责任成本预算二次分解责任单元

项目部根据公司下达的责任成本预算，组织相关经济技术人员进行二次分解，按划分好的责任中心编制并下达责任成本预算，明确责任范围和目标，签订班组责任成本管理书和劳务分包合同，确保项目责任成本目标实现。

根据相应的职责及承担的工作内容，分别将变更索赔、方案优化、工程数量控制、物资消耗控制、施工配合费用控制、劳务成本控制、安全质量成本控制、进度管理、管理费用控制等成本（创效）目标，分解到各责任单元，责任目标分解如下：

1、方案优化、变更索赔责任目标分解：责任单元为工程部、计财部。

2、工程数量控制责任目标分解：责任单元为工程部、计财部、作业队。

3、劳务成本控制责任目标分解：责任单元为计财部。

4、物资、设备消耗控制责任目标分解：责任单元为工程部、物资设备部、作业队。

5、施工配合费控制目标分解：责任单元为物资设备部、工程部、测试中心。

6、管理费用控制责任目标分解：责任单元为计财部、办公室。

7、安全质量责任目标分解：责任单元为安质部、作业队。

8、工期责任目标分解：责任单元为工程部、计财部、作业队。

工程项目责任成本预算编制办法

XXXX公司工程项目责任成本预算编制办法第一章总则第一条根据责任成本管理工作的要求，为了提高企业效益，有效控制企业成本，加强企业责任成本管理，测算市场竞争条件下合理的成本目标，特制定本责任成本预算编制办法。第二条责任成本预算的编制要遵循公平、公正、公开、实事求是的原则。 1.责任成本预算“零利润”原则。公司为项目的利润中心，项目经理部为项目成本中心，成本中心的预算利润为零。 2.合理节约的原则。责任成本预算应能满足项目经理部正常施工生产和现场管理所需的合理费用。责任成本预算系按照合理的施工组织和正常的施工条件编制，要体现公司范围内项目成本管理的平均先进水平，体现成本经营风险和激励机制。 3.公司编制的责任成本预算坚持复核制和集体决定制原则。即公司在编制责任预算时有编制人和复核人，在公司编制责任预算的同时，项目部也可自行按标准编制，互相校正，充分尊重项目经理部意见，编制完成最终定稿需要责任预算领导小组集体做出决定。第三条组织机构 1.公司成立责任成本领导小组，组长由公司总经理担任，副组长由主管项目的副总经理担任，成员为公司预算部、设计部、物流设备

部、财务部、人力资源部等有关部门负责人。 2.责任成本领导小组负责审查并确定各项目部的责任预算，日常工作由项目管理公司负责，公司项目部部、物流设备部、财务部、人力资源部和开发中心等相关部门协助办理。第二章责任成本预算的编制第四条项目经理部的责任成本预算费用主要由正式工程的直接成本预算费用、大临及过渡费用、项目部经费等组成。 1.正式工程的直接成本预算费用指施工过程中消耗在工程实体中的工料机费用以及一些必须发生的其他费用。 2.临时建设按照项目规模、特点及项目周边环境而定。 3.项目部经费主要包括：①生产和生活用的小型临时设施费。②施工辅助费（指工具、用具及仪器、仪表使用费，检验试验费，工程定位复测、工程点交、场地清理等费用）。③安全生产费。④文明施工及施工环境保护费。⑤已完工程及设备维护费等。⑥项目管理及服务人员工费，包括基本工资、加班工资、流动施工津贴、上级规定的补贴、津贴等、辅助工资、劳动保护费⑦办公费、差旅交通费、固定资产折旧及修理费、低值易耗品摊销、汽车使用费、工程保险费、施工进退场及工地转移费、生活用水用电燃气费、宣传费。⑧业务招待费（大额费用需向总经理汇报）、咨询费、财务费用等其他费用。 4.税金统一由公司代缴。第五条编制依据 1.与业主签订的工程合同、补充合同、有关的会议纪要，业主的

工程项目责任成本预算编制办法

工程项目责任成本预算编制办法为了加强工程项目的成本管理，完善内部承包体系，挖潜增效，使集团公司的成本管理工作更加规范化、制度化，增强企业的核心竞争力，提高企业的经济效益，特制定本办法。第一章总则第一条责任成本预算是指在工程施工前，按照实施性施工组织设计和工程所在地的价格水平，根据相关的定额和费用标准计算的责任单位（项目部或责任中心）完成相应工作量发生的成本支出总和。它是核定给责任单位（项目部或责任中心）的责任成本支出的最高额度，是对项目部及业务部门绩效考核与衡量的尺度，是目标成本。第二条责任成本预算编制原则 1、可控性原则在编制责任成本预算时，要以各责任单位（项目部或责任中心）对成本的控制能力为前提。凡能够控制的成本项目，均应列为责任单位（项目部或责任中心）的责任成本预算的内容；对于不可控制的成本项目，则应作为另一个或上一级责任单位（项目部或责任中心）成本预算的内容。 2、一致性原则各责任单位（项目部或责任中心）在编制本层次责任成本预算时，应充分考虑企业经营目标和本层次的总预算，要使本层次的目标与企业的经营目标保持一致。 3、责权利相结合原则责权利相结合原则，就是要明确各责任单位（项目部或责任中心）应承担的责任，同时赋予它们在责任范围内的管理权力，还要根据各责任单位（项目部或责任中心）履行责任的情况兑现经济利益和予以奖罚。 4、及时性原则。工程中标后，公司立即组织对项目责任成本预算的编制，以确定各自的责任。 5、合理性原则。预算责任成本预算的编制力求科学合理，做到公开、公正。第三条编制体制责任成本预算编制体制为两级： 1、公司（集团公司、子、分公司）对项目部编制责任成本预算。

