标杆管理实施步骤

1标杆管理概述

&评价与提高

集团公司对标管理工作实施方案

篇一：集团公司对标管理工作实施方案（6448字）陕西煤业化工集团有限责任公司（简称集团公司）为进一步贯彻落实省国资委《关于开展全面对标考核活动的指导意见》及集团公司《开展对标管理活动的意见》、《20XX年对标管理工作安排》与《集团公司各部门对标管理工作安排》的要求，全面提升经营管理水平，构建核心竞争力，追求卓越，赶超国内外领先企业，打造国内一流能源化工企业，助推集团公司实现跨入世界500强的愿景目标，特制定集团公司对标管理工作实施方案。一、现状分析集团公司对标管理现状分析主要从两个方面进行：一是点对面分析，将集团公司经营状况与行业标准值进行对比分析。主要选取国资委发布的煤炭行业大型企业综合绩效评价指标，包括盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长、补充指标等五个方面共计28项综合指标（参见附件一）；二是点对点分析，将集团公司经营状况与行业内一流企业进行对比分析。主要通过财务指标、规模发展、安全生产、自主创新、人力资源、节能环保、社会贡献、项目建设、资本运营等九个方面共计34项专项指标（参见附件二）进行对比分析。（一）、集团各类综合指标与行业标准值对比分析

依据国务院国资委发布的20XX年度国际煤炭行业、国内煤炭行业和国内大型煤炭企业的企业绩效评价标准值，将集团公司各项综合指标与行业优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值等进行对比，分析集团整体经营的优劣势。 1、与国际煤炭工业综合类指标对比（参见附件三）与国际煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中有9个指标处于良好值水平以上，2个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，6个指标低于较低值，良好值以上指标占比45%，平均值以下指标占比45%。其中盈余现金保障倍数、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率等4个指标居于优秀值水平；总资产周转率、流动资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、带息负债比率等6个指标处于较差值水平。 2、与国内煤炭工业综合类指标对比（参见附件四）与国内煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中（不良资产比率与或有负债比率没有数据）有12个指标处于良好值以上水平，6个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，5个指标接近和低于较低值，良好值以上指标占比50%，平均值以下指标占比29%。其中净资产收益率、主营业务利润率、销售增长率、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率、三年销售平均增长率、EBITDA率等8个指标居于优秀值水平；总资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、

公司团委标杆实施方案

团委“质量效益年”暨标杆管理实施方案（2012年——2015年）为认真贯彻落实公司“质量效益年”暨标杆管理工作，不断提升团委质量管理工作，根据公司“质量效益年”暨标杆管理实施方案，结合部门管理工作实际，现制定我部门“质量效益年”暨标杆管理实施方案，具体内容如下：一、指导思想紧紧围绕公司创新提升、持续发展和“三五规划”目标，以“对照先进、查找差距、改进工作、创先争优”为对标目的，通过开展对标找差活动，加强团的各项基础工作、完善团的各项制度、创新团的主题活动、提升团员青年素质，团结和带领广大团员青年紧跟公司党委步伐，为确保公司各项目标的实现，推动公司做强做优贡献力量。二、组织机构为切实推进“质量效益年”暨标杆管理工作有效开展，团委成立对标领导小组。组长：王红霞成员：王贞贞尉跃三、活动步骤活动按照对标分析、明确目标；对标实践、整改落实成

效评估、总结提高三个阶段进行，时间安排从2012年5月下旬开始到12月下旬结束。第一阶段：学习贯彻阶段（2012年5月）。根据公司要求，团委认真组织学习了《管输公司“质量效益年”暨标杆管理实施方案》，并结合纪检工作实际细化质量效益年暨标杆管理实施方案。第二阶段：组织实施阶段（2012年6月-11月）。根据团委“质量效益年”暨标杆管理实施方案，认真研究讨论确定外部对标找差工作内容和内部对标找差工作内容，逐项进行责任和目标分解，确定每项对标找差工作的责任人、工作目标及完成目标的时间，并制定出保证对标工作目标完成的切实可行措施。第三阶段：总结交流阶段（2012年12月）。要认真总结对标活动开展情况，客观全面分析对标活动的成效，就对标活动带来的观念更新、思维拓展、作风改进、管理提升、效率提升等方面的变化进行分析总结，同时要就对标活动中形成的行之有效的措施、手段和制度等进行总结推广，把取得的经验和成果应用到日常管理工作中，并继续向更高的层次对标，在广大团员青年中掀起你追我赶、竞相发展、创先争优的热潮。四、团委2013年—2015年对标规划 2013年主要对标项目：推优入党工作、团干部的培训、

公司标杆管理实施方案

公司标杆管理实施方案 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

公司标杆管理实施方案目录第一章总则第二章工作思路第三章保障措施第四章工作步骤及进度安排第五章总体要求第一章总则第一条为提升公司核心竞争力和经营管理水平，全面开展公司范围内标杆管理工作，根据《集团公司标杆管理实施方案》的要求，结合公司实际，特制定本实施方案。第二条指导思想是以科学发展观和“做不到，没有理由”的核心价值观为指导，以立标、对标、达标、创标的“标杆环”和剪刀思维法、责任层次法、要素建设法、协同创标法的“标杆四法”为手段，导入“第一次就把事情做对”的工作理念，通过不断寻找和研究一流企业的标杆实践，持续对比与改进，逐步超越，努力提高维建服务质量和经济效益。为“服务集团公司，创建一流建安”的奋斗目标而努力。第二章工作思路第三条主要内容：建立立标、对标、达标、创标之“标杆环”螺旋升级机制，扎实开展标杆管理工作。第四条立标

