领导力开发战略与规划讲义试卷

领导力开发战略与规划

单选题

1.打造世界级企业所必须掌握的核心不包括：回答：正确

1. A 决策力

2. B 策划力

3. C 领导力

4. D 执行力

2.企业、团队和员工存在的基本价值是：回答：正确

1. A 利润

2. B 企业的发展

3. C 剩余价值

4. D 绩效

3.领导力开发属于（）范畴。回答：正确

1. A 人力资源管理

2. B 企业绩效管理

3. C 营销管理

4. D 系统管理

4.下列选项中，不属于领导力开发关键要素的是：回答：正确

1. A 基于企业个性化的领导力要求

2. B 系统的开发战略和计划

3. C 对领导力进行提升和改善

4. D 增强企业员工的积极性

5.下列企业中，不需要进行领导力开发的是：回答：正确

1. A 管理团队效率低下的企业

2. B 新晋升的管理者能够得到有效训练的企业

3. C 管理者力不从心的企业

4. D 管理人才严重匮乏的企业

6.进行领导力的开发首先必须要考虑的问题是：回答：正确

1. A 领导力开发战略规划

2. B 领导力开发可能的结果

3. C 领导力开发的时间限度

4. D 目前企业的情况

7.下列选项中，不属于领导力开发的质量目标的是：回答：正确

1. A 企业战略的要求

2. B 企业文化的要求

3. C 领导者期望的要求

4. D 岗位的需要

8.下列选项中，不属于领导力开发的具体内容的是：回答：正确

1. A 领导力开发目标

2. B 领导力开发计划

3. C 领导力开发条件

4. D 领导力开发成果

9.营造领导力开发的氛围时，不需要着重关注的内容是：回答：正确

1. A 角度问题

2. B 领导者的参与

3. C 严密的实施计划

4. D 人才储备

10.下列选项中，不属于领导力开发的技术性保障内容的是：回答：正确

1. A 知识储备

2. B 案例研究

3. C 技术标准

4. D 培训计划

判断题

11.领导力的核心是实现高绩效，其对象是组织各层级的管理者。此种说法：回答：正确

1. A 正确

2. B 错误

12.企业对管理人员的素质要求是标准化。此种说法：回答：正确

1. A 正确

2. B 错误

13.领导者对员工期望的要求属于领导力开发战略规划的数量目标。此种说法：回答：正确

1. A 正确

2. B 错误

14.企业人力资源管理项目取得成功的关键在于具有良好的管理氛围。此种说法：回答：正确

1. A 正确

2. B 错误

15.在统计企业高层管理者数量时，也要纳入后备高层管理者数量的统计数据。此种说法：回答：正确

1. A 正确

2. B 错误

领导力开发战略与规划

一、什么是领导力

要想成为世界级的企业，必须掌握三大核心：决策力、执行力和领导力。决策力，负责掌握企业朝着正确的方向发展；执行力，直接关系到企业的决策目标和落地；领导力，是企业发展的内在动力，对企业的发展起着最关键的作用。

1.领导力的定义和概念

学界意见

关于领导力的的定义和概念，目前学界还处于众说纷纭状态：

◎有的人认为领导力是先天的，跟遗传因素有关；

◎有的人认为领导力可以通过后天培养形成；

◎有的人认为领导力是一种能力、一种影响；

◎还有的人认为领导力是在不同情景下针对不同的对象而发生变化的东西；

……

国内外企业家看法

国内外企业家对领导力也有着各自的看法：

美国高盛前总裁约翰•桑顿认为，领导力反映的是人的本质。他说：“领导力首先与个人的经历和处事经验有着相当大的关系，它是自我意识的显现，不可造就，需要觉醒，需要学习。领导力最重要的一点是反映人的真正本质，它发自内心。”世界五百强中80%的企业都很追捧约翰•桑顿的这一观点。

约翰•麦克斯韦尔认为：“领导力即影响力，领导力就是能够对他人施加影响，赢得追随者的能力。”

在阿里巴巴董事长马云看来：“领导力首先不是权力，而是责任心。责任心多大，舞台就有多大。”

海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏认为，能够让下属在没有领导的时候，仍能够正常工作，形成有活力的员工，有合力的组织，这就是领导力。

联想集团董事局主席柳传志认为：“领导力就是发动机文化。第一把手是一个大的发动机，把副手、各个子公司和主要部门的负责人都培养成同步的小发动机，而不是齿轮。”齿轮是没有动力的，而各主要部门的负责人都有自己的动力，所以柳传志强调的是领导力中的同步作用，即要让整个管理团队能够同步地发展。