软件项目估算指南(CMMI5)

项目估算指南 Version 1.1 文档名称：CMMI5-项目估算指南-V1.1.doc

修订历史记录

目录 1目的 (4) 2范围 (4) 3术语、缩写词 (4) 4估算过程 (4) 4.1简要说明 (4) 4.2流程图 (5) 4.2.1自顶向下的方法 (5) 4.2.2自底向上的方法 (6) 4.3估算规程 (6) 4.4裁剪指南 (7) 5估算方法 (7) 5.1UCP估算算法 (7) 5.1.1估算UUCP (8) 5.1.2估算TCF调整因子 (8) 5.1.3估算EF调整因子 (9) 5.1.4估算UCP (10) 5.1.5估算工作量 (10) 5.1.6估算进度 (10) 5.1.7估算成本 (10) 6附录 (11) 6.1生产率数据来源 (11) 6.2进度估算数据来源 (11)

项目估算指南 1目的本文用于估算软件项目的规模、进度、工作量、成本，以指导项目作出合理的估算。 2范围本文件包括软件项目估算的各个方面，包括规模、进度、工作量、成本，并包括其在项目的中的分布估算。本文件适用于公司所有项目。 3术语、缩写词 UCP Use Case Point，用例点 4估算过程 4.1简要说明准确的估算是最大可能加快开发速度的基础，没有准确的进度估算，再有效的进度计划也无从谈起。不切实际的估算、不正确的期望是带来项目问题的主要原因。估算是一个不断改进的过程，只有当详细地理解了每个功能，你才有可能准确估算出软件开发的进度和成本。因此，能够提前做出的决策越多，估算的精确度就越高。准确的估算可以更好的控制项目的规模、进度、成本。工作量和进度估算通常在提交建议书及制定项目计划时进行，在项目实施过程中，也可能要对工作量和进度重新估计。对于软件规模的估算主要有三种方法：代码行，功能点，用例点。本公司现在主要使用用例点方法。对于工作量的估计，主要有两种方法： ?自顶向下的方法（Top-down approach），用一个简单的方程从估计的规模求出估计的总工作量，各阶段的工作量可以根据它们占总工作量的百分比而得到。在需求不太明确时，规模估计比较困难，这时估算的误差会比较大。 ?自底向上的方法（Bottom-up approach），首先获得项目各部分估计的规模，然后得到整个项目估计的规模。在这种方法主要依据WBS来估算，首先将项目进行分解，列出主要工作，然后估计每件工作的工作量，汇总就可以得到整个项目的工作量。对以上两种方法比较如下：

0责任中心划分与责任预算二次分解

工程项目责任中心划分和责任预算二次分解定型（草稿）一、基本思路以总公司“法人管项目”和责任成本管理流程为指导，以精益管理为主线，以合理划分责任中心为抓手，科学界定收支经济责任以及管理成本与作业成本分级控制责任，着力破解责任中心薪酬分配难题，进一步提升责任成本管理实效，提高企业经济效益。二、基本原则㈠坚持可控性、可量化以及责权利相结合的原则。㈡推行量价分离、价格上移的原则。㈢实施项目管理层与作业层分级管理的原则。管理层主要负责收入预算并对作业层成本控制进行监管，作业层主要负责现场成本控制并配合开源创效。㈣动态管理的原则。责任中心的设置结合现场及施工进展实行动态管理，根据工程数量、人员的变化进行动态调整，根据管理的阶段性需求进行增减。㈤与项目组织模式相结合的原则。三、责任中心划分责任中心分收入中心与成本（费用）中心两部分。结合项目具体管理模式，成本（费用）中心一般按管理层与作业层进行划分。管理层将项目责任预算分解成可执行的指标并对执行过程进行监督、考核和兑现，人员一般包括项目经理、业务部门等。作业层对管理层分解的执行指标负责，组织作业队伍施工生产，人

员一般包括作业区段负责人、技术人员、安全员、质检员、试验员和作业人员等。㈠收入中心由初始合同收入、变更索赔和其它收入三部分构成。收入中心由项目经理负责，各业务部门司其职能、作业层配合。㈡成本（费用）中心 ⒈管理层：由项目经理中心对责任预算费用进行统一管理，项目经理中心下设各业务职能中心与临时工程费用中心。项目经理中心根据各业务部门职能对公司预算费用进行二次分解并进行授权管理，各职能部门对授权业务范围内的收入与支出进行计算归集，协助项目经理做好成本控制；临时工程中心由项目总工与项目总经协助项目经理做好筹划与控制。要根据项目工期、总工程量、所处的自然环境条件、项目定位等因素综合确定临时工程功能和标准，按公司规定的程序进行规划、比选和建设，并将临时工程比选方案及预算报公司审批。大型临时设施施工要签订单价合同，变事后算账为事前控制，变按实计列成本为事前预算成本。 ⒉作业层：项目部根据工程结构可设置作业区段，作业区往下再按结构物等依次划分，每个结构物、拌合站、加工间必须有对应的责任人负责成本控制，也就是作业层的成本责任中心要满足三个要求：一是要确定责任区域，二是尽量减少责任交叉，三是它为最基层成本责任中心。 ⒊对于工厂化生产的单位如制梁厂等采用垂直管理模式的可将部分管理层与作业层合并。具体见附图1《责任成本管理体系图》

