核电信息化建设之路

核电信息化建设一、核电信息化建设历程

鸿利公司进入核电领域的信息化建设已经有近二年的时间，虽然在项目前期，组织了多次的核电知识、管理等多种培训，使员工对核电文化有了一定的认识，但通过这一年多的核电信息化建设实践，我们对核电管理信息化有了更深刻的认识和感悟。核电信息化建设不仅仅是把核电管理程序文件、实际的日常工作搬到计算机上就可以了，而是切实了解了核电管理文化的精髓，才能把核电信息化建设推向更高点。

按照核电文化之“按程序做事”和“四个凡事”的要求，规范管理，符合HAF003和ISO 的管理标准，通过信息化手段提高效率，规范管理，并积累了很多经验，在信息化建设中80%的管理程序文件升版了。

在核电项目前期策划过程中，依据客户的需求和项目实际情况，鸿利公司确立了核电项目的目标，即：

●核电信息化建设要满足管理决策流程、业务过程流程、工作实现流程。

●核电信息化建设要贯穿项目决策思路的链条。

●经验转化为知识库，能够管理输出、异地复制、知识共享。

根据项目目标，鸿利公司在实际的项目建设过程中做了以下工作：

1、业务资源获取方面：

由于山东电建三公司也是初入核电，对核电管理还处于感性的认识，有的也是自我认为的核电与火电的区别，在资源获取方面采用了两套模式：在内部模式上.鸿利公司人员与客户方的核心用户组成核心业务组，梳理核电项目的业务管理流程，形成核电管理的信息化建设功能模型。在外部模式上，我们聘请大学教授、企业CEO等外部专家顾问协助进行核电信息化的整体规划，引导核电项目建设思路。

2、业务流程再造

在业务需求调研阶段，我们与客户一同编写核电项目程序文件，使核电项目程序文件与信息化建设紧密结合，自上而下的梳理了管理决策流程、业务操作流程、工作实现流程，通过流程的上下贯穿，使业务流程满足项目精细化的需求，同时做到简单、有效。

3、建立编码体系

信息编码作为信息化建设的重要基础数据，是系统运行的基础，也是企业规范化的保证。针对核电项目编码多的情况，我们与客户一同梳理了项目的各种编码，建立了项目的编码体系，确保了信息化的基础数据的规范和统一。如核电所有文件采用统一的19位编码体系，通过文件编码就知道文件的所属专业、类型等信息。

4、改变客户工作习惯

因为该项目也是客户第一次参与核电项目建设，火电建设超常规、粗放式的管理思想在他们的头脑中根深蒂固，致使很多的工作思路、工作习惯还是按照以前的常规火电的模式操作。这就与核电信息化建设的程序化、标准化、精细化的思想产生了矛盾，这也成了项目之初的最大难题。

所以在项目实施过程中，采取了以点带面的实施策略，通过培养一两个管理思路贯彻最好的部门，由项目重点扶持，使其逐渐了解到程序化、精细化的优势，体会到信息化建设的好处，以此带动其他的部门，逐渐将信息化工作推广到整个项目。

5、全方位的监督管理

在核电项目上，业主对于承包商的监督管理是全方位的，除对安全、质量、进度、技术、资料等方面的管理外，还要对承包商的财务、人力资源、后勤保障等方面进行管理。针对这种情况，在软件中特意为项目中层人员定制了工作监督流程，辅助其管理工作；项目中层人员通过一个页面就能从整体上监督其职责内的项目进展情况、例外情况，形成了一套非常完整的监督机制。

6、流程的闭环管理

核电过程控制的一个重要手段就是通过文件进行闭环管理，文件资料涉及到项目建设的方方面面，真正体现了“四个凡事”的思想要求。在信息化建设中，项目建立了全员监控闭环制度，通过在项目首页的闭环监控页面，所有没有按期闭环的流程、任务都会在此显示，并对脱期工作的人员进行曝光，使得工作的闭环率大幅提高，确保了项目各项工作的落实，提高了工作完成的效率。

7、帮助管理化、实时化

核电项目的新员工比较多，如何能让新员工及后来进场的员工快速了解核电流程，尽快熟悉核电工作是信息化建设的一个重要任务。鸿利公司依据前期梳理的业务流程，编写了一份核电管理与信息化相结合的软件帮助文档。新员工通过此文档不仅了解到如何操作核电信息化软件，更重要的是通过文档了解整个核电的业务流程和管理思想。

