供应链管理重点知识总结

供应链管理复习资料

第一章

【全球市场化竞争新环境特点】1、全球经济一体化趋势加强，企业竞争加剧2、对信息技术的发展和信息资源的利用要求不断提高3、产品的创新和研发难不断提高4、顾客地位不断上升，对产品个性化、多样化者生产和产品销要求越来越高。

【纵向一体化概念】又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形势，是企业在两个可能的方向上拓展现有经营业务的一种发展战略。

【纵向一体化管理模式的弊端】1、增加企业投资负担2、承担丧失市场时机的风险3、迫使企业从事不擅长的业务活动4、在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5、增加大企业的行业风险

【横向一体化概念】也叫水平一体化战略，指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。

【外包的概念】指在将就专业分工的20世纪末，企业为维持组织的核心竞争能力，且因组织中人力不足的困境，可将组织的非核心业务委派给外部的专业公司，以降低营运成本、提高品质、集中人力资源、提高顾客满意度。

【供应链管理发展的阶段】1、萌芽阶段（1980-1989），第一阶段2、初步形成阶段（1990-1995），第二阶段3、发展阶段（1996年以来），第三阶段。

【供应链】是围绕企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品运到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连城一个整体的功能网链结构模式。

【供应链中物流、资金

流、信息流的概念】1、物

流：指从供应商的供应商到

客户的客户这一过程中的

实物的流动，物理形态2、

资金流：指整个供应链上资

金的流动，可物可拟3、信

息流：指整个供应链上信息

的流动，虚拟形态。

【物流与信息流的关

系】1、信息流使物流每一

项作业按照要求得以实现

2、充分、准确的信息流是

制定物流计划有效地保障

3、大范围的物流需要现代

信息技术的支持

【物流与资金流的关

系】1、物流本身就是一个

增值的过程，它只有通过资

金流来体现2、物流只有生

产资金流才能保证物流的

顺利进行

【物流、信息流、资金

流的关系】三者关系密切，

只有信息流很好的指导了

物流，而物流的正确又保证

了资金流的正确，由此循

环，整个供应链上的物流才

能很好的配置。

【供应链的类型】一、

推式供应链和拉式供应链

（1、推式供应链：以生产

者为主导2、拉式供应链：

以市场为主导，以客户需求

为原动力）二、有效性供应

链和反应性供应链（1、有

效性供应链：以最低的成本

将原材料转化为零部件、在

制品和成品，并最终运送至

消费者手中2、反应性供应

链：对市场需求变化作出快

速反应）三、集成供应链和

分散供应链（1、分散式供

应链：彼此独立、不同利益

主体构成的供应链2、集成

供应链：管理对象是三流）

四、敏捷供应链：是21世

纪国际竞争的重要形式之

一。

【敏捷供应链】是指在

不确定、持续变化的环境

下，为了在某一特定的市场

机会中获得价值最大化而

形成的基于一体化的动态

联盟和协同运作的供应链，

以核心企业为中心，通过对

资金楼、物流、信息流的控

制，将供应商、制造商、分

销商、零售商及最终消费者

用户整合到一个统一的、无

缝化程度较高的功能网络

链条，以形成一个极具竞争

的的战略联盟。

核心内容：新产品的创

新开发和对市场分快速响

应；树立双赢的竞争价值

观；充分发挥每个员工的积

极性和创造性；企业组织和

生产过程的快速重组；企业

范围的信息共享和应用集

成；企业信息系统的调整和

重构。

敏捷供应链区别于一

般供应链的特点在于，它可

以根据动态联盟的形成和

解体，进行快速的重构和调

整。

【供应链的作用】1、

能够有效的消除重复、浪费

与不确定性，减少库存量，

创造竞争的成本优势2、能

优化供应链上的成员组合，

加速了了解客户反应，创造

竞争的时间和空间优势。

【供应链管理的层次】

战略层次，计划层次，实施

