企业预算目标分解

企业预算目标分解

中国正式加入ＷＴＯ、国内市场与国外市场的“打通”，意味着我国

企业也要根据ＷＴＯ的要求，按照国际通行的“游戏规则”参与市场

竞争，我国企业面临的机遇与考验已完全展现在世人面前。如何提升

我国企业在国内外市场的竞争优势，提升企业的现代化管理水平，正

日益成为理论界与实务界关注的焦点。

预算管理是在现代企业制度下实现企业科学化、标准化管理的重要机制，它以其独有的市场中的计划导向管理模式，以及“防患于未然”

的管理思想，在实现企业资源的有效配置、降低企业经营风险、协调

内部利益关系和提升企业运行效率等方面功效显著，被公认为是一种

先进的企业管理模式。预算目标是企业长期战略规划下短期经营目标

的具体体现，是企业实施内部控制、进行绩效评估的依据，同时也是

协调企业各部门利益关系，增强各部门联系和协作，调动员工积极性

的激励工具。企业预算目标一旦确定，对于预算执行者来说就有了强

制性的约束力，要求企业的各部门、各环节必须不打折扣地予以执行，预算目标的完成水准决定着企业的经营状况和业绩，也直接影响着企

业管理者和员工的经济利益，作为预算管理的起点，预算目标的合理

与否在很大水准上决定着企业预算管理的功效。本文拟通过对预算控

制模式下报酬模型的分析，将激励和约束的机理运用于预算目标的确

定过程之中，在预算目标的分解和接纳中，通过企业上级管理者与其

下属员工之间的充分协商，消除预算目标的意向差异，以提升预算管

理的工作业绩。

一、预算控制下的报酬模型

因为预算目标一旦确定，就会成为受托责任，直接影响上级和下属的

经济利益。因此，在预算目标的确定和协商过程中双方最为关注的就

是各自的报酬与预算目标的关系，对此，我们可以通过预算控制下的

报酬模型来进行分析。

为了建立报酬模型，我们假设：在预算管理机制下，下属的报酬由基本报酬和超额报酬两部分构成，基本报酬又被分为基职报酬和浮动报酬，基本报酬是在任何情况下下属均可获得的固定性报酬，浮动报酬只有在下属完成了预算目标后方可得到，超额报酬则是对下属超额完成预算目标的奖励；上级的报酬按一定的比例从企业的盈利中提取。在约瑟夫、费雪等人研究的基础上，根据假设条件和我国企业的具体情况，对下属和上级的报酬模型可表示如下：

（１）Ｐ（下属报酬）＝Ｆ当Ｘ＜Ｂ时

＝Ｆ＋Ｃ当Ｘ＝Ｂ时

＝Ｆ＋Ｃ＋Ａ（Ｘ－Ｂ）当Ｘ＞Ｂ时

（２）Ｐ（上级报酬）＝Ｒ（ＤＸ－Ｆ）当Ｘ＜Ｂ时

＝Ｒ｛［ＤＸ－（Ｆ＋Ｃ）］｝当Ｘ＝Ｂ时

＝Ｒ｛ＤＸ－［Ｆ＋Ｃ＋Ａ（Ｘ－Ｂ）］｝当Ｘ＞Ｂ时

其中：Ｐ为报酬；

Ｆ为下属的基职报酬；

Ｃ为下属完成预算时可获得的浮动报酬；

Ａ为下属的单位超额报酬；

Ｘ为下属的实际工作量；

Ｂ为预算；

Ｄ为单位工作量的盈利；

Ｒ为上级可获得的企业盈利的百分比。

从上述报酬模型中可以看出，预算目标是获得基本报酬而必须完成的约束性指标，超额报酬则可以看做是对努力工作的经济激励。模型

（１）表明：下属通常乐于接纳较低的预算，因为当预算为零（Ｂ＝０）时，下属获得的报酬最高（Ｆ＋Ｃ＋ＡＸ）。观察模型（２）发现：符合上级意愿的预算较难确定，因为预算不仅影响对下属的经济

