财务战略联盟青岛海尔与通用电气并购案例分析

财务战略联盟青岛海尔与通用电气并购案例分

析

Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

财务战略联盟

——青岛海尔与通用电气并购案例分析

摘要

随着经济快速发展和市场规模的不断扩大，企业并购已成为企业谋求发展、产业升级的重要手段。自20世纪90年代中后期开始，在外资大量持续流入中国的同时，中国企业也试图开始了积累跨国经营的探索。自我国加入WTO 后，在政府“走出去”战略的推动下，中国企业的海外并购不断加速，众多实力企业通过海外收购的方式参与到全球资源再配置和资产重组活动中去。然而，自上世纪80年代以来,西方发达国家逐渐意识到国际市场竞争日趋激烈，海外并购本身存在更大的风险，需要大量的资金和内部协调成本,而且随着盲目的扩张极易产生"大企业病"。随后，跨国公司在全球化经营中普遍运用联盟战略广结盟友,开展更高层次的竞争与合作。战略联盟作为现代企业从事国际化经营、提升国际竞争力的一种方式而被广泛关注。因此，战略联盟已成了不同规模的企业实施全球战略的实用手段。

进入21世纪，海尔、美的、康佳等中国家电企业纷纷采用国际战略联盟的方式，积极开展国际化经营，不断提高其品牌的世界知名度和国际竞争力。在近几年发生的诸多并购案中最为瞩目的当属今年的青岛海尔并购通用电气家电公司（GEA）案例，这是中国家电行业迄今为止最大一笔海外并购业务。海尔的此次并购将会有力提升其在全球的竞争力，并入海尔后的GE家电命名为“GE APPLIANCES a Haier company”，标志着GE家电正式成为其共创共赢生态圈的重要一员,而海尔集团在家电制造业也将成为一个全新的家电巨擘，为中国家电在海外开辟了新市场。从海尔高层的积极表态和紧跟其后的整合措施中可以看出，青岛海尔收购GE家电并不同于当年联想并购IBM PC的“蛇吞象”式的收购方式，而是更像一场“兄弟之间的联盟”，将在多个领域方面体现协同增值。2016年1月15日，海尔与通用电气公司在美国签署了合作谅解备忘录，并共同宣布将在全球开展战略伙伴合作，共同在工业互联网、医疗、制造等领域提升企业竞争力。从战略层面看，青岛海尔收购GE家电意图整合GE优质产业资源和渠道资源，将加速海尔全球化战略的进程。本文试图通过对联盟签订协议的前后一些线索的发掘和分析，对青岛海尔与GE家电公司联盟后，青岛海

尔的财务绩效做一对比分析，由此发现联盟是否起到了应有的效应。然后通过对联盟的风险分析及未来之路走向的展望，对联盟的前景进行分析并提出一些针对性设想。

本文采用理论分析及实证检验相结合的方法，通过所学的财务知识、资本市场理论及资本运作方法运用于青岛海尔与GE家电公司联盟，揭示联盟的产生背景、绩效影响及可能存在的危机与解决对策。本文共包括五部分内容。

第一章绪论。介绍论文研究背景，提出所要解决的问题。即从联盟产生的行业背景入手，揭示该联盟产生的必然性，进一步提出本文所要分析研究的问题。

第二章文献综述与理论回顾。本章内容主要分为两部分，第一部分主要是回顾当前理论界对财务战略联盟的研究状况及对本文所涉及问题已有研究所存在的优点和不足。第二部分主要是解决本论文研究的理论范畴，主要从规模经济、价值链理论、竞争理论和资源优势理论入手，构成本论文的理论基础。

第三章研究方法与思路。本部分主要是介绍青岛海尔与GE家电公司的一些基本资料及联盟的基本内容，对联盟特点做一个基本的分析，最终根据分析结果得出结论。

第四章海尔与GE联盟分析。该部分是本论文的核心。第一节青岛海尔和GE家电战略联盟的动因和条件分析，主要从青岛海尔与GE家电战略要求的角度入手，对双方彼此的需要进行分析，说明双方发结盟是一个必然的趋势。第二节青岛海尔与GE家电联盟的形式和特点，主要说明青岛海尔与GE家电联盟选择了资本联盟而不是其他形式的联盟形式，以及为什么选择层层递升的运作手法。第三节青岛海尔和GE家电战略联盟的效果分析，对青岛海尔的分析主要从其财务绩效的角度考察，通过横向与纵向的对比分析，揭示联盟对青岛海尔财务状况的改善是否起到作用及预期的效果。对GE家电的分析主要是从投资角度入手，分析联盟是否给GE家电公司带来可观的收益回报。第四节联盟的风险分析及其防范，该部分内容主要是结合海外并购与日俱增的背景下，由于海尔是以人民币计价，而GE家电是以美元计价，财务数据并表后，本身存在较大的汇率风险，特别是现阶段正处于人民币兑美元汇率及其敏感时期，这样极易产生并购风险；还有由于两国历史文化的差异，也容易在并购后潜藏整合风险。在对其风险进行分析后，对存在的问题如何化解进行更深一步探讨。第五节青岛海尔与GE家电联盟的未来趋势，这部分内容主要是根据青岛海尔与GE家电