铁路施工项目预算管理中责任成本的应用

铁路施工项目预算管理中责任成本的应用发表时间：2014-11-17T15:48:16.047Z 来源：《价值工程》2014年第1月上旬供稿作者：王丽 [导读] 通常情况下，施工项目责任成本管理就是通过结合承接工程项目的施工内容、施工定额。 The Application of Responsibility Cost in Railway Construction Project Budget Management王丽WANG Li（中铁建港航局集团深圳工程有限公司，深圳518172）（CRCC Harbour & Channel Engineering Bureau Group Shenzhen Engineering Co.，Ltd.，Shenzhen 518172，China）摘要院本文通过对铁路项目责任成本的过程控制、成本核算等进行阐述，进而在一定程度上不断提高企业的经济效益，实现利润最大化。 Abstract: This article through the discussion on process control and cost accounting in railway project, improves the economic benefitsof enterprises in a certain extent and maximizes the profits.关键词院项目管理；责任成本；效益Key words: project management；responsibility cost；benefits中图分类号院F406.72 文献标识码院A 文章编号院1006-4311（2014）01-0080-021 责任成本管理应用的概述责任成本管理作为现代化的管理方法，在中国得到广泛的推广和使用，具备了中国特色的社会主义市场经济的经验，同时也兼具西方责任会计的相关经验。通常情况下，施工项目责任成本管理就是通过结合承接工程项目的施工内容、施工定额，取费标准等，施工企业根据类似工程项目的经验，编制相应的责任成本预算，在一定程度上通过与项目经理部进行协商，意见统一后，以责任书的形式委托项目经理部进行全面的实施，进而最大限度地将激励机制和约束机制与项目责任成本控制相联系，对各责任者的成本意识进行不断的巩固和强化。通过采用责任成本管理模式，项目经理部作为责任成本的承担者，需要全权负责项目成本总体承包，并在一定程度上根据工程项目的实际规模，缴纳相应数量的风险金。对于施工环节的成本，通常情况下通过项目部下属的各单项工程的工区及施工班组进行负责。 2 责任成本管理与传统成本管理的区别责任成本管理与传统成本管理相比，通常情况下有着本质的区别，主要表现在：首先，传统成本管理和责任成本管理管理的对象分别是“事”与“人”，对于责任成本管理来说，需要结合工程项目成本管理的责任，明确划分权利，同时签订责任成本合同，在责任成本管理过程中，将激励机制和约束机制引入其中，并在一定程度上将工程施工中的每一项支出费用与职工的切身利相联系，进而不断调动职工的积极性和主动性，实现成本节约的目的。其次，通过事前预测、事中控制，事后分析的方式，责任成本管理对施工项目进行全过程全方位的管理；对于传统成本管理来说，相应措施的实施主要发生在工程项目结束后。 3 责任成本管理的现状3.1 对成本管理的实质认识不到位对于责任成本管理来说，有的项目部可能是第一次实施，进而在一定程度上导致责任成本的实质不能为负责人准确地把握，从而片面地理解为承包，进而在一定程度上引发以包代管的现象。 3.2 编制责任预算不合理个别施工企业，在施工过程中，为了确保自身利益实现最大化，进而在一定程度上通过各种措施，在核定项目上缴费用的过程中制定较高的指标，进而造成现场施工项目的责任预算单价非常的低。在这种情况下，即使使尽全身的解数，职工也仅仅完成工作任务而已，职工参与责任成本管理的积极性在一定程度上受到严重的挫伤和打击，进而对责任成本管理失去信心。 3.3 划分可控成本不合理对于机械设备的使用情况，通常情况下都是子公司对项目部通过调拨的方式供其进行使用。在折旧费和大修费方面，通常情况下机械设备存放在哪个作业班组，就由哪个作业班组来进行承担，不管机械设备是否能使用或者是否投入使用，其折旧费和大修费都必须承担。 4 责任成本管理在铁路施工项目中的应用责任成本通常是责任者可以控制的那部分成本，该成本的特点：淤可以预计。对于责任中心来说可控成本通常情况下是预先可知的。例如：在铁路工程施工中的隧道衬砌，必然要发生人工费、材料费、机械使用费等，承担该工序的责任中心可以对这几项费用进行预计。该责任中心不能承担和控制不可预见的成本费；于可以控制。通常情况下，通过优化劳动组织、提高劳动效率的方式对前述隧道衬砌工序中的人工费的支出进行控制，通过对采购、领用环节进行相应的控制，在一定程度上不断降低材料费，通过提高机械设备的使用效率在一定程度上不断控制和降低机械费；盂可以计算。例如，在前面所阐述的隧道衬砌施工过程中，通过对劳务责任单价、材料单价和机械台班单价等进行事先确定，根据实际消耗的人工、材料数量和台班数量，进而在一定程度上分别计算当期实际发生的人工费、材料费、机械使用费。 4.1 确定可控成本项目部通过全面推行责任成本管理，进而在一定程度上对利润和成本进行负责。通常情况下，项目部的可控成本通常由各责任中心的责任预算和项目部发生和统筹的各项成本费用共同构成。项目部确定的各责任中心的责任预算通常情况下是项目部责任成本的重要内容，在施工生产过程中，通常情况下是各责任中心预算收入的总和。差旅费、固定资产使用费、机械设备租赁费，以及与生产管理相关的全部成本费用等共同构成项目部及职能部门的可控成本费用。人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、现场经费等共同构成作业班组的可控成本。 4.2 编制责任预算责任预算是项目部控制工程成本的主要依据，通常情况下是项目部确定的各责任中心可控成本支出的最高限额。项目部按月对各责任中心进行验工计价时，计价金额通常情况下就是责任中心的当月责任预算收入，并且该预算收入是各种责任预算单价与当月完成各种实物工作量之间的乘积。 4.3 过程控制通过管理和控制，不断降低责任中心的责任成本这是实施过程控制的最终目的。确定落实责任成本预算后，根据企业规定的责任区域要求，项目部要落实到具体的责任人身上。在分工过程中，要充分结合项目自身的特点，同时寻找合理的方法，并形成书面的责任人名单，对责任之间的传递进行明确。 4.4 核算责任成本4.4.1 核算项目部职能部门间接费用对于本级各部门发生的间接费用，在月末由项目部财务部门对其进行归集和整理。责任成本管理小组结合间接费用计划、各部门的实际支出间接费，进而对各部门间接费用的节超进行计算，为下一步提供参考依据。 4.4.2 核算作业班组责任成本根据各工程项目施工进度，项目部按月组织责任成本领导小组成员与各作业班组签订责任成本合同，同时对各作业班组负责人上报的计价资料进行相应的核实，计算各作业班组的月度收入情况。 5 结语在工程经营管理中，项目管理是核心工作，而责任成本控制是项目管理的主要内容。因此，需要加大项目成本管理的科技含量，对成本进行控制，进而完成每一个项目。参考文献院[1]姚兵.施工项目管理概论[M].中国建材工业出版社，1995.[2]王长安.搞好在建工程项目成本管理之我见[J].铁道工程企业管