软件即服务，客户培训实时化，在客户进行软件操作处理遇到问题的时候，鸿利公司人

员会第一时间出现在客户面前，采取点对点培训，确保客户的正常使用。

8、经验转为知识

所有的业务流程、程序文件、培训教材、经验反馈、标准规范等全部纳入知识库，建立庞大的知识体系。通过知识库，新到员工分配岗位后就知道自己该掌握哪些知识，如何去学习，同时知识和软件可以快速复制到其它项目，实现了管理复制输出。

9、以客户为中心、注重客户体验

好用和实用差别很大，在目前计算机技术水平相差不大的情况下，软件的竞争力转向客户体验。软件在每一个细微之处都站在客户的角度去体验，让90%的员工不需要培训，打开电脑就会办公，且能最大程度的提高工作效率，能少点鼠标一下就少点一下，让替代手工后的电子化工作变得更舒适。

10、决策支持

信息化不止为员工服务，更重要的是为领导服务。很多时候领导看到了大量的数据，但有些数据并不是他想要的。针对这种情况，软件为项目领导量身打造了决策支持页面，通过直观的图表，领导就可以掌握项目的进展状况、有何例外情况发生、将来会如何进展等等。同时在需要验证某问题或进行某决策的时候可以深层次、多维度分析。让信息化真正为领导服务。

通过一年多的核电项目实践，核电管理系统按照核电文化之“按程序做事”和“四个凡事”的要求，规范管理，符合HAF003和ISO的管理标准。核电项目通过软件的使用，提高了工作效率，规范了内部管理，并积累了项目经验，从而带动了核电管理水平螺旋式上升。通过软件的管理化帮助、知识库等功能，实现了核电管理思想、业务功能的异地项目复制，对快速培养核电人才，提高企业在核电市场的竞争力奠定了基础。

二、核电与火电的主要区别

中广核工程公司坚持严格的制度管理、程序化管理、规范化运作，强调制度的权利大于人的权利。

核电与火电的区别主要体现在如下方面：

1、程序化

承包商的管理程序包括：质保大纲、部门管理程序、现场工作程序以及专项施工方案，承包商上述管理程序依据CNPEC的管理程序编制，报CNPEC批准后在其管理体系下保持正常、有序地运行。

工作程序同样须严格执行，写到做到，做到先写到，写不到不得先做到。

通过既定的管理程序和文件签字放行控制全部的活动作业。

2、专业化

在实施专业化管理方面，中广核工程有限公司为宁德核电厂工程提出了包括“安全控制、质量控制、进度控制、投资控制、技术控制和环境控制”在内的六大控制目标，建立了完整的以“工程创优”为目标的工程控制体系，进一步完善了在引进国外先进管理经验基础上形成的覆盖工程建设各方面的管理程序和管理制度，确保程序化、规范化管理，提高管理效率，保证工程质量、进度和投资控制。

安全第一的方针诠释为安全风险受控，要求承包商的安全投入资金达到合同额的8-10%。

质量控制的提现在全过程控制，一级QC是100%的H/W控制点检查，二级QC和CNPEC 的QC活动都是按次序逐级呈报、分别完成。保持一眼就见到底的透明，及时消除瑕疵，体现诚信、蓝色透明的质量管理理念。

3、文件管理

CNPEC文件管理细致程度在国内电力行业中达到极致程度，比喻为文件重于汽轮机：

●工程的现场进度是通过文件签字放行进行控制的

●文件联系的双方由CNPEC授权范围内的指定人员签发和接收

●文件采用严格的19位编码体系

●工程管理上做到同步积累全过程控制记录：

●一切活动保留有可追溯性文件

●工程文件都要扫描成电子版

4、过程控制

质量管理实行过程控制，通过施工全过程中的质量控制来确保工程质量合格。在施工承包商内部，实行“一级QA、二级QC”的质量管理模式。对凡是有质保等级的施工活动，都要编制质量计划，根据要求，QC1人员对施工项目的每一道工序都要现场进行100%的检查，QC2人员对施工项目，特别是容易发生问题的部位进行一定比例的抽检或100%的检查。通过各级QC人员的质量检查、监督和签点（W点、H点）及QA人员的验证和监督，真正做到对工程质量的可控、在控。