公司的战略规划及各自在中国、美国市场的动作，对其未来的合作与发展进行

预测，预测其下一步的合作将主要是渠道联合。

第五章案例启示。对本文的研究进行总结，并进一步结合写作过程当中的

想法给出建议。企业财务战略联盟虽然只是战略联盟中的一个小分支，但在实

际的战略联盟并购案例中具有举足轻重的地位。财务战略联盟通过对货币、产

品和服务等进行合作，利用财务战略对公司的运作和发展方向做出正确的分

析，确定企业最终联盟对象，形成有效的战略联盟，保障其并购及后续整合的

顺利进行。

关键词：战略联盟海外并购财务战略财务分析工业互联网

Corporate Financial Strategy Alliance

——Case Analysis on the merge and acquisition of QINGDAO HAIER

Group & GE Company

Abstract

With the rapid development of economy and the constant enlargement of the market size,enterprise merger and acquisition has become an important means for enterprises to seek development and industrial the middle of 1990s,while foreign capital inflows continue to flow into China, Chinese companies are also trying to explore the accumulation of transnational China joined the WTO,under the impetus of the chinese government’s“going out”strategy,overseas mergers and acquisitions of Chinese enterprises have become accelerate steadily,and then many of the strength of enterprises through the way of overseas acquisitions to participate in global resource reconfiguration and asset restructuring , since 80s of last century, the western developed countries have gradually realized that the competition in the international market is becoming more and more mergers and acquisitions itself has a greater risk,it has not only the need for a large number of capital and internal coordination costs, but also the blind expansion is very easy to produce“large enterprise disease”.Subsequently, the multinational companies in the globalization of business strategies widely used alliance allies, to carry out a higher level of competition and alliance as a modern enterprise engaged in international operation, improve the international competitiveness of a kind of way is widely attention.

Thereforee,strategic alliances have therefore become a practical tool for companies of all sizes to implement global strategies.

Entering the 21st century, Haier, Midea, Konka and other Chinese household electrical appliance enterprises have adopted an international strategic alliance approach, and actively carry out international operations, and continuously improve its brand's world-renowned and international recent years, many of the mergers and acquisitions in the most eye-catching is the case this year's Qingdao Haier M & a GEA case, which is China's largest home appliance industry so far, a number of overseas mergers and acquisitions 's acquisition will greatly enhance its global competitiveness, later incorporated into Haier GE named "GE APPLIANCES a home Haier company", it marks that GE officially became the home to create win-win ecosystem is an important one, and the Haier group in household appliance manufacturing industry will become a new home appliance giant, is China the appliance opened up new markets the positive attitude of Haier executives and subsequent integration measures can be seen in Qingdao, Haier acquisition of GE appliance is different from that of Lenovo's acquisition of PC IBM's acquisition method of "snake swallow elephant", but more like a "brotherly alliance", will be in a number of areas in the collaborative January 15, 2016, Haier and GE Corp signed a memorandum of understanding on cooperation in the United States, and jointly announced in the global strategic partners together in the Internet industry, medical, manufacturing and other fields to enhance the competitiveness of enterprises. From a strategic perspective,the acquisition of Qingdao Haier GE appliances intention to integrate GE quality industry resources and channel resources, will accelerate the process of Haier's global paper attempts to explore and analyze some clues to the alliance before and after the signing of the agreement, the Qingdao Haier and GE appliances company alliance, Qingdao Haier's financial performance to do a comparative analysis, which found that the alliance will play its due is the League of the risk analysis through strategic direction and vision of the future of the Union to make the analysis of the prospects for some specific ideas.

In this paper, theoretical analysis and empirical test methods are used,through the finance knowledge, capital market theory and capital operating methods applied Qingdao Haier and GE appliance company alliance, revealed the union background, performance and impact of the crisis and possible paper comprises five parts.

Chapter 1 background introduction and the problem that must be the Union’s industry background,to expose the necessity of the Union and the further study of this issue.

Chapter 2 overviw of the papers and the review of related chapter is mainly divided into two parts;the first part is scanning the theorists on financial strategic alliancs and the advantages and shortcomings in existed second part of this paper is

to address the theoretical research areas,mainly from economies of scale,value chain theory,the new systerm of competition theory and natural resources economics

theory,the papers constitute a theoretical basis of this paper.

Chapter 3 research methodology and part is mainly to introduce the basic information of Qingdao Haier and GE appliances company and the basic content of

the union, and make a basic analysis of the characteristics of the union, and finally

draw the conclusion according to the analysis results.

