(企业管理手册)海澜之家运营管理手册
第三节地区经理岗位职责
1、遵守公司各项规章制度，对营业部部长布置的工作执行到位并进行反馈。
2、辅导和培训营业主管和职业店长，提高他们的各项管理能力和业务水平。对分配至各地区的试用期职业店长，有计划的进行培养和提升。
3、根据营业部部长下达的工作任务和目标，拟定出差计划并报批，布置、分配营业主管的工作任务，审批营业主管的出差计划。
4、指导、监督营业主管的出差巡店情况，每季度抽查营业主管的行程（抽查比例为20%左右）。
5、收集门店管理中出现的新情况新问题，提出调整或完善的建议，向营业部部长汇报。
6、管理地区内的职业店长的各项工作，将职业店长的行程安排报营业部部长进行审批，督促职业店长的带店、交接工作。
7、根据工程进场情况安排营业主管、职业店长进行新开店的工作，不定期参与门店的新开工作，新开店开业两个月之内必须到店巡查（特殊情况除外）。
8、进行出差巡店，检查门店的管理情况，对管理不佳的门店采取措施，并追究营业主管的责任。
9、根据门店的增长情况提出调整营业主管区域划分的建议，报营业部部长审核。
10、审核营业主管提交的各类费用申请。
11、审核营业主管提交的门店人事表格、调整薪资的申请，报营业部部长审批。
12、根据营业主管、职业店长、门店店长、门店人员的各项工作表现，推荐优秀人才作为各岗位的提拔对象，报营业部部长。
13、处理营业主管上报的各类突发事件和疑难问题，无法处理的问题，及时上报营业部部长。
14、对稽查、督查反馈的问题进行分析、处理、跟踪并反馈营业部部长，隔月反馈给督查、稽查部门。
15、与商场各级管理人员进行良好沟通，保持良好的合作关系。
16、对商场要求参加各项活动的来函及相关费用进行审核，将接受或拒绝的建议提交营业
部部长。
17、与加盟商保持沟通，听取加盟商的意见和建议，对加盟商反馈的问题积极应对。
18、组织或布置地区内各岗位人员的培训工作，将培训计划、内容报营业部部长审批，并
将培训效果反馈营业部长。
19、根据营业部部长的特卖场开发计划，寻找特卖场所并参与谈判签约，布置特卖工作的
开展。
20、参加设计中心的选样会，并对选样下单的产品销售进行分析。
21、对营业部部长下达的年度考核指标进行签约确认，以完成指标为年度工作的核心，将指标分配至营业主管，由营业主管签约确认，与营业主管一起讨论制定完成指标的工作计划，并进行实施。
22、分析门店月销售业绩、年度指标完成进度、销售同比增长情况、门店的盈亏状况等，对于完成进度不理想、销售同比下降和亏损严重的门店，与营业部部长、营业主管进行重点讨论分析，采取相应的对策和措施。
23、对营业主管汇报的保底门店分析情况进行汇总分析，对营业主管采取的措施进行审核、调整和跟踪。
24、研究门店的货品分析方法，指导营业主管和店长进行货品分析，并将相关情况和建议反馈至营业部部长和货品调配中心。
第四节营业主管岗位职责
1、遵守公司各项规章制度，对地区经理布置的工作执行到位并进行反馈。
2、通过巡店，对照公司标准化的管理制度和巡店流程检查门店各项管理情况，解决门店出现的问题，对门店员工进行辅导、培训，提升员工的工作能力，对出现的管理问题按公司规定对店长和领班进行处罚。对新开门店未参加公司培训的员工，在开业时进行现场培训。
3、根据地区经理下达的工作任务和目标，制定出差巡店计划，报地区经理审批。
4、对门店员工的晋升、辞退、调动、增补向地区经理提交报告，根据当地的薪资状况，向地区经理提交门店调整薪资的申请。
5、收集门店管理中出现的新情况新问题，提出调整或完善的建议，向地区经理汇报。
6、检查、考核职业店长的门店管理工作，有计划的指导和督促职业店长理顺门店管理、培养
本地店长并在规定时间内交接。对分配到本区域的试用期职业店长根据职业店长实习、试用的流程规定进行辅导、培训及考核。
7、对晋升的门店管理人员进行考核测评，将测评结果报地区经理。
8、掌握新门店的装修、招聘和到货的计划，提前10天以上汇报至地区经理，与地区经理安排的职业店长一起，进行新开店的工作（特殊情况不能参加新开店工作的，需汇报地区经理）。
9、根据联营店合同的到期时间，协助商场拓展组进行联营店的谈判续约工作。
10、根据公司的相关规定对门店店长的交接进行监交。（无法现场交接的，需由地区经理同意。）
11、审核门店提交的各类申请。
12、处理各类突发事件和疑难问题，无法处理的问题上报地区经理协助处理，并跟踪处理的情况。
13、对督查、稽查部门反馈的问题，进行分析、处理、跟踪并把整改情况反馈给地区经理。（隔月10日前，回复给督查、稽查部门。）
14、与商场各级管理人员进行良好沟通，保持良好的合作关系。
15、对商场来函的各项活动的参加、费用的支出与商场进行沟通并报地区经理。
16、协助地区经理参与特卖场的选址及谈判，组织特卖场的特卖工作。
17、与加盟商进行沟通，收集加盟商的意见和建议，对参与管理的加盟商做好沟通工作，参与管理严重的，及时向地区经理汇报，采取警告或处罚的措施。
18、负责已开门店的人员招聘工作。
19、协助工程验收组跟踪门店轻微不合格项目的整改情况。
20、对地区经理下达的年度考核指标进行签约确认，以完成指标为年度工作的核心，将指标下达至门店，制定完成指标的年度工作计划，并进行实施。
21、分析门店月销售业绩、年度指标完成进度、销售同比增长情况、门店的盈亏状况等，对于完成进度不理想、销售同比下降和亏损严重的门店向地区经理汇报分析，采取相应的对策和措施。
22、每半年对保底门店进行分析，对于保底门店销售负增长的，着重进行分析，对原因不明的门店亲自驻店观察，挖掘原因，及时向地区经理汇报后，采取有效的措施。
23、对于因管理不善引起的销售下降门店，对相关责任人进行处罚或采取整改措施。
第五节职业店长岗位职责
1、遵守公司各项规章制度。
2、按照地区经理的安排，组织、实施新店开业、带店及老店整改的工作。
3、对员工进行培训，将公司的规范和制度逐步传授给员工，使员工掌握。
4、通过2-3个月时间（时间由地区经理根据带店进度确定）将公司的标准化管理模式在门店中落实和实施。
5、对门店员工的能力和素质进行观察和测评，初步提出本地店长、领班以及其他岗位的人选，报营业主管审核。
6、对确定的本地店长进行有计划的重点培训，使其在2-3月内掌握门店的各项制度、操作流程和处理各类与门店相关事项的工作能力。
7、交接手续完备，顺利将门店交接给本地店长。
8、对加盟商提出的疑问和意见进行沟通，使其了解和理解公司的经营模式。
9、对新开店及老店的整改和维护，在老店缺店长或销售人员的情况下带店，培养新店长。
10、协助非当地加盟商办理工商、税务等相关手续，熟悉职能部门的办事人员，在公司规定的时间内安装刷卡机，在交接时与当地店长进行衔接。
11、职店带店结束交接时，对当地的穿着习惯、消费水平等进行调研，填写相关表格提供出样组。
12、协助工程验收组跟踪门店轻微不合格项目的整改情况。
第四节文秘岗位职责
1、每天在10：00之前，负责对商场拓展员、出样员每日行程登记。
2、根据月度行程登记记录，审核商场拓展员、出样员差旅费报销单。
3、负责部门人员通知文件的传阅工作，回收存档。
4、审核各类需市场部总经理签批的文件，并在每周一将各类文件分成五个部，以电子邮箱的方式发给营业部部长，反馈签批完成情况。