层次

【供应链战略规划内

容】供应链战略，供应链网

络规划，供应链组织管理，

供应链绩效管理。

【供应链组织管理的

内容】1、供应链战略规划

和建设2、制度化建设3、

组织管理中的团队建设4、

组织管理中的人力资源管

理5、企业的文化建设

【供应链运作】包括生

产计划和库存控制、供应链

信息管理、供应链关系管理

【供应链管理的发展

趋势】全球化供应链管理、

集成供应链管理、供应链战

略联盟、敏捷供应链、基于

信息技术的供应链协调、价

值网络。

第二章

【分散化供应链的特

点】1、利益冲突，独立决

策2、信息共享不足3、缺

乏信任

【现行企业绩效管理

存在的缺陷】1、传统的企

业绩效管理侧重于单一企

业或单个职能部门绩效的

管理2、传统的企业绩效管

理依据的评估数据往往来

源于财务结果3、往往侧重

于对实践结果的后续管理

4、注重企业内部管理

【供应链绩效管理的

作用】1、对企业起到激励

作用2、可以支持组织作出

正确决策3、能增强供应链

及其成员的竞争力

【SCOR】SCOR供应链作

为参考模型的概念，来源于

三个方面：业务流程再造，

标杆管理和最佳实践分析

的工作理念

SCOR将供应链分解为

五个基本工作流程：计划、

采购、生产、配送和退货

【SCOR的三个层面】共

分为四大层次，一是流程定

义层，二是流程配置层，三

是流程元素层，四是实施层

【标杆法类型】1、内

部标杆化2、竞争性标杆化

3、功能性标杆化

4、综合性

标杆化

【实施标杆法的收益】

1、标杆实施过程帮助企业

辨别最优秀企业及其优秀

的管理功能2、实施标杆法

可以克服阻碍企业进步的

顽疾3、实施标杆法还是一

种市场信息的来源4、通过

标杆法的实施过程使得企

业内各个部门的结合更加

紧密

【标杆法实施的五个

阶段】计划-分析-统一-实

施-完成

第三章供应链战略

管理

【企业战略概念】是企

业根据其外部环境及企业

内部资源和能力状况，为求

得企业长存和长期稳定的

发展，为不断的获得新的竞

争优势，对企业发展目标，

达成目标的途径和手段的

总体谋划

【企业战略的特征】全

局性、长远性、竞争性、动

态性

【三种基本竞争战略】

一、总成本领先战略。好处：

1、设置较高进入障碍

2、企

业增加讨价还价能力3、降

低或缓解替代品对本产品

的威胁4、在低价水平上保

持盈利；二、差别化战略。

好处1、容易形成产品特色

2、降低了顾客对价格的敏

感程度3、增强了讨价还价

的能力4、降低了产品的可

替代程度三、集中化战略。

优势1、经营目标集中，管

理简单方便2、有条件深入钻研集中市场、可或的某个方面的专业技术3、熟悉产品的市场4、可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益

【企业核心竞争力包括】企业技术核心竞争力和企业管理核心竞争力

【企业核心竞争力的特征】独特性、价值型、延展性、协调整合性

【供应链战略的基本特征】1、供应链战略是一种互补性企业联盟战略2、供应链战略是一种企业核心能力强化战略3、良好的供应链网络有利于提升企业的竞争承受力4、供应链战略是实施关系营销的一个重要方面和关键环节

【影响企业成败的因素】1、竞争战略要和所有的职能战略互相匹配以形成协调统一的总体战略2、整体供应链战略的设计和个阶段的作用必须协调一致

【制定供应链管理的实施战略】1、在企业内外同时采取措施2、充分发挥信息的作用3、工供应链企业的组成4、信息技术的广泛应用5、方法论的指导6、标准和法规的作用。

【企业指定具体供应链战略的步骤】企业现状的分析-企业顾客的分析-经营战略分析与指定-实施战略管理运作机制-确定企业战略方向

第四章供应链管理组织结构

【供应链管理组织的特点】精益化，智能化，敏捷化，柔性化

【供应链管理组织设计原则】1、有效性原则2、合理管理幅度原则3、职责与职权对等原则4、协调原则5、稳定与适应结合原则【传统供应链管理组织形式及其问题】1、分散型管理组织：各部门组织可能从各自利益出发，很难就物流系统运行协调一致，企业整个物流活动缺乏系统连接，容易出现断流现象2、功能集合形管理组织：从整个企业物流系统来说，这种功能整合并未改变物流流

