项目部责任预算的分解

项目部责任预算的分解

一、责任主体与责任层次的确定

明确责任主体是搞好责任成本管理的关键。责任成本是责任和成本两个主体的有机统一，实现责任和成本有效链接的是责任主体。“谁签合同谁负责，谁负责谁承担”。各单位行政主管是单位负责成本的主要责任人。项目部与公司签定施工承包合同后，项目经理即对责任成本工作负全责，是责任成本管理的第一责任人。即：项目经理首先要同公司签定内部承包合同，同时还必须组织项目相关人员根据工程实际编制项目责任预算并逐级向下分解细化。由此构成项目部的责任成本控制体系。每个项目部必须建立以项目经理为首的，各分管领导分工负责，全员参与，全过程进行控制的责任成本管理体系。

由于每个项目的情况不同，责任中心的划分方式可有所区别。一般情况下：项目经理为第一责任层，项目部费用中心（项目部职能部门组建而成）和成本中心为第二责任层，具体的各成本中心和费用分中心为第三责任层。

第一成本中心（施工一队）

第二成本中心（施工二队）

成本中心机械成本中心（机械队）

（第二责任层）……成本中心

项目经理（各施工队，包括内

（第一责任层）部作业队和外部劳务队）

（设项目动态调

控基金中心）技术责任中心

计划责任中心

费用中心财务责任中心

（第二责任层）物资责任中心

设备责任中心

……责任中心

（职能部门）

所谓成本中心是指直接控制工程数量的中心，其费用直接构成构造物成本。费用中心是指为考核某一单项经济技术指标的完成情况而设立的过渡性费用归

集中心，其归集的费用随着项目部供求关系的发生和内部责任转帐结算的完成最终都要按照一定的方法转移分摊到各成本中心去。

各责任区的责任范围

1、成本中心的责任范围为各工程队在一定期间内为完成一定工程量而实际发生的成本，包括所属各施工队发生的责任成本之和与工程队实际发生的间接费用。既：工程队责任成本=工程队间接费用+∑各施工队责任成本。各施工队的责任成本由班组和责任个人在一定时期为完成一定工作量所消耗的各种材料费、人工费、机械费用之和组成。项目经理可指定项目部副经理或其他指定人员担任成本中心负责人。

2、费用中心可根据项目大小和组织机构设臵，可指定项目总工或项目部计划人员担任费用中心负责人。费用中心一般分为：

技术责任中心：负责落实优化项目施工组织设计，合理组织各责任中心的施工，并进行技术指导；积极采用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高劳动生产率，加快工程进度，降低工程成本；对全区段施工图工程量实施考核；牵头变更设计并实施；根据各成本中心完成的工程量提供真实可靠的验工计价依据；参与对各中心的责任成果评价和经济利益的兑现。

计划责任中心：负责责任预算编制，监控责任预算执行情况；编制外包预算，组织外部劳务招标；签定对内及外部施工承包合同；负责向甲方办理验工计价，办理各成本中心的计价；负责对各责任中心的责任成果进行考核评价并参与经济利益兑现；定期上报责任成本报表。

机械设备责任中心：负责提供编制责任预算所需的机械设备资料；合理配臵设备，编制设备运转、维修和保养计划，保证设备正常运转；组织配件的采购、供应；制定设备租赁管理办法及具体的收费标准，回收出租设备及租赁费用；参与对机械单位所完工程量的计量、验收；参与对各责任中心的责任成果评价和经济利益兑现。

物资责任中心：负责材料的采购、供应和管理，组织材料的比价招标；按照技术部门和计划部门提供的材料计划进行物资采购；按照各成本中心的定额计划量进行限额发料；参与对各责任中心的责任成果评价和经济利益兑现。

财务中心：负责项目部现场经费的控制；监控责任成本的执行情况，及时准

确地归集各中心的成本费用；协助计划部门编制责任预算；参与责任承包合同和其他经济合同的签定；负责计算、汇总各责任中心的责任成本并与预算进行对比；参与对各责任中心的责任成果评价并负责考核兑现。

以上费用中心可根据项目部的实际情况合并或拆分，其他费用中心的设臵依据“责任中心划分的原则”进行灵活设臵。

3、第一责任层对整个工程的进度、质量、收益等负全责，同时设项目部动态调控基金中心。项目部动态调控基金中心由项目经理负责，经项目部责任成本管理领导小组批准，可以用于对责任中心责任预算的调整，对项目部本级管理费进行控制，负责材料涨价因素的支出，控制责任中心责任外的支出，对项目部本级的亏损弥补并分析原因，负责项目部责任利润的兑现。