目标成本责任分解

(编号： ) 项目期目标成本控制责任书房地产有限公司年月日

编制依据及说明按照房地产有限公司经营规划和利润计划，为加强前期成本控制的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本，成本管理部结合市场现状及项目具体情况，编制了《项目目标成本控制责任书》，编制主要依据如下： 1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细； 2．设计管理部：实施方案设计图纸及规划指标( 年月日版)、景观方案设计图纸( 年月日版)、建造标准与材料部品标准； 3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划； 4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准； 5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划； 6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本管理部整体负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。成本管理部年月日《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。现予以发布，请相关部门遵照执行。签发人：签发日期：年月日主送：公司管理层抄送：集团成本部

一、项目开发总目标： 1.项目概况 1) 总体规划指标 ?容积率: ，绿化率: ?总建筑面积：m2，计入容积率的总建筑面积m2 其中：可售面积：m2，不可售面积：m2 ?住宅总套数：套 ?总车位：个 2) 期规划指标 ?容积率: ，绿化率: ?建筑面积：m2，计入容积率的建筑面积m2 其中：可售面积：m2，不可售面积：m2 ?住宅套数：套 ?车位：个 ?入伙日期：年月

预算分解

预算的实务操作：预算目标的分解【1】目标分解流程当公司预算目标（一般表现为预算损益表）确定之后，需要将目标分解，产出目标的分解争议较少，投入目标或投入约束目标的分解，不是、也不可能简单地将其分解成额度下达到责任部门就万事大吉。预算目标的分解过程是预算编制过程的一部分，全部流程包括4个阶段，分解的关键在如何根据确定的总约束条件，使各部门编制的预算不超出边界，因此，预算缺口（部门预算与总约束边界的缺口）的分配和部门预算的调整是一个循环往复的过程，直至平衡为止。【2】预算目标的组织分解预算编制是与企业目标管理的目标分解、责任分解不可分割；确定了目标执行或责任承担的部门，也就确定了预算编制的责任部门；预算约束条件也就分解为部门业务行为的约束条件，并与其产出子目标或任务目标对应结合。预算编制是各部门根据企业目标和部门目标庙算其必要投入的过程，是在总目标和总约束条件下，个别的投入与产出的配比过程，是企业之庙算将如何付诸实施的作战方案的编制过程。下表是企业预算目标的组织分解，即预算之产出目标与预算之约束边界的组织落实。通过这一过程，企业经营目标转化为部门的业务行为指标，这些指标将与非价值指标一起，衡量和评估各作业单位行为的成效，以及企业总目标的推进状况。由于预算资源与业务行为的一致性，由于预算的核心是过程控制，因此，资源投入的预算目标分解，必须考虑未来执行的可能性和可控制。如此，分解预算的编制，将完全基于业务部门而非财务部门；分解预算的编制将完全按业务的实际操作过程，而非纯粹的会计专业角度考虑。简言之，部门预算不考虑预算的成本费用、资产、现金流等性质，业务怎么展开，需要什么资源，就怎么编制预算。对部门所编预算的性质分类和汇总，由财务机构负责完成。之所以如此的理由，就是要使预算实施与业务操作在过程中最大