2.绩效与领导力

什么是绩效

绩效是企业、团队和员工追求的永恒目标。企业、团队和员工的工作目标，就是为了追求绩效。

绩效是企业、团队和员工存在的基本价值。企业、团队、员工存在的根本价值是绩效，即业绩和效率，也就是取得和完成工作业绩的效率。如果一个企业、一个团队或一个员工运作一年之中不能产生任何绩效，这就意味着它没有存在的根本价值。

绩效是检验一切管理理论和方法的标尺。某套理论或某个方法是否有效，关键在于它对绩效是否直接作用。

从绩效的角度看领导力

绩效分为一般绩效和卓越绩效。从卓越绩效的角度而言，领导力就是组织内各层级的管理者带领组织成员持续实现高绩效的能力。

也就是说，领导力的核心是实现高绩效，其对象是组织各层级的管理者，特点是绩效不能单由管理者的性格、技能、观念或者行为来发挥作用，而是多种因素共同作用的结果，并最终以行为的方式表现出来。

此外，企业管理者的领导力还表现为其必须能为组织成员所接受。有的管理者自我感觉良好，认为自己很有能力，但却得不到组织成员的认可。这样的管理者就不能被视为具有领导力的管理者，因为他不能对组织成员形成有效的影响，不能带领组织成员去实现高绩效。

3.领导力没有绝对对错之分

领导力没有绝对的对错之分。有的人认为具有领导力的管理者必须性格谦和、作风民主，这种观点是片面的、不科学的。事实证明，一些性格比较暴躁、焦虑或强硬的管理者也常常能够带领企业在创业初期实现快速的收益增长。因此，衡量管理者是否具备领导力的关键，是看他对企业、部门乃至下属的绩效改善是否具有决定性作用。

领导力的强弱，主要看管理者在特定的企业战略、文化和目标的前提下，在特定时间内，是否能有效改善组织成员的绩效。每个企业在企业文化、发展战略、领导风格方面都各不相同，因此对领导力的要求也应该各不相同。即使同一个企业，在不同的发展阶段，对管理者领导力的要求也不相同。例如，在初创时期，企业可能更需要的是领导者的强悍作风而不是民主作风；而当企业进入快速发展期时，作为具有领导力的管理者，应侧重民主管理体制，更多关注如何集思广益，如何为实现企业的发展目标而团结一切可以团结的力量来共同努力等这些问题。

二、什么是领导力开发

1.领导力开发的概念

领导力开发，是指组织内各层级管理者具备带领组织成员创造高绩效的能力的过程。

领导力开发是战略人力资源管理的具体表现，也是较为长期、复杂的过程，属于人力资源管理的范畴。

2.领导力开发的构成

领导力开发主要由以下几个要素组成：

系统的开发战略和计划

企业要开发领导力，就必须制定出系统的战略、计划或者规划，即要制定出开发领导力所涉及的必须解决的问题。在这一前提下，企业才能确定如何去开发领导力，开发的策略是什么，开发的人群是谁，用什么样的方法、步骤和过程去开发等在领导力开发的战略或者计划中应当体现的内容。

基于企业个性化的领导力要求

领导力开发必须基于企业个性化的领导力要求。所谓“要求”，即要建立一个企业个性化的标准，也被称为“领导力素质模型”或“领导力模型”。

企业对管理人员的素质要求是相对个性化的，这种个性化要求又必须被明确化。因此，企业领导力开发的过程也是建立标准的过程。

对管理者进行系统的诊断性评价

有了标准之后，企业才能对管理人员进行系统的诊断，才能帮助管理人员进行提升、改善和开发。也就是说，企业必须非常准确、客观地了解到每个管理者的个体状况，进而确定出需要提升的方面。

由此可见，对管理者进行系统诊断性评价的过程，实质就是挑刺、找毛病的过程，是帮助管理人员找出其与组织要求之间具体差距的过程。

对领导力进行提升和改善

要实现对领导力的提升和改善，企业必须具备两个前提：第一，对于管理者而言，要确定自己需要在什么方面进行提升，应该进行哪些改善工作；第二，对于特定的管理岗位或者特定的人群而言，要确定大家共同需要提升的内容是什么。

简而言之，要实现对领导力的提升和改善，既需要确定出个体需求，又要确定好群体需求。

组织要具备良好的制度环境

在领导力开发中，至为关键的要素是建立让各层级优秀管理人员脱颖而出的机制，并通过这一机制使他们在具体岗位上发挥价值，把自身的能力转化为实际绩效。

要建立让优秀管理者脱颖而出的机制，就必须营造领导力环境或者转化领导力。由此可见，打造出良好领导力开发环境比提升领导者素质更为重要。

三、什么样的企业需要领导力开发

1.管理者力不从心的企业

如果企业中出现了这样的情况：在员工人数较少时，管理者能游刃有余地应付各种局面；一旦企业发展壮大到一定规模，管理者逐渐在工作中开始感到力不从心，就需要进行领导力开发。