根据《集团公司标杆管理实施方案》文件中确定的安全管理、节能环保、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源、信息系统、党建工作、文化建设等十项重点对标领域，立足公司生产经营管理实际，按照突出重点、指标易取、来源可靠、横向可比及分阶段、分层次、分步骤的原则，初步制定标杆管理指标及责任体系框架（详见下表）：标杆管理指标及责任体系框架第五条对标维修一车间、维修二车间、维修三车间组织开展互相对标工作，工程建设部、深圳分公司及机关各部门重点关注集团公司内部或国内同行业跨部门跨体系的对标。将2009年度主要指标的实际值与公司树立的标杆值及自身近三年来

标杆管理课题实施方案(示例)

标杆管理课题实施方案(示例)4 山西杏花村汾酒厂股份有限公司某地区销售额提升 (B 类) 标杆管理课题实施方案课题部门：XXX 部课题编号：KTXXX 课题组长：曹XXX 目录一、目的(1) 二、项目组织结构和职责(1) 2.1 项目组织结构图(1) 2.2 成员分工(1) 2.3 所需资源(1) 三、现状分析(2) 3.1 现状调研方式、对象和主要内容(2) 3.2 现状分析及要素提炼(3) 四、方案设计(3) 4.1 基准目标确立(3) 4.2 要素建模引导图(3) 4.3 实施方案(3) 五、效益预估(3)

六、档案附件(4) 清单：(4) 6.1 资料搜集(4) 6.2 过程文件(4) 一、目的某区域销售额任务的设立与完成将直接关系到本区所管辖市场以及公司整体市场营销的竞争与发展，并对公司市场占有率和品牌知名度提高产生积极影响，但是现在由于人员流失、客户满意度下降等方面的原因，使公司面临很严峻的形势，故成立了《某地区销售额提升》课题组集中解决这一问题。二、项目组织结构和职责 2.1 项目组织结构图 2.2 成员分工 2.3 所需资源 1、生产部门： (1)产销协调会； (2)保证订单交货质量； (3)订单生产进度回复及按期交货。 2、行政部门： (1)数据的统计与核算； (2)定期进行销售技能培训；

(3)学习参观与行业交流。 3、客户服务： (1)客户满意度调查计划及调查用表； (2)客户咨询/投诉处理规范。三、现状分析 3.1 现状调研方式、对象和主要内容本次现状调研采取了问卷调查与现场走访相结合的方式。其中：1、调研方式：访谈调研时间：XX月XX日-XX月XX日调研对象：某区域经销商、加盟商、物流仓储人员调研内容：1、……;

企业管理提升实施方案

XXX粮油企业管理提升初步实施方案为有效提高企业管理水平，降低生产运营成本，提升企业市场综合竞争实力，根据中央控股、油脂部积极推进提升企业管理水平的总体工作安排，现结合油脂行业及公司生产经营特点，制定管理提升实施方案，具体内容如下：一、指导思想紧紧围绕油脂部“扩大产能、完善沿海产业布局”的战略发展目标，结合公司实际生产运营状况，确立核心成本因素，通过采取定期与标杆企业的生产运营指标对比分析，及时查找不足、发现差距，及时采取可行的优化、改进措施，从而实现不断提升企业管理水平、促进企业健康、可持续发展的目的。二、组织机构及职责 1、领导小组组长：XXX 副组长：XXX、XXX、XXX 成员：XXX、XXX、XXXX、XXX 职责：负责审核并批准管理提升实施方案，监督检查方案推进情况，协调解决方案实施过程遇到的困难，对工作推进进行指导，审核并批准上报阶段性工作报告。 2、推进办公室主任：XXX

成员：XXX及各相关部门对接人。职责：负责起草实施方案，贯彻落实、信息报送、总结汇报等工作。 3、专项小组根据油脂部管理提升工作方案工作中“设立各专项业务管理提升小组”的要求，在设立物流、生产、安全环保、质量安全等专项管理提升小组：（1）物流管理专项提升小组，组长：XXX （2）生产（榨油、精炼、小包装）管理专项提升小组，组长：XXX （3）生产安全及节能环保专项提升小组，组长：XXX （4）质量安全管理专项提升小组，组长：XXX （5）维修服务管理专项提升小组，组长：XXX 各组组长牵头负责研究管理提升专项工作的分析研究、组织实施、对标、改进等全面工作，并相应油脂部管理提升工作的安排积极开展专项管理提升工作。三、时间安排

