们强调，麦肯锡有６０多个中国企业用户，做了２００多个项目；８０％的雇员 是中国人，每个项目小组都是麦肯锡不存在不适合中国国情的问题。对实达的失败，出席会议的麦肯锡管

世界著名公司企业文化集锦

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世界著名公司企业文化集锦 IBM迅速成长的半个多世纪,最主要的要决，是他们始终不渝地坚持着"三条信念"： 1．尊重员工个人的信念 2．尊重客户的信念 他们的响亮口号是"IBM就是服务"。他们采取两项措施，以保证优质服务：一是选择、培养优秀推销员。二.是选择、培养为客户服务的"客户工程师"。 3 有理想，用理想去执行一切任务的信念。 花旗银行企业文化 以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。 客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌 寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。

惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。 一，相信、尊重个人，尊重员工； 二，追求最高的成就，追求最好； 三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事； 四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成； 五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。3M究竟有着怎样的企业文化 1、客户。作为企业，必须聆听及了解客户的需要，然后满足这些需要，继而超越客户的期望。我们的使命是成为最具有创新的企业，并在所服务的市场中成为倍受推崇的供应商。在这其中，企业一定要保持产品的高品质，并且不断的推陈出新，为客户创造更高的价值。 2、员工。一个企业，不管是属于哪个国家的，最终都是需要人来实现其价值，没有员工就没有企业。很多时候，企业把客户当作上帝。但我觉

企业道德与企业文化

企业道德与企业文化最新的研究成果与实践经验表明，企业道德建设也是企业文化建设的重要组成部分。企业道德具备了企业文化的基本特征，属于企业文化的高层次意识。关注企业道德问题，将有助于增强企业文化的辐射力。只有培育良好的企业道德，才能营造良好的企业文化。企业道德是社会道德在企业活动中的具体体现，是企业中的所有职业道德的总和。企业道德具体规范了职工与职工之间及职工与社会之间的行为关系，是职工在履行本职工作时必须遵循的包括信念、习惯、传统诸多因素在内的道德要求。企业道德具备了企业文化的基本特征一是阶级性。企业道德与企业文化同属于企业的意识形态，都是在企业特有的经济基础上产生和决定的，因而都带有这种经济基础留下的某些深刻烙印。同时，企业道德与企业文化又是为企业经济基础服务的，并通过对经济基础的反作用来间接地影响企业生产力的发展水平。二是历史性。尽管企业领导经常变动，尽管企业职工不断变化，但只要企业产品与企业环境没有太大的变迁，企业道德与企业文化便同样具有历史性。三是操作性。为了完善企业道德，可以遵循两个思路：一是通过有效的思想教育、行为示范来引导；二是凭借严格的服务公约、规章制度来约束。同样，企业文化也可选择经济手段、教育手段、舆论手段、文化手段来培育。企业道德与企业文化都不是空洞抽象的，都具有操作性。四是理想性。企业道德是人们在企业实践活动中必须遵循的行为准则与道德要求。一般说来，企业道德是生产、业务工作的实际需要，既来自于企业活动，又必然影响企业活动。企业道德是人们期望的最佳意识状态，并非人们实际表现出来的行为，而是人们努力争取达到的行为目标。至于企业文化，它所体现的不仅仅是文化传统与文化实践，更是一种适合于企业发展的文化追求目标。正因为企业道德与企业文化具备这种理想性，才使得它们对企业实践产生显著的指导作用。五是稳定性。企业道德是特有的企业活动所需要的道德要求。只要企业活动的性质与内容没有根本变动，在此基础上形成的企业道德也往往具有相对的稳定性。同样，企业文化在体现行业特征与环境特征方面也保持着相对的稳定。由于存在着这种稳定性，就必然促使企业道德与企业文化形成的优良的行为典范世代沿袭。企业道德是企业文化的高层次意识企业道德是企业文化的衡量尺度，是企业精神的表现形式，是企业氛围的组成要素，是企业文化的高层次意识。作为一种特殊的文化现象，企业道德在企业文化中确实具有十分重要的地位。总体来看，企业道德完全具备企业文化的各种主要功能。具体表现在三个方面：一是约束功能。在很多时候，企业成员及企业本身的行为够不上法律与规章的制裁条件。在这种情况下，道德信念与舆论压力却常常能起到极大的约束纠正作用。例如，某些企业的分场界限很不明确，相邻地段的清洁卫生往往被人忽视。如用规章制度去卡，极易导致推诿扯皮现象。但在道德舆论的驱动下，这类问题反倒容易解决。这一点已被大量事实所证明。二是调节功能。企业员工的工作责任感、集体荣誉感是一种无形的力量，也是员工道德信念的具体体现。在这种道德信念的支配下，即使没有管理者现场督促，员工也能自觉调节自己的各种行为。三是导向功能。企业常常评选先进人物、劳动模范，其实就是树立一种道德榜样。这种道德榜样的感召力是很大的，往往会影响到一大片员工的道德观念与道德行为，进而形成良好的企业风尚。事实证明，借助于企业道德的导向功能进行正面教育的确是一种行之有效的方式。由此可见，企业道德确实具备了企业文化的基本特征与主要职能，属于企业文化的高层次意识。要想加强企业文化的建设，就必须注重企业道德的建设。企业道德的培育依赖于企业文化的辐射功能一个企业道德低下的企业的企业文化肯定是失调的或畸形的，一个企业文化偏激的企业的企业道德肯定是粗俗的或偏颇的。建设企业文化绝对不能忽视企业道德的培育工作，而企业道德的培育工作又势必依赖于企业文化的辐射功能。第一，企业道德的培育需要强调员工价值。企业文化的真谛是以人为本，讲究尊重人、理解人、关心人。企业道德培育必须克服短期行为，必须创造一种竞争平等、待遇公正、畅所欲言、身心愉快的企业文化氛围，形成强烈的企业凝聚力。要大力开展教育培训及文化娱乐活动，提高职工的技术素质，陶冶职工的思想情操，帮助员工树立正确的世界观、人生观、

