管理者五项修炼

卓越管理者的五项修炼

通过三问引出本次课程

1.为什么做一名管理者？

2.管理者与专业者的不同？

3.在管理工作中面临的最大的困惑/挑战是什么？

一.认知力修炼

要时刻提醒自己是一名管理者，而不是专业者。管理者更多的是透过他人完成工作。

管理者会遇到的几个问题：

1.埋头做事却忽略对人的关心。

2.不愿面对冲突，怕得罪人。

3.时常受突发事件的影响，难以专注。

4.不知道如何提高自己，有效的进行学习。

5.不了解部署的想法，不知道如何激励部署。

6.不擅于有效沟通与授权。

7.眉毛胡子一把抓，缺乏清晰的管理思路。

的几个工具

1.要事第一

凡事问自己三个问题：我现在最应该做的一件事是什么？

这件事不做会有什么后果？

这件事若交由别人来做一样做的好，我会放心吗？

2.四象限法则：要活在第二象限（重要但不紧急），争取做到全块利用。

既紧急又重要：立即做

重要但不紧急：计划做

紧急但不重要：授权做

不紧急也不重要：不做

3.GTD法则（Get thing done）:全面收集、处理执行、定期回顾。

两分钟原则（任何事情如果花的时间少于两分钟，那么马上去执行）

一心一意，每次只执行一件事，不要多线工作。

二.学习力修炼

“这是一个摧毁你，却与你无关的时代；这是一个跨界打劫你，你却无力反击的时代；

这是一个你醒来太慢，干脆就不用醒来的时代；这是一个不是对手比你强，而是你根本

连对手都不知道的时代。在这个大跨界的时代，告诫你唯有不断学习，才能立于不败之地！今天你还很贫穷，是因为你怀疑一切；如果你什么都不敢尝试，你将永远一事无成，机会总是留给有准备的人”------马云乌镇互联网大会发言

读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如名师指路，名师指路不如自己去悟。

学习的两条途径

1.感知性学习方法：主要解决问题，了解知道的层面（累加式）

2.感悟性学习方法：学习、实践、反思

使用中的电话和使用人都登记报备下专业类、行业类、经管类、前沿类、“无用”类

（35%）（25%）（20%）（10%）（10%）

学习的四个境界：阅读、聆听；吸纳；反思、行动；影响他人

学习需要跳出“舒适区”。日常可以使用ORID工具

O---数据R---感受I---理解D---决定

三.教导力修炼

一般可以把下属的成长分为3个阶段：依赖期、独立期、互赖期。

依赖期:以领导为核心，潜意识里就需要被照顾，领导为自己的得失成败负责。

独立期:以自己为核心，潜意识里认为自己可以做到，可以负责，可以靠自己，有权选择。

其主要特质：积极主动、以终为始（明确目标）、要事第一

互赖期:以我们为核心，潜意识里认为我们可以做到，可以合作，可以融合批次的智慧和能力，共创前程。其主要特质：双赢思维、知己解彼、统合绩效。

针对不同阶段的下属，要分别使用不同的辅导方法，并及时关注了解他们的需求，通过激励手段促使他们达成团队目标。

物质层面激励：薪酬、奖金、分红等以物质为主体的奖励。也称为硬指标。

精神层面激励：荣誉感、认同感、归属感、成就感、幸福感等，称为软文化。

非物质性激励的主要方式：

1.公开表扬

2.扩大他的职权

3.扩大他的工作范围

4.让他有机会学最新的东西

5.让他有机会在高阶领导面前汇报工作

6.告诉他公司高阶领导对他优秀的评价

7.让他有机会实现他所提出的新构思

8.培养他做一位领导

9.与他做持续性生涯发展的免谈

10.他有机会参与部门重大的决策，询问及支持他的想法

在修炼教导力的过程中可以结合ELP培训余下3个模块的管理工具来实践（管理）。

管理沟通：表达3C模型、FBI模型、SBI反馈法

教练辅导：3Q模型、GROW模型

绩效反馈：SHARE模型

表达3C模型

1.明确目的：我为什么要传递这一信息？我要达到什么目的？

2.创造环境：选择核实的地点传递信息；选择合适的时间传递信息。

3.设计内容：清楚自己想说的话，写下来；思考TA喜欢听什么？不喜欢听什么？喜欢的方式？

FBI模型

1.言外之意：说话者语言之后还有哪些没有表明的信息？真正目的？听出说话者的言外之意可以让对方感受到你对TA的理解，更容易建立信任，获取信息。

2.放缓思考：思考说话者所表达的是事实或只是TA个人的意见，避免被扭曲或不实的

陈述所左右，从而作出欠妥的决策。时刻保持警惕，核实自己的推论，克服判断（延时判断），验证假设。

3.积极倾听：运用提问引导、重复释义、总结确认等技巧来获取更多的信息，并且确认是否了解对方说话的内容。

SBI反馈法

1.情境（Situation）：具体的时间和地点，描述的越具体越好。

2.行为（Behavior）:可观察到的行动，避免解读或评判，如“你没有在听我说”，只描

述此人的行为，如“在我说话时，你将椅子从桌子边拉开望着窗外”

