公共组织绩效评估教案

《公共组织绩效评估》教案

吴丽平

一、课程概况

（一）课程性质

本课程性质是行政管理专业选修课。课内学时54学时，3学分。本课程为适应公共组织绩效管理性质的需要，为培养电大学生掌握基本的思维方法和思维规律而开设的。它着重介绍提高公共组织绩效的基本概念、理论和方法，以实现绩效管理与方法的统一、理论性和应用性的统一、规范性和适应性的统一。

（二）本课程采用的教材

主教材为：《公共绩效管理与方法》齐二石天津大学出版社2011年6月第3版

主要辅导资料：课程教学大纲、教学细则、期末复习

二、教学方案

（一）教学方式方法

采取多种结合方法：面授辅导与自学为主相结合、理论与实践相结合、学习课本知识与适当作业相结合。教学方式：集中辅导；个别指导；电话知询等。

1．面授辅导占总学时的30%。主要讲授各章节的重点、难点。

2．自学占总学时的70%。

附表格：

各章节的学时分配如下：

平时成绩。本课程计算平时成绩，平时作业成绩占课程总成绩的20%，平时作业必须完成4次作业，才能计算平时成绩。

本课程学校安排两天的上课时间，我分四个专题来讲授。

第一个专题：讲授书本第一章、第二章的内容。

【教学目的与要求】

1、理解公共组织绩效管理的涵义；了解公共组织的定义与分类；理解公共

组织绩效管理的主要理论、作用、意义。

2、理解公共组织绩效目标的涵义，掌握公共组织绩效目标的的特点与影响

因素、存在的问题。理解公共组织绩效目标的制定过程。

【教学重点】

1、公共组织绩效管理的主要的传统理论。

2、公共组织绩效目标的的特点与影响因素、存在的问题。

【教学难点】

公共组织绩效目标的的特点。

【课时】半天

【教学过程】

一、公共组织绩效管理的涵义

公共组织绩效管理是一门关于改善和提高公共组织的运作效率、降低运作成本、提高运作质量的综合理论与技术能力相结合的学科，旨在通过利用公共组织投入产出系统的诊断、规划、布置、设计、控制和评价等技术，提高和改善公共组织的运行效率。

二、共组织的定义与分类

（一）共组织的定义：P1

广义：凡是为提供公共产品和劳务而设立的组织。

狭义：是以提供公共服务或劳务为主要产出非营利性组织。

（二）公共组织的分类P2

权力型公共组织

1、按社会功能

非权力型公共组织

市场化运作公共组织

2、按投入要素价值补偿方式

非市场化运作公共组织

社会保障性公共组织

3、按提供的劳务产出性质和特点

福利性公共组织

运作型公共组织

4、按管理组织机构的特点

项目型公共组织

以“人”为服务对象公共组织

5、按照提供劳务过程服务方式

以“物”为服务对象公共组织注意：

区分“市场化运作”与“企业化运作”两个概念

（三）公共组织的特点 P2-3

三、公共组织绩效管理的作用、意义

（一）公共组织绩效管理的作用

1、评价和考核功能，通过绩效管理和绩效评估能够获得公共组织的管理现

状；

2、改善和提高的功能，通过绩效管理和绩效评估方法可以对政府管理加以

改进和提高。

（二）提高公共组织绩效管理水平的意义：P7

四、绩效管理的主要理论

（一）传统绩效管理主要理论

1、政治——行政两分法 P8

⑴行政的本质：威尔逊认为行政和政治是有区别的。行政是“国家在个别和细微事项方面的活动”，关注的是政策的执行、公共服务的提供、机构的良好运作，“是技术性职员的事情，政策没有行政管理的帮助将一事无成，但行政并不因此等同于政治。

⑵行政研究的必要性

⑶行政的目的与任务

政治——行政两分法构成了传统行政模式的理论基石，启发人们解决政府治理的新思路：以民主的方式作出决策后，执行决策要靠与私人企业一样的管理技术。这种观点始终在传统公共模式中占据着主流地位。