Chapter 4 the analysis of Qingdao Haier-GEA part is the core of the paper and consists of five main ⅠThe union of Qingdao Haier and GEA Corporation’s motivations and conditions analysis,starting with the Qingdao Haier and GEA’s perspective of corporate strategies,the integration of the two sides is an inevitable

result based on the analysis of each other’s ⅡPattern choice and the features of Qingdao Haier-GEA Union, mainly on why the choice of capital Qingdao Haier-GEA Union League rather than other forms of alliances ,and why choose the way the operation of ascending layers..SectionⅢ Effectiveness analysis of Qingdao Haier-

GEA Union,the main Qingdao Haier analysis is from the perspective of financial performance inspection;through horizontal and vertical contrast analysis revealed

Union to improve the financial situation of Qingdao Haier is playing a desired on

GEA is mainly from the company’s investment perspective by analyzing whether Union parties bring considerable benefits to GEA Company. Section Ⅳ Union risk analysis and prevention,this part is mainly a combination of overseas mergers and acquisitions grow with each passing day background, because Haier is denominated in RMB, while the GE appliance is denominated in . dollars, financial data and the table itself, there is greater exchange rate risk, especially at this stage is in the RMB exchange rate against the dollar and the sensitive period, so easily have the risk of merger and acquisition;there are historical and cultural differences between the two countries, it is also easy to hide the risk of integration after the analyzing the risk, how to solve the problem of the existence of a deeper Ⅴ Trend of Qingdao Haier-GEA Union,this part is mainly based on the Qingdao Haier and GEA strategic planning and the respective behavior in the . and Chinese market, regarding that their future cooperation and development cooperation and development will primarily be the joint channels.

Chapter 5 case research of this paper is summarized, and the suggestions are given in the financial strategy alliance is only a small branch in the strategic alliance, but it has the pivotal status in the actual strategic alliance merger and acquisition cooperation through the strategic alliance of money, goods and services, the use of financial strategy to make a correct analysis of the operation and the development direction of the company, eventually determine the enterprise alliance object, forming a strategic alliance effectively, guarantee the acquisition and subsequent integration smoothly.

Key Word:strategic alliance ;overseas mergers and acquisitions ;financial strategy; financial analysis; industrial Internet

第一章绪言

研究背景

我国企业的并购历史最早可以追溯到新中国成立之前甚至更早，但以现代企业为主要组织形式的真正意义上的并购，最早出现在1984年，当时保定机械

厂兼并了保定针织机械厂，成为改革开放后我国企业并购的第一案。[1]随后，中银集团和华润集团联合成功收购香港最大的上市公司——康力投资有限公司，开创中国企业大型海外并购先河之后，中国企业海外并购如同雨后春笋般迅速增长。随着中国经济的发展和更紧密地融入国际市场，越来越多的中国企业开始尝试去海外投资。面对全球经济一体化趋势下世界范围内的市场竞争，国家《关于国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》明确提出了加大对外开放、中国民族产业“走出去”的经济发展战略。新的时代特点为我国改革开放的基本国策增加了新的内容，赋予了改革新的历史使命，使开放有了更深层次的涵义，即必须加大“走出去”的力度。因此，一些财务状况好、实力强的企业集团均纷纷开始瞄准国际海外市场，利用“引进外资，发展国内经济”的“走出去”这一战略方案，看准时机实施海外并购。

在科技高速发展、国际市场一体化的环境下，近几年中国海外大型企业进行海外并购的行动愈演愈烈。据统计，截止2016年2月有数据显示，仅在今年这两个月中，中国的上市公司就已经宣布了238亿美元的海外交易，交易规模已经接近去年全年宣布的256亿美元的创纪录水平。[2]这些数据表明中国企业正朝着国际化方向迈进，并跻身全球化竞争行列。

西方发达国家首先意识到为了增强本国的国际竞争力仅靠自身单枪匹马是远远不够的，战略联盟作为现代企业从事国际化经营、提升国际竞争力的一种方式而被跨国公司广泛地关注。因此,跨国公司又纷纷推行国际之间的战略合作关系，开展更高层次的竞争与合作。随后中国越来越多的大型企业集团也逐渐认识到，传统的企业观念和企业战略已经暴露了自身的局限性，传统上的你死我活、你输我赢已不再符合现代企业生存之道，取而代之的是新的“双赢”和谐的理念，在竞争中求合作的思想。经济全球化是当前全球经济共同发展的一个趋势，经济全球化给我们带来严峻的挑战的同时也提供了巨大的机遇。怎样使这些大型企业集团走出去，充分利用国际最先进的技术、市场开拓及资本运作手段在全球范围内生存和发展成为当前一个重要课题。