3.影响（Impact）:感受、想法或结果，与接受者分享该行为对你和现场其他人的影响，影响指的是你或他人的内心体验，而你现在正让其知道此内心体验。

3Q模型

1.开放式问题（Question for open）:启发思考

你怎么看？你的目标是什么？为什么要实现那个目标？如何实现你的目标？你的挑战/

资源有哪些？还有呢？可能的方法是什么？最好/最重要的是什么？何时/何地/何人开始行动？

2.行动式问题（Question for action）:聚焦行动

为了达成这个目标，你将如何去做呢？你将如何应对目前的挑战？如何拿到你想要的结果？你如何开始第一步？如果**会给你一个建议的话，会如何做呢？如果**足够的话，你会如何做呢？你的下属/领导/客户会如何看待这个情况呢？

3.未来式问题（Question for future）:聚焦结果

你希望未来达成的结果是什么？下一步你准备如何行动呢？你的目标达成以后会怎样呢？如果你持续这样行动，三个月之后会有什么不同？如果这个决定最终被证明是有价值的，那么一年后你将体验到的最重要的价值是什么？当你退休的时候，你会怎样看待这个阶段的变化呢？你会告诉现在的你什么呢？

GROW模型

1.目标设定（GOAL）:我们工作是为了达到什么目标？

你希望的结果是什么？你为什么希望实现该目标？你希望在30天内取得怎样的成果？你希望达到具体成就是什么？你的时间框架是怎样的？成功的结果是什么样的？

2.现状分析（Reality）:我们目前情况下正在发生什么（到目前为止，他采取了哪些行动）

目前你在这一领域的作法是什么？你面临的挑战有哪些？你先前是如何应对的？到目

前为止你都尝试了些什么？目前你对这个问题的有什么样的认知和理解？是什么原因你还

没有实现该目标。

3.可选方案（Options）:怎样的方案或选择可以帮助我们前进？

你考虑了哪些方案？先前的哪个方案对你来说是可行的？考虑这些方案的代价是？有

哪些资源可供使用？谁可以成为你的资源？

4.行动计划（Will）:要实现目标下一步具体需要做什么？

你需要什么跟进的工作？我们应该什么时候进行跟进？你预计自己会面临什么困难？

你将如何克服他们？我们应该如何评价你的进度？我们怎样知道你已实现了自己的目标？

你的首要工作是？

SHARE模型（正面反馈和建设性反馈）

1.时间地点（Situation）:提供一个容易识别的“时间地点”，精准明确

2.确切行为（How is was Approached）:描述观察到的确切行为，越具体越好

3.行为重要性（Result）:描述行为的重要性；它所做出的贡献、价值、意义等/所造成的损失等，需要放大，尽可能和对方自身关联。

4.我的期望（Expectation）:表示赞扬（为你感到骄傲！再接再厉）；希望改善的（希望你今后、下次。。。。可以吗？）

SHARE正面反馈可以经常公开做，在他人面前做；建设性反馈（负面）隐蔽的做。四.思辨力修炼

一般管理者会通过结果反思产生此次行动的原因，而高效的管理者更多的是通过结果反思当时为什么会有做这个事的想法/思维。

第一种思维：突破性思维

成长：做未做过的事

改变：做不愿做的事

突破：做不敢做的事

例:Inter最早发行第一个微处理器，影响了全球。但是目前在手机领域处理器份额占比不到1%。

第二种思维：初学者思维（创新、想象力）

1.在初学者的思维中，有很多可能性；但在专家们的思维中，却只有很少

2.初学者的思维带领我们到一个全新、没有界限的、但专家会漠视或回避的境地

3.初学者的思维源于对实物的新鲜感，敢于冒险和发掘

4.我们越是理智的面对现实，去应付现时商业策略的挑战时，就越会启动很多既定的系统去引导他们使用自己的“专家思维”

第三种思维：外部思维

管理者身处组织之内，但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。因此管理者应注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献。----彼得德鲁克

建立外部思维是了解变化的前提

第四种思维：系统化思维

常用的系统化思维分析工具有:5WHY分析、鱼骨图分析、思维导图分析、突破性思维分析。

5WHY分析：反复提问，找到本质的原因

突破性思维分析（PDCA）

1.分析现状，发现问题

2.分析问题中各种影响因素

3.分析影响问题的主要原因

4.针对主要原因，采取解决的措施

5.执行：按措施计划的要求去做

6.检查：把执行结果与要求达到的目标进行对比

7.标准化：把成功的经验总结出来，制定相应的标准

8.把所有解决或新出现的问题转入下一个循环

五.组织力修炼

1.明确目标任务

领导团队成员对他们共同的事业充满激情，并拥有共同的价值观，他们制定明确的成功计划，非常清楚他们与竞争对手的差别。在任何时候他们都能明确地说出集体的头等大事，而且他们知道团队中的每个人该如何促成这件事情。

2.进行优势互补

尊重差异，相信一个人有缺点，肯定也有优点。管理的出发点是用人所长，避其所短。

知己、知彼、整合、提升

3.引领群体行为

群里行为定律：生命具有模仿的天性，在一个群里行为中，80%是跟从者，15%是中坚力量，5%是先行者。

在一个单点上找到高度；以多点的高度构成面的完美；用榜样的力量来驱动团队；制止萌芽状态的错误行为，人人都是首席提醒官。

4.建立竞赛机制

潜能定律：生命体都存在巨大的潜力，通过竞赛，可以激发更快、更强、更高的欲望，持续不断地刷新记录。

5.沉淀成功经验

根据管理目的，导向性的提供相关事例，组织员工讨论，得出多种启示，提升解决实际问题能力的经验管理方法，最终沉淀为企业的案例集。

行动计划设定的有效性遵循SMART原则

Specific具体的

Measurable可衡量的

Achievable可达成的

Rewarding有价值的

Time Bound有时限的