2、官僚制度

德国社会学家马克斯.韦伯是现代官僚制理论的奠基人。

合理的分工

职务等级制和权力和权力等级制

形成正规的决策文书

（1）官僚制度的特征专业化培训制度

合理的人事制度

依照规定办事的运作机制

（2）官僚制度的作用

从公共行政正处于起步发展阶段来看，官僚制度为政治——行政两分法中分离出来的行政部门找到了一条合理可行的组织化途径。，

3、科学管理与一般管理理论

（1）科学管理

泰勒在科学管理方面所作的卓越贡献主要体现在“科学性”方面。泰勒的研究是从“车床前的个人”开始的，重点的内容是企业内部具体工作的效率。

（2）一般管理理论

法约尔的研究是从“办公桌前的总经理”出发的，以企业整体作为研究对象，侧重从中高层管理者的角度去剖析一般性管理，因此被称为“一般性理论”或“行政管理理论”。

４、传统绩效管理存在的问题

（1）外部关系：适应多变和多样的环境；

（2）内部关系：官僚组织的弊端；

（3）企业管理与公共组织管理的区别。

5、约束理论的概念

约束理论是通过优化制造系统，提高制造系统的效率，最终降低成本。目的是在增加产量与收益的同时，减少投资和经营成本的支出。

五、公共组织绩效目标概述

（一）公共组织绩效目标的基本概念

1、绩效目标的概念 P28

是指通过各成员的努力，组织所预期的将在一定时期内达到的管理成效的改善结果。

2、公共组织绩效目标的概念

公共组织适应所处社会环境的需要，依照共有的价值观念，根据国家或政府所赋予的使命和任务，经由构成人员的共同参与及一致努力所追求的各种成就和最后结果，它是公共组织各阶层人员一段时期内的行动指南。