5、接受、回复各相关部门工作联系单，并交予相关领导审批。
6、市场部会议纪要的拟稿、签发及存档。
7、负责市场部总经理的各类发言稿、会议主题、提纲的拟稿工作。
8、公司下达通知文件，及时告知市场部总经理。
9、负责市场部人员的晋升、试用考核、离职手续的办理，年度优秀员工名单的审核送签、存档。
10、加盟商警告函、商场往来函、工商、质检、税务等突发事情回函文稿的拟定、审核、送签、存档。
11、负责制作商场拓展组人员、出样员的考勤表汇总工作，以及《管理人员公休明细表》的张贴公布工作。
12、收到货品调配中心内务的《新开门店工程进度表》电子表格后，及时将信息电话形式告知营业部部长、地区经理，再通过海澜邮箱发给营业部部长和地区经理。
13、负责部门人员通知文件的传阅工作，通知文件的公布张贴、回收存档。
14、每月初，汇总审核部门内部月度快递费进行登帐、送签。
15、市场部总经理办公室文件的整理、归档，清洁卫生工作。
16、接待、安排客户的拜访工作。
17、服从和执行市场部总经理及内务组组长下达的各项工作指令。
第五节出样员岗位职责
1、每季收集当季产品的特点、功能、卖点及产品洗涤、保养常识，编写产品介绍说明，交营业部部长审核，经市场部总经理审批后，定期在通知信息或 BBS上，向门店下发相关资讯。
2、根据当季产品的发放情况，以及换季、主打产品等要求，制定门店陈列出样方案，每周编制8款模特出样图片、1-2组橱窗出样图片，注明品号、色号，风格介绍，交部长审核后发至BBS上供门店学习。
3、负责门店陈列出样手册的更新，根据产品开发及门店道具变化等情况及时将需要调整的出样产品拍成图片和文字交营业部部长审核，经市场部总经理审批后，发至BBS上指导门店出样，并将调整后的资料交予门店培训部和门店督查部。
4、每月制定工作计划，交营业部部长审批。
5、到全国门店、各大城市专卖店、商场进行出样学习，收集其他品牌优秀的陈列案例，并进行编写月度工作报告，交于营业部部长及市场部总经理审阅。
6、负责全国店长、营业主管等大型培训时，门店陈列出样的授课工作。
1、每周跟进市场部订货产品的到货、发货、销售情况，制作跟进表交于营业部部长审阅。8、衔接设计中心等部门关于产品陈列、推广方面的信息，及时组织方案交于营业部部长审核，经市场部总经理审批后，通过通知信息或BBS等方式指导门店出样，并将效果反馈于营业部部长。
9、每一季度到各大城市的商场进行一次市场调查，整理一份市场调查表交于市场部总经理审阅。
10、收集职业店长递交的产品调研报告，并及时汇总、反馈给营业部部长、设计中心、调配中心。
11、遵守公司各项规章制度。
第三章工作流程
第一节开店流程
通过“门店开业信息表”了解开业进度
营业主管跟踪招聘、装修情况，向地区经理申请安排职店地区经理安排职店并告知主管营业主管跟踪到货时间营业主管跟踪培训员工返程时间联系加盟商
营业主管确定职店到店时间，并通知职店
职店到店，跟踪“三证一户”、刷卡机、
电话、宽带等的安装到位情况营业主管在接货前到店
对未参加公司培训的员工，进行入职培训；
对已参加公司培训的员工，进行接货、铺货
等具体操作培训。
接工程验收组“铺货通知单”后铺货
及时、顺利开业1、发现货品短少，及时联系储运中心。2、人员流失，及时与门店人事部沟通。
开店流程中的要点：
1、营业主管收到工程进度表后必须持续跟踪招聘和装修进度，装修进场的同时必须向地区经
理申请职业店长。
2、营业主管与加盟商联系，了解其意向的开业时间，并督促其进行购买辅料设备、按装电话、
宽带及办理营业执照、开设基本账户、安装刷卡机等门店前期准备工作。
3、与对应配货员保持联系，提前十天以上（调配中心无法确定到货时间的除外）得到到货时
间的信息，安排职业店长必须在到货日提前3天到门店，特殊情况须报地区经理。
4、营业主管在铺货前到门店，特殊情况由地区经理另行安排。
2、 铺货时间不得超过36小时，特殊情况除外。
6、工程验收组出具铺货通知单后，安排门店铺货，如工程完工后工程验收组未到场验收的，
须与工程验收组组长沟通，确定是否可以铺货。
第一节 出差流程
上交各类报告
填写巡店计划表及出差审批单 直属上级审批
交于内务 根据市场部统一安排返回公司
考勤纸 出差
店长评级表 每天将当天行程发给上级
和内务，营业部长每周一
将本周行程发给上级 月度工作报告 新开门店信息表 每半年交保底门店分析报告
接收督查、稽查对门店检查情况汇总的邮件，并落实监督整改
◆出差中的行程抽查规定
1、营业部部长不定期对分管区域的营业主管和地区经理的行程抽查（抽查比例为20%），一年须在2次以上。抽查的结果都以书面的形式上报市场部总经理。
2、地区经理每季度对分管区域营业主管的行程抽查，抽查结果以书面形式上报营业部长。
3、抽查按其所报的行程以及门店的上下班时间为准，时间不符的，罚款100-300元/次，地点不符的，罚款500-1000元/次，情况严重的单独上报处理。
第三节指标签约流程
1、由总经理下达全国门店的年度总指标，市场部总经理签订指标责任书。
2、市场部总经理将年度总指标分配下达给各营业部部长，营业部部长签订指标责任书。
3、营业部部长召集地区经理营业主管进行讨论，对每家店分析研究，综合三方的意见确定每家店的指标，地区经理根据确定的每家店指标与营业部部长签订指标责任书。
4、营业主管根据确定的指标与地区经理签订指标责任书。
5、所有的指标责任书都必须报总经理办公室一份，营业主管的指标责任书上必须由地区经理签字确认。
第四节出样员工作流程
一、收集当季产品的特点、功能、卖点，编写产品介绍说明。
与设计中心相关人员沟通，收集每季新品产品介绍，结合时尚流行趋势，编写通俗简介的陈品介绍，经市场部总经理审批后，通过POS系统下发至全国门店员工进行学习。
二、收集产品洗涤、保养常识以及服饰搭配技巧的资料，编写产品知识手册。
1、根据产品的面料、特性，结合常见的客诉情况，编写产品洗涤、保养的注意事项。编写不同产品服饰搭配技巧的资料，下发至门店指导员工掌握搭配技巧，进行连锁销售。
2、将下发的各类产品知识资料，进行编辑制成产品手册，进行存档。
三、根据当季产品的发放情况，以及换季、主打产品等要求，制定门店陈列出样方案，更新
门店陈列出样手册。
1、根据设计中心当季主推产品的相关信息，提前制定换季门店陈列出样要求，经市场部总经理审批后，通过POS系统下发至全国门店员工进行学习。
2、根据空间设计中心、CI设计中心对门店道具、POP、产品类型的调整，及时更新门店陈列出样手册中的内容。
3、衔接设计中心等部门关于产品陈列、推广方面的信息，及时组织方案交于市场部总经理审批后，通过通知信息或BBS等方式指导出样，并将效果反馈于市场部总经理、营业部部长。
四、根据南北方门店货品发放情况，每周编制8款模特出样图片、编制1-2组橱窗出样图片，注明品号、色号、风格介绍，指导门店统一规范出样。并且统计每周出样产品的销售数据交与领导审核。
五、制定工作计划，收集其他品牌优秀的陈列案件，并编写月度工作报告。
1、每月月初根据门店需求，制定工作计划，安排出差到全国门店、各大城市专卖店、商场进行出样学习。
2、每一季度到各大城市、商场进行市场调研，开展街拍。整理一份市场调查报告交与市场部总经理审阅。
3、每季月底编写工作总结，将收集的图片、资料、报市场部总经理审阅。
六、收集职业店长递交的产品调研报告，反馈给营业部部长、设计中心、调配中心。