程的分散性3、功能独立型

组织：仍是沿用传统的职能

组织设计思想，物流职能和

物流作业现场和不能完全

统一

【物流功能一体化】直

线功能一体化，参谋功能一

体化，完全一体化

【虚拟组织】是一种区

别于传统组织的以信息技

术为支撑的人机一体化组

织

【虚拟组织的特点】合

作性竞争，动态性，组织扁

平化，学习型组织

第五章供应链物流

网络规划

【物流网络定义】物流

过程中相互联系的组织与

设施的集合，两个最重要概

念是物流节点和物流线路

【物流网络基本结构】

一对多结构，多对一结构，

多对多结构

【物流节点】又称物流

接点，指在物流网络中连接

物流线路的节点处，上具有

一定规模和综合服务功能

的物流集结点，如加工厂，

仓库，物流中心等

【物流节点主要类型】

转运型节点，储存型节点，

流通型节点，综合型节点

【物流节点功能】衔接

功能，信息功能，管理功能

配套功能，延伸和服务功能

【物流线路特点】方向

性、有限性、多样性、连通

性、选择性层次性

【物流网络规划目标】

1、良好的客户服务能力

2、

快速的市场反应能力3、物

流资源的充分利用4、最优

的供应链成本

【物流网络规划内容】

1、物流节点布局规划

2、物

理通道规划3、信息网络规

划4、物流网络组织规划5、

关系网络规划

【供应链扁平化概念】

也指渠道扁平化，指以企业

的利润最大化为目标依据

企业自身的条件，利用现代

化的管理方法与高科技技

术，最大限度地使生产者直

接把商品出售

【渠道扁平化的优势】

加强渠道控制力，增强渠道

效率，及时传输信息，有效

执行销售政策，降低企业成

本，降低不确定性

【物流与商流的分离

形式】1、物流与商流运动

路径分离2、物流与商流管

理权分离3、物流与商流管

理权分离

【客户订单分离点

CODP】指客户订单完成过过

程中生产流程上定制活动

开始的时间点

【延迟化策略】一条典

型的供应链由供应商、生产

企业、仓库、运输中心、相

关零售店铺和顾客组成，延

迟化策略就是将整个供应

链的运作划分为两个生产

阶段，通用化生产与差异化

生产

【企业战略外包】是一

种管理策略，是某一公司通

过与外部其他企业签订协

约，将一些传统上由企业内

部人员负责的业务或机能

外包给专业的、高效的独立

生产商或服务提供商的经

营形式。

第六章供应链计划

管理

【供应链计划概念】以

生产与排成计划为核心，并

具有合作预测与需求管理、

综合物流计划等功能，成为

整个供应链的计划工具。

【一般的供应链计划

系统】包括：预测与需求、

运营分析、生产与排成计

划、订货响应（在供应链信

息共享的情况下，分析可订

货、可盈利等信息，能够确

定如何优化分销成本或者

根据生产能力和成本提高

客户服务水平）、物流计划

等功能。

【供应链计划目标】1、

跨越供应链同步优化资源

利用率2、支持供应链上前

向洞察业务过程的能力3、

提供了即时故障预警报警

信号和处理能力4、具备完

全可配置的业务规划和管

理职能5、提供了一个广泛

的优化能力，具有可扩展的

适应性7、广泛的供应链模

拟8、提供了基于行业的最

佳模板9、改善财务目标

【传统的供应链计划

体系】包括物料需求计划

（MRP），制造资源计划

（MRPII），企业资源计划

（ERP）

【MRP的基本任务】1、

从最终产品的生产计划导

出相关物料的需求量和需

求时间2、根据物料的需求

时间和生产周期来确定其

开始生产的时间

【MRP的基本内容】编

制零件的生产计划和采购

计划。基本MRP的依据是：

主生产计划（MPS），物料

清单（BOM），库存信息

【MRP的基本原理】采

用主生产计划MPS所指定的

需求，运用物料清单BOM，

以前置时间往前推移，将其

分解成装配件、零件和原材

料在各阶段的需求。

【闭环MRP】除了物料

需求计划外，还将生产能力

需求计划、车间作业计划和

采购作业计划也全部纳入

MRP，形成一个闭环系统。

【MRPII的概念】把企

业作为一个有机整体，从整

体最优的角度出发，通过运

用科学方法对企业各种制

造资源和产、供、销、财各

个环节进行有效的计划、组

织和控制。

【MRPII的特点】1、计

划的一贯性与可行性2、管

理的系统性3、数据共享性

4、动态应变性

5、模拟预见

性6、物流、资金流的统一

【ERP的概念】就是在

MRPⅡ和JIT的基础上，通

过前馈的物流和反馈的物

流及资金流，把客户需求和

企业内部的生产活动，以及

供应商的制造资源结合在

一起，体现完全按用户需求

制造的一种供应链管理思

想的功能网链结构模式。

【ERP的核心思想】1、

体现对整个供应链资源进

行管理的思想2、体现精益

生产、同步工程和敏捷制造

思想3、提现事先计划与事

中控制的思想

【供应链高级计划系

统】APS与传统ERP的不同

APS系统试图在直接考虑潜

在瓶颈的同时，应用各种优

化技术，并根据企业的商业

目标找到跨越整个供应链的可行最优计划。

【APS的特点】1、是整个供应链的综合计划2、是真正最优计划3、是一个层次计划系统

【约束的概念】指来自物理和财务领域一系列限制、规划和目标，其目的是保证业务计划得以实现。

【硬约束和软约束】硬约束指计划内不能改变的物理限制，软约束是非物理性限制，主要指业务目标如最小化生产准备成本、目标安全库存水平或者所需顾客服务水平。

【供应链协同计划预测和补货】CPFR的指导性原则：1、贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心2、贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统3、贸易伙伴均承诺共享预测，共担风险

【CPFR实施过程中的关键因素】双赢、共同承担责任、抵御转向机会、实现面向团队的供应链、制定和维护行业标准

第七章供应链信息管理

【供应链中的信息】分为供应链信息、生产信息、配送和零售信息、需求信息【供应链信息流的特征】分散性、群体性、动态性

【供应链信息管理的作用】1、减少不确定性2、降低牛鞭效应3、加强供应链集成度3、提高与市场的关联度5、拓宽营销渠道、改变营销方式6、对企业组织结构的影响

【供应链信息管理模式】分散控制（主要应用于部门之间稳定的传送，如意见，建议，说明）、集中控制(主要应用于研发、生产及销售等数据信息)和综合协调控制（两个特点：1、兼具分散控制的灵活性及集中控制的宏观协调能力2、符合供应链管理的群体决策机制，物流、信息流能够顺畅、快捷地流动）