3、绩效目标的分类

（1）按目标领域和性质划分为：政治稳定目标、经济发展目标、社会进步目标、文化繁荣目标等。

（2）按组织层级划分：整体目标(总目标)、部门——分部门目标（次目标）。（3）按目标的层次划分：战略目标、战术目标、操作目标。

（4）按目标的功能划分：公共服务目标、培养下属目标、自身建设目标等。（5）按目标达成顺序划分：成果目标及手段目标。

（二）公共组织绩效目标的特征

1、公共组织实行绩效目标的目的与工商企业不同；如：

公共组织提供：一般是公共产品，强调公共利益；目的是追求社会主义与公平。

工商企业：追求经济利益，目的是追求利润最大化。

2、公共组织绩效目标的责任形式与工商企业不同；

如：

公共组织：对公民负责、对社会公平、主义和长远发展负责。

工商企业：工商企业的雇员需要对股东、董事会负责，他们的目标只要不违反

法律即可。

3、公共部门目标较难衡量；

如：

公共组织所提供的“产品”一般而言是无形的公共服务，其“价格”即公共服务的定价有较大的争议，其绩效目标不易确定。

工商企业可以直接制定定量的目标来衡量企业的成效，如“人均产量”。

4、公共组织绩效目标远远较工商企业复杂，且关联性强；

5、公共组织的绩效目标是多元的，目标之间往往存在着矛盾和冲突。

如：

工业部门追求生产产值的提高，可能与环保部门净化环境的目标相冲突。

工商企业单一追逐利润的目标而言，公共组织目标的协调更为必要。

六、公共组织绩效目标的影响因素 P32

（一）影响公共组织绩效目标的环境因素

1、法律政策因素；

法律政策是公共组织制定工作目标最基本、最权威的因素。

2、服务对象或社会群众的因素；

3、前期目标的完成情况；

4、公共组织的现状。

（二）制定目标遵循的原则

制定组织目标应当遵循“SMART”的原则，具体含义：

1、明确具体

2、可以衡量

3、可以接受

4、现实可行

5、有时间限制

注意：“SMART”的原则中的可以衡量目标并不意味着必须要将所有目标进行量化。

如《杜拉拉升职记》里多次提到此原则。

七、公共组织绩效目标的制定过程 P33

（一）明确组织宗旨

一个有效地宗旨应具备的要素：

1、顾客：不同目的的公共组织有不同的顾客群。例如：项目型的公共组织，

其顾客由项目资金所有者和项目受益者两个方面组成。

2、服务：公共组织应根据本身的能力水平对外提供服务。

3、市场：如：慈善团体服务于弱智人群；老年人协会服务与老人是一种市场

细分方法。如果不作市场细分，导致服务组织间相互竞争、重

复投入人力物力。

4、战略：宗旨的实现需要组织确定明确的方向和战略，战略与宗旨必须保持

一致。

5、哲学内容：不同的组织的愿望、哲学理念是不一样。如：扶贫组织考虑人

们的基本生存权利；法律援助组织重视保护人们的平等权利、

坚持人人平等的理念等。

6、对社会公正的关注：社会公正目标是全人类的目标，也是任何一个公共组

织必有得含义，

（二）确定组织战略

在制定组织战略时，需要经常提到一些问题。

如：这个组织的业务是什么？

谁是我们的顾客？

机构顾客考虑的价值是什么？

我们这个组织是如何工作的？

应该怎么工作？

以上问题看上去比较简单，可是需要从战略角度考虑它们。

（三）制定绩效目标

1、初步拟定绩效目标

2、初拟目标的充分讨论与修改

3、列出目标实施过程中可能遇到的问题和障碍，并找出相应的解决办法。

八、公共组织应用绩效目标存在的问题

1、公共组织管理人员在观念上对绩效目标不够重视，存在怀疑与抵制情绪。

如：长期以来的“铁饭碗”体制让相当一部人安于现状并习惯于按传统思维方式办事，害怕改革，对目标管理落实到人、以个人为单位进行管理的新方式存在着一种本能的抵触和害怕。

2、绩效目标不易确定，难以形成一个运转灵活、有效的目标体系；

3、公共组织首长任期制带来的问题——组织首长容易急功近利；

如：许多公共组织领导为了自身政绩的需要，急欲在任期内见到成效，总是要确保他们自已的现行目标得到实现；而在其离任后，新任领导出于同样的动机，又会树立新的短期目标，并调用各种可能的资源来保证其现行目标的实现。这样不可避免损害到长远利益，不利于长远目标的实现。

4、没有确立合适的标准，没有坚持目标的可考核性，导致考核脱节；

5、把目标定量化进行考核具有一定的局限性。许多行政组织的目标是不能简单用数量来规定的。如：公安局、民政局等的工作目标就不能单纯用数量

来衡量。

【思考】

1、传统绩效管理主要理论有哪几个方面？

2、公共组织应用绩效目标存在的问题是什么？

【作业】完成《公共组织绩效评估》形成性考核册第一次作业。

第二个专题：讲授书本第三章、第四章的内容。

【教学目的与要求】

1、理解绩效计划的定义，掌握制定绩效计划的重要性，理解制定绩效计划应遵循的原则。

2、掌握制定绩效计划的过程，理解制定绩效计划的方法。

3、掌握有效沟通的原则，了解沟通渠道的分类；了解影响有效沟通的因素，理解公共组织内部绩效沟通的障碍；理解绩效反馈中应注意的问题。

【教学重点】

1、绩效计划的定义；制定绩效计划的重要性，制定绩效计划的方法。

2、绩效反馈中应注意的问题。

【教学难点】

公共组织内部绩效沟通的障碍。

【课时】半天

【教学过程】

一、绩效计划的概述

（一）绩效计划的定义 P47

绩效计划是指在进行绩效管理的组织中，管理者和员工在既有组织战略和目标的指导下，设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准，并据此建立包含承诺的计划或契约的过程。

如何理解？这定义包含以下五层意思：

1、绩效计划是一种组织管理过程，是组织战略和目标的具体体现。

2、绩效计划的主体是管理者和被管理者。

3、是管理者和被管理者双向沟通的过程。

4、是管理者和被管理者共同参与所达成的承诺。

5、建立了双方同意的绩效工作目标和绩效标准。

（二）制定绩效计划的重要性

绩效计划作为绩效管理的起点和第一阶段，对于组织的绩效管理过程起着至关重要的影响。

1、绩效计划是绩效管理工作的前提和基础

绩效计划是绩效管理的第一个阶段，在这一阶段理，绩效管理者与被管理者双方将就绩效管理的目标和实现目标的方式、过程和手段以及所需的资源达成

一致，为双方在以后开展绩效活动各个阶段的工作打下基础。

2、绩效计划可以保证组织战略和目标的贯彻实施

通过绩效计划，可以将组织的战略目标层层分解，落实到每一个具体岗位。绩效计划制定得当，组织的绩效管理就有了前期保证，绩效管理就成功了一半。

3、绩效计划有利于组织目标和员工个人发展目标的结合

一个理想的绩效计划，可以使员工有一种认同感和归属感，促使员工的能力发展甚至其职业生涯规划都能与绩效计划融为一体，从而员工就有了完成目标的巨大动力和成就感。

4、绩效计划是一种重要的前馈控制手段，有利于组织的稳定发展

通过绩效计划可以事先预测绩效实施过程中可能存在的问题和遇到的问题，并提前作出相应的对策。这种未雨绸缪的方式，可以达到减少组织的运作风险，减少管理失败的可能性。

5、绩效计划通过管理者与被管理者的沟通，可增强组织的和谐程度

绩效管理主张员工充分参与，与高层次员工加强沟通。通过上下一体的良性互动，可以大大加强员工的主动性和协作意识，增强组织的和谐程度。

6、绩效计划通过对员工的激励，能促进员工的个人职业生涯发展

员工在绩效计划的指引和激励下就会不断取得进步，达到物尽其用、人尽其才，获得个人职业生涯的成功。

(三)制定绩效计划应遵循的原则

1、系统原则

这个原则又称为“与组织发展战略和目标一致的原则”