七、负责全国店长、营业主管等大型培训，门店陈列出样的授课工作。
第五节 巡店流程
出差计划
到店巡查
货品管理分析 人员管理 出样调整 三地三务检查 督查、稽查分析 加盟商 沟通
人员配置、人员培训、资料核对、离职率分析 畅销色号排名、门店货品分析与调配中心沟通 门店出样格局调整、橱窗调整、货架布局调整 门头、卖场、内仓、店务、账务、服务 评分、全体员工开会、培训、总结 次日前，邮件发给地区经理、 营业部部长
交门店一份 店长回复 填写总结报告
巡店要求：
1、巡店的标准时间为1-2天，营业主管可根据门店的管理水平、开业时间、门店面积等进行缩短和延长，但基本步骤不能少。
2、每天9点之前向内务及直属上级报行程、到店后签考勤纸。报行程的格式为：“全天在XX 店”，“全天在车上”，“从XX地到XX地，路上XX小时，XX时到XX店”。营业部部长每周一上午9点前，将本周的行程安排和主要工作计划以短信的形式汇报市场部总经理。
3、巡店频率：营业主管为1-2次/月/店（管辖门店超过15家，当月开新店较多，出差时间较短，以及长时间处理突发事件等特殊原因除外），地区经理1-2次/季/店，当季开新店较多，出差时间较短，长时间处理突发事件以及参加公司安排的如集体巡店等，特殊原因除外。
第六节特卖流程
1、由地区经理、营业主管或商场拓展员与商场洽谈，确定意向性的扣点、面积、位置、时间等内容。
2、向直属上级汇报是否可以操作，再根据上级的指示与商场再次进行洽谈，并确定最终的合作条款。
3、同时与调配中心沟通，询问特卖货品的情况，并将要开展的特卖场情况初步与相关人员沟通。
4、营业主管跟踪好特卖协议的签订，主要是商场方的盖章。
5、根据面积确定道具数量，打申请给工程部进行发放，如商场提供POP的位置，打申请给CI设计中心设计，考虑到速度和成本一般都由当地制作。
6、营业主管根据当地的薪资水平以及特卖场的规模确定特卖临时员工的工资和特卖场需招的临时员工数量，临时员工工资统一为xx元/天，不分岗位。
7、营业主管根据上述内容打书面申请报地区经理、营业部部长审批，申请转至门店人事部，由门店人事部安排操作后续事宜。
8、特卖结束后，及时按撤店退货流程组织退货，并跟踪商场的回款情况。
第八节处理员工投诉流程
员工投诉主要指员工通过写信、电子邮件、电话、短信等方式向上级部门投诉门店管理人员、营业部各级管理人员。
1、相关人员接到员工投诉后，不管被投诉人平常的表现如何，必须亲自或委派被投诉人的上
级到门店现场进行调查，调查主要有核实投诉内容，进行民意测评，与员工沟通等方式；
2、调查完毕后，将调查情况写书面报告汇报给直属上级。情况属实的，根据情节轻重对被投
诉人进行处理（罚款、通报、辞退等）。
3、编号备案：将处理结果至文秘存档。
第九节处理加盟商投诉流程
1、加盟商投诉主要指加盟商通过面谈、电话等方式向上级领导投诉门店员工、营业主管及
以上岗位的人员。
2、接到投诉后，由被投诉人的直属上级与加盟商进行详细沟通，了解其投诉的内容。
3、根据了解的投诉内容，与被投诉人沟通，了解当时的情况；如不方便与被投诉人直接沟
通的内容，可向被投诉的下属沟通，进行民意调查和测评。
4、调查完毕后，将调查情况写书面报告汇报给直属上级。情况属实的，对被投诉人进行处
罚，情节严重的辞退；投诉不真实的，即与被投诉人沟通，让其引以为戒，或调整与加盟商的沟通方法。无论如何处理，均需向加盟商反馈。
5、编号备案：将处理结果至文秘存档。
第十节加盟商警告通知和处罚流程
1、加盟商严重干涉管理，损害和破坏海澜之家品牌形象和经营原则，经营业主管、地区经理、
营业部部长多次沟通无效的，可由营业主管向直属上级出具书面报告，提出发《加盟商警告通知书》的申请。
2、申请传递至分管的营业部部长，由营业部部长判断是否发《加盟商警告通知书》。
3、确定发警告通知书的，由营业部部长拟好相应内容报市场部总经理审批。
4、审批完毕后将《加盟商警告通知书》发出，由营业主管跟踪之后的加盟商整改结果。
5、如加盟商坚决不予整改的，由营业主管提出对加盟商进行罚款或停发货的申请，经地区经
理、营业部部长确认、市场部总经理批准，拟定《加盟商违规处罚通知书》报总经理批准后发加盟商，内容是罚款的复印一份给结算中心扣款，内容为停发货的市场部总经理批准后，复印一份给调配中心暂停发货。
6、暂停发货的处罚，待加盟商整改或签“整改承诺书”后，由营业主管出具可以恢复发货的
报告，经地区经理、营业部部长、市场部总经理助理确认，市场部总经理批准、总经理审批转调配中心恢复发货。
7、如加盟商已经签订“管理保证金”协议的，由营业部根据保证金条款拟定《加盟商违规处
罚警告书》，经市场部总经理批准后，发加盟商，加盟商拒不整改的，根据保证金条款经总经理批准后，转结算中心扣款。
8、编号备案：将处理结果至文秘存档。
第十一节商场发函的流程
1、由营业主管向地区经理提出发函申请，地区经理同意后，由地区经理按统一格式拟定函的
内容，报营业部部长审核。
2、营业部部长负责对函件内容进行审核。
3、经营业部部长、市场部总经理助理审核后的函件，报市场部总经理审阅，审阅通过后，由
文秘填写用章申请单，经市场部总经理签字后，报总经理审批。
4、总经理批准后，到结算中心盖章，由文秘发传真或寄出，并告知营业部部长，并留存备档。
第十二节职业店长、门店员工公派流程
1、由营业主管根据需要填写公派申请单，公派时间不得超过10天,若有特殊情况超出公派时
间，则由营业部部长批示为准。
2、公派审批单由地区经理进行审核，营业部部长进行审批。
第十三节《营业部新开门店汇总表》递交流程新店开业后，地区经理在次月1日，填写《营业部新开门店汇总表》，以邮件形式发内务组长邮箱，内务组长整理后，上交市场部总经理审阅。
第十四节门店员工处罚流程
1、营业主管通过巡店、抽查等方式发现门店的违规现象，对照《门店员工行为管理规定》上
的条款，确定处罚金额，开具《门店员工违纪处罚记录表》。
2、《门店员工违纪处罚记录表》由被处罚人签字后，营业主管签字，报地区经理审核。
3、地区经理审核后，报营业部部长、市场部总经理审批，审批结束后，转内务组长。
4、被处罚人拒绝签字的，如事实确凿只要上述流程中其他人签名完整，即可处罚。
5、如需通报的，由营业部部长审批结束后，转内务组长拟通报，经营业部部长、市场部总经
理助理审核，市场部总经理批准后，由内务组长负责下发通知。
第十五节营业部人员处罚流程
1、营业部人员在日常管理、工作流程、行为规范等方面出现违规现象，由直属上级根据违规
的程度确认处罚金额开具《营业部人员处罚确认表》。
2、《营业部人员处罚确认表》经被处罚人签字、直属上级、分管上级、市场部总经理助理、
市场部总经理确认后，转内务组长。
3、被处罚人拒绝签字的，如事实确凿只要上述流程中其他人签名完整即可，罚款金额按双倍
处理。
4、如需通报的，由市场部总经理审批结束后，转内务组长拟通报通知，经市场部总经理助理
审核，市场部总经理签字后，下发通知。
第十六节门店申请表签批流程
1、门店店长填写《海澜之家门店申请表》后，通过电子邮件发送至营业主管海澜邮箱。
2、营业主管通过邮件对申请内容进行审核签批后，发邮件至地区经理海澜邮箱。
3、地区经理通过邮件对申请内容进行审核签批后，发邮件至营业部部长海澜邮箱。