工程项目成本预算办法

广西进联德环保工程有限公司工程项目施工管理办法一、为进一步规范工程项目管理，做好工程项目从合同签订后到项目竣工验收移交全过程的控制，特制定本办法。二、工程项目管理全过程应当秉承履行合同的理念、品质的理念、成本控制的理念，创造进联德生态项目品牌。三、部门主要职责 1?运营部 1）负责项目合同过程管理，包括施工过程的签证、工程量确认、设计变更、竣工验收、结算等； 2）负责从设计、合同、内部控制目标的角度，组织项目施工交底； 3）负责工程款收取，负责项目工程有关资料管理； 4）设计部门负责检查监督项目按设计规范进行施工，及时办理相关变更，包括施工竣工图。 2.工程部 1.负责组织与实施项目施工，对项目工期、质量、安全、成本负主要责任； 2）负责与项目相关方的协调，及时建立工程量、质量、工期等确认签证资料； 3）协助运营部做好项目结算与移交等 4）项目施工负责人对项目工期、质量、安全、成本负直接责任。 3?招标采购部 1）负责组织落实项目采购计划，包括分包队伍、材料采购 2）负责批量的、零星的材料进出库的控制； 3）配合做好项目成本控制与核算 4?财务部 1）全面负责项目资金与成本控制与核算。四、过程控制（一）准备阶段

1.各部门与项目施工负责人全面了解项目设计、合同等文件基本要求，了解项目特点、了业主与合同方对所在项目的愿望与有关要求等。 2.工程部、项目负责人、招标采购部接受公司领导以及运营部等部门的交底，全面掌握公司对所在项目运营管理的有关要求。 3.由工程部负责人牵头，组织项目施工有关部门与人员，进行图纸会审，策划好施工各要素与资源，并由施工项目负责人主办，及时编写《项目施工方案计划》，包括《项目成本费用预算计划》，并上报审核批准。《项目施工方案计划》编写提纲见附件1 4.接受公司下达的《项目施工任务单》或签订《项目施工经济责任书》。二、施工阶段按项目设计、合同与《项目施工方案计划》等文件的要求，组织实施项目施工，努力完成项目工期、质量、安全、成本等指标。 1.工期管理：以最大努力按时或提前完成工期目标。每天应当及时统计各分项、分部或工序所完成的工作量，并记录在《工期进度统计表》（附件 2 ）。实行工期报告制度，至少每3天，由项目负责人向工程部负责人与总经理报告，可以信息与邮件形式报告，报告内容包括当期所完成实物工作量与形象进度等，并与计划工期比较；及时记录天气情况与项目设计变更等情况，建立好工期索赔相关资料。 2.工序与工艺质量管理：确保项目各分项、分部或工序达到技术规范与验收标准，并通过监理与业主的签证与验收。（1 ）按图纸与技术规范施工，未经同意不得擅自更改施工工艺；（2）实行公司内部分项或分部自检报告制度，分项、分部或《自检报告单》见附件3 （3）按照技术规范与业主、监理等要求，及时建立与提交分项、分部工艺质量与工程量报验资料，并取得签字认可。（4）及时建立项目施工各环节图片资料，包括工序完成面貌、

责任预算相关知识

责任预算的编制和管理第一节责任预算的基本内容一、基本概念责任预算是在工程施工之前，按照实施性施工组织设计和工程所在地价格水平，应用相关定额和取费标准计算的责任单位（项目部或责任中心）完成相应工作量时成本支出的总额。从本质上讲，责任预算是上级单位核定的最高限额，同时也是考核责任单位绩效的标准。目前责任预算一般分两个层次：公司对项目部、项目部对责任中心。责任预算总额由外部劳务队责任预算、内部队责任预算、项目部本级管理费预算三部分组成。各预算层次关系如下：外部劳务队责任预算责任预算总额内部劳务队伍责任预算项目部本级管理费预算实际合同总额上交企业费用税金二、编制原则 1、可控性原则。责任预算的编制要以责任中心对成本的控制能力为前提。凡可由某责任中心控制的成本项目，均应列为该中心责任预算的内容。

2、一致性原则。责任预算要完全按照责任中心所承担的责任编制，保证责任预算的内容与其承担的责任相一致。 3、及时性原则。项目部对各责任中心的责任预算必须在工程开工前完成。施工图难以到齐的，要在工程开工前，按单位工程编制责任预算，最终汇总成责任中心的责任预算。三、编制依据㈠工程公司对项目部责任预算编制依据是： ①按规定程序审核批准的实施性施工组织设计。②按规定程序审核批准的施工图工程数量。 ③集团公司制定的成本定额和机械台班费用定额。 ④按规定程序调查确定的材料单价。 ⑤业主制定的计量支付的有关规定。 ⑥集团公司责任预算编制办法及各工程公司补充规定。㈡项目部对责任中心责任预算编制依据是： ①项目部根据现场实际进行方案优化后的施工组织设计。 ②经项目部审核的各责任中心的工程数量清单或责任范围。 ③外部劳务价格及材料实际采购价。 ④成本定额及机械台班费用定额。四、编制体制责任预算实行“两级责任预算体制”，公司负责项目部责任预算的编制和调整，项目部负责各责任中心（或责任区）责任预算的编制和调整。项目部要“按分工划中心，根据中心定责任，根据责任编制