标杆管理实施意见

关于开展“标杆管理”活动的通知为进一步开展好“创先争优、比学赶帮超暨精细管理深化年”活动，大队党总支决定开展构建“标杆管理”活动，构建“标杆管理体系”，在全大队上下形成“比进步、赶先进、超标杆”的浓厚氛围，推动各项工作再上新水平，有关事宜通知如下：一、指导思想以党的十七大和十七届五中全会精神为指针，以科学发展观为统领，围绕大队科学和谐发展中心任务，立足于促生产、促管理、促和谐，以“更有力量、更强根基、更大作为”为目标，以实施“标杆管理”为主线，以“建标、对标、追标、创标”为抓手，以“争星、夺旗、做楷模”为载体，分系统、分专业、分层次、分岗位开展“比学赶帮超”暨“精细管理年”活动，在全大队努力形成奋发进取、勇创一流、管理精细、共促发展的生动局面。二、活动内容 “比学赶帮超”与“精细管理年”是主题活动的两项重要任务，“争星、夺旗、做楷模”是推进主题活动的主要载体，“标杆管理”是贯穿全年各项工作水平的主线，是推进实现大队科学和谐发展的可靠保障，三者有机融合、一体运行，相互促进、共同提高。（一）围绕“生产精调细控、经营精打细算、管理精益求精”构建生产经营指标标杆体系

生产上，要以实现经济高效为目标，建立一套实用性强，可操作性强的标准指标体系。要将采油厂考核指标细分为原油处理指标、污水处理指标、原油稳定指标、轻烃生产指标、轻烃加工指标和天然气交气指标，并将这些指标的同行业全国先进水平、大队历年最高水平作为“标杆”，做到把“标杆”管理落实到每个管理行为、每个工种环节和每个操作岗位，以构建生产过程的全方位，全过程的指标对标体系，实现“标杆”管理的全覆盖。经营上，要仅仅围绕“精细管理、挖潜增效”这一目标，建立成本结算率、成本符合率、单位耗电、吨油、吨水等多项单耗指标等关键指标的月度、季度最优指标值，坚持落实以项目组为主体分解成本压减任务的方法，按照大队成本减压“标杆”指标，把材料费、电费、修理费及外部劳务费等四方面成本发生的主要环节作为挖潜增效的突破口，大力推行成本节点管理模式，努力做到成本全员、全方位、全过程管理与控制。管理上，要结合采油厂要求，分系统、分专业构建大队各层面的经济技术指标、综合管理指标、工作质量指标、挖潜增效指标等核心标准指标体系。特别要结合“红旗基层队、红旗办公室、红旗班组”的评比活动，参照历史最好水平、行业先进水平、油田领先水平设立赶超指标，依照达标、优秀、银牌、金牌基层队四个序列争创标准体系，将精细管理各项指标，分解落实到基层、班组和岗位。激励各基层、各班组“比贡献、比效益、比安全、比水平、比作风，比出差距、

公司标杆管理实施方案

标杆管理指标及责任体系框架第五条对标维修一车间、维修二车间、维修三车间组织开展互相对标工作，工程建设部、深圳分公司及机关各部门重点关注集团公司内部或国内同行业跨部门跨体系的对标。将2009年度主要指标的实际值与公司树立的标杆值及自身近三年来的最好水平进行纵、横向对比，自我审视管理差距，认真分析影响因素，深入查找存在问题，深化研究提升潜力。第六条达标公司各标杆管理责任单位认真落实标杆管理指标，达到标杆管理指标及责任体系框架中各项指标的要求。

标杆管理暂行办法

工程服务中心标杆管理暂行办法第一章总则第一条为全面落实集团开展对标达标的工作部署和要求，切实加强工程服务中心标杆管理的组织和领导，确保中心建标、对标和达标工作取得实效，特制定本办法。第二条本办法所称标杆管理是指中心在内部标杆管理中，不断寻找和研究中心内的最优技术经济指标或最佳管理经验，并以此为基准，不断改进经营管理，创造优秀业绩的良性循环过程。主要工作内容有建标、选标、对标、达标等，其中：建标：是指建立服务中心战略、符合自身业务流程和管理特点的的技术经济指标体系或管理指标的过程，建标是标杆管理的基础性和关键性工作。选标：根据建立的技术经济指标体系或管理指标，选树标杆、最优值或标准值的过程。对标：指通过向标杆单位、最优值或标准值看齐，发现自身管理“短板”的过程。达标：即采取有效措施和手段从对比标杆到实现目标的全过程。第三条标杆管理将以科学发展观为统领，以中心战略目标为导向，以创新争优为平台，本着“努力超越，追求卓越”的精神，持续建立并达到行业内外先进企业的技术经济和管理标准，促进企业综合管理水平的全面提高，增强中心可持续发展能力和综合竞争能力。第四条标杆管理遵循“符合战略、过程创新、统筹兼顾、持续改进”的原则进行。