4、营业部部长通过邮件对申请内容进行审核签批后，发邮件至市场部总经理助理海澜邮箱。
5、市场部总经理助理通过邮件对申请内容进行审核签批后，发邮件至各部内务海澜邮箱。
6、内务审核后，打印出来，报市场部总经理审批。
7、需要其它相关部门或总经理签批的申请，由各部内务负责传递送签。
第十七节门店费用申请、报销流程
1、自营店购买、维修门店日常用品，由门店了解价格后，向营业主管打申请，申请上须注明
物品名称、数量、价格、总金额、用途或原因，商场要求的，需商场出具函。
2、营业主管核实购买的真实性、必要性和价格的合理性，报地区经理审核。
3、地区经理审核完毕后，报营业部部长审核，营业部部长根据申请的内容，常规辅料的转内
务确认，如需相关部门确认的，由内务交相关部门负责人签字。不符合或无购买必要性的将申请退回。
4、营业部部长审核后，报市场部总经理助理、市场部总经理审核，报总经理审批。
5、由门店列支费用的自营店，公司批准后从门店营业款将费用支出，发票寄给对应结算员做
账。需向公司报销的自营店，在产生费用的次月各店必须将报销单寄至内务组进行报销。
第十八节门店物资报损审批流程
1、自营店部分易耗品,由于使用时间过长无法再用，填写门店物资报损表报营业主管。
2、营业主管巡店时，现场确认报损物资的情况，符合报损条件的确认后，报地区经理审核。
3、地区经理、营业部部长确认，经市场部总经理助理审核，报市场部总经理审批后，方可报
损。
第十九节联营店参加商场促销活动流程
1、各联营店在得知商场即将举办各类促销活动时，若要求我专柜参加的，必须提前告知商
场在活动开始前3天需发函至市场部（商场发函需加盖商场公章），由公司回函确认参加与否、参加活动的内容并加盖公章。
2、若商场直接通知专柜活动的相关事宜，且商场因自身原因未正式发函，则由各联营店及时
（最晚必须提前一天）将商场活动情况及参加条件以申请的形式上报至营业主管、地区经
理、营业部部长逐级签字确认后上报至市场部总经理助理、市场部总经理审核后，报总经理审批。
3、活动产生的各项费用必须在活动结束的当月由门店递交申请至营业主管、地区经理、营业
部部长签字确认后，上报至市场部总经理助理、市场部总经理审核后，报总经理审批。在次月结算时关于此活动费用的申请，必须已经审批结束。
第二十节门店员工内部晋升流程
职业店长外招和内选的比例为各占50%（每年年底审核一下内招的比率，根据情况逐年调整）。原门店员工竞聘职业店长的标准为:（1）岗位范围限定为门店店长、领班；（2）店长必须在职1年，领班必须在职2年。为逐步提高内部选拔的比例,使门店员工有更大的发展空间,对职业店长的竞聘标准和流程调整如下:
1、门店员工竞聘职业店长标准：
在原竞聘标准的基础上放宽为仓保在职2.5年,营业员、收银员
在职3年（现任或历任的岗位年限需符合一项，历任岗位年限可以累积），男女不限，年龄在23-35周岁，必须中专（含高中）以上学历、能熟练操作电脑。
2、内部竞聘职业店长的操作流程。
（1）符合竞聘条件的门店员工，由营业主管结合其在门店的工作表现填写《海澜之家职业店长推荐表》（店长、领班将在职门店最近12个月的督查、稽查成绩作为参考依据；
仓保、收银、营业员最近12个月无违纪罚款现象），经地区经理、营业部部长签批，转门店人事部。
（2）由门店人事部进行审核后，报市场部总经理助理、市场部总经理签批，报海澜之家办公室人事管理组审核，报总经理审批。
（3）经审批同意后的名单，报集团公司人力资源部，参加集团公司总裁面试。
第二十一节门店薪资调整申请流程
1、营业主管根据当地最低工资标准、同行业的工资水平、经济发展水平，调查确定是否要涨薪资的结论。工资标准应高于当地同行水平的10%-20%。
2、营业主管出具书面申请（《门店薪资调研表》作为附件）报地区经理审核，营业部部长确认。
3、经市场部总经理助理审核、市场部总经理签批后的申请，即转门店人事部办理。
4、每年6月、12月向公司提出申请，7月、1月生效。
第二十二节门店员工离职沟通及晋升家访流程
1、辞职、辞退须有离职人签名，自动离职无须签名。必须与离职员工沟通并作记录，进店一年以内的员工由店长沟通，一年以上的员工及两年以内的领班由营业主管沟通，两年以上的领班及店长由地区经理沟通，沟通后做好记录并签字。
2、晋升前，必须由营业主管或职业店长对员工进行家访并提供政审证明，此两项工作作为晋升的重要依据。（未进行家访和提供政审证明者，不予晋升。）
第二十三节试用期营业主管培训、考核、转正流程
营业主管的试用期为2个月，分岗前培训、统一培训、分区域实习三个步骤。
一、岗前培训1-2天，讲解人为营业部部长、地区经理和内务。
包括以下内容：
1、部门简介和部门工作制度。
2、岗位职责和工作流程。
3、工作答疑。
4、心得交流。
二、统一培训：由各营业部部长组织培训，以集体巡店形式为主，在门店现场实践操作培训。
三、区域实习，时间为1个月。
1、安排地区经理、营业主管带领巡店实习。
2、试用期间如有联营店续约谈判、特卖场的开展、劳动纠纷或质检纠纷的处理，临时安排其
参与。
3、带领的地区经理、营业主管每次填写《试用期营业主管实习评价表》。
4、试用期营业主管每次的出差实习，须填写实习报告。
三、转正：
1、根据地区经理和营业主管填写的《试用期营业主管实习评价表》、考试的成绩、实习报告，由营业部部长综合评定后，报市场部总经理助理审核，市场部总经理审批后，决定是否转正。
2、考试成绩未满80分，延长一个月试用期。
3、如不予转正的，按延长试用期、回原岗位或退回集团人力资源部办理。
四、一名试用人员，只有一次延长试用期的机会。
第二十四节地区经理、营业主管、职业店长培训流程地区经理、营业主管、职业店长是受公司委派到各门店进行运营管理的一线人员，为保证全国门店千店一面的形象和规范的终端管理，必须不定期接受公司的各项培训。
具体流程如下:
1、列出培训需求→2.拟定培训主题和方案→3.报营业部部长审批→4.组织实行培训→5.总结并归档
2、列出培训需求:根据市场部总经理或营业部部长巡店发现的门店问题及地区经理和营业主管上报的需求与培训负责人交流。
3、拟定培训主题和方案:由培训负责人根据问题拟定培训主题和培训计划,邀请相关部门或具有相关知识点的人员共同探讨后,撰写培训课程。
4、报营业部部长审批:将培训方案交营业部部长、市场部总经理助理审核，经市场部总经理审批后，最终形成完整的培训方案。
5、组织实行培训:利用每月地区经理和营业主管回公司开会的时间或巡店等形式组织营业主管培训。
6、总结并归档：每次培训结束，由相关参与人员总结，相关资料交文秘存档。
7、每年年初制定全年培训计划，每季不得少于一次培训。
第二十五节新开门店办理“三证一户”及刷卡机的流程
1、加盟商在签加盟合同时，由拓展部（或市场部商场拓展组）书面告知其要在开业前20天以上开始办理“三证一户”（营业执照、组织机构代码证、税务登记证、基本账户）和刷卡机，尽可能在开业前全部办理安装到位。如由于各种客观原因无法全部办理的位的，则加盟商必须保证“三证”能在开业前办理完毕。
2、如加盟商因故无法按时到当地办理的，可以委托结算中心办证组协助办理，由拓展部或市场部商场拓展组提前20天以上以联系单方式告知结算中心。结算中心的办理时限要求与第1点一致。