项目部责任预算的分解

项目部责任预算的分解一、责任主体与责任层次的确定明确责任主体是搞好责任成本管理的关键。责任成本是责任和成本两个主体的有机统一，实现责任和成本有效链接的是责任主体。“谁签合同谁负责，谁负责谁承担”。各单位行政主管是单位负责成本的主要责任人。项目部与公司签定施工承包合同后，项目经理即对责任成本工作负全责，是责任成本管理的第一责任人。即：项目经理首先要同公司签定内部承包合同，同时还必须组织项目相关人员根据工程实际编制项目责任预算并逐级向下分解细化。由此构成项目部的责任成本控制体系。每个项目部必须建立以项目经理为首的，各分管领导分工负责，全员参与，全过程进行控制的责任成本管理体系。由于每个项目的情况不同，责任中心的划分方式可有所区别。一般情况下：项目经理为第一责任层，项目部费用中心（项目部职能部门组建而成）和成本中心为第二责任层，具体的各成本中心和费用分中心为第三责任层。第一成本中心（施工一队）第二成本中心（施工二队）成本中心机械成本中心（机械队）（第二责任层）……成本中心项目经理（各施工队，包括内（第一责任层）部作业队和外部劳务队）（设项目动态调控基金中心）技术责任中心计划责任中心费用中心财务责任中心（第二责任层）物资责任中心设备责任中心 ……责任中心（职能部门）所谓成本中心是指直接控制工程数量的中心，其费用直接构成构造物成本。费用中心是指为考核某一单项经济技术指标的完成情况而设立的过渡性费用归

集中心，其归集的费用随着项目部供求关系的发生和内部责任转帐结算的完成最终都要按照一定的方法转移分摊到各成本中心去。各责任区的责任范围 1、成本中心的责任范围为各工程队在一定期间内为完成一定工程量而实际发生的成本，包括所属各施工队发生的责任成本之和与工程队实际发生的间接费用。既：工程队责任成本=工程队间接费用+∑各施工队责任成本。各施工队的责任成本由班组和责任个人在一定时期为完成一定工作量所消耗的各种材料费、人工费、机械费用之和组成。项目经理可指定项目部副经理或其他指定人员担任成本中心负责人。 2、费用中心可根据项目大小和组织机构设臵，可指定项目总工或项目部计划人员担任费用中心负责人。费用中心一般分为：技术责任中心：负责落实优化项目施工组织设计，合理组织各责任中心的施工，并进行技术指导；积极采用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高劳动生产率，加快工程进度，降低工程成本；对全区段施工图工程量实施考核；牵头变更设计并实施；根据各成本中心完成的工程量提供真实可靠的验工计价依据；参与对各中心的责任成果评价和经济利益的兑现。计划责任中心：负责责任预算编制，监控责任预算执行情况；编制外包预算，组织外部劳务招标；签定对内及外部施工承包合同；负责向甲方办理验工计价，办理各成本中心的计价；负责对各责任中心的责任成果进行考核评价并参与经济利益兑现；定期上报责任成本报表。机械设备责任中心：负责提供编制责任预算所需的机械设备资料；合理配臵设备，编制设备运转、维修和保养计划，保证设备正常运转；组织配件的采购、供应；制定设备租赁管理办法及具体的收费标准，回收出租设备及租赁费用；参与对机械单位所完工程量的计量、验收；参与对各责任中心的责任成果评价和经济利益兑现。物资责任中心：负责材料的采购、供应和管理，组织材料的比价招标；按照技术部门和计划部门提供的材料计划进行物资采购；按照各成本中心的定额计划量进行限额发料；参与对各责任中心的责任成果评价和经济利益兑现。财务中心：负责项目部现场经费的控制；监控责任成本的执行情况，及时准

如何进行项目估算

第四单元项目监控 ——为项目走向成功保驾护航第12讲如何进行项目估算【本讲重点】什么是项目估算项目估算精度参数模型自下而上法什么是项目估算估算是基于当前的信息确定出项目整个过程及所有相应活动的相关数据，包括工期、成本消耗等等。项目估算分两类，一类是时间估算，即项目工期或者时间的长短估计；一类是成本估算，它依据的是过去项目的一些历史的记录数据。时间估算方法 ?类比法。通过相同类别的项目比较，确定不同的项目工作所需要的时间。 ?专家法。依靠专家过去的知识、经验进行估算。 ?三点估算法。在缺少信息或考虑因素不确定的时候，可以采用三点估算法。 ?参数模型法。是通过依据历史数据，用计算机回归分析来确定一种数学模型的方法。在具体估算时还需考虑相应因素的影响，包括员工的技能水平、工作效率，一些突发事件的影响，有效的工作时间，有无返工，这些因素都会影响项目工作所消耗的时间的长短。成本估算方法在成本估算当中，通常采用的方法和时间估算有些类似，如可以用类比估算法、参数估算法和计算机估算技术，也可以使用一个或者多个估算模型综合起来的一种综合模型。在进行成本或者是工期估算时，通常采用一种比较精确的方法——自下而上法。实际上就是通过在项目计划阶段对工作进行分解，把项目分成一个一个小的工作包，直到分解到便于管理和控制、便于估算为止。所有的估算方法可以按照不同的方法进行归类，一般称之为正规估算方法，像参数估算法和计算机估算技术，这些估算方法的特点是能够被重复地验证，输入同样的数据就会得到同样的输出。另外一个方法为非正规估算法，像专家法或者类比估算法。由于这些方法是建立在长期利润的收集、长期分析和经验总结基础上得出的数学模型，因此，它有着旺盛的生命力，而且它可以不断地进行完善和不断发展。估算在项目不同阶段的变化项目的不同阶段对项目估算精度的要求是逐步提高的。 1.项目发起、准备阶段