2.未来发展过程中，管理人才严重匮乏的企业

如果企业依据当前良好的发展态势，推测出将来很快就会出现管理队伍无论是数量还是素质都跟不上形势的情况，就需要进行领导力开发。

3.管理者严重匮乏领导技能的企业

如果企业出现现任管理者严重缺乏领导技能、员工怨声载道、人才流失率较高的情况，就需要进行领导力开发。

4.管理团队效率低下的企业

如果企业的管理团队在实现战略目标的过程中效率持续低下，也需要进行领导力开发。

要点提示

判断企业效率高低的标准：

①行业标准；

②竞争对手标准。

在这里，判断效率高低的标准有两个：一是行业的标准，二是竞争对手的标准。比如，一个企业年收入1亿，而竞争对手年收入五亿，这就意味着该企业的管理团队效率低下，急需进行领导力开发。

5.新晋升的管理者得不到有效训练的企业

如果一个企业很难为新晋升的管理者提供有效的训练，也需要进行领导力开发。

此外，判断是否需要进行领导力开发还有三个辅助标准：第一，现有管理人员的数量是否足够胜任目前的岗位；第二，企业未来发展所需的管理人员储备是否充足，能力是否能够持续；第三，现有的管理人员是否能够适应企业未来发展的需要。这三个问题隶属于三个层次：当前的问题、未来的问题以及从当前到未来的问题。当这三个问题的答案都为“否”时，企业就需要进行领导力开发。

三、什么样的企业需要领导力开发

1.管理者力不从心的企业

如果企业中出现了这样的情况：在员工人数较少时，管理者能游刃有余地应付各种局面；一旦企业发展壮大到一定规模，管理者逐渐在工作中开始感到力不从心，就需要进行领导力开发。

2.未来发展过程中，管理人才严重匮乏的企业

如果企业依据当前良好的发展态势，推测出将来很快就会出现管理队伍无论是数量还是素质都跟不上形势的情况，就需要进行领导力开发。

3.管理者严重匮乏领导技能的企业

如果企业出现现任管理者严重缺乏领导技能、员工怨声载道、人才流失率较高的情况，就需要进行领导力开发。

4.管理团队效率低下的企业

如果企业的管理团队在实现战略目标的过程中效率持续低下，也需要进行领导力开发。

要点提示

判断企业效率高低的标准：

①行业标准；

②竞争对手标准。

在这里，判断效率高低的标准有两个：一是行业的标准，二是竞争对手的标准。比如，一个企业年收入1亿，而竞争对手年收入五亿，这就意味着该企业的管理团队效率低下，急需进行领导力开发。

5.新晋升的管理者得不到有效训练的企业

如果一个企业很难为新晋升的管理者提供有效的训练，也需要进行领导力开发。

此外，判断是否需要进行领导力开发还有三个辅助标准：第一，现有管理人员的数量是否足够胜任目前的岗位；第二，企业未来发展所需的管理人员储备是否充足，能力是否能够持续；第三，现有的管理人员是否能够适应企业未来发展的需要。这三个问题隶属于三个层次：当前的问题、未来的问题以及从当前到未来的问题。当这三个问题的答案都为“否”时，企业就需要进行领导力开发。

四、领导力开发战略规划的三要素

【案例】

王石的战略规划

2004年，万科曾经预测到2014年会达到1000亿的销售规模。

当万科总裁郁亮报出这一数据的时候，万科的董事长王石首先想到的并不是这一目标是否客观、能否实现的问题，而是实现这一目标时会有多少员工和管理团队

的问题。于是，他立即给人力资源总监打电话询问。人力资源总监说：“大概一万

多吧。”这个模糊的概念自然不能让王石和郁亮满意。于是，他们根据自己的经验

进行反复推算，最后认定到那个时候万科应该有8000人。

现在来看，万科的规模和当时预测的数据结果基本一致。

当万科的未来发展目标被制定出来后，董事长王石立刻想到的就是管理团队数量问题，也就是企业领导力开发的战略规划问题。正是对这一问题的及时关注，使得万科在后来的发

展中避免了因管理者领导力匮乏而产生的种种问题。由此可见，要想取得领导力开发项目的成功，首先必须考虑领导力开发的战略规划问题。领导力开发战略是企业三级战略的重要组成部分，也是企业人才战略的重要组成部分。企业的经营战略、发展战略和经营目标，直接决定了企业的人才战略。