三、项目部责任预算的编制

责任预算是项目部核定给施工生产单位和各责任中心的责任成本的最高限额，是对各施工生产单位和各责任中心进行绩效考核与衡量的依据，也是各施工生产单位和各责任中心可以预测与规划、计量与统计、调节与控制的目标成本。

项目部责任预算是在与公司签定了施工承包合同后，于项目开工之前编制。责任成本预算编制得是否合理，决定了责任成本核算工作的成败，是责任成本核算的关键。

（一）、责任预算编制的分工

责任预算的编制由项目部合同管理部门（或计划部门）负责，财务、技术、物资、设备部门做好配合工作。

（二）、责任预算的编制内容

责任成本预算编制包括自工程投标到工程竣工结算所发生的全部成本费用。其中工程预算部分应按照责任预算的编制原则，编制项目总责任预算和分项工程责任预算，同时生成责任预算汇总表、分项工程预算表、单价组成表、工、料、机汇总表及工程数量清单等报表；间接费开支按照核算的开支费用内容及标准列出明细。

（三）、责任预算的编制原则

1、及时性：项目部对各责任中心的责任预算必须在工程开工前编制完成。到一部分图纸编制一部分责任预算，做到责任预算必须在每部分工程开工前完

成。

2、可控性：责任预算的编制以各责任中心对成本的控制能力为前提，凡责任中心能够控制的成本项目，均应列为责任预算的内容。对于该责任中心不可控制的成本，应作为另一责任中心或上一责任层责任预算的内容。对于责任中心非人力因素可以控制而实际发生的成本以及不需要成本支出的项目，上一层次责任中心应当把预算费用留在本责任中心，不可把这些费用的发生作为责任中心的责任范围。

3、一致性：在确定各责任中心的定额数量和责任单价时，要公平合理地明确定额数量和单价所包括和不包括的内容，必须保证责任预算的内容与其承担的责任相一致。

4、动态性：责任成本一经确定，除非发生设计变更，一般不再变动；但对国家和上级调整职工工资、增加各种政策性的补贴等，由于涉及到基层职工的切身经济利益，因此上一层责任中心应对所属各责任中心的责任预算及时进行调整。

（四）、责任预算的编制办法

责任预算的编制是在项目部优化了工程各部位的施工方案后，参照第二章工程成本测算评估的依据详细编制的。

主要做法：

1、施工方法的确定。施工方法是施工方案的核心内容。施工方法一经确定，生产要素的配臵只能满足他的需要。项目部应由总工程师和技术部门牵头，计划、物资、设备部门配合，在满足工期、质量的前提下，比照多种施工方法，根据相应的单价，计算出每种方法的经济投入，作出经济比较，最终确定出最低成本的施工方法。

2、劳、材、机等各种单价的确定

⑴、物资材料直接构成工程实体，是工程成本的主要主要组成部分，降低材料成本是节约成本的重要手段。除由甲方招标确定的主要材料外，其他材料在厂家选用之前首先要进行市场调查。调查的重点是所需材料在本地区的供货地点、供货价格、运输方式、供货地至工地的道路状况、各种材料的运输单价及材料运至工地料场前的杂费等。根据调查结果，本着公开、公平、公正的原则进行公开

招标。做到集体确定材料的采购价格，严禁在材料采购中的暗箱操作，在保证原材料质量，保证工程进度的前提下，确保物资价格的市场最低价。调查要做好原始记录，并分类归集整理，建立台帐。物资材料的调查可由项目部材料部门主要负责，计划部门协助。

⑵、电力价格的确定

对电力情况的调查，重点是地方的电力资源、供电能力、供电地距施工地点的距离，电力输送途中的损耗，供电地电价，损耗费用等，根据调查的情况确定有功电价，与采用项目部自发电价格进行对比，在满足施工条件的情况下，确保电价最低。电力价格的调查可由项目部计划或物资部门负责。

⑶、机械费的确定

机械台班预算价格执行《施工机械台班定额》，按调查价进行燃料、动力调差。

⑷、劳动力及工资的确定

劳动力和工资情况的调查重点是施工地区的产业结构，既施工地区产业结构的劳动力来源，有无剩余劳动力，能否在用工高峰期为企业或项目部提供用工，在结合企业定额分析的基础上结合当地的工资水平，通过多方比较，确定最合理、最经济的劳务单价。劳动力和工资情况可由项目部劳资部门负责，计划部门配合。