第五条本办法适用于工程服务中心。第二章组织机构与职责第六条标杆管理是一项重要工作，按照“统一领导、分级管理、全面推进”的要求，实行分类分级动态管理。第七条中心总经理是对标、标杆管理的最高领导者，主要职责为：（一）根据中心发展战略，确定标杆管理指导思想和基本原则；（二）审批标杆管理年度工作计划、方案以及相关文件制度等；（三）审批上报系统的各类业务单元标杆单位材料；（四）决定工程服务中心开展标杆管理工作中的有关重大事项。第八条办公室是标杆管理的日常办事机构，主要职责为：（一）负责制订标杆管理计划、方案、指标体系以及相关管理办法等；（二）负责汇总、分析各类指标数据、表单及相关材料等；（三）负责组织开展各类标杆管理调研或专题论证；（四）负责标杆管理各类信息发布工作；（五）负责建立并不断更新标杆管理经验资料库；（六）负责组织对标标杆管理总结、经验交流、宣传及推广工作。第九条造价部、技术开发部在标杆管理中的主要职责有：（一）按照达标指标体系要求，制定本中心标杆管理内容和目标；（二）根据部门职责，审核上报的指标数据；

中国企业如何实施标杆管理.doc

感谢你的欣赏感谢你的欣赏中国企业如何实施标杆管理1 中国企业如何实施标杆管理标杆管理是促进企业经营管理持续改进的重要工具，有助于企业建立切实可行的、具激励性的目标，提高企业绩效，建立学习型组织，形成自己的核心能力。标杆管理的步骤与内容包括选择标杆瞄准的目标、收集和分析数据、制定行动方案并实施、持续改进。中国企业在实施标杆管理中应注意标杆瞄准过程小组的建立，注重全方位过程管理，选择正确的标杆瞄准对象，注重持续改进及双向沟通，避免形式上的标杆瞄准，树立正确的标杆管理理念。持续改进和追求高绩效是企业生产经营的目的，而确保企业持续改善与不断优化的最好方法之一就是实施标杆管理法。标杆管理的核心是向行业内外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，争取赶上和超过竞争对手，成为行业中的强者。根据美国麻省理工大学1997年的一项研究，1996年世界500强企业中，有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括美国电报电话公司、柯达、福特汽车、IBM、施乐公司等。2003年关于各种管理方法应用情况的一次国际调查表明，84%的美国企业参加了标杆管理活动。英国一次调查表明，英国有60%—85%的企业参与了标杆管理活动；在欧洲参与标杆管理活动的企业，大约占欧洲企业总数的88%，可见，标杆管理已成为当今企业追求卓越绩效的最佳管理方法一、标杆管理的实施步骤及内容进行标杆管理的关键是寻找、确立标杆。也就是说要实施标杆管理，首先要解决两个关键性的问题：一是标杆瞄准的内容是什么，即向别人学什么；二是如何瞄准的问题，即如何学。从一般意义上说，标杆管理的步骤与内容由以下几部分组成：

公司标杆管理实施方案(总6页)

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目录第一章总则第二章工作思路第三章保障措施第四章工作步骤及进度安排第五章总体要求第一章总则第一条为提升公司核心竞争力和经营管理水平，全面开展公司范围内标杆管理工作，根据《集团公司标杆管理实施方案》的要求，结合公司实际，特制定本实施方案。第二条指导思想是以科学发展观和“做不到，没有理由”的核心价值观为指导，以立标、对标、达标、创标的“标杆环”和剪刀思维法、责任层次法、要素建设法、协同创标法的“标杆四法”为手段，导入“第一次就把事情做对”的工作理念，通过不断寻找和研究一流企业的标杆实践，持续对比与改进，逐步超越，努力提高维建服务质量和经济效益。为“服务集团公司，创建一流建安”的奋斗目标而努力。第二章工作思路第三条主要内容：建立立标、对标、达标、创标之“标杆环”螺旋升级机制，扎实开展标杆管理工作。第四条立标根据《集团公司标杆管理实施方案》文件中确定的安全管理、节能环保、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源、信息系统、党建工作、文化建设等十项重点对标领域，立足公司生产经营管理实际，按照突出重点、指标易取、来源可靠、横向可比及分阶段、分层次、分步骤的原则，初步制定标杆管理指标及责任体系框架（详见下表）：

管理实施方案范文

管理实施方案范文一、认真理解对标管理的内涵对标管理也称标杆管理，是现代化企业最主要的管理工具之一，是企业不断寻找和研究先进企业的最佳实践。对标管理法是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。实施对标管理有利于加强成本控制，有利于加强目标管理，有利于加强效绩考评。实质是一种促进组织绩效改进和提高的工具，是模仿、学习和创新的过程。二、正确认识实施对标管理的意义三、成立对标管理领导小组组长：公司经理副组长：公司领导班子其他成员成员：副总工程师生产技术部部长安全监察部部长人力资源部部长及各单位党政负责人。为确保对标管理工作顺利开展，成立公司对标管理办公室，负责对标管理日常工作。办公室设在生产技术部，办公室主任由生产技术部部长兼任。四、对标管理的方法和步骤开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。围绕对标、达标、创标开展对标工作。 (一)对标