知名企业 企业文化

比尔盖茨个人理念： 1、微软离破产永远只有18个月——只是强调企业创新的紧迫感。 2、与强者合作是走向成功的捷径——因为他已经很强了，说与强者合作是鼓励与他合作的弱者，让他们心情愉快。 3、人脉是种潜在的财富——在比尔困难的时候，IBM不会理他，因为人们只帮助强者。要让可能帮助你的人感觉有好处。 4、用二流的人比用错人更糟糕——用二流的人本来就是一种错误。这里有两个问题？：评价什么人才是二流的人，怎样才能知道你用了二流的人。 5、管理者行为是企业最好的制度——企业是老板的，老板的偏好当然会成为企业的制度或文化。 6、智囊的深度决定发展程度——一个好汉三个帮啊，但如果错了，老板会再一次感慨第4个理念的正确性。 7、管理的最高境界是用文化管理企业——同第5个理念，就是老板的偏好决定企业的一切，在老板赚钱时他一定会有这样的感慨。 8、成功的企业都能自我更新——不可能有企业、人、产品一尘不变，他不适应或改变，企业早死了。 9、不做自己不擅长的事——没有什么事，是生来就擅长的。一个人不去尝试，他怎么才能知道自己是否擅长此事呢？？ 董明珠： 真正的财富不在于拥有多少亿的资产，而是取决于创造了多少社会尊重，解决了多少就业与困难。 乔布斯： 1.专着设计 2.信任乔布斯 3.忘记一切，从头开始 4.坚信苹果比其他公司都强 5.注重外界的看法 6.永不服输 7.时刻关注细节 8.主导主场才是重要的事情 9.偏执于创新 10.发扬苹果特色 惠普经营理念（七大核心价值） 1.我们热忱对待客户 2.我们信任和尊重个人 3.我们追求卓越的成就与贡献 4.我们注重速度和灵活性 5.我们专注有意义的创新 6.我们靠团队精神达到共同目标 7.我们在经营活动中坚持诚实与正直 鞍钢经营理念 高瞻远瞩，致精致纯 西门子理念：自我革命 IMB：“七C管理模式”理念：职责承担，合作，磋商，竞争，交流，信心，团队精神。