⑸、运杂费的确定

材料按工程所在地的最低运费标准和调查的实际运距里程计算运杂费单价，列入材料预算单价中，不单独计列。

3、工程数量的确定

工程数量的增减直接影响工程成本的增减，因此，必须准确计算工程数量。工程施工图纸到达后，项目部首先要组织技术部门人员对施工图进行复核，计算出理论工程数量，然后组织技术及测量人员对项目工程量进行实测，依据责任中心的划分确定各中心实际的工程数量，工程数量的节余量归项目部动态调控基金。工程数量的计算可由项目部技术部门负责，计划部门配合。核算的工程数量需报项目部领导进行审批。

4、责任预算的编制

责任预算的编制根据费用可控原则，按照费用的组成分成本中心责任预算编

制和费用中心预算编制两部分，以工点或分部、分项工程作为编制单元。成本中心和费用中心之和与公司评估总额的差额放入项目动态调控基金中心。

⑴、成本中心责任预算编制

成本中心责任预算以由项目部经过方案优化与实测后的细目工作量和项目部调查确认的材料采购价格为依据编制，由外部施工队预算和内部施工队预算组成。

外部施工队责任预算

按照费用组成划分，分为直接费和其他间接费两部分。

人工费

直接费材料费（含运杂费）

外部施工队机械使用费

责任预算其他直接费

临时设施费

其他费

大型施工机械进出场费

外部施工队责任预算中主要材料（钢材、水泥、火工品、钢轨、道岔、商品砼等）如果不包含在承包单价中，相应的材料费由物资中心负责控制。

外部施工队如果实行清包工费的承包形式时，其预算人工费、其他间接费由外部劳务承包，材料费、机械费从单价中分出来，作为物资中心和机械设备中心的承包内容。

②内部队责任预算编制

内部队责任预算编制基本视同外部施工队伍，分内部成建制队和自带劳务队两种形式。与外部施工队的区别如下：

工资：

成建制队按内部实际定员的生产人员的责任工资平均水平、施工期平均人数以及承担各工序施工任务的总体工期安排计算责任工资控制总额。责任工资控制总额与预算定额人工费的差额部分增列责任预算的生产人员工资差。

属自带劳务的承包形式，按参与自带劳务的内部职工数和承担各施工任务的总体安排，给予一定的工资补贴，由内部承包责任人自主分配，项目部不再负担此部分人员的工资。

材料及运杂费：同外部施工队相同。

机械使用费：成建制队施工机械使用费中大修、折旧费由设备和财务部门按照规定确定指标，可划入机械设备费用中心的责任范围。其余同外部施工队。

其他间接费：成建制内部队按管理人员定编单独编制其他间接费预算，以单独一笔费用计入内部责任预算总额，不反映在单价中。

自带劳务仅对内部职工考虑工资补贴，不再另取其他间接费。

成本中心只对预算范围内的工、料、机数量和工程数量负责，按工、料、机预算价格实现的数量节超费用，为成本中心绩效，对因价格因素实现的成本节超不负责。

编制内部机械队责任预算时，因大修、折旧费为成本中心不可控费用，因此可将此部分费用从责任预算中分解出来，由项目动态调整基金中心负责提取上交。

⑵、费用中心责任预算编制

费用中心按该中心承担的工作内容和项目部的规定编制责任预算。一般情况下：

①技术中心：对外计量数量节超、变更设计引起的数量变化或由于技术交底失误造成的损失等负责，责任预算总额基数为零。

②计划中心：对责任预算单价与对外计价的单价差形成的价差额、从甲方索赔费用等负责，责任预算总额基数为零。

③物资中心：对材料的实际购入价与责任预算单价形成的材料成本差异负责，一般责任预算总额基数为零。但对于项目部统供材料（未包含在施工预算中的材料费），由物资中心负责，限额供料。

④机械设备中心：由项目部直接使用的机械设备费用（自有和租赁）、项目部对外租赁机械设备的预算收入之和形成的总值为该中心的责任预算总额，对实际收支的差异负责。

⑤财务中心：对可控的项目部管理费开支负责。

⑥项目部动态调控资金：施工承包合同总额与项目部各成本中心和费用中心责任预算的总额形成的预算差额可命名为项目动态调控基金，主要由优化施工方案及工程量节余、各种单价节余和其他不可控费用（包括间接费、临时工程费、折旧费、大修费、税金）组成，由项目长及各职能部门（责任成本管理领导小组）共同掌握，用于责任预算调整及其他支出等。

⑶、待分配责任预算：由于施工图纸未到或其他不确定因素造成暂不能分配的责任预算，不属于调控范围，不作为项目调控资金的组成部分，应单独计列。

5、责任承包合同的签定

责任预算编制完成后，项目部要依据公司对合同签定的有关规定及时与各企划部签定《施工承包合同》，为了避免争议和便于成本管理，《施工承包合同》必须为单价承包。