项目责任预算成本管理办法

项目责任预算成本管理办法（试行稿）根据对集团公司《完全成本管理办法》等办法的学习，结合我公司的现状和以往兄弟单位好的经验做法，力求把项目成本控制在责任成本范围内，达到单位与职工双赢的目的，在建筑市场的微利时代使公司不断发展壮大。也使项目有目标可循，明确项目责任与利益的关系，增加项目的责任心与动力，对项目效益管理的好坏作出明确的奖罚措施，特制定本办法。按照集团公司责任预算成本管理的要求，我公司已建立：一个体系：工程公司--工程项目部，工程公司作为利润中心严格按责任预算成本管理办法向项目部收取责任利润；工程项目部作为成本中心应严格按责任预算成本管理办法控制成本支出。两个挂钩：项目上交款与责任预算成本承包额挂钩；项目职工收入与责任预算的执行情况挂钩。两个划清：1、划清经营（责任）利润与项目管理利润的概念，经营利润=净中标额-责任预算成本额；项目管理利润=责任预算成本额-项目支出总额 2、划清项目责任工资与效益工资，责任工资在责任预算成本管理承包费中开列；效益工资从项目管理利润分成中支出。两个不准：未下达责任预算不准收取上交款；项目部未开展责任成本管理，未进行经济活动分析（成本核算）的不准发放责任工资，项目部责任工资必须报公司分管领导签字后方可发放（效益工资由公司兑现）。三个统一：统一预算工资标准；统一项目部管理人员费用包干标准；统一责任预算编制办法。五项制度：外部劳务录用制度（分包单价、结算由公司成本部确定，其他事项按分包管理办法执行）；大宗材料采购、大型设备租赁按招标采购、租赁制度；方案的逐级优化和工程数量逐级控制制度；责任预算动态调整制度（调整条件在本办法后面有规定）；督察考核奖惩制度（后有详细说明）。成立以总经理为组长，总工程师、总会计师为副组长，财务、审计、施技、设备、市场、成本部为组员的成本管理领导小组。本办法是按“算、包、管、兑现”的基本思路进行操作，算即编制项目责任成本预算；包即项目承包，公司与项目经理签订项目承包合同；管即公司对项目责任预算成本执行情况进行全过程跟踪考核及审批

费用中心责任预算

任预算分为工程部、计划部、财务部和保障部四个收入中心。费用中心责任预算分为工程部（工程量控制中心和进度控制中心）、计划部（工费与计价控制中心）、保障部（材料控制中心和机械设备控制中心）、安质环保部、财务部、试验室、办公室七个控制中心。成本中心责任预算分为一工区桥涵、一工区路基防护及排水、二工区桥涵、二工区路基防护及排水、拌和站（1＃拌和站、 2＃拌和站）、隧道、预制场（1＃、2＃预制场）、路基土石方、机械设备和间接费十个成本责任中心。界定了项目管理层、业务部门、具体的业务人员等各个责任成本主体的管理责任，把成本控制的任务落实到施工过程的每个环节上。根据项目实际情况把全标段划分为三个作业区段组织施工，其中隧道作为一个单位工程组织施工，从隧道口到葫芦河12桥终点作为一个单位工程组织施工，从葫芦河12号桥终点到标段终点为一个单位工程组织施工，以上三个作业区段分别为一个责任主体，对本区段内发生的工料机数量负责；项目部保障部对材料质量、价格以及废旧物品出售负责；计划部对计量、验工计价及施工队伍合同单价等负责；工程部对工程数量的复核、材料计划的提供、技术方案的优化、设计变更、工程签证负责；试验室对配合比的选用、搅拌机的计量负责；财务部对项目的责任成本核算、本级管理间接费负责。 4.3责任预算及其二次分解按照划分的责任中心，依据“负责什么，就控制什么”的原则进行责任预算的编制。 4.3.1收入中心责任预算（1）工程部责任中心责任人为工程部部长，具体责任人由工程部部长指定。对项目的设计变更、工程签证、计量等形成收入的工程数量负责。（2）计划部责任中心责任人为计划部部长，具体责任人由部长指定。对本工程的承包合同管理、设计变更、计量、理赔等形成收入的价格负责。当月完成的工程量按照业主的计量管理办法，当月进行计量，及时签认，也是该中心的工作成果。（3）财务部责任中心责任人为财务部部长，具体责任人由部长指定。主要负责工程款等款项的回收工作。财务部责任中心的工作成果考核指标为工程款等款项收回的及时性和回收率以及资金理财目标的完成情况。（4）保障部责任中心责任人为保障部部长，具体责任人由部长指定。该部门主要负责废旧物品出售的管理，及时办理相关的结算手续，并递交财务收缴收入。

责任成本预算管理

责任成本预算 1.1.总体要求充分分析建设合同存在的项目管理风险，以集团公司下发的责任成本预算为依据，严控劳务、物资、设备、管理费等成本要素，强化责任成本分析，查找管理漏洞采取针对性措施，深化二次经营创效，全面完成集团公司下达的目标。 1.2.成本方面合同风险分析 1.工期风险：项目施工受征地拆迁及军运会影响较大，应提前谋划、合理组织，确保项目早日开工、如期竣工，避免增加赶工费用。 2.安全风险：本项目涉及深基坑、用电、工地运输、大型设备使用和吊装作业多等施工风险，应防范安全事故发生，避免工伤费用。 3.质量风险：主体质量终身负责，应确保工程质量合格，杜绝返工。 4.材料涨价风险：本项目实施周期较长，除钢材、水泥、混凝土等材料调差外，地材不调差，项目实施过程中应结合市场波动情况合理备料。 1.3.责任成本编制按照集团公司对工程项目管理的要求，集团公司成本管理部组织相关部门及项目经理部共同对项目责任成本预算进行测算，计划于2011年6月30日前完成初稿，7月15日前下达。 1.4.责任成本分解根据集团公司下达的责任成本预算，项目经理部组织相关部门和人员对责任成本预算进行二次分解，将责任成本目标按照人工、材料、机械、措施费、试验费、保险费、管理费等成本单元进行细化分解，