领导力开发的战略规划主要包括目标、条件和具体内容三部分。

1.领导力开发的目标

领导力开发目标的内容主要包含两个方面：

领导力开发对象的数量目标

开发对象的层次数量。现实中，许多企业意识到了应该开发管理团队，但操作中往往把整个管理团队混在一起而没有进行清楚的层次划分。这种做法是不正确的。企业管理团队按照层级划分，可以分为高层、中层和基层；按照直系划分，可以分为人力资源管理系统、生产管理系统和营销管理系统。不同的管理层次，对应的领导力开发内容并不相同。

每一层次的人员数量。企业要了解每个管理层次的数量要求。例如，在对企业的高层管理者进行领导力开发时，需要对高层数量加以统计，即现实的企业高层管理者数量和后备高层管理者或潜在高层管理者数量。

总之,在确定领导力开发的对象时，一定要从企业的经营战略和经营目标出发，考虑需要进行开发的特定岗位和职位的数量，同时兼顾发展战略和经营规划期限内对开发对象的数量要求。企业在进行人力资源规划时就已经基本掌握这些数据，因此可以在优化组织结构的基础上进行定编定岗，最终得出明确的数据。

领导力开发的质量目标

所谓领导力开发的质量目标，即企业要把领导力开发到什么程度，让员工具备什么水平、达到什么目标。

领导力开发的质量目标包括四个方面：

符合企业战略的要求。为了打造企业的核心竞争能力，各层级管理人员必须具备符合企业战略要求的素质。

符合企业文化的要求。例如，联想集团的企业文化是4P原则。所谓4P，即想清楚再承诺、承诺就要兑现、公司利益至上、每一年每一天都在进步。在这里，4P就是联想集团针对企业文化要求所做的领导力开发。

符合领导者期望的要求。任何管理工具、管理手段都必须能实现特定的管理诉求和领导者希望的目标。作为管理工具和管理手段的领导力开发，也不例外。因此，企业各层级管理人员、特定直系的管理人员都应当具备领导者期望的素质和能力。

符合绩效改善期望的要求。要想实现绩效的持续改善，企业的管理者必须具备符合企业绩效改善期望的要求的能力。这也是企业进行领导力开发所要实现的质量目标。

2.领导力开发的条件

领导力开发的条件，是指为了实现开发目标所需要的条件，包括开展领导力开发工作的实施计划。

领导力开发的条件主要包括：

开发的氛围

企业要进行领导力开发，首先必须形成一种有利于企业实现内部观念认同的环境或氛围。

在营造领导力开发的氛围时，需要关注五个层面：

角度问题。从组织、部门和员工的角度看，领导力开发要解决什么问题、跟每个人有什么关系、这一过程中需要哪些配合等。

领导者的参与。企业的高层主管应该做领导力开发过程中的名义主导，而人力资源管理者则应该定位在为整个项目提供技术支持上。

专门的组织。成立专门的组织，是领导力开发项目成功的组织保障。

严密的实施计划。进行领导力开发，要有一个能对项目起到推动作用的计划性保障，要能让相关者合理安排时间、全力配合。

领导力的环境评估。对领导力的环境进行评估，目的是系统了解组织领导力的状况。这种了解，其实质是一个诊断的过程。

技术性保障

目前，胜任力模型评价中心、领导力开发等，已经成为企业人力资源管理部门关注的重点内容。一个企业的人力资源管理咨询项目能否成功，很大程度取决于其本身是否具备系统的辨别能力，即是否具有技术性保障。

领导力开发的技术性保障内容包括：

知识储备。即要了解领导力开发的内容、具体要素和整个知识体系。

案例研究。即研究一些成功企业运作的整个环节、步骤和流程等。

技术标准。在领导力开发中，有两个比较重要的技术标准，即领导力模型的构建和领导力评价。

目前，很多聘请国际性咨询公司做领导力模型的企业在领导力测评环节出现了指标的不可测性，原因就在于没有掌握好各个环节相应的技术标准。

专业的领导力开发人才。在领导力开发的过程中，企业要做到“授之以渔”而不是“授之以鱼”，即要让管理者学会解决问题的方法。对于很多中国企业来说，要想确保领导力开发项目的成功，就必须保证内部有精通领导力开发的员工。