5、培训管理

CNPEC高度重视培训管理，所有的核电工程项目，不管是CNPEC还是其施工承包商严格执行“培训、授权、上岗”制度。CNPEC实行全过程培训、全员培训、终身培训，从最初的资格培训、技能培训，一直到管理和拓展培训。

6、EESR管理

主要包括EESR工作管理、EESR尾项管理、EESR文档管理。岭澳工程常规岛部分共分成了194个系统。为了及早进行调试，这些系统的移交日期跨度为3年多。每个系统分成了1至5个部分EESR说明书（安装结束状态报告）分别移交，并且移交手续复杂，EESR工作管理可以跟踪各阶段的执行状态，尾项管理使达到条件的尾项及时验收和关闭，文档管理可以归类移交文件。

三、核电信息化与核电管理的结合

核电信息化建设人员从中广核培训直到现场开工1年时间，一直与核电人员一起研讨核电信息化的建设，并最终形成一套核电管理信息系统，简称NMS。NMS达到了中广核的要求，经中广核考察后，部分原来手签的流程中广核允许采用电子版，甚至截图也可。同时为后来新到的员工快速熟悉本岗位和了解核电业务流程起到了重要的作用，形成了核电经验积累，为下个核电项目建设提供了知识。项目应用NMS后，达到既满足核电标准，又可以减轻核电消耗管理人员较多的问题。以下是对核电信息化的简要介绍及截图：

首页截图（分三部分）及决策页

1、进度管理

通过进度整体视图对进度全过程监控，除进度要素管理外，还包括相关的生产协调会落实情况、工程联系单处理情况等。

关键里程碑、星级罚款里程碑、支付里程碑的管理，里程碑中广核工程公司的考核依据、项目班子最关注的事情，需要实时关注进展状况及预测可能发生的情况。

系统开完工、EESR管理，合同约定事项，核电进度管理的重点。

建立人力动员计划，合同约定事项，监控人员动态曲线。

采用点系统管理人工。

特定格式的工程周报、月报。

2、质量管理

建立质量全过程管理

建立质量目标监控体系，分项目、年度，再分解到责任对象。

体系文件，必须受控、与实际相符合，体现“一切有章可循”。

文件版本控制严格，采用统一的十九位编码，只要提交给中广核的文件，有审批意见的都要升版。

管理不符合项的CAR(纠正行动)和OBS（观察意见）的管理，并建立管理质量趋势分析，上报中广核；

业主组织的质保体系的实施、检查、监督必须关闭并形成记录。

质量计划必须提前制定好，并与现场工作程序相匹配，分为主质量计划、实用质量计划和专项质量计划等，并与W点、H点相结合，通过信息化实现关联。

W点、H点的检验必须提前预约，不许越界，通过信息化管理保证按计划进行。

质量控制发出的NCR的管理，按时关闭、分类统计、原因分析，并每月形成趋势分析报告。

按月提交的质量风险分析报告，控制风险。

QC2、QC3一次通过率的分析。

3、技术管理

现场设计的规范、升版、传递；

各种现场工作程序的管理、审查和升版。

EESR管理：主要包括EESR工作管理、EESR尾项管理、EESR文档管理。岭澳工程常规岛部分共分成了194个系统。为了及早进行调试，这些系统的移交日期跨度为3年多。每个系统分成了1至5个部分EESR说明书（安装结束状态报告）分别移交，并且移交手续复杂，EESR工作管理可以跟踪各阶段的执行状态，尾项管理使达到条件的尾项及时验收和关闭，文档管理可以归类移交文件。

4、HSE管理

一切现场工作必须符合安全要求，进行五星级评价，记录入信息化系统；

任何涉及风险的作业必须由业主批准，其认可的流程签字。设立安全投入专项费用，并记录实际安全投入。

高风险作业每三天上报中广核。

安全风险控制采用签点放行方式。

建立安全趋势分析体系，每两周安全协调会公布。

5、物资管理

物资管理采用原有CS架构的物资管理系统，NMS开发了读取接口和审批接口。

所有采购物资必须分级管理，仓库分级。

所有供应商必须通过审查，形成合格供应商名单；

物资储存管理实行甲供与自供分开管理，进口设备材料海关监管三种管理模式，以信息化手段方便管理。

6、经营管理

对分包商的管理更为严格，年度复评。

合同签订采用工程量清单。