麦肯锡兵败实达始末

麦肯锡兵败实达始末 从1998年年底到1999年底上半年，实达在引进麦肯锡咨询的过程中，由于最后执行的结果不成功，以至于草草收兵，甚至由此造成数千万的间接损失。 时隔两年，在实达集团因为连续出现亏损，吸引了各方关注的目光时，“麦肯锡兵败实达”的话题也被重新挖掘出来，并带着“洋管理水土不服”与否的疑问倍受中国企业家的关注。而实达集团内部在反思造成亏损的方方面面原因的过程中，也对执行“麦肯锡方案”过程中的得失也进行了一些回顾和分析。 一、管理问题提出 叶龙总裁在回顾麦肯锡咨询时说道：实达引入麦肯锡管理咨询，从某种意义上说是一种自救行为，也是实达真正认识自身管理的薄弱和驾驭多业务运作的力不从心，我们希望能通过引进先进的管理体制遏制亏损的漫延，并以此建立新的发展平台。 1996年实达电脑股票上市以后，实达集团跃上了一个更广阔的平台，投资项目骤然增多，据说当时每一次董事会议上都有几个投资议案需要审议。随着投资战线的拉长，各个子公司各自为政，管理几乎失控，资源和管理跟不上企业发展步伐的弊端已经显露无遗。从企业内部来看，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产品群，不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷日益显现出来，如企业的资源（尤其是市场资源）不能共享，以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力，忽视市场营销造成了企业运行（从产品战略到销售各环节）的低效率和随意性等等，这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展。 时任电脑科技公司常务副总经理，现为该公司副董事长的陈文立先生曾经说过：经过10年的快速发展，实达集团巨大的成绩背后也沉积了不少问题，失败造成的损失是巨大的。1998年4月份，陈文立代表监事会参加质量万里行活动，主要任务是调查不良资产和维修服务方面存在的问题，虽然只去了三个地方，为时一周，但却发现不少问题：不良资产规模宏大，且仍在不断增加；服务体系中各产品公司条块分割，造成资源浪费，服务成本无法控制，难以树立服务品牌。而这些问题的主要根源都在于架构不合理、管理不善，集团内有一种重经营，轻管理的倾向，许多精英都把力量放在抓单子、占市场、做形象上，很少人认真研究管理问题。殊不知企业发展到今天这样的规模，市场规模扩大带来的管理难度在成倍增加，管理不善造成的损失也在成倍增加！ 实达要快速发展为国内信息产业的主流供应商，就必须突破管理上的“瓶颈”。 从当时的外部环境看，中国IT业的竞争已进入白热化阶段，尤其在IT业的主流领域表现得更为明显。竞争的加剧导致IT业进入微利时代。在这一背景下，企业间的竞争更多地表现为管理水平的竞争以及建立在管理基础上的包括品牌、质量、附加值、成本、核心技术能力、市场能力等方面的全方位竞争。 前一阵在中央台的“对话”节目中，有人说实达现在（指连续亏损之后）请麦肯锡的时机就对了。此言差矣，稍有常识的人都知道，大病之后方延医并非智举，实达在体质尚强壮的

集团化企业人力资源系统化管理解决方案

集团管理协同高效 集团化企业人力资源管理解决方案 集团化酒店企业后勤一卡通管理系统 1

前言PREFACE 伟大的企业，往往要经历伟大的冒险和征服。在过去三十年中，中国企业经历了世界上最大市场的开放与兴起。集团企业战略人力资源管理解决方案是以战略人力资源管理为设计理念，以推动战略执行为目标，基于先进的BS网络平台，通过创建以能力素质为基础的任职资格体系、招聘选拔和培训发展体系，以绩效管理为核心的评估与激励体系，帮助集团企业构筑核心组织能力，是一套服务于集团战略、服务于成员企业部门业务和服务于全体员工职业发展的企业级整体解决方案。 在成功者的背后，是什么在支持他们的业务和规模不断前行？他们如何决定企业人力资源战略？他们如何实现集团总部对人力资源的管控以降低人员成本？该解决方案面向集团应用，支持集权与分权、跨行业跨地域管理，满足企业在组织架构、权限、及各类HR业务上的集团化特性需求。并且可以与预算管理、总账、生产制造、现金管理、资金管理等无缝联接，帮助集团企业实现人力资源的大集成管理。 2