3、公司自营店“三证一户”和刷卡机的办理安装由结算中心负责，如结算中心无法按时办理完毕需市场部衔接的，需将办理进度及不能按时的原因以工作联系单的形式反馈给市场部。
4、市场部委派的职业店长或开店负责人到门店后，立即跟踪“三证一户”和刷卡机的办理进度，并将跟踪情况以短信形式汇报地区经理，并与加盟商或结算中心办证人沟通，是否需接手后面的办理手续。如需要，则由职业店长进行后续的办理工作，如不需要，职业店长负责跟踪催促办理进度。
5、开业时，三证齐全的情况下，不管是职业店长、加盟商或结算中心办证人员负责办理刷卡机，都必须在开业后20天内将刷卡机安装到位，如三证不全的情况，则须在开业后30天内将刷卡机安装到位。
6、开业超过30天刷卡机还未安装到位的，由门店写情况说明逐级上报至市场部总经理审批，审批后转结算中心备案，由内控中心跟踪后续办理情况。
海澜之家运营管理手册模板
海澜之家运营管理 手册
第三节地区经理岗位职责 1、遵守公司各项规章制度, 对营业部部长布置的工作执行到位并进行反馈。 2、辅导和培训营业主管和职业店长, 提高她们的各项管理能力和业务水平。对分配至各地区的试用期职业店长, 有计划的进行培养和提升。 3、根据营业部部长下达的工作任务和目标, 拟定出差计划并报批, 布置、分配营业主管的工作任务, 审批营业主管的出差计划。 4、指导、监督营业主管的出差巡店情况, 每季度抽查营业主管的行程( 抽查 比例为20%左 右) 。 5、收集门店管理中出现的新情况新问题, 提出调整或完善的建议, 向营业部部长汇报。 6、管理地区内的职业店长的各项工作, 将职业店长的行程安排报营业部部长进行审批, 督促职业店长的带店、交接工作。 7、根据工程进场情况安排营业主管、职业店长进行新开店的工作, 不定期参与门店的新开工作, 新开店开业两个月之内必须到店巡查( 特殊情况除外) 。 8、进行出差巡店, 检查门店的管理情况, 对管理不佳的门店采取措施, 并追究营业主管的责任。 9、根据门店的增长情况提出调整营业主管区域划分的建议, 报营业部部长审核。 10、审核营业主管提交的各类费用申请。 11、审核营业主管提交的门店人事表格、调整薪资的申请, 报营业部部长审
批。 12、根据营业主管、职业店长、门店店长、门店人员的各项工作表现, 推荐优秀人才作为各岗位的提拔对象, 报营业部部长。 13、处理营业主管上报的各类突发事件和疑难问题, 无法处理的问题, 及时 上报营业部部 长。 14、对稽查、督查反馈的问题进行分析、处理、跟踪并反馈营业部部长, 隔月反馈给督查、 稽查部门。 15、与商场各级管理人员进行良好沟通, 保持良好的合作关系。 16、对商场要求参加各项活动的来函及相关费用进行审核, 将接受或拒绝的 建议提交营业 部部长。 17、与加盟商保持沟通, 听取加盟商的意见和建议, 对加盟商反馈的问题积极应对。 18、组织或布置地区内各岗位人员的培训工作, 将培训计划、内容报营业部 部长审批, 并 将培训效果反馈营业部长。 19、根据营业部部长的特卖场开发计划, 寻找特卖场所并参与谈判签约, 布 置特卖工作的 开展。 20、参加设计中心的选样会, 并对选样下单的产品销售进行分析。 21、对营业部部长下达的年度考核指标进行签约确认, 以完成指标为年度工
海澜之家供应链管理
海澜之家供应链管理 提要与大型企业相比较，中小企业一般规模小，资金力量不够雄厚。但中小企业也有其灵活性的优势。中小企业可以采用供应链管理的思想来适应当前及今后外部环境的变化。 一、供应链管理概述 20世纪九十年代以后，市场竞争环境出现显著变化，比如产品生命周期不断缩短；消费者需求出现多样化、个性化；信息技术的发展对信息资源利用要求提高，可持续发展使企业承受的社会压力加大等。企业的竞争表现为如何快速响应市场要求，满足不断变化的多样性需求。传统的“纵向一体化”管理模式已经与外部环境不相适应，表现出增加企业投资负担、承担丧失市场机会的风险、迫使企业从事并不擅长的业务等弊端。一个企业要取得竞争优势仅仅依靠一个企业所拥有的资源是不够的，企业必须借助于其他企业的资源，由此，产生了供应链管理的概念。 供应链管理强调核心竞争力。所谓核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。供应链管理要求链上各企业都从事自己的核心业务，非核心业务实行外包，即资源外用，通过外包来达到内、外部资源的合理开发利用与整合。
中小企业受其资金、规模或技术等方面的限制，很难在供应链中成为核心企业，那么它们如何利用供应链管理带来的利益呢？ 二、实行供应链管理原因分析 （一）内部因素分析。中小企业与大型企业相比，规模小、资金少、技术力量不够雄厚。那么不论从事生产或是销售，其经营战略一般是集中化战略，即集中全部资源于某一市场或用户，在这个小的市场上争取最大的利益。以生产汽车零配件的中小企业为例，它们生产的产品品种比较单一，对于汽车生产企业的依赖性强。另一方面，中小企业的资源一般都比较集中，没有大企业那样的历史遗留的“大而全”问题，所以在实行供应链管理时，核心业务比较明确，更容易实现供应链管理。 （二）外部环境分析。在21世纪的市场环境下发生了重大变化，消费者需求出现个性化、多样化的特点，所以传统的大批量生产方式和多品种小批量生产方式都不能完全适应消费者需求的变化。企业要实现对客户需求的完全满足，必须提高它们敏捷性，达到对外部环境变化做出快速响应。 单个企业仅仅依靠自身力量很难生存下去，更好的出路在于加入供应链中，通过供应链的资源整合，各个节点企业只从事自己最擅长、其他企业无法替代的核心业务，而其他工作交给供应链上其他节点企业去做。这样，供应链上的所有企业都在从事自己的核心业务，这样
商品品类管理-以海澜之家为例
《商品学》商品品类管理策划 以海澜之家为例 班级：国贸***班 小组成员：****
商品品类管理策划 以海澜之家为例 一海澜之家简介 “海澜之家”是江阴海澜之家服饰有限公司于2002年9月推出的一种全新营销模式——全国连锁经营、统一形象、超大规模的男装自选购买模式，从而引发了中国男装市场的新一轮革命。自由自在的选购方式，丰富多样的产品陈列，迅速赢得了广大消费者的欢迎，海澜之家因此被称为“男人的衣柜”。目前已成功拓展到江苏、上海、北京、四川、山东、河南、辽宁等省市。 海澜之家在一般人眼里只是一个服装品牌，但实际上从它诞生之日起就已经超越了传统服装品牌的内涵，它还是一个营销品牌，一个服务品牌，一个连锁零售品牌“海澜之家”男装自选连锁超市已在全国全面铺开，市场销售态势良好，2010年底，全国各地连锁店已开满1300家。 海澜之家产品涵盖了18-100岁成年男性需要的从头到脚、从内到外、从冬到夏、从正装到休闲装的所有产品，每一种产品都有近50种面料和颜色可供选择，每一个尺码都有分为标准、偏胖、特胖三种体型，高品质的西服产品价位只在480—1980元左右。“海澜之家”男装自选倡导无干扰，自由自在的购物方式，除非你需要服务并按铃时，才有专业的服务人员来到你的身边提供优质周到的服务。除了率先开创了西服自选的营销模式之外，还倡导“高品位、中价位”的营销理念。“海澜之家”产品经历了最纯净的流通环节，从工厂直接进入卖场，直接让利给消费者，完美实现了“高品位、中价位”的品牌理想。 二商品品类管理 海澜之家分店的加盟条件比较简单，加盟方不如不需签订保底合同（海澜之家保证五年经营税后总利润不低于100万元，合同期满无息退还。如需签订本合同加盟方需缴纳6万/年的加盟费），加盟方无需支付加盟费，加盟合同期为五年，需缴纳100万元货品押金。店铺必须开设在市区一级商业区一楼沿街，面积200-500平方米，其租赁、工商管理等费用由加盟方负责，但装修由总公司负责。加盟方事先缴纳40万元保证金，结算时多退少补。全部算下来，加盟商约需要投资200万元。