中国家电企业始于上世纪八十年代，高速成长于九十年代，步入21世纪后逐渐进入成熟期，如今面临着市场趋向饱和、生产加工能力过剩、市场竞争加剧、盈利水平下降等现状；与此同时，世界家电行业同样也面临着国际市场饱和的局面。近年来海尔、美的、康佳等中国家电企业均采用国际战略同盟的方式，在全球范围内积极开展国际化经营，不断地提高其品牌的世界知名度与国

际竞争力。因此，对于世界家电巨头来说，中国市场作为全球市场的最重要的组成部分，前景十分诱人，大幅度地渗透中国市场已成为他们眼下最紧迫的任务。

2002年之前，中国家电企业的战略联盟即使有些尝试也只是刚刚开始，而联盟形式是多为合资，联盟中的外国企业大多以进入中国市场为目的，合作双方的经营能力不对等、知识多为单向流动。然而，在这之后，中国家电企业开始与跨国家电巨头开展一系列平等、共享经营资源的合作。比如海尔与三洋、爱立信以共享经济资源，市场为基础而结成战略联盟；TCL集团与松下电器、飞利浦在销售渠道资源共享、关键零部件供应等方面结成战略伙伴关系；康佳与韩国三星在PDP器件的供应、新产品开发等方面的深度合作。在已结成的国际战略同盟中，最典型的案例首推青岛海尔与通用电气。

早在1907年，通用电气（下称GE）就进入了家电领域，家电是GE最早的业务之一，长期以来，家电业务一直作为GE的支柱产业存在着。对GE而言，家电业务具有极其重要的象征意义。

自进入21世纪以来，随着全球家电行业的逐渐成熟，GE家电业务无论是市场增长率还是相对市场占有率都在不断下滑。一方面是原料价格的不断上涨，另一方面由于次贷危机以及房地产市场的不断萎缩，家电行业越来越不景气。虽然家电部门是GE最知名的部门，但从贡献率而言，2008年已经成为GE 增长最缓慢、价值最低的部门。而且，出售家电部门的决定也符合GE的战略部署：放弃增长最缓慢的工业企业，将重点放在增长更快的高科技业务上。虽然如此，但是GE家电的高端品牌影响力和在美国家电市场上的领导地位，还是受到了全球家电制造业的追捧。据调查，GE家电的市场占有率为15%，仅次于惠而浦（Whirlpoor）排名第二，其余家电厂商的占有率都在10%以下，其中海尔为7%。这意味着谁能够接手GE家电业务，谁就跨入了欧美主流家电市场，中恰恰就是海尔做需要的。

GE集团一直对中国市场很重视，2014年与北京大学光华管理学院开始合作，对其高层进行培训，希望使之深入了解中国市场。由于海尔与GE都与光华管理学院有着密切联系，当伊莱克斯收购失败之后，GE公司通过学院找到了海尔，就有了收购意向。而海尔一直也在全球范围寻找机遇，海尔寻求的是具有高增长前景的业务、强劲的产品组合和品牌、有力的管理团队、追求创新产品设计以及与海尔的企业文化理念相一致的企业，GE家电恰巧符合海尔的投资要

求，因此短短数月双方就迅速达成一致。2016年6月，两家心仪已久的中美企业巨头——海尔集团与通用电气终于如愿携手并进，并入海尔后的GE家电将命名为“GE APPLIANCES a Haier company”，标志着GE家电正式成为海尔集团的一员,而海尔集团在家电制造业成为一个全新的家电巨擘，为中国家电在海外开辟了新市场。

此次与通用电气联手，主要是以中美两国市场为基础，互换市场资源，在网络竞争的时代，建立一种新型的竞争与合作并存的盟友关系，以创造更大的家电市场。通过双方开发、制造技术以及销售渠道等经营资源的合作与互补，快速实现全球化经营是战略目标。

研究的目的与意义

随着国际市场竞争日趋激烈，海外并购本身存在更大的风险，需要大量的资金和内部协调成本,而且随着盲目的扩张极易产生"大企业病"。战略联盟是企业战略管理发展到一定阶段的必然产物,也是适应新的经济形势与竞争环境提出的管理理论的变革。中国家电行业进入到21世纪后，步入竞争与合作并存的新时代。从以消失竞争对手为目标的对抗性竞争，步入到竞争与合作并行不悖，为竞争而合作，靠合作来竞争，通过战略联盟以寻求企业竞争优势。

海尔集团和通用电气缔结友好联盟是我国今年备受瞩目的一件大事，它不仅改变了我国家电市场现有格局，而且对我国家电市场的长远发展产生深远影响。从海尔集团和通用电气战略联盟已公布的资料来看，貌似是一个简单的投资关系，但是通过对海尔集团和通用电气的后续深入研究发现，实际并不是如同表象那么简单。就影响力而言，此番海尔并购GE在很大程度上可以说是一次全新的跨越，不仅为未来海尔拓展海外业务拓宽了更大的空间，而且也意味着海尔的业务在国际产业分工中迈上一个新台阶，更标志着中国实施的“走出去”战略达到了一个更高的制高点。本文试图通过海尔集团与通用电气的案例进行分析，首先探讨企业财务战略联盟的内容、优势,以及形成的过程和原因，为中国企业如何通过财务战略联盟提升其国际竞争力、开展国际化经营活动进行探索性研究。其次对这一联盟的发掘与分析，探索公司财务战略联盟的性质、规则和特征，通过对青岛海尔和通用电气以及青岛海尔及其竞争对手美的的财务数据进行比较对比分析，发现和论证联盟战略是否起到了相应的效应。最后，通过对联盟的风险分析及未来之路走向的展望，对联盟的前景进行分析并提出一些针对性建议。