这就是中国企业的未来，伟大的梦想从自我进化中不断新生。 管理系统介绍 1、管理系统范围 1）、人事与员工关系管理系统 2）、员工考勤管理系统 3）、员工用餐管理系统 4）、员工生活管理系统 5）、员工培训应用系统 2、管理系统构成： 1）、软件（BS版网络在线应用） 2）、硬件（数据发送器、读写器、存储器等设备） 3、管理系统用途： 1）、掌握员工信息及数据存储 2）、测量员工信、了解员工流失率、员工满意度 3）、提供各酒店、各部门培训支持； 4）、提供各岗位员工在线学习支持； 5）、为员工考勤、员工薪酬管理以及人力资源日常管理工作提供有力工具； 4、管理系统实现目标 1）、实现员工的系统化管理和督导； 2）、员工招聘和选拔实现线上操作并提供资源数据； 3）、所有岗位员工的用工标准、能力素质标准、工作任务和工作标准实现线上； 3

企业文化模式的内涵与特点

企业文化模式的内涵与特点 企业文化模式的内涵与特点 企业文化模式，乃是每一个别企业组织，在长期的生产经营实践中逐步形成的，稳定的，具有特定建构方式的文化体系。它是企业在其长期的生产经营活动中生成若干文化质点，这些文化质点在不断的文化整合过程中成为丛结，进而成为模式、体系。 有人认为，企业文化模式是由企业文化的深层结构，即企业的价值观、思维方式、审美结构决定的；而企业的目标、制度、作风、风尚等则是由企业文化模式决定的企业文化形态。实际的情形是：企业文化模式的实体只能是指价值观、思维模式、企业精神等，而企业制度、企业民主等，企业实体和企业家及职工（大脑），这是它（文化模式实体）的载体，即三种基本形态；企业文化的三种基本形态亦即企业文化模式的三种基本形态。 表：氏族文化与市场文化的特征比较（略） 美国著名组织行为学教授J?斯洛坎和J?凯尔在对美国若干家公司进行了调研之后，提出两类不同文化类型（即不同文化模式）的公司特征。据此，再加上其它一些企业文化模式的情形分析，我们可以把握企业文化模式的基本特征。 第一，载体的经营普适性。凡企业文化、企业文化模式，其组织载体一定是经营性的企业组织，不是独立法人资格的组织、学校、家庭、连队等都不能成为企业文化、企业文化模式的载体，这是一个最起码的前提和条件。不论是氏族型公司还是市场型公司，不管他们在个人与组织间关系上如何不同（一个是亲情关系，一个是合同关系；一个相互有长期承诺，一个只有短期承诺等），或其它方面又有多少区别，也都是一个有独立财产，进行独立生产经营的法人。 反过来说，只要是企业，不论其大、中、小，不论它属于哪个行业，不论它在哪个区域……, 都有其特定的企业文化模式。IBM 有IBM 的企业文化模式，松下有松下的企业文化模式；我国的企业又有我国企业的自己特色的企业文化。 第二，生成的长期积淀性。企业文化模式是企业在长期生产经营过程中形成的一种文化积淀，不是一朝一夕，人为“建立”的。如在个体与组织关系上，不论是氏族型的（对待本公司历史、传统、风格、意识），还是市场型的（对个人利益的依赖，讲究功利主义），都是在企业长期生产实践及其特定文化氛围陶冶下形成并不断复加、累积起来的。氏族型企业，公司和成员之间相互长期承诺，前者对后者提供安全保障；后者对前者忠心耿耿。 这类文化在长期而彻底的社会化过程中促成了公司内部团结。成员遵循传统方式逐步得到晋升，年长的雇员为后来者充当良师益友和榜样，从而使公司文化规范（通过制度、文字、榜样三种载体）得以代代相传，延绵不断，形成日益巩固的文化模式惯性。市场文化型公司的企业文化模式大