海澜之家运营管理手册
第三节地区经理岗位职责 1、遵守公司各项规章制度,对营业部部长布置的工作执行到位并进行反馈。 2、辅导和培训营业主管和职业店长,提高他们的各项管理能力和业务水平。对分配至各地区的试用期职业店长,有计划的进行培养和提升。 3、根据营业部部长下达的工作任务和目标，拟定出差计划并报批,布置、分配营业主管的工作任务,审批营业主管的出差计划。 4、指导、监督营业主管的出差巡店情况,每季度抽查营业主管的行程(抽查比例为2０％左右）。 ５、收集门店管理中出现的新情况新问题，提出调整或完善的建议，向营业部部长汇报。６、管理地区内的职业店长的各项工作，将职业店长的行程安排报营业部部长进行审批,督促职业店长的带店、交接工作。 ７、根据工程进场情况安排营业主管、职业店长进行新开店的工作,不定期参与门店的新开工作,新开店开业两个月之内必须到店巡查(特殊情况除外）。 8、进行出差巡店，检查门店的管理情况,对管理不佳的门店采取措施，并追究营业主管的责任。 9、根据门店的增长情况提出调整营业主管区域划分的建议，报营业部部长审核。 10、审核营业主管提交的各类费用申请。 11、审核营业主管提交的门店人事表格、调整薪资的申请，报营业部部长审批。 12、根据营业主管、职业店长、门店店长、门店人员的各项工作表现,推荐优秀人才作为各岗位的提拔对象，报营业部部长。 １３、处理营业主管上报的各类突发事件和疑难问题，无法处理的问题，及时上报营业部部长。 14、对稽查、督查反馈的问题进行分析、处理、跟踪并反馈营业部部长，隔月反馈给督查、稽查部门。 15、与商场各级管理人员进行良好沟通，保持良好的合作关系。 １6、对商场要求参加各项活动的来函及相关费用进行审核，将接受或拒绝的建议提交营业部部长。 17、与加盟商保持沟通,听取加盟商的意见和建议,对加盟商反馈的问题积极应对。 18、组织或布置地区内各岗位人员的培训工作,将培训计划、内容报营业部部长审批,并 将培训效果反馈营业部长。
海澜之家特许经营合同范本
海澜之家特许经营合同 （合同编号：HL J13832） 特许方：（以下简称甲方） 地址： 电话： 被特许方：（以下简称乙方） 地址： 电话： 身份证号码： 甲乙双方本着平等互利，诚实信用的原则，经友好协商，就甲方授予乙方“海澜之家”品牌产品特许经营权并开设“海澜之家”特许加盟店事宜达成一致意见，现根据中华人民共和国有关法律，法规之规定自愿签订本合同。 第一条特许经营 1.1甲方特许乙方在浙江省杭州市江千区下沙商贸城东区C-001，C-009号的房屋2间，实 际使用面积200平方米的经营场所开设“海澜之家”特许加盟店（以下简称“特许加盟店”），专门销售甲方统一配送的“海澜之家”品牌产品，经营场所之详细建筑位置，使用范围以附件平面图圈定部分为准，未经甲方事前的书面许可，乙方不得变更本条确定的经营场所及位置； 1.2甲方将“海澜之家”品牌产品及相关的经营模式以本特许经营合同的形式授予乙方在本合 同第一条第1.1款的经营场所（特许加盟店）内非独占性使用和经营，乙方须按本合同的约定，在甲方统一的业务模式，经营管理规范下从事“海澜之家”特许加盟店的经营活动。 1.3甲方依据本合同第一条第1.1款、第1.2款将改经营场所内的特许经营权以直接许可的方 式授予乙方，乙方不得再向任何第三方转让该特许经营权。甲方有权将本合同规定的特许经营权授予第三方。
1.4乙方如需在本合同第一条第1.1款的经营场所外一个或多个经营场所获得“海澜之家”品 牌产品的特许经营权、开设“海澜之家”特许加盟店时，须就每一个“海澜之家”特许加盟店单独向甲方申请，获得甲方许可后另行签订新的《海澜之家特许经营合同》。 1.5乙方必须在本合同签订之日起的15天内，即在2013年12月6日前以自身名义在当地办 理相关的工商、税务、消防等相关许可证照，自筹资金设立特许加盟店，并以此作为获得“海澜之家”品牌产品特许加盟店经营的前提。甲方凭乙方为特许加盟店办理的营业执照，税务登记证等证照发货。 1.6甲方与乙方基于本合同产生的法律关系是一种合作关系，乙方不是甲方的下属单位、代 理人或业务代表，乙方作为独立的民事主体对外开展经营活动。乙方在经营期间必须自我投入、自负盈亏、对外独立承担民事责任，甲方对此不承担任何责任，乙方不得以甲方的名义缔结合同或约定其他业务，也不得以甲方的名义对外作出任何承诺或保证，不得将“海澜之家”字样，商标，标识作为其商号（字号）或商号（字号）的一部分使用，否则，视为终端违约，由此产生的一切法律后果均由乙方承担。 1.7特许加盟店在经营期间只能代销甲方提供的及许可其经营的产品，不能经营（代销）“海 澜之家”品牌以外的其他产品。 1.8乙方向甲方缴纳特许经营保证金100万元，并于本合同签订后三日内缴清，此保证金由 甲方于合同期满，在确认乙方无违约情况下，并将所以账目结清，交接结束后，无息退还给乙方。 1.9店铺（特许加盟店）的装修（含道具布置，门头，相关用品，收银防盗系统、设备设施 配备等）由甲方整体策划，统一标准。装修费用由乙方全额承担。 1.10甲方全额收到本条1.8款所约定的款项后甲方向乙方颁发盖店铺的“特许经营许可证” 作为乙方特许经营成立的依据。 1.11甲方按照产品销售价的65%（含税价）与特许加盟店结算，（即特许加盟店营业额的65% 归甲方所有）剩余部分为特许加盟店的代销收入，每月甲方按3.8条款的运作方式操作和结算。 第二条特许经营合同的期限 2.1本合同所约定的特许加盟期限自2013年12月1日起至2019年11月30日止。 第三条特许经营管理规范
海澜之家的成功经营模式
海澜之家的成功经营模式相信信息 加盟条件 一、加盟商身份：具有一定经济实力和经营能力的法人单位或个体，对男装市场有一定的认识和了解，对服装品牌零售业有一定的管理和运作经验。 二、店铺条件：店铺面积200-500平方米，店铺位置应该为加盟城市的一类商圈，黄金地段，一楼沿街门面，其位置须得到海澜之家总部的确认。 三、加盟合同期：5年 四、加盟费：免 五、加盟保证金：100万元此保证金于合同期满，所有经济清算、交割结束后，无息退还。 六、费用承担：店铺租购、水电物业、装修费用、人员薪资、运费、工商税费等由加盟方自负。签约时预付装修费，决算时多退少补。 七、店铺形象：（含门头吸塑灯箱、厅房形象、道具布置、收银系统、防盗系统、相关设备设施等）由海澜之家总部按全国连锁标准整体策划、统一设计和施工。 八、运营管理：为保证与全国连锁的海澜之家形象、营运、管理的统一性，加盟店的经营由海澜之家总部统一直接管理。 九、供货方式：所有的铺货、补货、换货由海澜之家总部负责，加盟商无须带款进货，实行100%退、换货，加盟商货品库存为零。 十、加盟店的管理人员、营业人员由海澜之家总部统一招聘、培训、录用和管理。海澜之家对加盟店人员实行全员培训后方可开业，培训地点在海澜之家总部。 十一、所有货品实行全国统一零售价，不打折。