2 文献综述与理论回顾

文献综述

“股神”巴菲特曾指出：任何一家企业进行内部扩张时，兼并一家已有的企业要比企业利用自有资产去重新投建一家同样规模的企业的时间要短得多、速度要快得多、交易费用要少得多、效率也会高很多。而经济学家斯蒂格勒也曾指出：目前市场上任何一家企业要想成为现代经济史上的一个巨型企业，必须要通过内部扩张，而任何一家企业要想在短时间内通过内部扩张成长起来，必须实现某种程度的兼并或者合并。“并购百年史，五次浪潮声”，很形象地反映出西方发达资本主义国家的百年并购史。企业并购作为一种市场经济条件下的企业行为，加速了资本的集中和资产规模的扩张，扩大了企业的规模，提高了企业经济效益，推动了产业升级和资本结构的优化配置，促进了一批巨型企业和跨国企业的生产和发展，对西方各国经济的发展起到了巨大的推动作用。[3]进入二十一世纪，全球又迎来了第六次企业并购浪潮，全球企业并购活动正经历着史无前例的增长。此次并购浪潮的主要特点与之前的都有所不同,主要表现在各大跨国企业采取战略联盟的方式以求共同发展。正如索尼公司主席阿基奥·莫里塔所说，在目前激烈的市场竞争环境下，没有一家公司能孤立地生存。在我们的世界里，任何一家公司如果要想在全球市场中进行竞争，都不得不考虑和其他公司的合作，[4]战略联盟因此而得到快速发展。由此可见，经济全球化已是当前世界经济发展的一个不可逆转的趋势，战略联盟也已成为经济全球化的重要表现形式。

战略一词最早是出现在军事方面的概念。古今中外对战略的称谓繁多，性质不同，定义各异。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的着作。中国古代常称战略为谋、猷、韬略、方略、兵略等。战略一词,在中国最早见于西晋初史学家司马彪所着《战略》一书，后屡见于《三国志》、《廿一史战略考》等史籍中。在国外，18世纪末,米里施坦因、斯洛博琴科在其所着的《论资产阶级军事科学》中，将战略与战术加以区分,并赋予其定义：“战略是关于在视界和火炮射程以外进行军事行动的科学；而战术是关于在上述范围以内进行军事行动的科学。”[5]瑞士的兵学大师A．H．若米尼认为：“战略是在地图上进行战争的艺术,是研究整个战争区的艺术。”[6]在现代“战略”

一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。

在充满激情的改革年代，中国企业界谈论得最多的除了高歌猛进、狂飙突进的市场营销之外，恐怕就是企业战略了。[7]企业战略理论从20世纪六十年代至今，已有半个多世纪之久。最初人们所讲的“企业战略”，主要指的是竞争战略。1971年美国的迈克尔·波特发表《竞争战略》之后，更强化了人们的这种认识。在迈克尔·波特的着作中，是把企业战略当作竞争战略的同义语来使用的。他说的企业战略都是竞争战略。因此，以迈克尔·波特教授为代表的竞争战略理论取代了战略管理理论的主流地位。波特教授认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一个是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。[8]波特的竞争战略理论的基本逻辑是:产业结构是决定企业盈利能力的关键因素,企业可以通过选择和执行一种基本的战略影响产业中的五种作用力量,以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势来源。价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系（包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系）的调整来实施其基本战略。[9]在现代企业管理中，企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，其分为、、及等几个层面的内容。伊戈尔·安索夫是世界公认的战略管理领域的鼻祖。在他的《企业战略》中这么定义“企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营线”，决定这企业目前所从事的，或者计划要从事的经营业务的基本性质。”在我国，杜春娥教授提出了“战略就是指企业依据其外部环境和内部资源能力状况，对企业的发展方向、达成目标的途径和手段的总体谋划”。[10]企业战略关注企业外部胜于对企业内部的关注,尤其是企业生产的产品构成和销售市场。这一概念强调的是企业对环境的适应性。其构成要素是：“经营范围、资源配置、竞争优势和协调作用”。[11]根据理论界和企业界多数人的意见，企业战略可定义为：企业战略是企业在考虑各种资源的情况下，根据企业的目标、目的制定实现这些目标、目的的方式。简而言之，企业战略是企业的长期性和全局性的谋划。[12]