2、寻找标杆。寻找与本单位内部资源和管理能力相近、发展阶段比本单位领先的优秀单位或以本单位内部优秀作为对标对象，并根据实际需要确定向标杆对象学习内容，学习要有针对性。 3、对照分析。把寻求到的标杆楷模，与本单位进行多层全方位的对照分析，分析研究标杆楷模之所以能够创造优秀业绩、达到优秀水平的原因，对比分析自身的差距和构成差距的深层次原因。对照分析，不是一般性的机械式比较，而是要作出实质性的问题根源分析。 (二)达标 1、制订措施。根据与标杆之间存在的差距和工作中的不足，各有关单位要提出整改计划并制定具体措施。 2、积极实施。根据整改措施，学习标杆楷模的先进经验，并及时检查和审视对标成效，不断提升实施效果，争取达到标杆楷模的先进水平。 (三)创标 1、评价与提高。由于对标管理的目标是不断发展变化的，因此实施对标管理是一个长期的渐进过程。在每一轮达标完成时，都要评价对标管理所带来的实际效益与预期目标之间的差距，并分析原因提升实施效果。 2、确立新标杆。对标管理的各个步骤是相互贯通的，并且是一个不断循环的过程，每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。在每个循环结束时，都要重新检查对标管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整标杆，以更高的标准要求自己，来谋取自身更大的发展，从而进入下一个循环。五、对标管理工作主要措施第一阶段：对标时间安排：20XX年4月底

公司标杆管理实施方案

第四条立标根据《集团公司标杆管理实施方案》文件中确定的安全管理、节能环保、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源、信息系统、党建工作、文化建设等十项重点对标领域，立足公司生产经营管理实际，按照突出重点、指标易取、来源可靠、横向可比及分阶段、分层次、分步骤的原则，初步制定标杆管理指标及责任体系框架（详见下表）：标杆管理指标及责任体系框架第五条对标维修一车间、维修二车间、维修三车间组织开展互相对标工

作，工程建设部、深圳分公司及机关各部门重点关注集团公司内部或国内同行业跨部门跨体系的对标。将主要指标的实际值与公司树立的标杆值及自身近三年来的最好水平进行纵、横向对比，自我审视管理差距，认真分析影响因素，深入查找存在问题，深化研究提升潜力。第六条达标公司各标杆管理责任单位认真落实标杆管理指标，达到标杆管理指标及责任体系框架中各项指标的要求。第七条创标针对管理问题和提升能力，组织制定改进方案，明确提升赶超目标。指标正常的，要制定落实超标计划；指标落后的，要制定落实追标计划，经过不断改进精细管理，赶上高水平，打破原纪录，创出新标杆。第三章保障措施第八条强化组织为确保标杆管理工作的顺利开展，公司已成立标杆管理工作领导小组，其下设标杆管理工作小组办公室，具体组织实施标杆管理相关工作，各部门要高度重视该项工作，细化责任，确立专（兼）职人员具体负责标杆管理活动的日常管理工作。第九条建立检查评比机制

公司管理提升实施方案4.doc

企业管理提升实施方案4 XXX粮油企业管理提升初步实施方案为有效提高企业管理水平，降低生产运营成本，提升企业市场综合竞争实力，根据中央控股、油脂部积极推进提升企业管理水平的总体工作安排，现结合油脂行业及公司生产经营特点，制定管理提升实施方案，具体内容如下：一、指导思想紧紧围绕油脂部“扩大产能、完善沿海产业布局”的战略发展目标，结合公司实际生产运营状况，确立核心成本因素，通过采取定期与标杆企业的生产运营指标对比分析，及时查找不足、发现差距，及时采取可行的优化、改进措施，从而实现不断提升企业管理水平、促进企业健康、可持续发展的目的。二、组织机构及职责 1、领导小组组长：XXX 副组长：XXX、XXX、XXX 成员：XXX、XXX、XXXX、XXX 职责：负责审核并批准管理提升实施方案，监督检查方案推进情况，协调解决方案实施过程遇到的困难，对工作推进进行指导，审核并批准上报阶段性工作报告。

2、推进办公室主任：XXX 成员：XXX及各相关部门对接人。职责：负责起草实施方案，贯彻落实、信息报送、总结汇报等工作。 3、专项小组根据油脂部管理提升工作方案工作中“设立各专项业务管理提升小组”的要求，在设立物流、生产、安全环保、质量安全等专项管理提升小组：（1）物流管理专项提升小组，组长：XXX （2）生产（榨油、精炼、小包装）管理专项提升小组，组长：XXX （3）生产安全及节能环保专项提升小组，组长：XXX （4）质量安全管理专项提升小组，组长：XXX （5）维修服务管理专项提升小组，组长：XXX 各组组长牵头负责研究管理提升专项工作的分析研究、组织实施、对标、改进等全面工作，并相应油脂部管理提升工作的安排积极开展专项管理提升工作。三、时间安排

标杆管理实施步骤

标杆管理实施步骤（一） 1标杆管理概述标杆管理，又称基准管理、参照管理等，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领先企业进行定量化评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略，并持续改进，甚至最终实现超越。标杆管理为组织提供了关于其人员、设备、服务以及流程究竟能做到多好的客观、有效的衡量指标；让组织认识到必须全盘打破以往的思维和经营方式，重大的经营改善活动在组织中不仅完全可行，而且成为组织生存所必须开展的活动；为组织描绘了一幅竞争对手为什么表现如此卓越的清晰的图画。英国一次调查表明，英国有60％～85％的企业参与了标杆管理活动；国内应用标杆管理的企业包括国家电网、中石化集团、中海油、宝钢、光明乳业、美的电器等。 2标杆管实施步骤标杆管理工作的实施包括以下六个主要步骤： 1、明确目标。 2、确立指标维度，建立指标体系。 3、选择对标对象。 4、与对标对象进行比较分析，确立各维度指标的目标值。 5、学习好的做法，实施改进。 6、评价与提高。 2.1明确目标统一思想，成立相关组织机构，制定工作计划是标杆管理工作的逻辑起点。主要工作如下：