并细化到各责任部门及责任人。对各分部分项成本目标的管控和落实，保障项目整体责任成本管理目标的实现。 1.5.责任成本管控措施 1.实行主要成本要素限价管控。一是集团公司成本管理部根据项目施工组织、劳务分包计划、工程量大小、施工难度、风险程度等确定项目分包限价。项目部在实施过程中严格执行分包单价，强化劳务限价的控制约束力。二是在全面调查的基础上发布主要材料、周转材料和机械设备限价，作为项目实施过程控制成本的依据。 2.全面开展分包集中招标，充分引入竞争机制。对于重点分包工程项目，由局联合市政公司进行统一招标，其他工程由市政公司组织招标，分包单项合同额200万元以下的工程施工由项目部组织招标。选择综合素质强的外协队伍参与工程施工，进一步降低分包风险，为项目施工的有序推进创造条件。 3.规范合同管理。分包合同必须经过上级主管部门审批后方可签订，合同签订前项目部要履行集体评审程序，并留有集体评审记录。合同额超过1000万元的分包合同必须经集团公司相关部门评审、补充合同须按主合同评审层级报批后方可签订，严禁先进场后签合同。严格执行合同交底制度，将合同约定的分包范围、单价费用组成及工作内容、材料供应、付款约定、结算管理等关键要素，分解到各责任部门。明确相关部门和人员的合同责任及执行要点、合同风险和防范措施等，便于在日常管理工作中及时正确履行职责，避免造成损失。 4.加强主要物资管理。一是依托股份公司、局招标中心平台，进行集中招标和网上集采；二是在施工过程中严格按量、价分离的原则进行控制；三是物设部要加强与材料厂商的联系，动态掌握材料价格，

0责任中心划分与责任预算二次分解

责任成本预算管理办法

责任成本管理办法第一章总则第一条根据项目经理部责任成本管理工作的要求，加强项目成本管理，特制订本责任成本管理办法。第二条责任成本预算的编制要求：客观公正，公平、实事求是，标准统一，易于操作。第三条项目责任成本管理的原则是：开源与节流相结合原则；全员、全过程动态管理原则；“量价分离”和项目成本核算制原则；责权利相结合原则等。第二章组织机构与职责第四条项目经理部责任成本领导小组的组成人员如下：组长由项目经理刘发彩担任，副组长由项目经理部党支部书记李顺国、总工程师刘君、副经理叶渝担任，组员为马志坤、刘丹丽、陈伟、王加庭、李小余、王小亮。其相应职责分别为：一、项目经理项目经理是项目责任成本管理的领导者和责任人，要亲自审定责任成本政策、制度，及时掌握项目的责任成本管理情况及结果，定期召开责任成本分析会，制定整改措施，逐步完善责任成本管理制度。组织有关部门对工程现场的施工环境、施工条件和其他有关情况进行详细的察看和认真的分析，主持编制项目管理实施规划，寻求降低成本的途径，制定各项有效措施，确保完成公司下达的责任预算目标。二、工程技术部 1、编制、审核、实施优化施工组织设计文件；确定施工工期，质量要求，计算物资、劳动用工、机械设备需要量。 2、审核设计图纸与现场平面位置、标高、地质、各部尺寸及工程数量的准确性。参与变更设计和索赔工作，提供责任预算编制的原

始资料，协助计划合约部编制责任预算。 3、负责制定使用施工技术方案和降低成本措施，坚持技术交底和检查复核制度，深入现场掌握施工进度，合理安排各工序的衔接，及时解决施工中出现的技术问题。 4、组织开展科研及新技术、新工艺、新材料、新设备的推广应用工作，寻找解决施工难点，提高工作效率和质量，缩短工期，降低工程成本。 5、建立健全施工数量台账，按月对各责任中心进行收方计量和工程验收，负责工程项目工程数量的控制工作。 6、负责协调做好工地的试验管理工作，以最合理的施工配合比完成项目上的工程施工。三、计划合约部 1、项目进点后，及时收集责任预算编制的基础资料，分解单位工程（或单工号）工、料、机数量及费用，在公司组织施工调查后一个月内本着实际、客观、有据的原则编制完成项目经理部的责任预算。将编制完成的责任预算报公司预算合同部，并同时上报编制责任预算的工程数量、材料价格、主要施工方案和编制说明等资料。 2、对上级下达的责任预算，按责任成本核算对象编制各单位工程责任成本预算，按各单位工程计算工日、物资、机械等费用交财务、物资、机械等部门进行控制。 3、及时办理各类中间结算和变更费用签证、索赔手续，协助财务部门回收工程款； 4、监控劳务分包单位、外部劳务队伍的各类款项的结算，及时向财务（成本核算）部门提供有关结算资料，确保当期成本真实。并对成本的节超情况进行认真分析，分析生产过程中各环节成本升降的原因，制定相应措施减少施工环节的各种浪费； 5、建立并完善人工、材料、机械消耗及费用等信息数据库。