2、参与原则

3、承诺原则绩效计划建立在被管理者承诺的基础上

承诺原则

绩效计划的承诺期限的选择要合理

4、短板原则

5、灵活性原则

6、突出重点原则

7、客观公正原则

二、绩效计划的过程与方法

（一）绩效计划的前提：组织目标和岗位职责

在制定绩效计划之前，管理者要明确：

1、组织的战略目标；

2、员工在本绩效期内要完成的工作目标；

3、员工完成这些工作目标的期限。

（二）确定增值产出

1、增值产出是对组织绩效目标实现起正向作用的工作行为或结果。

2、绩效管理的目的就是要实现增值产出。

3、公共组织绩效计划的增值产出不易衡量和确定。

如：巡警有时采用巡逻时间而不是抓获多少小偷来衡量工作产出。

鲍曼和托维德罗将绩效区分为任务绩效和周边绩效。任务绩效指正式定义的工作任务的各个方面；周边绩效是指本职工作内容以外组织自发的或超职责的行为，包括：

①自愿地执行不是工作的组成部分的任务、活动；

②在必要时能够坚持表现出额外的积极性或做出额外的努力来成功地完成交付的任务；

③帮助他人，并与他人合并；

④即使在个人感到不便时也遵循组织的规章和程序；

确定员工增值产出的过程是在组织绩效目标的过程中同步进行的。

（三）建立关键绩效指标

1、什么是关键绩效指标？（KPI）

通过吧组织战略目标分解为可操作的具体目标，明确表明员工所从事的主要工作和当期的主要任务，体现出对组织战略目标的实现程度与组织现有工作的增值程度。

2、关键绩效指标可分为三种层次

组织整体层次的KPI

部门层次的KPI

岗位层次的KPI

平衡记分卡法

3、建立组织层次的KPI的常有方法标杆基准法

成功关键分析法；

4、制定部门和岗位层次的KPI的常有方法

（1）工作要项法

详细描述部门和岗位的工作职责

主要提取工作要项

步骤建立关键绩效指标

确立不同指标的权重

（2）目标分解法

确立组织战略目标

主要

步骤确立关键绩效领域

设计并分解关键绩效指标

（四）建立绩效标准

绩效标准不同于绩效指标，绩效标准是对绩效指标完成情况的一种衡量尺度，也是绩效评价时对每一绩效指标进行评价的依据。

如：某秘书打字工作要达到的速度标准、接电话时的礼貌程度、规范用语情况等。

（五）确定绩效支持条件

物质基础

绩效计划的支持条件一般包括组织条件

精神支持

（六）确定信息跟踪收集方式

在绩效管理过程中，也要获得有效地信息，这是因为：组织和员工活动的信息反映了组织管理运营的状态，是管理者了解绩效过程的工具；绩效信息是绩

效管理有效性保障。

（七）计划面谈和协商，签订计划书

三、公共组织绩效的沟通概述

（一）有效沟通的原则： P67

1、有效原则

（1）含义：有效原则是指确保双方的沟通行动取得预期效果应遵守的基本原则。

沟通的有效度，是指信息发送者对信息接收者态度变化的影响

程度

（2）内容

沟通的效率，是指沟通有效的信息数与沟通信息总数之比

可以不失时机地充分利用信息

（3）作用

力求达到最佳的沟通效果

2、双向沟通原则

（1）含义：指沟通双方互相传递、互相理解信息的信息互动原则。

沟通的双方角色互换

（2）内容沟通不仅仅是一种信息的效流，更是人的认识活动的一种反映沟通的过程由两个基本阶段组成：传递阶段和反馈阶段

提高信息互动的质量

（3）作用

可最大限度地迅速消除沟通障碍

（二）沟通渠道的分类 P68

组织外部沟通

1、按组织沟通方向

组织内部沟通

上行沟通

正式沟通下行沟通

2、按信息传递的路线平行沟通

非正式沟通斜向沟通

口头沟通

言语沟通

3、按沟通的媒介书面沟通

非言语沟通