3.领导力开发的具体内容

领导力开发的具体内容包括开发目标、开发计划和开发成果。

开发目标

领导力开发目标内容包括开发范围、数量及质量要求。

开发计划

开发计划包括工作阶段、工作内容、工作周期、工作流程、需要的相关者配合、资源具体配置要求、每个环节的负责人、各部门如何联系等。

开发成果

对于每个阶段领导力开发的成果，企业要做到非常清楚。只有这样，才能保证最终制定出来的领导力开发计划是详细的、能够落地的。

要点提示

领导力开发过程中的注意事项：

①计划忌华而不实；

②有想法更要有计划；

③有目标更要有成果。

需要强调的是，在领导力开发过程要注意三个问题：首先，领导力开发计划切忌华而不实，一定要既有理论，又有详细的解决方案；其次，有想法更要有计划；最后，有目标更要有成果。

领导力的提升形式

一、如何提升个体领导力

企业区分被试者的目的，在于通过区别他们之间潜力与培养价值的高低，实现因材施教。

1.领导者的个体类型

个体领导者主要分成四个类型：

淘汰型领导者

这一类型的领导者一旦被调到别的岗位，就无法胜任新的工作，因而缺乏开发的价值。

呵护型领导者

这一类型的领导者的开发价值极其有限。对于这类人，应采用短期培训的策略。

潜质型领导者

这一类型的领导其开发价值很大，只要经过简单的训练，就会立刻产生价值，达到特定的素质水平。

标杆型领导者

这一类型的领导者是最理想化的类型，企业应该投入主要精力进行持续开发。

总之，企业重点关注的对象应当是潜质型领导和标杆型领导。

2.个体领导力的提升方式

个体领导力的提升方式主要有四种：

组织：集中式培训

对于素质不足的领导者，企业可以通过定期组织培训的方式实现其特定素质的提升。

自我：个人学习

管理者个人通过积极地学习知识、提升自我，也能实现个体领导力的提升。

工作：在工作中学习强化

优秀的领导者主要是通过实践而非培训锻炼出来的。

主管：辅导和督导

作为管理者的直接主管，也需要对其进行必要的辅导和督导。

3.基于情景模拟的领导者的管理能力开发

小组命名、选举环节

在小组命名选举环节，管理者六个人被分为一组，然后对小组命名，并选出负责人和带头人。通过这一环节，每个人的角色认知能力都会得以展现。

分发资料环节

在分发资料环节，每个组员都被分发到部分资料，然后依据对手中资料的深入分析，判断出自己被漏发了哪一部分。在情境模拟测试中，这个环节被称为事实发现或事实搜索的技术。通过这一环节，参与者的分析能力和逻辑推理能力会得到详细展现。

独立作业环节

在独立作业环节，参与者运用给定的资料来完成某种任务或某一方案。这一环节需要管理者基于案例分析任务，从而完成独立作业。

无领导小组讨论环节

在无领导小组讨论环节，所有人完成个人作业后，召开集体会议。

分别谈话环节

在集体会议过程中，管理专家与每部分工作的落实者和负责人分别谈话，对其进行针对性的指导和点评，帮助他们有效提升领导力素质。因此，这一环节同时起到了角色扮演的作用。

4.个体领导力提升计划

从时间角度来说，个体领导力的提升需求可以分为短期需求、中期需求和长期需求；从改变难度上说，个体领导力的提升需求可以分为比较容易改变的、不太容易改变但能改变的以及不太容易改变的需求。

依据个体领导力的不同提升需求，企业需要制定出相应的个性化领导力提升计划。总体而言，提升计划分为三个步骤：首先，让管理者达到团队群体的水平，不能掉队；其次，让其达到组织要求的水平；第三，为管理者制定未来的标准，即持续改善的水平。