2.2建立指标体系标杆管理指标体系反映了企业的关键控制环节，用于衡量企业与对标对象的差距，明确企业需要改进的方向。 2.3选择对标对象对标对象是企业定点学习和超越的标杆，对标对象的选择既要切合企业实际，又要考虑对标对象资料数据获取的可能性和获取成本。主要工作如下：

标杆管理实施步骤（二） 2.4对标分析企业及各所属单位应对选定的标杆对象进行科学、认真的分析，以掌握标杆对象的最佳实践。主要工作如下：

公司标杆管理工作总结

公司标杆管理工作总结为进一步××（以下简称“××”或“公司”）提升经济发展质量和整体效益，根据××关于《标杆管理（2013-2015）年实施方案）、对标管理工作实施指导意见》文件要求，结合公司发展目标、经营特点及管理实际，按照由少到多、由主及次、逐渐递进的方式，公司在全范围内开展标杆管理工作。旨在通过对标工作的推进，分析并解决制约企业发展的瓶颈问题，增强企业核心竞争力、提高企业管理水平与经济效益。现对20××年对标工作总结如下：一、对标管理工作的主要做法及取得成绩（一）构建对标体系，成立对标组织，确保对标责任有落实一是结合企业组织机构与管理运行特点，成立了公司三级对标组织（包括：领导小组、对标办公室、对标管理员），从组织管理层面明确职责。二是结合企业发展目标与职责分工实际，以职能部门为对标项目的专业组织，负责对口对标指标的组织实施与过程管理；以所属生产经营单位为对标的实施主体，在专业部门业务指导下，负责本经营单元对标工作的具体落实与开展。对标组织分层∕分级管控体系的建立，对标职责分专业∕分单元的点线结合方式的应用，为对标工作全面推进提供组织保障。（二）组织对标调研，分析对标单位，将对标指标层层分解一是针对××下达的11项对标项目，首先从职能管理层面进行了标杆单位运营现状调查与分析、公司内部运营实际摸底与分析，通过调研，科学诊断公司

经营过程与管理环节的薄弱点，为公司对标工作整体推进提供了参考信息。二是结合对标分析、公司管理实际、所属经营单位特点，将对标指标进行了层层分解，细化指标项目、分解进度节点、落实具体实施责任人，确保了对标工作可执行性。对标项目调研、对标指标分解、细化是对标措施落实的关键，有效确保了公司对标工作的有序开展。（三）树立对标理念，实施对标培训，调动职工对标积极性一是在主要领导干部层面，通过对标专题会议召开与精神传达、对标指标制定与措施落实等过程的信息交流、对标知识的专题讲解，引导主要领导干部将对标管理融入到所分管业务执行中。二是在对标管理实施人员层面，通过下发对标资料、组织对标知识竞赛、进行对标实践经验交流等方式，加深了业务人员的对标认识、树立了对标理念，更加清晰了基层开展对标工作的途径与方法。内部对标培训与经验交流，为对标工作推进的构建了良好的氛围。（四）实施对标考核，落实对标措施，确保对标效能有效发挥一是将对标工作纳入职能部门、所属单位的绩效考核中，建立了对标考核办法，将对标检查融入日常管理经营中，每月进行对标考核、及时进行对标意见反馈，促使对标措施持续改进，保障了对标工作的有序开展。二是将对标工作纳入主要领导干部个人绩效考核中，并将对标推进情况、指标完成情况作为主要领导干部年度考评的依据之一，奖优罚劣，聚焦主要领导干部对标工作视点，确保对标工作有效推进。

企业双控机制实施方案实施计划书

×××公司安全风险分级管控与隐患排查治理双重预防机制建设实施方案为深入学习中央、省、市、县有关安全生产系列重要指示精神，贯彻落实各级安监部门关于建立安全风险管控和隐患排查治理双重预防机制的重大决策部署，强化安全发展战略，突出预防为主，按照“关口前移、重心下移、统筹协调、广泛动员”的原则，健全完善安全生产预防控制体系，全面提升矿山安全生产综合治理能力，有效遏制各类矿山生产安全事故。根据《旺苍县非煤矿山构建安全风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制工作实施方案》（旺安监〔2017〕219号）的要求，结合实际，制定本方案。一、重大意义构建安全生产双重预防控制机制是安全生产管理理论的一次重大创新，在安全生产领域推行风险管理理念，主要意义在于规范企业安全生产管理，控制生产安全事故，真正落实隐患排查治理，关口前移，风险管控，再一次关口前移，实现超前预防；体现双控机制的出发点——防范遏制重特大事故。二、总体思路以安全风险辨识和分级管控为基础，以隐患排查治理为手段，把风险分级管控挺在隐患前面，把隐患排查治理挺在事故前