随着企业外部环境的变化和经营实践的发展,企业战略理论的研究重点逐渐转到注重能力分析的企业竞争层面,特别是20世纪80年代,企业战略理论的研究进入到竞争战略理论阶段,又涌现出了三大主要战略学派,分别是行业结构学

派、核心能力学派和战略资源学派。[13]尽管如此，企业战略理论仍处于发展变化之中。到了20世纪90年代,战略管理理论研究的重点有转移到了企业核心能力的研究上,并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。在1990年,美国密执安商学院普拉哈拉教授和英国伦敦商学院加里·哈梅尔教授在《哈佛商业评论》5-6月号上合着发表的“The Core Competence of Corporation”《企业核心能力》一文最有代表力，首次提出了“核心竞争力”的概念，从此关于核心能力的研究热潮开始兴起。他们认为，随着世界的发展变化和全球经济一体化的加强，企业间的竞争会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归功于偶然的产品开发或灵机一动的市场策略，而要依靠企业核心竞争力的外在表现。他们强调，核心竞争力是指“技术和技能的综合体”，“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力”。[14]1995年，科里斯和蒙可马利在《哈佛商业评论》上发表了《资源竞争：90年代的战略》一文。该文对企业的资源和能力的认识更深了一层，提出了企业的资源观。他们认为，价值的评估不能局限于企业内部，而且要将企业置身于其所在的企业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值的资源。[15]企业的资源尤其是能对企业形成核心竞争力的资源是极度稀缺的，单个企业很难在短时间内通过自身积累掌握该资源的控制权，即便是能够做到也很有可能已经错过了最有利市场机会。这就要求在客观上企业到企业外部寻求解决此问题的途径，通过与具有某方面优势的企业进行联合就成为一种必然的选择，战略联盟的思想也就逐渐产生。

战略联盟的概念最早由总裁（）和管理学家（）于20世纪90年代提出，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等实力的，为达到共同拥有、共同使用等，通过各种、而结成的优势互补或优势相长、、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。战略联盟的称谓至今还未统一,有人将其称作企业联盟、虚拟联盟、战略同盟、企业联合、策略联盟、企业协作等。

战略联盟的定义目前还有很大的分歧。一种观点认为，战略联盟是由很强的、平时是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟。该观点强调战略联盟是规模实力相当的竞争公司之间的合作。另一种观点的代表者迈克尔·波特认为，战略联盟是不同国家的公司之间的长期联合，它超出了正常的市场关系又没有达到兼并的地步。它的一般做法是通过与一家独立的企业签订

协议来进行价值活动或与另一家独立的企业合作共同开展一些活动。[16]还有一种观点认为，战略联盟是公司之间为了战略目的而达成的长期的合作安排。[17] 迈克尔·波特认为,联盟是指同结盟的伙伴一起协调或合用价值链,一扩展企业价值链发有效范围.联盟包括技术许可证、供应协定、营销协定和合资企业。

[18]康特拉克特的观点是,近年来的伙伴关系,许多涉及经营过程各阶段的联合行动,如联合研发、联合生产、联合采购，经常是规模实力大致相等且都从事国际经营的公司之间的联合，双方作出的贡献的类似的而不是互补的。[19]邓林则提出,战略联盟可以采取股权共享的方式,如企业合并、合资新建，同时也包括

R&D伙伴、合作生产、共同营销和分配等非股权形式。[20]商业史学家小钱德勒在其鸿篇巨制《战略与结构》中提出战略概念，“战略可以定义为确立企业的根本长期目标为实现目标而采取必须的行动和资源配置”。[21]从资源整合的角度,蒂斯(Teece)认为战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承诺和信任为特征的合作活动。[22]

刘学教授在他的《战略：从思维到行动》书中写到，战略联盟观的思想可归结为“制定战略——实施战略——竞争合作——竞争优势——业绩”，即企业可以通过制定和实施战略，实现竞争合作，赢得竞争优势，最后取得经营业绩。[23]

张小兰博士把战略联盟定义为两个或两个以上具有一定优势的企业为实现自己在某个时期的战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或合作协议方式结成的长期的、动态的联合体，一达到资源互补、风险共担、利益共享的目的。[24]周宇博士认为战略联盟是一种“只谈恋爱不结婚”的企业集团表外扩张之道，企业集团中可以有效利用这一形式，采取价值链重构财务战略联盟、合作研究与开发财务战略联盟、归核化财务战略联盟等形式实现企业集团可持续发展。[25]

综上所述，战略联盟的概念可以概括为，由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（特定事业和职业部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。

财务战略的出现远滞后于战略管理理论。在我国，学术界研究财务战略始于20世纪90年代末。财务战略(financial strategy)，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业