公司企业文化建议的六大思路

公司企业文化建议的六大思路 企业的核心竞争力来自哪里？竞争力最终会落在企业文化上。 好的企业文化能够给员工提供一种工作动力，一种安全感，能够激发员工热情，使其为企业目标的实现而努力奋斗； 而消极的企业文化会像瘟疫一样侵蚀员工和企业，危及企业的发展甚至生存。 从某种意义上说，企业文化，是企业家的人格化，是其事业心和责任感、人生追求、价值取向、创新精神等的综合反映。 因此，他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。 企业文化建设看起来像是百家饭，谁做都是不同的味道。其实总结起来，无外乎有6大思路。 正如我国著名猎头公司某总裁所说： 第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展； 第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。 要进行企业文化建设，企业经营管理者必须转变观念、提高素质。 众所周知，文化具有延伸性，未来的企业文化是今天的企业文化的延续。当然，这种延续不是简单地传承，而是扬弃、演绎、创新和发展。 在这个过程中，有些先进文化可能被继承下来，有些落后文化可能因一文不值而被淘汰掉，有些文化经过演绎会发生转型，同时新环境也会造就出一些全新的文化。 01 创新与变革文化 经济全球化、信息化和知识化的加速对企业创新提出挑战。 不创新即倒退、不创新即死亡，已经成为企业经营的第一定律。 创新与变革文化是企业危机意识、生存意识和发展意识的集中体现。 创新与变革包括丰富的内涵，既包括商业模式、技术、产品、市场、服务方式的创新与变革，也包括管理组织、制度、手段和方法的创新与变革。 在创新与变革文化的导向下，企业至少应表现出以下几个方面的文化风格：

国内企业文化的特点

国内企业文化的特点 以传统文化伦理为基石和渊源，具有社会主义制度的基本特征（特殊的分配方式、特殊的领导模式、特殊的人际关系等等） 一、国内企业文化的大致分类（中国企业文化动物性格） 在我国的企业文化特征的分类上，从企业关注对象、企业管理风格两方面将常青企业文化分为四类：象文化(人本型企业文化，以万科集团为代表)、狼文化(活力型企业文化，以华为为代表)、鹰文化(市场型企业文化，以联想为代表)和羚羊文化(稳健型企业文化，以海尔为代表)。 1、象文化(人本型企业文化，以万科集团为代表) 万科的综合评分最高。它的创始人王石有着很好的企业威望和社会尊敬度。但对于王石来说，他和万科的文化魅力不在于“个人崇拜”的无以复加，而是公司始终倡导了一种理想主义的价值观与社会责任。同时，万科推出了“培养专业经理阶层，鼓励优秀人才为企业长期服务，提倡健康丰盛的人生和培养正确的职业操守”这样充满人本主义精神的企业人文纲领。 人才被认为是万科最重要的资源和核心竞争力。王石提出这个观念时业界还很不以为然，因为在众多房地产公司看来，土地、资金比人才更重要。但在王石看来，人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就会向哪里汇聚。因此，万科很早就致力于成为学习型组织；成为职业经理人当家的公司；竭力打造“阳光照亮的体制”。尊重人，为优秀人才创造和谐、富有激情的工作和人生，是万科成功的首要因素。 2、狼文化(活力型企业文化，以华为为代表) 华为8年周期性大裁员宣告一种新的人力资源模式的诞生,这种激励方式产生的强烈冲击波远比华为员工频频自杀强大的多,而且很可能产生外部性——比如引导效应、模仿效应,而且有些人赞同将此模式拓展到政府体制改革中,并想象其积极意义.更多的人士对此表示担忧,这让原本就充满了忧患意识,崇尚秩序与稳定的全国人民非常焦虑,已经超出一个企业行为的范畴. 按照任正非推崇的所谓狼文化而言,这种人力资源制度本身就是狼文化的具体化、制度化体现.非常吻合"秋天来了,冬天也不远了,该是抛弃老狼的时间了."当然这仅仅是狼文化的一部分,狼为了生存竞争,狼行为的自然选择,即那些没有抛弃老狼的狼群被淘汰,而这些残暴的狼群为了小狼的食物供给充分,抛弃了老狼,完成了整个狼群的新陈代谢而生存下来.这样的狼文化曾经成就了成吉思汗,征服欧亚大陆,形成了版图无人匹敌的元帝国,任正非认为这样的狼文化同样能够成就华为,特别是在商业竞争愈加激烈,商业环境日益恶劣的条件下,华为没有别的选择,似乎也不知道别的选择.这种人力资源制度就是狼文化的必然逻辑,必然选择.