面。从源头系统识别风险、控制风险，并通过隐患排查，及时寻找出风险控制过程可能出现的缺失、漏洞及风险控制失效环节，把安全隐患消灭在事故发生之前。全面辨识和排查企业安全风险和隐患，采用科学方法进行评估与分级，建立安全风险与安全隐患信息管理系统，重点关注重大风险和重大隐患，采取工程、技术、管理等措施有效管控风险和治理隐患。构建形成点、面有机结合，持续改进的安全风险分级管控和隐患排查治理双重预防性工作机制，推进事故预防工作科学化、智能化，切实提高防范和遏制重特大事故的能力和水平。三、总体目标（一）建立安全风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制，形成矿山安全风险自辨自控、隐患自查自治，部门监管有效、矿山责任落实的工作格局，提升安全生产整体预控能力，夯实遏制重特大事故的坚实基础。全面开展安全风险辨识和隐患排查；采用相应的评估方法确定安全风险和隐患等级，从组织、制度、技术、人员能力、应急等方面对安全风险进行有效管控、对隐患进行治理，形成安全风险受控、安全隐患被治的双重预防机制和运行模式。制定安全风险分级管控和隐患排查治理的制度规范，明确安全风险和隐患的类别、评估分级方法和依据。建立统一、规范、高效的安全风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制，建立更加科学、精准、高效的安全监管制度。（二）工作目标

标杆管理学事业部标杆管理工作实施办法

** 事业部标杆管理工作实施办法为关注事业部各主要产品在行业中发展动态，及时掌握与行业优秀企业优劣势，适时调整企业竞争策略，促进管理水平的提升，确保事业部各产品全球或国内领先地位，巩固或建立各产品的竞争优势，根据** 集字[2008]012 号“** 集团标杆管理推进实施办法”要求，结合事业部实际情况，特制定本办法：一、组织分工（一）、成立事业部标杆管理工作实施小组 1、成员组成组长：甄** 副组长：黄** 组员： 2、主要职责组长：指导标杆管理工作的开展，负责审批事业部《年度标杆管理工作计划》，督促赶超标杆计划措施的落实，对各产品公司实施效果进行评价、审批奖励方案。副组长：协助组长开展工作，具体负责事业部（及** 公司）标杆管理日常工作；构建事业部标杆管理数据库，建立长期的标杆分析、研究机制。组员：负责（或协助）各产品公司标杆管理日常工作。负责推进标杆管理在各公司范围内的实施；建立各公司标杆管理数据库，建立长期的标杆分析、研究机制；跟踪工作推进情况，按季度召开推进情况会议，进行阶段性评估、检讨，奖励方案的复核；推动内部管理成果的交流与分享。

（二八要求各产品公司成立分产品的标杆管理推进小组，小组成员及职责分工报行政与物业管理部备案。二、标杆管理实施步骤及要求（一）、选择标杆企业 1选择原则 ①、产品原则。由于外部竞争对手和事业部经营范围及各产品收入比重很难完全相同，对企业之间整体比较，难以深层次发现问题，原则上以标杆企业经营的产品为对象； ②、战略目标达成重要性原则。凡是2010年含税销售收入规划超过5 亿元（含）以上，07年市场地位或新产业进入期内外市场地位排名非第一的产品，都必须把内外市场地位第一或第二的外部竞争对手作为标杆企业对象； ③、经营指标内涵差异性原则。指我方产品内外市场地位都排名第一，但在产品赢利、成本控制方面，或个别业务模块管理水平与竞争对手存在差距，如：产品毛利率，也可把竞争对手纳入选择对象。 2、各公司标杆企业及产品参考（二）、分析比较标杆企业根据所获取标杆企业财务指标、市场地位信息数据结果，从总体经营情

把握实施标杆管理的关键点

把握实施标杆管理的关键点2008-8-1 摘要：标杆管理是现今应用最为广泛的管理方法之一。本文介绍了标杆管理的基本理论，在分析相关企业实施标杆管理实践的基础上，提出了实施标杆管理要把握四个关键点：即认识自我、科学定标、注重创新与强化实施。关键词：标杆管理局限性关键点 1.引言 20世纪70年代，世界复印机市场霸主美国施乐公司忽然遭遇了主要来自以佳能、NEC 为代表的日本企业的全方位竞争，市场份额迅速从82%直线下滑到35%。面对竞争威胁，施乐公司虚心向竞争对手学习，全面调整经营战略，改变经营策略，调整关键业务流程，取得了非常好的成效，逐步把失去的市场份额重新夺了回来。施乐公司的做法和成效立即引起了美国管理界、企业界的重视和研究，标杆管理由此诞生。由于它的理念对大小企业都有用，因而被认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的管理工具之一，与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。而根据美国贝恩咨询公司2003年全球竞争报告，标杆管理已成为最为广泛应用的管理方法之一。我国于20世纪90年代引入标杆管理理论，短短10多年的实践当中，既有成功的经验种截然相反的结果催人深思：成功实施标杆管理的关键因素究竟是什么？企业在实施标杆管理时应该注意什么。本文在分析相关企业实施标杆管理实践的基础上，试图来回答上述问题。 2.标杆管理的基本理论 2.1 标杆管理的含义标杆管理（Benchmarking）也成基准管理，是一种通过确认最优做法并实施最优做法的方式来改善业绩的方法。美国生产力和质量控制中心（APQC，American Productivity and Quality Control Center，1992）给标杆管理下的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。随着理论和实践的不断深入，这一定义显然不能完整概括标杆管理的内涵。在已有研究成果的基础上，丁栋虹（2006）将标杆管理的概念概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。从这个定义我们可以看出，标杆管理的核心是向业内或外的最优企业学习，通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践。 2.2 标杆管理的优点作为备受推崇的管理方法，标杆管理有四个突出的优点[1]：一是追求卓越。标杆管理本省所代表的就是一个超越自我、超越标杆，追求卓越的过程。二是流程再造。标杆管理的一个重要精神就是针对流程予以改造，将焦点放在过程上而不是结果上。这种崭新的观念比起竞争者分析，更可以帮助企业达成突破性的绩效改善。三是持续改善。追求完美的过程是永无止境的。四是建立优势。帮助企业进行策略性定位，塑造本身的核心能力，树立学习(续