内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。[26]陆正飞教授在1999年由东北财经大学出版社出版的《企业发展的财务战略》一书中指出，财务战略是指对企业总体的长期发展有着重大影响的财务活动的指导思想和原则。财务战略虽然只是企业战略中的一个方面，是一种职能战略，但其出发点却必须是站在企业全局的立场上的。该观点系从企业发展这一特定的视角对财务战略本质范畴的一种认识。陆正飞教授的这本着作也具有开创财务新领域的性质。[27]王红敏教授认为财务管理由于缺乏应对风险的能力而引入了财务战略概念,财务战略是财务管理在战略方向上一个符合逻辑和极具潜力的理论拓展。[28]吴长煜教授则以风险与收益的关系为理论基石,围绕着企业风险及风险经营这一核心,把企业财务决策作为风险决策的选择过程加以研究,通过分析企业不同阶段的风险状况来科学的制定企业财务战略,拓宽和深化了企业财务战略管理的理论研究。吴长煜教授以企业生命周期为主线，重点对企业创业期、企业扩张期、成长期、和企业成熟期的企业投资战略、企业筹资战略和企业受益分配战略的制定分别进行了科学而详细的探讨。[29]

到了21世纪初，则把财务战略升级到财务战略联盟。较早从事财务战略联盟研究的学着之一是东北财经大学的王棣华教授，王教授指出，企业建立财务战略联盟的理论基础是交易成本理论、管理组织理论和竞争战略理论。联盟企业之间的伙伴关系比联盟的协议和制度安排都要重要，认为联盟成功的关键是是否具有良好的人际关系。[30]联盟最初的产生是建立在低成本的基础上，其根本目的是各方经济利益最大化。联盟的形式不仅在战略合作伙伴间存在，竞争对手也完全可以实现战略联盟。企业如何保持战略联盟的成功合作，降低过密的人际交往给企业的核心资源、商业机密等带来的风险，都是学术界和理论界争论的热点。企业与企业之间在财务管理及财务资源上存在着差异性和不对称性,其分布状况也会随着时间的发展而变化,由此形成了各个企业的独特财务优势。但在激烈的市场竞争中，单个独立的财务战略又显得很弱小，当实施某项财务战略成本较高时，企业就会趋向于进行合作以降低成本。财务战略联盟是一种低成本、高效率的理财方式，它将成为企业财务战略的发展趋势。企业财务战略联盟就是两个或两个以上企业为了达到共同的财务战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的财务联合行动。企业财务战略联盟可以从广义和狭义两方面去理解。广义的企业财务战略联盟包括合资等股权参与形式在内

的任何形式的企业间正式和非正式的财务协议。[31]王教授在之后的《试论企业财务战略联盟的建立》中，进一步论述了如何选择财务合作伙伴、确立何种合作战略与方式以及讨论了建立财务战略联盟的基本模型。在基本模型的建立中，王教授从单个企业角度出发提出了财务战略差距的概念，很好地对企业的联盟动因进行了分析。[32]纵观王棣华教授关于财务战略联盟的论述，王教授对联盟建立的一般原则及管理控制提出了很好的建议，也为今后财务战略联盟的探索和实施奠定了坚实的基础。

中国海洋大学罗福凯教授在2000年的《战略财务管理》一书中指出，财务管理从其内容上应该划分为财务活动战略和财务关系战略两大部分。财务关系战略也就包括我们研究的财务联盟战略。[33]在2003年,罗福凯教授则认为,早期战略联盟是销售价格和采购成本的联盟,现代战略联盟的初级形式是产品联盟、现代战略联盟的中级形式是资本联盟，现代战略联盟的高级形式是知识联盟。那么财务战略联盟是指两个及两个以上独立的企业为实现财务战略目标，建立在资本联盟和知识联盟上是财务战略组织。[34]罗教授在2004年对巨人集团资本运营的研究里，他认为财务战略联盟是由产品联盟、市场价格联盟转变为资本联盟而形成的。财务战略联盟是战略理论发展的高级阶段。[35]财务战略联盟是一种企业与企业共进的融资形式,指两个或两个以上的经济实体为实现相似或相同的财务目标,在保持自身组织的独立性基础上,自愿地组成以契约或非契约形式而成立的实体或非实体的联盟。[36]因此,正如罗福凯教授说的“财务战略联盟是迄今为止世界上最先进的财务战略”。[37]

华南理工大学的陈广兵和梁彤缨教授对于中小型企业的财务联盟的定义、特征、构建运行及存在问题与对策进行了深刻地论述，不仅如此,还对企业构建财务战略联盟可以采取的内容与形式也进行了全面的介绍。[38]这篇文章对财务联盟的运行与发展具有很强的指导意义。然而，这篇文章出发点仅仅只是解决中小企业融资的瓶颈问题，并没有考虑到，当今财务管理发展的主要趋势已经不再单单停留在策略、方法的层面，而应从大局考虑企业整体发展战略。随着市场竞争的日益加剧及国家有关政策的不断出台，企业的发展逐渐由内部发展转向外向型发展，企业已不能仅靠自身内部积累实现企业规模扩大、增加市场占有率、解决融资困境等，在我国资本市场上相继出现新的战略手段。