企业文化的特征有哪些

企业文化的特征有哪些 姓名：范志祥学号：91012221 1企业文化的概念 企业文化这个名词，出现于20世纪80年代，是指在特定时期内企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。 企业文化被称作第二只“看不见的手”，自问世以来，在短短的20多年时间里，就风靡全世界，成为许多企业走向成功的强大动力和制胜法宝。现在，经济全球化、知识经济和可持续发展已经成为当今人类社会发展的三大主题。伴随着人类观念、时代背景的变化和以信息化为基础的新经济的产生，企业文化也在发生着潜移默化的变化，无论是基本的价值观念，还是具体的行为准则，新经济时代企业文化都在很大程度上不同于工业经济中传统企业文化模式。 2新经济时代企业文化的基本特征 2．1新经济的概念 新经济是20世纪90年代中后期在美国兴起并广为传播和使用的一个概念，从经济表现来看，是指在高科技产业的带动下，美国已经出现的经济高速增长，同时又与低通胀和低失业率并存的一种经济现象，即：“一高两低”现象。而从更深层次上讲，新经济是指在信息技术突飞猛进和经济全球化浪潮的联合推动下，经济发展过程产生的一系列质和量上的变革并导致世界经济的系统关联结构、功能和所遵循的规则发生了质的变化。具体表现为经济已经由生产实体产品转变成基于全球化背景下的知识和信息的生产和运用。知识和技术已经成为经济增长的主要源泉和动力，知识、拥有知识的劳动力已经成为最主要的生产要素，信息产业已经成为新经济的支柱产业。可以说，新经济是指建立在网络经济和知识、信息经济基础上的，以知识为主要生产要素、以规模收益递增为主要特征、以享受互联网和信息技术的外部性为条件、以电子商务为主要交换手段的新型经济形态。 2．2新经济时代的企业文化的主要特征 2 ．2．1新经济时代的企业文化是一种速度文化 由于现代通讯传输工具的广泛应用和互联网的普及，现代企业之间的竞争越来越表现为时间上的竞争。美国思科系统公司信奉的企业信条是：“在未来的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢”。因此，培育起一种重视速度的企业文化已成为现代企业的当务之急。 市场充满着机遇也同样充满着挑战，一个企业的成败取决于其快速适应变化的能力，企业采取的应对措施除了要具有针对性，更要具有时效性，其制定和实施的速度决定着企业的

浅谈腾讯的企业文化

浅谈腾讯的企业文化 一、企业文化的相关理论 （一）企业文化的概念与建立企业文化的作用 企业文化，或称组织文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化，作为企业管理的“灵魂”，正越来越多地受到人们的重视，成为企业在激烈复杂的市场竞争中赢得优势、取得成功的法宝。 企业文化是以观念的形式潜移默化地渗透于员工的思想，用以调节员工行为，是一种非直接的、又是更深层次的企业管理，其作用是毋庸质疑的。其作用主要有：导向作用、凝聚作用、激励作用和制约性。 （二）企业文化形成的背景 企业文化的研究在2O世纪8O年代和9O年代已经成为管理学、组织行为学和工业组织心理学研究的一个热点。这一时期形成的企业文化研究理论，此后，很多国家的企业文化研究可能就是转述和扩充此些著作，完成了现代企业文化制度的基本构架。 二、腾讯的企业文化现状 加入腾讯已经将近一年，腾讯公司从创立之日起，就始终把诚信经营作为企业发展的基石，赢得了消费者的信赖和行业的好评，独具特色的经营管理理念和品牌文化内涵，引起了业内和各界的广泛关注 （一）品牌形象提升方面 公司运用品牌形象代言人ANGELBABY、极具创意的品牌推广公关活动和全方位品牌形象广告投放，结合开设大型品牌形象店铺的策略，迅速提升品牌知名度和美誉度。 （二）产品设计开发方面 建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与各国知名软件设计师开展长期合作交流，每年设计开发的软件在不断的进步 （三）生产供应方面 突破了传统模式，充分的利用了媒体传播的力量，通过电视广播网络的力量大力的腾讯的软件，使之家喻户晓。 （四）经营管理方面 经营上利用品牌效应，吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络，开通了拍拍网平台，对物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢;实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量；管理上实现电子商务信息网络化，实现了内部资源共享和网络化管理。