标杆管理实施方案

****有限责任公司 **车间标杆管理实施方案制定：审核：批准：二0一二年三月二十八日

一、指导思想以党的十七大精神为指导，认真贯彻落实科学发展观。在集团公司降本增效、对标管理及“十二五”期间“再造一个广投集团”的经营目标指导下，坚持发展科技技术与管理创新相结合，积极开展资源高效循环利用和先进电解铝技术的研发及应用，不断探索研究，致力追求卓越，最大限度地实现企业节约资源、能源消耗，降低生产成本，提升生产经营效益。二、组织机构及职责（一）成立标杆管理小组为确保标杆管理工作正常、有效开展，**有限公司**车间成立标杆管理小组（以下简称小组）。具体负责2012年公用车间标杆管理工作的组织、领导、部署、实施、考核、总结等工作，协调解决方案实施过程中面临或存在的问题。（二）组织机构组长：*** 副组长：***、*** 成员：***、***、***、***、***、*** （三）小组职责（1）小组组长、副组长应认真执行标杆管理实施方案中各项工作要求，高度重视标杆管理工作的实效性；（2）小组成员应及时跟踪相应指标状况及成本运行情况，定期做好统计分析和目标预测，就期间存在的问题及时

汇报给小组组长、副组长并提出合理化建议；（3）小组组长、副组长负责组织各班组推行2012年标杆管理实施方案，并对其执行过程进行跟踪、监督与指导；（4）小组成员负责对本车间职工进行标杆管理知识教育、意识培养，组织开展群众性合理化建议征集、节能创新等活动，在公司的引导下努力营造全车间范围内“标杆管理”氛围；（5）小组成员承办公司标杆管理领导办公室下达的标杆管理日常工作的同时，及时完成小组组长、副组长交办的其他工作任务。三、**车间主要指标分析 1、能效指标注：**车间无能效指标，不作分析 2、生产消耗指标

标杆管理实施方案

王沟门采油大队（2012-2015年）标杆管理实施方案为积极推进采油厂对标管理工作持续快速健康发展, 建立涵盖我大队生产全过程的对标指标体系,提高生产管理水平, 降低生产成本, 按照采油厂《关于印发“质量效益年”暨标杆管理（2012～2015年）实施方案的通知》要求，结合我大队工作实际，特制定本工作方案。一、指导思想深入贯彻落实科学发展观，全面推行“系统化、制度化、标准化”标杆管理运作模式，以“培育复合型员工、打造执行型团队”为根本出发点，着力解决基础管理薄弱、技术支撑能力不强、质量标准体系不够健全、统计计量口径不统一、财务“四级核算”不尽到位、企业生产经营质量和效益水平不高等问题，形成一套提高生产经营管理水平和推动我大队规范运行及可持续发展的有效运行机制。二、组织机构为确保标杆管理活动扎实有效推进，决定成立标杆管理领导小组。组长：刘宝军副组长：贺建军成员：袁宝学李小伟李宏梁永壮李秀国刘振雄张兴轩刘志武

各班站长主要职责是：负责引导“标杆”管理理念，定位标杆管理框架，确定标杆管理思路，决策标杆管理方案，指导标杆管理运行。领导小组下设办公室，办公室设在调度室，由李尚殿担任办公室主任，主要负责制定标杆管理制度、流程和办法；健全完善标杆指标体系；统一审核、上报审批各区队标杆管理实施方案，统一协调指导区队、班站立标、对标、超标；制定标杆管理激励、考核制度；组织开展“标杆”管理活动总结、经验交流及考核奖励；协调解决“标杆”管理活动中出现的各类矛盾和问题。三、立标项目（一）标杆管理基准目标（一级指标） 1、油井免修期500天； 2、设备利用率90%； 3、吨油能耗17千克/标煤； 4、产销误差控制在5%以内； 5、自然递减控制在8%以内；（二）二级指标（影响要素） 1、油井免修期二级要素： ①作业现场管理； ②油井清蜡维护； ③员工责任心 2、油井产销误差二级要素：