要点提示

总体而言，个体领导力提升计划包括：

①让管理者达到团队群体的水平，不能掉队；

②让其达到组织要求的水平；

③为管理者制定未来的标准，即持续改善的水平。

具体来说，个性化的领导力提升计划包括以下方面：

寻找不足的素质指标

以企业的人力资源部门管理者为例，其要想通过领导力测评过程，就要首先查找自己不足的素质指标。

反思导致素质不足的行为类别

假如一个人的沟通能力存在不足，其在素质剖面就反映为倾听技巧的缺乏。

确定改进目标

想要解决问题，就必须制定详细的计划和具体的改进目标。

确定改进方式

确定改进方式的办法有两种：

第一，基于领导力模型，与主管教练进行有针对性的谈话。也就是说，根据自己的测评资料和在小组讨论、角色扮演中的具体表现，与主管教练进行沟通。

第二，自我训练。这主要是指管理者在跟人沟通过程中，要刻意加强自己弱势方面的训练。

确定改进周期

根据个体领导者类型，制定出相应的改进周期。

确定改进责任

一般来说，个体领导者的改进责任主要由其本人及其直接主管负责。

进行改进效果评估

通过模拟面谈，个体领导者可以实现评估改进效果的目的。

确定评估周期和评估人

确定评估周期长短和评估人，主要是指什么时间进行评估、由谁评估的问题。

5.个体领导力提升的原则

个体领导力的提升是有规律可循的操作过程，需要注意以下原则：

针对性原则

强调要针对具体的不足素质及其素质剖面进行提升。

高效性原则

在个体领导力提升过程中，要选择高效的提升和改善方法。

计划性原则

强调提升计划要能落地、要有责任人，即明确和实现目标的方式、制定所需要的时间、确定最终进行评估的人员以及明确素质提升的责任人等。

持续性原则

强调提升计划要循序渐进、形成习惯。持续性原则强调周期性，主张通过某个特定周期来实现素质改善的目标，使提升过程循序渐进、轻重有别。

要点提示

个体领导力提升原则：

①针对性原则；

②高效性原则；

③计划性原则；

④持续性原则。

二、如何提升群体领导力

在提升群体领导力时，需要注意三点：第一，根据素质的具体表现，将管理团队最终的测试结果转换为提升其需求的培训计划。第二，根据培训计划，制定出相应的课程体系。第三，在进行培训计划时，培训项目的先后顺序由需求的紧迫程度决定。

1.培训课程设计与实施要点

一般来说，企业需要制定出非常严谨的领导力课程体系。在制定领导力课程体系时，一定要把课程对应到具体的胜任素质指标方面。

在设计和实施培训课程时，需要注意以下方面：

培训对象与目标

在进行培训课程设计时，一定要明确培训的对象和目标。

培训方式与师资风格

在对个体领导力进行培训时，一定要找到最有效的培训方式，如讲授法、讨论法等。值得注意的是，确定培训方式必须基于长期的对管理人员的培训经验。

培训形式的选择决定了师资的培训风格。例如，采用讲授法进行培训，就需要采取讲师授课的方式；采用讨论法，则不需要讲师的参与。

编制大纲

编制培训课程大纲时，要坚持由浅入深的原则，要依据指标的操作定义来进行编制，同时要具体到素质剖面和典型行为上。

采集案例

了解了培训的重点和目标后，就要进行相应的关键事件和具体案例的采集工作。

编写课件、设计练习、试讲、调整

对测评结果进行个性化设置。编写课件、设计练习、课程试讲及调整是比较专业化的工作过程，因此必须对管理人员的测评结果进行个性化设置。

领导力测评数据。在设计所有培训课程时，必须关注群体管理者在每个指标的素质剖面上的表现，这种表现通常以五分制的形式体现。实践表明，如果群体在每个指标的素质剖面上没有达到预期目标的60%，就意味着其还存在非常明显的提升空间。