加盟商根据加盟店售额，按零售价的一定比例享受丰厚抽成，每天结算。 十二、海澜之家总部负责处理顾客投诉和质量问题。 十三、提供国内各大主流媒体黄金时段广告支持，加盟城市本地广告由加盟商根据当地情况自行投放和承担费用。 十四、保底回报：海澜之家可向加盟商提供保底回报，确保加盟商5年累计税前利润不低于100万元，保底回报计算方法和实现方法以《海澜之家加盟合同》中规定为准。在此情况下，加盟商须缴纳加盟费为6万元/年。不需保底则无须缴纳加盟费。 2007年3月，一贯注重打造品牌的海澜集团再次成为全国瞩目的焦点，该集团旗下的江阴海澜之家服饰有限公司再次荣登中国服装业的最高领奖台，“海澜之家”以连锁经营、统一形象、超大规模的营销模式摘取中国服装品牌年度大奖中的“潜力大奖”，这是继去年获得“营销大奖”后，海澜之家获得的又一殊荣，海澜之家品牌再次唱响全国。 2002年9月，一种定位为大众化的全新服装“零售业态”—海澜之家男装自选商场正式开门迎客。 “海澜之家”自选商场看上去似乎与普通服装连锁店没有区别，然而，明眼人会发现，传统的服装消费通路模式在“海澜之家”发生了根本性颠覆。 转化为“牧场—工场—买场”的新格局，“海澜之家”全部利用自身的资源，没有中间商参与，服装的成本和产品品质得到了有效控制，还充分利用集团与国际顶级品牌多年合作的成功经验，从版型设计、面料选择、质量管理上都严格执行国际服装行业生产标准，“海澜之家”完美实现了男人的衣柜“高品质、中价位”的品牌梦想。 走在商场超市，名目繁多的打折、促销活动让人眼花缭乱，当打折成为目前社会一种时尚时，“海澜之家”反其道而行之。独特营销模式使“海澜之家”提升了品牌诚信度，男人的衣柜这一朴实而丰富内涵的理念，在激烈的市场竞争中保持独树一帜的风格。“海澜之家”在门店形象、价格、物流、管理上实行统一的标准化操作，依靠总部物流中心先进的网络平台及时掌握各个连锁店的销售情况。
海澜之家经营模式分析
海澜之家经营模式分析 一、明确的产品追求 无论什么公司，若想成功的发展，其所提供的服务和产品必须为顾客所需要，并让顾客有较高的满意度，这是一个前提。海澜之家在成立之初便对产品的各个方面有着独特的追求，并随着公司的发展和外部形势的变化积极调整。其各针对产品方面的特点如下: 1、明确的产品定位。海澜之家产品涵盖了成年男性需要的从头到脚，从内到外，从冬到夏，从正装到休闲装的所有产品。每一种产品都有近50种面料和颜色可选，每个尺码都分为标准、偏胖和特胖的三种体型。这样就可以做到男人一家店里可以找到自己所有的需求，不必去逛一条街，完全符合男人购物讲究方便快捷的特点，这样的产品定位在一开始便受到男士的追捧。 2、“高品质，中价位”质量、价格的定位。在信息高度透明化的今天，无论是产品或者服务，顾客都去追求性价比，购买服装也是如此。而海澜之家一直把产品的高质量，与价格亲民作为企业的追求。在品质上，做到质优，不输任何竞争对手的品质，让顾客买的放心，而又在价格追求实惠的价位，又让顾客买的舒心。 3、产品卖场高标准定位。好的产品必然需要好的卖场，海澜之家对于店址的选择和店面的布置有着高标准。选址的八字真经，黄金地段、钻石店铺。黄金地段是位于城市的主商圈，是当地人气最旺、销售最好、层次最高有着各种商业设施的商业中心。钻石店铺是在黄金地段客流集中环境最优的一楼、沿街店面。店铺的面积200－500平方米，店内的布置由海澜之家总部负责。海澜之家为顾客提供了方便舒适的购物环境，提升了用户购买体验，也便于了产品的推广。 二、独特的营销模式 一个企业，若想取得成功的发展，其营销的成功与否是决定性作用的关键因素。而海澜之家在营销各个方面，都做到了独特而又精致，从而使整个营销取得重大的成功。因为营销的成功而奠定了海澜之家的成功。下面是对海澜之家营销模式的细致分析: 1、品牌的成功传播。作为一个企业一个品牌，营销的首要任务便是通过各
海澜之家加盟费.doc
海澜之家加盟费 一、加盟商身份：具有一定的经济实力和经营能力的法人单位或个人，对男装市场有一定的认识和了解，对服装品牌零售业有一定的管理和运作经验。 二、店铺条件：店铺面积200-500平方米，店铺位置是加盟城市的一类商圈，黄金地段，一楼沿街门面，其位置须得到海澜之家总部确认。 三、加盟合同期：5年。 四、加盟费：免。 五、货品押金：100万此货款押金于合同期满，所有经济清算、交割结束后，无息退还。 六、费用承担：店铺租购、水电物业、装修费用、人员薪金、运费、工商税费等由加盟方自负。签约时预付装修费，结算时多退少补。 七、店铺形象：（含门头吸塑灯箱、厅房形象、道具布置、收银系统、防盗系统、相关设备实施等）由海澜之家总部按全国连锁标准整体策划、统一设计和施工。 八、运营管理：为保证与全国连锁的海澜之家形象、营运、管理的统一性，加盟店的经营由海澜之家总部统一直接管理。 九、供货方式：所有的铺货、补货、换货由海澜之家总部负责，加盟商无须带款进货，实行100%退、换货，加盟商货
品库存为零。 十、加盟店的管理人员、营业人员由海澜之家总部统一招聘、培训、录用和管理。海澜之家对加盟店人员实行全员培训后方可开业，培训地点在海澜之家总部。 十一、所有货品实行全国统一零售价，不打折。加盟商根据加盟店的销售额，按零售价的一定比例享受丰厚的提成，每天结算。 十二、海澜之家总部负责处理顾客投诉和质量问题。 十三、提供国内各大主流媒体黄金广告支持，加盟城市本地广告由加盟商根据当地情况自行投放和承担费用。 十四、保底回报：海澜之家可向加盟商提供保底回报，确保加盟商5年累计税前利润不低于100万，保底回报计算方法和实现方法以《海澜之家加盟合同》中规定为准。在此情况下，加盟商须缴纳加盟费为6万/年。不需保底则无须缴纳加盟费。 一、加盟商身份：具有一定的经济实力和经营能力的法人单位或个人，对男装市场有一定的认识和了解，对服装品牌零售业有一定的管理和运作经验。 二、店铺条件：店铺面积200-500平方米，店铺位置是加盟城市的一类商圈，黄金地段，一楼沿街门面，其位置须得到海澜之家总部确认。 三、加盟合同期：5年。
海澜之家营销模式
海澜之家营销模式 随着中国服装市场竞争的日趋激烈，服装的营销已经从产品营销逐步走向了品牌营销。2002 年，海澜之家以男装自选超市最新服装零售业态的创始人姿态亮相中国男装市场。“海澜之家”是海澜集团旗下的一个自创品牌，以“高品质、中价位”定位于大众消费群体。自创立以来，以全国连锁的统一形象、超市自选的营销模式、品种丰富的货品选择等优势，挺进中国男装零售市场并迅速打开了局面。目前，海澜之家已在全国开设了700 多家专门店，形成了稳居华东地区，逐步推向全国市场的局面。海澜之家与澳大利亚羊毛发展公司联手推出的“海之唯”可机洗西服，打破了西服只可干洗的传统，填补了国内市场的空白，为广大消费者所接受和喜爱。因此，对其营销策略的研究对其自身及其他企业有着重要的意义。 一、我国男装市场发展现状分析中国是世界上最大的服装消费国，同时也是世界上最大的服装生产国。广东、江苏、浙江、山东、福建、上海等东南沿海省份所生产的产品占据了全国 80％以上的市场份额，但中国服装产业整体发展很不平衡，中国服装行业最为成熟和稍微具备国际竞争力的当属男装和羽绒服，这片领域诞生了杉杉、雅戈尔、七匹狼、波司登、美特斯邦威、洛兹，等众多的知名品牌，集中了好几家上市公司，他们品牌实力较强，规模和竞争力都处于服装行业前列。但是总体来说，盈利能力还是太低。品牌没有规模。主要还是通过低成本优势在与国际品牌进行竞争。服装业在加入