财务战略联盟的理论范畴

财务战略联盟研究的理论基础主要涉及到国际并购绩效研究、规模经济效应、战略管理学等理论范畴。

1、国际并购绩效研究

对并购绩效的研究主要从并购绩效影响因素和并购影响展开，其中讨论并购企业绩效决定因素的研究可以分为三类。第一类是研究企业战略，主要关注企业并购后业绩和战略属性之间的关系，特别是那些被并购企业和并购企业的业务相关的并购。第二类是研究并购程序，主要研究并购过程中每个选择的重要性。第三类是研究企业组织，试图揭示组织的人力资源方面的因素是如何影响企业并购后业绩的。[39]

讨论国际并购对相关主体的影响，可以分为对并购方的影响研究和对被并购方的影响研究。国际并购对并购方企业影响的研究表明，大多数并购对于并购方渠道股票价格和利润的影响都是负面的。国际并购对被并购方的影响研究表明，目标企业股东从并购中获得显着的收益。另有研究发现并购对目标企业的生产率也产生正面的影响，而且被并购企业在企业组织和技术等方面也取得了更大的进步。[40]

2、规模经济效应

美国第一个诺贝尔经济学奖得主保罗·A·萨缪尔森在1970年的《经济学》一书中指出：“生产在企业里进行的原因在于效率通常要求大规模的生产、筹集巨额资金以及对正在进行的活动实行细致的管理与监督。”随着世界经济一体化的纵深进行，我国社会经济的持续高速发展给企业带来稳定增长的同时，也造就了日益成熟的买方市场，企业仅靠过去的单一产品战略已不能满足新形势下的市场竞争，越来越多的企业领导借鉴国外知名企业的管理经验，认识到规模经济对企业生存和发展所起的作用，开始重视规模经济效应。国内外的实践证明通过并购可以扩大企业规模，使企业轻而易举地进入到未知领域，增加市场占有份额和竞争能力，[41]但是，要实现规模经济并不是只有并购这一种方式。美国哈佛商学院的迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中指出，企业获得竞争优势的三种战略是：成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。而其中成本领先战略的实现方式就是规模经济理论。规模经济，是指由于生产专业化水平的提高等原因，使企业的单位成本下降，从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减的经济。根据本量利分析模型，企业的投资、产量具有一定的规模，达到或超过盈亏临界点以上的企业才会盈利，否则就会亏损。企业要做的

就是研究和应用规模经济模型，综合运用最佳生产曲线成本函数、市场需求函数、最佳收益函数等现代经济理论模型，通过计算分析，最后确定最佳投资方案，在此基础上实现产品单位成本的最小化。

3.战略管理学理论

（1）价值链理论

迈克尔·波特在1985年的《竞争优势》一书中认为，价值链是企业一个综合设计、生产、营销、交货、和对产品起辅助作用的各种活动为一体的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动。任何企业都有其独特的价值链，都只能在“价值链”是某些环节拥有优势，而非全部。任何企业价值链均为某产业价值链的一部分，它们相互联系，共同构成了一个价值链系统。[42]在该书中，公司的价值活动被分为九类。基本活动是指与产品的实际生产、销售、转移及售后的维修服务有关的活动。每一种活动都要使用到外购的资源与技术，因此企业的价值系统也应包括企业上游和下游的供应商和销售商的价值链。供应商向企业的价值链提供投入，而公司的产品要通过销售商的价值链向最终客户转移。企业要做的就是整合价值系统的有利资源，培养自身价值链的核心战略环节。在这一过程中，企业将那些非关键的战略环节转移到企业外部，由合同协作伙伴完成，这就蕴含了战略联盟的必要性。

（2）交易费用理论

1937年，罗纳德·科斯发表了《企业的性质》，在这篇论文中首次提出了“交易费用”这一概念。科斯认为，交易费用是通过组织生产的，最明显的成本，就是所有发现相对价格的成本、市场上发生的每一笔交易的谈判和签约的费用及利用价格机制存在的其他方面的成本。总之，交易费用包括市场搜寻的费用、讨价还价的费用、交易中发生纠纷和解决纠纷的费用等，它是市场机制运行的“摩擦力”。由于市场中存在不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为等因素，交易费用理论认为企业通常按照生产和交易成本最小化的标准来选择交易形式。在市场和层级两个极端之间，企业战略联盟结合了市场的激励强度和层级的协调能力，具有稳定交易关系和便于监督的特点，能够自主地解决市场的内部化问题，实现了交易成本的最小化。在企业战略联盟方式下，资源配置方式不再局限于企业和市场二者之间的转换，可以通过相对独立的市场参与者之间的有限合作实现资源配置。[43]