2.领导力培训的要点

在进行领导力培训时，要重点关注以下几点：

选择可以短期改善的行为

选择行为改善方法时，一定要首先选择可以短期改善的行为，其次再考虑需要一段时间改善的行为，最后考虑需要长时间改善的行为。

目标与内容要脚踏实地

领导力的改善是一个复杂、持续的过程，因此培训的目标和内容要脚踏实地，不能好高骛远。

形式多元化，符合受训者特点

在领导力培训过程中，要注意符合受训者自身的特点，实现培训形式的多元化。

【案例】

用实际案例培训店长

和其他企业让店长坐在教室里听专家讲课的培训方式不同，某超市采取的是让其店长走进卖场，在实际工作中发现问题、解决问题的培训方法。

这家超市的具体做法是：先将三人分为一个小组，每个小组负责不同的区域，如三人负责生鲜区，三人负责电器区，三人负责服装区……一旦在营运过程中发生

问题，这一组中的三个人要及时讨论和沟通，最后拿出解决问题的具体方案。

从实践来看，这一独特的店长培训方法效果不错。

这家超市的做法实际就是通过在实践中发现问题，然后用实例来培训员工解决问题能力。

【案例】

蒙牛的培训方法

蒙牛老总牛根生是一个非常擅于学习也非常强调下属学习的人。

在日常工作中，牛根生经常赠送下属书籍、光盘和DVD，敦促下属加强个人学习。在牛根生的带动下，整个蒙牛集团形成了非常浓厚的学习氛围。

蒙牛的培训办法是高层带动、监督，起到了良好的效果。

师资构成多元化，着力培养内部讲师

领导力培训一定要注意师资构成的多元化，着力培养企业内部讲师。

聘请知名讲师或专家学者对员工进行专门时间、固定地点的培训办法固然不错，但如果对方讲述的内容与构建自己企业的领导力模型无关，也就失去了培训意义。

培训效果侧重于受训者实际变化

在对培训效果进行评估时，评估的重点不应放在对培训讲师的评估上，而要侧重于被试者在培训前后的变化、是否有改善的空间等内容。

效果评估要跟后续培训目标相结合

培训师的开发。企业应着重培养内部讲师队伍。在培养内部讲师队伍时，应把握三个原则：第一，侧重于企业各层级的管理者，这类人往往对企业内部员工的成长负有直接责任；第二，侧重业务表现优秀的员工，这类人能起到基础知识和基本能力上的示范性作用；第三，侧重有行业背景的外部讲师，这类讲师传授的内容往往会比较贴近行业实际。

要点提示

内部培训师的开发三原则：

①侧重企业各层级的管理者；

②侧重业务表现优秀的员工；

③侧重有行业背景的外部讲师；

内部培训师的培训。在挖掘内部培训师时，企业会遇到一些能力和潜质都具备但缺乏相关经验的人。对于这类人，企业要进行相关培训技巧的强化。这种强化被称为内部培训师的培训，即TTT的课程。

严格管理内部培训师。企业要对培训师的资格进行严格管理，强调管理者的责任，取消一年内没有教课任务的培训师的资格。除此之外，企业还可以建立激励机制，目的是在培训师之间形成内部竞争机制。

培训师的评估体系。企业不要经常给培训师考核评分，而应该帮助其了解自身及其课程需要完善之处。

领导力提升：执行力培训心得体会执行力培训心得体会：本次执行力学习得到了领导力提升，是我们公司推进管理改革的一次铺垫，表明了我们公司正在推行现代管理模式转变的开始。

本次执行力学习得到了领导力提升，是我们公司推进管理改革的一次铺垫，表明了我们公司正在推行现代管理模式转变的开始。前几年我们公司教育培训也不少但是关于执行力的学习还是首次，我们公司一直以来一些理念、制度方向等都不错就是执行的不是太好。相信我们公司借助这次“执行力”的学习应用推广，也将引发一场管理制度的变革，下面来谈谈执行力培训心得体会。

通过学习我了解一些道理为什么执行难，从商业人格学习联想到以前的工作，联系到结果行为培训48字原则的执行力培训心得体会：

1、为什么不行动？

因为要看别人怎么做；如果我们都看别人怎么做而自己不去积极主动，自身就存在了很大的问题，坐在那里不行动什么结果都没有就能表明这种说法。在以后的工作中首要的就是速度第一、完美第二。

2、为什么心情烦躁？

是自己一直在和别人比较，别人做的比自己好吧，就认为他有能力就叫他去做，别人做的不如自己，就开始抱怨，这说明心态的问题，自己没有认真的考虑，做事认真第一、理由第二。

3、为什么不做结果？

关键是心中没有原则，没有目标没有方向，成败的想法太多又没有决心去做怎么会有结果，要决心第一、成败第二。

4、为什么不负责任？

说明就是责任心的问题和人生价值观的问题，最好是按照商业人格修炼的四要四不要：对客户：要结果、不要理由；对上级：要价值、不要讨好；对同事：要对事不对人；对自己：要原则、不要人情。要使我们达到好的结果据要，结果第一、理由第二。

再谈谈5i执行力培训心得体会，它是一种执行的机制，i1是说任何事先讲在前面，目标量化，结果明确有利于检查人对过程的检查；方向找对，选择比努力更重要。I2是说明确方法，根据结果确定出过程具体实施方案。I3讲的重点是过程进行的程度。I4是执行管理的有效的奖惩，做对了奖励，错了处罚。I5是总结的过程，有经验有教训，经验我们补充新的流程制度，形成标准在整个团队推行，不讲个性只讲共性。

通过执行力培训心得体会，希望公司：

我相信对于执行力学习最终不要流于形式，而且这样的改革将继续深化下去，让整个公司的员工领导力提升https://www.360docs.net/doc/8b19186932.html,并且拭目以待。将使我们的公司迅速壮大，快速成长。

1、首先，要设立清晰的目标和实现目标的进度标准，例如我们施行YAYC的流程。目标一定要可衡量、可检查，。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。目标执行持之以恒