【CPC协同商品服务的

概念】指一类软件和服务，

使用internet技术把产品

设计、分析、制造、采购、

销售、市场、服务和顾客连

成一个全球的知识网络。

第八章供应链库存

控制

【经济订货批量EOQ】

指通过平衡订货成本和库

存持有成本核算，以实现总

库存成本最低的最佳订货

量

【基本EOQ模型成立的

前提条件】1、物质的需求

量应当均衡、稳定2、货源

充足3、物资单价和运效率

固定4、每次的订货费用和

每单位物资的库存持有成

本均为常数5、库存和资金

条件不受限制

【总成本等式】总成本

=产品购置成本+订货成本+

库存持有成本

T

C=D×P+S×D/Q+H×Q/2

Q

*=√2DS/H

【安全库存】是为了应

对提前期内需求的波动而

设立的保险储备量。安全库

存的大小主要由客户服务

水平（指顾客需求的满足程

度）决定。

【牛鞭效应】是一种在

需求预测驱动的销售渠道

中被观察到的现象。在一般

的商业活动中，客户的需求

总是不稳定的，而预测是建

立在统计基础上的，一般来

说是不可能完全精确的，所

以企业在运营中常常会保

留一些额外的库存作为安

全库存。从下游岛上有，从

终端客户到原始供应商，每

一个组成部分所需求的安

全库存将会越来越多。牛鞭

效应最初是由保洁公司发

现的

【牛鞭效应产生的原

因】1、需求预测修正2、价

格波动3、订货策略4、短

缺博弈5、库存失衡6、缺

少协作7、提前期过长8、

环境变异

【牛鞭效应的危害】1、

过量库存2、需求波动导致

企业生产计划安排困难重

重，导致额外成本3、客户

需求不能得到满足，供应链

节点之间的信任降低

【减少牛鞭效应的对

策】1、共享信息，建立战

略联盟2、打破批量订购3、

稳定价格4、缩短提前期5、

消除短缺情况下的博弈行

为6、采用业务外包7、建

立伙伴关系

【供应商管理库存

VMI】与传统库存管理模式

零售商管理库存不同，VMI

是以零售商和供应商双方

都获得最低成本为目的，这

种库存管理策略打破了传

统的各自为政的库存管理

模式，提现了供应链集成化

管理思想。上游节点企业对

下有节点企业的库存策略、

订货策略进行计划和管理，

将因牛鞭效应引起的信息

曲解带来的负面影响降低

到最小程度，从而减少库存

管理成本，更好的改善客户

满意度和销售情况，有效规

避供应链风险。

【VMI的功能】1、降低

供应链上的产品库存，抑制

牛鞭效应2、降低供应链成

本3、提高供应链柔性

【VMI的实施方法】1、

合作性原则2、互惠原则3、

目标一致性原则4、持续改

进原则。（VMI：VMI的前期

准备，VMI系统具体实施阶

段，VMI实施评估）

【实施VMI可能遇到的

问题】1、双方企业合作模

式的发展方向2、产品采购

数量和采购价格调整3、长

期利益分配4、实际工作的

不断调整（长期实施VMI时

注意：产品管理应该向标准

化、一致化发展，员工交流

和培训，库存系统的进一步

融合，仓储和运输配送系

统）

【联合库存管理JMI】

是为了解决传统库存管理

导致的需求放大现象以及

客服VMI局限性的有效方

法。核心思想：联合库存管

理，是一种在VMI基础上发

展起来的上游企业和下游