google公司企业文化故事

google公司企业文化故事 1月20日，Google公司中国总裁李开复宣布，他拟招收的50名关门弟子已经找 到43人，也就是在这一天，Google中国公司举行的首次中国编程挑战赛进行了决赛，50 名从800所高校脱颖而出的选手汇聚北京一决高下争夺价值25万元的奖品，而此前，业 界也在猜测，Google中国公司要通过这样一场比赛网罗一批人才。 43名关门弟子、50名获得编程挑战赛决赛门票的程序员聚集在北京郊区的一个 度假村。在李开复看来，他们都是过五关斩六将才进入 Google视线的人，李开复将以一 种特殊的方式向他们传授Google公司的核心文化———一批Google公司的老员工神不知 鬼不觉地突然从美国飞抵北京，悄悄混入了这近百名年轻人中间，他们将在一场场游戏和 团队比赛中以潜移默化和讲故事的方式揭秘他们所知道的Google。 这家由美国斯坦福大学的两个研究生在大学宿舍里酝酿成立、现在也只有七八年 历史的公司，究竟有怎样的魅力吸引了大批世界顶级计算机人才，并迅速成长为全球最具 成长力的公司，又有着怎样的公司文化，这些对中国青年人来说似乎都是难以知晓的秘密，尽管大家的眼球一次次被李开复的几十场高校巡讲所吸引。 被Google公司排在最前面的公司文化是平等互敬。在老员工沈先生看来，似乎 没有比Google更重视平等这个字眼的公司了，因为，这家公司没有一个人有自己专门的 办公室，就连CEO也是这样。 沈先生说，当时公司新聘了CEO，高层还就要不要给新CEO专门的办公室有过讨论。有人认为，要是给他专门的办公室就破坏了公司的规矩，但也有人认为CEO怎能没有 自己的办公室。讨论的结果是给CEO布置一间小得不能再小的房间，尽量不要让别人注意到。 结果，还是有“好事者”跑到CEO那儿说，希望和他共用那间小得不能再小的办 公室。CEO的态度是“没有问题”，于是，CEO就和一名普通员工共用了一间办公室，这 让所有参观者大跌眼镜。 另一个故事还是关于CEO的。一名新聘的秘书第一天上班，但怎么也搞不定复印机，排在她后面等待复印的一位先生耐心地教她怎样使用。学会以后，这位新秘书才发现 教她的人居然是公司的CEO，而过了几天后她才明白，公司所有的员工都必须自己复印， 因为公司文化的说法是，职位不同只能代表你决定的事情不同，不代表你就可以凌驾于他 人之上。 员工赵明可感受到的平等文化是，公司每个人的意见都会得到最大程度的重视。Google招聘人才中有个著名的环节是，应聘的人必须经过四五名资深工程师的面试，最后 大家开会讨论决定是否录用，这个过程中只要有一个人反对，应聘者就不能通过。 在这次Google中国招聘的过程中就有这样的事件。有一个年轻人赢得了几乎所 有考官的青睐，只有一名考官坚决反对，他认为这名年轻人身上有不符合公司文化的缺点。大家开会争论了很长时间，尽管李开复本人也比较中意这名年轻人，但他并没有拍板说一

人力资源管理体系的构建

企业人力资源管理体系的构建 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团

腾讯公司的企业文化理念体系(老版本纪念)