2、要提升企业员工的整体执行技能水平

一方面在招聘过程中要挑选具备较强执行技能的员工

另一方面在企业内部进行执行力的检查督导机构。

3、要营造执行文化：

通过执行力培训心得体会，要从以下几方面入手建立执行文化：

其一，讲求速度：崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误；

其二，团队协作：沟通直接，拒绝繁琐，各尽其职，分工合作；

其三，责任导向：提倡出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心；

其四，绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明；

其五，继承文化：对企业中优秀的传统、规章及成果要注意继承，继承基础上的革新才会事半功倍；

其六，用人文化：文化始于招聘。人才引进要严把关，力争将不认同企业文化的人挡在门外；

最后，要营造爱心文化：相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长。

相信随着公司推进执行力的进程，管理制度的改革将会更加深入完善，我们有理由相信我们公司的明天会更加美好。

参加执行力培训班：执行力培训心得体会执行力培训心得体会就是，第一并不重要，重要是的我们在不断的突破自己，不断的超越自己，就像我们培训班磁铁队的口号一样“超越自我，磁铁必胜”。

两天一晚参加了黄埔团队执行力培训班，现在已经过去一段时间了了，当时的情景好像还历历在目，韩永刚老师要求我们都要忘记自己的年龄、职位和性别，真正地投入到执行力培训中去，下面我来谈谈这次执行力培训心得体会。

生命若不是现在，那是何时？这句话用在当时的场面真的再贴切不过。生命从未如此疯狂过，两天一晚的课程让我分不清白天、黑夜，昨日和今天，外面明明是小雪夹着北风，零

下8度，而培训课堂里却是热火朝天，气氛昂扬。

执行力培训班老师说世间有两种东西越分享越多，一个是爱，一个是知识，可能是被环境和气氛所感染，每一个人都很激昂，我们呐喊着、我们欢乎着只为了争夺第一，大部份队伍都是来自同一家公司，而我们磁铁队，来自几个不同的地方，人数也是比较少，最多时只有十二个人，少时只有9个，而别的组都是二十多个人，但是我们却无比的团结。是什么使我们这么团结，大概就是老师讲的是敌人让我们团结起来了，我们的目标是统一的，就是争夺第一。

最大的执行力培训心得体会就是，第一并不重要，重要是的我们在不断的突破自己，不断的超越自己，就像我们磁铁队的口号一样“超越自我，磁铁必胜”。

执行力培训心得体会一、执行就是有结果的行动！

执行不是什么大道理，越简单的东西越容易执行。思路决定出路，行动决定结果！实践是检验真理的唯一标准，行动是创造财富的唯一途径！

行动体现对结果的态度：行动不一定有结果，但不行动一定不会有结果！无论你如何思考，无论你思考了什么，也无论你思考的水平有多高，都不可能通过思考获得结果，执行力永远只能从行动中获得，不可能通过思考获得。为什么不愿意行动，而喜欢清谈？原因主要有二：

一是行动的时候责任在自己身上，而清谈的时候责任不在自己身上；

二是缺乏危机感；当人们说“我不能”的时候，实际上在说“我不想”！

眼中有结果，就不会有困难，眼中有困难，就不会有结果，结果和困难是跷跷板上的两极。其实每个人都会失败，失败并不可怕，但不能放弃！可以成功、可以失败，但不可以放弃！执行是一个试错的过程，先行动起来，你需要的是0.1的尝试，但是0.1永远大于0！在这里我还学到了姜汝祥博士的48字真经：

执行八字方针：认真第一，聪明第二！

执行力培训十六字原则：结果提前，自我退后！

锁定目标，专注重复！

执行力培训二十四字战略：决心第一，成败第二！

速度第一，完美第二！

结果第一，理由第二！

执行的动力来自哪里？成就感！商业是利益游戏、同时也是成就感的游戏。环境决定行为：

①第一推动力②制造危机③即时激励

1、人在一个行动的过程当中，是受成就感支配的。谁管理了成就感，谁就管理了执行力。

2、怎么经营员工的成就感？一是制造落差、制造不满足感；二是即时激励。

在这次执行力培训心得体会中，我认为即时激励还是比较重要的，真正给企业赚钱的是团队，团队需要行动的一致性，行动的一致性来源于思想的一致性，我们平时注重的薪酬是与市场价值有关，而即时激励是与员工得到的重视度，员工得到领导的认可有关。即时激励可以促使员工行为的改变，给对的行为积极量化——只要符合组织的要求时——员工得到激励——重复该行为——再次得到激励——形成习惯，这样工作效率就会得到提高、发展。

即时激励有三大原则，一是高层是第一推动力，二是摆明是非态度，三是放大关键行为。常见的即时激励的方法：

零成本低成本

说谢谢为员工支付午餐

在其他员工面前赞扬另一名员工给予一定的现金

写感谢信举行球类比赛

给全家写感谢信给予礼券

在肯定板上张帖肯定的评论信购买鲜花

通过电话或邮件发送口头表扬给予奖品