企业权力责任平衡和风险

共担的库存管理模式。强调

供应链中各个节点同时参

与，共同制定库存计划。

【JMI的实施】1、建立

供需协调管理机制（建立共

同合作目标，建立联合库存

的协调控制方法，建立一种

信息的渠道或系统信息共

享，建立利益的分配、激励

机制）2、发挥两种资源计

划系统的作用3、快速响应

系统4、发挥第三方物流系

统的作用

【准时制生产JIT】起

源于20世纪70年代全球石

油危机和由此引发的自然

资源短缺。20世纪后半期，

整个汽车市场进入了一个

市场需求多样化的阶段，

JIT的出现就是为了杜绝这

些浪费，在多品种小批量混

合生产条件下高质量、低消

耗的生产。基本思想是，只

在需要的时候，按需要的

量，生产所需的商品。

【JIT的基本原理】适

时适量生产，弹性配置作业

人数，质量保证

【JIT的方法体系】1、

生产同步化2、生产均衡化

3、看板管理（JIT生产方式

以准时生产为出发点，首先

暴漏出生产过量和其他方

面的浪费，然后对设备、人

员等进行淘汰、调整，达到

降低成本、简化计划和提高

控制的目的）

【看板工具的优点】1、

准确、及时地传送工作命令

2、保证适时适量

3、所见即

所得4、库存量降低5、使

生产中许多问题暴露出来，

促使企业不断改善

第九章供应链关系

管理

【供应链关系层次】作

业层次的伙伴关系，战术层

次的伙伴关系，战略层次的

伙伴关系-战略联盟

【供应链关系管理的

内容】1、建立整体供应链

的信任（避免供应链管理的

冲突，降低合作伙伴之间的

交易成本）2、实现供应链

合作伙伴之间信息共享3、

明确供应链关系中的职责

（供应链关系双方不能为

了自身利益而不负责任）4、

解决供应链关系成员之间

问题的方法

【供应链关系管理的作用】1、提高顾客满意度和忠诚度2、提高响应速度3、提高产品质量和技术含量4、加强企业的核心竞争力5、降低企业成本

【客户关系管理目标】1、整合客户信息资源2、与客户建立稳定的供应链关系、提高供应链客户管理能力3、加强整个供应链的协同合作4、提高供应链的竞争力

【渠道关系管理含义】指一条渠道各成员之间的交往状态和合作深度，强调的是组织与组织之间的关系，而非组织内的关系

【供应商的类型】伙伴性供应商，优先型供应商，重点型供应商，商业型供应商

【反向营销的本质特征】包括双向沟通，合作，双赢，思维创新，控制

【供应商激励模式】价格激励，订单激励，声誉激励，信息激励，淘汰激励

第十章全球化供应链管理

【全球化供应链形成的动因】1、国际市场驱动力2、技术力量3、全球成本驱动力4、政治经济驱动力

【全球化供应链的特征】1、远距离运输导致高物流成本和高库存水平2、文化差异导致成物流等供应链活动的复杂性3、运营的高风险性

【全球化供应链管理的基本职能】1、需求和供给管理2、新产品研发3、采购4、生产5、订单履行【影响全球化供应链管理的因素】文化，政治和法律，经济因素，基础设施，人力资源，信息资源

【全球化供应链风险】1、自然环境风险2、社会环境风险（1、政治危机、流行性传染疾病、恐怖袭击等不可预测的风险2、独家供应商的风险3、信息传递的风险4、物流配送的风险5、财务状况的风险

【全球化供应链风险的防范措施】1、投机战略2、规避战略3、柔性战略