激励，而且影响企业盈利及其在上级和下属间的分配，因此，上级期

望获得的预算目标应该适当，而不应过高或过低。如果将预算定得过低，下属非常轻松地即可获得基本报酬（Ｆ＋Ｃ）甚至超额报酬，预

算易于被下属所接纳，但对下属的约束较弱，企业盈利也会因为支付

相对较多的下属超额报酬而下降，上级的报酬也会因此大受影响；如

果预算定得过高，超过了下属的工作能力，他们完成的实际工作总是

低于预算，下属的报酬会因未完成预算而减少，从而会使他们的工作

积极性受到影响，甚至可能放弃努力，使企业的盈利和下级的报酬同

时下降；只有在预算等于或略低于下属的工作能力（Ｘ≈Ｂ），经过

努力可以完成甚至超额完成的情况下，被下属接纳的预算才既可以给

他们带来经济激励，并且可以约束他们尽其所能去完成预算，在增加

企业盈利的同时提升上级报酬，而且下级的报酬在预算等于或略低于

下属工作能力的前提下应当是与预算水平正相关。可见，在预算目标

的选择上，上级与下属的意愿取向存有着差异。

二、协商是解决意向差异的最佳途径

根据上述报酬模型我们可以了解到，为了得到较高报酬，上级在预算

协商过程中期望获得一个略低于或等于下属工作能力的较高预算目标，而下属则希望获得较低的预算目标，可见，在确定预算目标时上、下

级之间发生了意向差异，消除这一差异的最佳途径就是上、下级之间

的沟通和协商，而协商必然要求企业推行预算参与制，经过上下结合、分级编制、逐级汇总的程序使下属参与预算的制定，先由下属提出最

初的预算建议，交由上级审查、调整，再反馈给下属讨论是否接纳；

当预算协商因为上、下级之间的利益取向不同而失败时，上级拥有对

最后预算的决定权。

如果信息对称，上级对下属的工作能力完全了解，不会对下属提出的

较低预算作出让步，下属的提议只有在与他们的工作能力吻合或接近

时才会被了解情况的上级采纳；同样，上级决定的预算只有在低于或等于下属工作能力的情况下才能够被下属接纳并积极执行，此时，预算协商比较容易达成一致，意向差异较易消除。

但是，在信息不对称条件下，下属通常比他们的上级更了解自己的工作能力和影响预算执行效果的环境因素，受利益驱使，客观上存有着错误地呈报私人信息以换取较低预算，提升个人报酬的动机。而上级也会对下属提出的预算提议产生质疑，即便是接近下属工作能力的预算提议也会被上级认为偏低，很明显，信息不对称加大了预算协商达成一致的难度。

在信息不对称情况下，上级应积极、主动地与下属沟通，多了解他们的工作状况，掌握他们的工作能力，努力改变自己的信息劣势状况；而对于处于信息优势地位的下属来说，则应诚实地报告他们的私人信息，只有充分的信息沟通和协商才可能使预算目标的确定与分解真正体现激励机制的要求，使预算目标的意向差异得到解决，促使预算的顺利执行。

三、预算目标分解与接纳中的激励机制

根据行为科学的需要理论，人的需要是多方面的，因为未满足的需要又会导致动机，而动机又引发人的行为，所以人的需要的多样性导致了人的行为的多样性，有些行为是我们所希望的，也有一些行为是我们不希望的，因此，通过实施激励措施，对我们所希望的行为予以积极地引导，对我们所不希望的行为予以约束和限制。

通常，我们所说的激励机制包括激励和约束两个方面，激励和约束相辅相成。激励是在一定约束条件下的激励，而约束往往是建立在激励基础上的约束。如果没有约束，行动就有可能没有秩序和规则，每个组织和个人就可能各行其事，为所欲为；但是，如果只有约束而没有激励，行动就有可能缺乏积极性和主动性，行为就会僵化、教条，从而也就失去了约束应有的作用。可见，激励与约束机制的有机结合，是促使行为高效运作的根本保证。

在预算目标的协商和分解与接纳过程中，上级与下属目标选择的不同

是建立激励机制的理论出发点，在企业中，预算通常是上级用来规划

和激励下属员工行为的重要工具，因此，预算目标应具有激励和约束

的双重功效。因为预算目标一旦确定，作为受托责任，对预算执行者

来说就具有了强制约束力，预算目标的完成水准将会直接影响上级主

管和下属的经济利益。因此，无论是上级还是下属，在预算目标的协

商过程中都会非常慎重。

对企业来说，预算是上级用来规划和激励下属员工行为的重要工具。

不过，预算目标的确定，或者说预算目标的分解，并不是由上级单方

面地做出决定的，它经历了一个由上到下，由下到上的反复循环过程，预算的编制过程，实际上是一个广泛参与的过程，在这个过程中上级

与下属要进行多次的协商。在信息不对称情况下，让下属诚实地报告

他们的私人信息可能会对预算目标的确定与分解，以及预算的顺利执

行更为有利。因此，在企业中一般采用广泛的预算参与制即全员预算

管理模式，通过提升预算的参与水准，提升预算目标到适当水准，将

预算目标与员工的经济利益挂钩，充分发挥预算目标的激励和约束力，进而提升预算管理的工作业绩。

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