腾讯公司企业文化理念系统 一、企业文化 1.愿景——最受尊敬的互联网企业 （1）腾讯将以长远的眼光、诚信负责的操守、共同成长的理念，发 展公司的事业。与公司相关利益共同体和谐发展，以受到用户、员工、 股东、合作伙伴和社会的尊敬为自身的自豪和追求； （2）坚持“用户第一”理念，从创造用户价值、社会价值开始，从 而提升企业价值，同时促进社会文明的繁荣； （3）重视员工利益，激发员工潜能，在企业价值最大化的前提下追 求员工价值的最大实现； （4）通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益 增长，给予股东合理的回报； （5）与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值； （6）不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康 发展； （7）互联网不分国界，在全球互联网行业、全球华人社区不断强化 腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名。 2.使命——通过互联网服务提升人类生活品质 （1）腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富的互联网产品和服务；腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的 生活，丰富人们的精神世界和物质世界； （2）持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提 高用户的生活品质；腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰 富，从而促进社会的和谐进步。 3.价值观——正直尽责合作创新 （1）正直 ●做人德为先，正直是根本； ●保持公正、正义、诚实、坦诚、守信； ●尊重自己，尊重别人，尊重客观规律，尊重公司制度，从而自

爱自强。 （2）尽责 ●负责是做好工作的第一要求； ●不断追求专业的工作风格，不断强化职业化的工作素质； ●有强烈的责任意识，有杰出的肩负责任的能力，有勇于承担责 任的品格。 （3）合作 ●团队优秀才能真正成就个人的优秀，与环境和谐发展是企业基 业长青的基础；积极主动，重视整体利益，从而创造优秀的团队绩效； ●放眼长远，胸襟开阔，不断追求优秀的合作境界。 （4）创新 ●创新不仅是一种卓越的工作方法，也是一种卓越的人生信念； ●在方式、方法、内容上，时时寻求更好的解决方案，精益求 精，谋求更好的成果水平； ●不断激发个人创意，完善创新机制，以全面的技术创新、管理 创新、经营模式创新，推动公司的不断成长。

世界著名公司企业文化集锦

世界著名公司企业文化集锦 IBM迅速成长的半个多世纪,最主要的要决，是他们始终不渝地坚持着"三条信念"： 1．尊重员工个人的信念 2．尊重客户的信念 他们的响亮口号是"IBM就是服务"。他们采取两项措施，以保证优质服务：一是选择、培养优秀推销员。二.是选择、培养为客户服务的"客户工程师"。 3 有理想，用理想去执行一切任务的信念。 花旗银行企业文化 以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。 客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌 寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。 惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。 一，相信、尊重个人，尊重员工； 二，追求最高的成就，追求最好； 三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成； 五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。 3M究竟有着怎样的企业文化 1、客户。作为企业，必须聆听及了解客户的需要，然后满足这些需要，继而超越客户的期望。我们的使命是成为最具有创新的企业，并在所服务的市场中成为倍受推崇的供应商。在这其中，企业一定要保持产品的高品质，并且不断的推陈出新，为客户创造更高的价值。 2、员工。一个企业，不管是属于哪个国家的，最终都是需要人来实现其价值，没有员工就没有企业。很多时候，企业把客户当作上帝。但我觉得在3M公司，员工和客户对于公司是同等的重要。 3、投资者。企业一定要给投资者以合理的报酬。当然，投资者除了看企业盈利状况，还要看企业在发展中所面临和承担的风险，是否具有更具有发展前景。那么，如何让投资者青睐你的企业？其中，企业不但需要有魄力，而且这个魄力是持续的。这就是所谓的高瞻远瞩。 4、社会责任。尽量增加股东的财富或者追求最大利润一向都不是3M主要的动力或首要的目标。除了赚钱，我们还在企业所在的国家和地区，积极负起社会公民的责任。其中，纳税是一方面。同等重要的还有环保。在这里，环保与所有的员工的身体健康都是息息相关的。3M在这方面可谓是烧钞票。如在上海漕河泾工业区的厂房，投入100多万用于环保设备。虽然企业经营成本升高，但当员工知道这些都会引以为傲，明白不管你是美国人，还是中国人，公司在任何地方对员工都是一视同仁。 服务至上、追求卓越的肯德基企业文化 1、餐厅经理第一