WTO 以后，如果只依靠依赖于较低的劳动力成本的价格优势，增长空间将越来越小，人民币汇率上升也对出口造成深远的伤害。 （一）市场规模与消费需求不断扩大 2008 年中国服装行业总体需求规模为7406.09 亿元，比2007 年增长18.74%。 2009 年2 月，市场需求规模为1190.78 亿元， 比2008 年同期增长率14.11%。 1646.17 1871.21 2184.8 2500 2900 13.67% 16.76% 14.43% 16% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 3 ,500 2006年 2007年 2008年 2009年E 2010年E 2006-2010年中国男装市场规模与预测市场需求规模（亿元）增长率 （二）品牌选择集中度较高男西装和男衬衫市场中销售前十位的品牌市场综合占有率总和超过30%。由于中国男装市场品牌发展起步较早，相较于其它服装成熟，但由于各地新品牌层出不穷，因此竞争仍异常激烈。前十名品牌占据全国几乎 50％的市场，前三名：雅戈尔、杉杉和罗蒙市场地位相对稳定，其中雅戈尔市场优势明显，市场综合占有率超过10％，其他品牌的市场综合占有率较低，大多在1％和2％左右徘徊，且相互之间较为接近。 （三）男装市场格局 1、中档消费居多，大众市场仍占主导全国男装销售中低档服装仍占市场主导地位。在全国大型百货商场全年销售流通过程中，男装售价在500 元以下的占40%，600 元－1000 元的占40%，1000 元以上的只占20%。以北京、上海的市场为例，大型百货商场服装销售排名前十名的服装价格均在800 元－3000 元之
海澜之家经营模式
海澜之家经营模式 海澜之家品牌是海澜集团的最年轻的一个规模型品牌，海澜之家公司也是海澜集团最年轻的子公司，它诞生于2002年底，开始成长于2004年，第一个在服装行业引入自选概念，而自选本身在当时又是一个全新的概念，一切都靠自我摸索，自我探寻，用了不到五年时间从无到有，从名不见经传到成长为中国名牌，从一家直营门店发展到超过1000家终端门店，在行业内应该算是一个奇迹。总结海澜之家成功的核心要素主要包括以下几点： 一、集团公司资金雄厚，不计成本的在央视、卫视核心时段不间断、多时段电视广告投入，晚间新闻联播、午间新闻30分、财经新闻联播等核心中的核心时段频道进行投入，我想知名度想不高都难，基本做到想做生意的会考虑服装店，想做服装门店的必考察海澜之家，这就使得公司的加盟电话每天早已过200个，可以做到意向不清晰的基本无暇回应。在终端公司也是大力投入选中适当的门店如没有加盟商加盟公司就考虑直接购买房产，现如今年购买商铺现金基本突破2亿元人民币，然后交由公司直营或者加盟，店铺由商铺发展部直接进行商业管理。 二、加盟政策稳定持续，加盟海澜之家基本没有什么太繁琐的事情，只要条件符合走走流程就好，条件不符合多谈无益，主要的条件便是100万元的货品保证金、30万元装修预付款、200平米终端门店（开间7米以上），总资金要求200万左右，没有资金实力的做到不劝开、
不忽悠，哪怕送礼说情做不到这几点也坚决不开店。 三、第三公司资源丰富，公司老板作为曾经全国人大代表、全国政协委员、中国服装协会副会长在全国、江苏可用资源异常丰富，对于优质门店，良好的政策争取能力较强，可用把握行业的基本动向，对于行业发展和国家政策的提前感知能力较强。 四、实现真正的全国连锁加盟，海澜之家在全国开设连锁店，每间店铺的营业面积都在200到500平方米（特殊城市除外），直接由总公司统一管理、统一培训，所以全国的海澜之家形象统一、管理统一、采购统一、配送统一、装修统一、结算统一、价格统一，使每一家门店都能按照公司的标准化模式经营，形成真正的全国连锁经营管理。 五、加盟商轻松管理经营，因为要求交纳高额保证金，实行全托管经营，基本不需要加盟商参与管理，所以使得加盟商彻底解脱，该干什么干什么，无需参与货品和日常营运管理，也无权参与，直接沦为投资客，这正好迎合了现在富人多产业经营的需要，还有就是一些政府红顶商人经营的需要，公司有保底投资收益可供选择也可以解决他们的后顾之忧。 六、控制上游供应商，公司用加盟商的资金和门店作为资源与贴牌供应商进行合作，进行合作经营，利润分成，公司已经不是简单的采购商了而是卖场的供应商，贴牌厂家进海澜之家的连锁门店，接受统一的进货管理，有了免费货源，还避免了资金风险，甚至可以短期占用供应商的资金，可谓一举多得。七、基本不可复制性，品牌的成长要时间、但现在没有这个时间，很多服装企业片面追求“赚快钱”
海澜之家运营管理手册
海澜之家运营管理手册
第三节地区经理岗位职责 1、遵守公司各项规章制度，对营业部部长布置的工作执行到位并进行反馈。 2、辅导和培训营业主管和职业店长，提高他们的各项管理能力和业务水平。对分配至各地区的试用期职业店长，有计划的进行培养和提升。 3、根据营业部部长下达的工作任务和目标，拟定出差计划并报批，布置、分配营业主管的工作任务，审批营业主管的出差计划。 4、指导、监督营业主管的出差巡店情况，每季度抽查营业主管的行程（抽查比例为20%左右）。 5、收集门店管理中出现的新情况新问题，提出调整或完善的建议，向营业部部长汇报。 6、管理地区内的职业店长的各项工作，将职业店长的行程安排报营业部部长进行审批，督促职业店长的带店、交接工作。 7、根据工程进场情况安排营业主管、职业店长进行新开店的工作，不定期参与门店的新开工作，新开店开业两个月之内必须到店巡查（特殊情况除外）。 8、进行出差巡店，检查门店的管理情况，对管理不佳的门店采取措施，并追究营业主管的责任。 9、根据门店的增长情况提出调整营业主管区域划分的建议，报营业部部长审核。 10、审核营业主管提交的各类费用申请。 11、审核营业主管提交的门店人事表格、调整薪资的申请，报营业部部长审批。 12、根据营业主管、职业店长、门店店长、门店人员的各项工作表现，推荐优秀人才作为各岗位的提拔对象，报营业部部长。 13、处理营业主管上报的各类突发事件和疑难问题，无法处理的问题，及时上报营业部部长。 14、对稽查、督查反馈的问题进行分析、处理、跟踪并反馈营业部部长，隔月反馈给督查、稽查部门。 15、与商场各级管理人员进行良好沟通，保持良好的合作关系。 16、对商场要求参加各项活动的来函及相关费用进行审核，将接受或拒绝的建议提交营业部部长。 17、与加盟商保持沟通，听取加盟商的意见和建议，对加盟商反馈的问题积极应对。 18、组织或布置地区内各岗位人员的培训工作，将培训计划、内容报营业部部长审批，并将培训效果反馈营业部长。
海澜之家配送中心的基本作业流程
模块二：作业流程设计 一、配送中心的作业流程 目前，门店的需求由“大批量、少批次、长周期”转变为“小批量，多批次，短周期”，为适应这一重大变化，我们将对物流中心的工作采取“统采、统配”。所谓的“统采、统配”就是指“统一采购，统一配送”。统一采购的主要目的是： （1）减少交易手续和费用，提高经营效率； （2）减少流通环节，产生采购规模效益。 通过降低库存水平，可以减少库存商品占用的流动资金，减少为这部分占压资金支付的利息和机会损失，降低商品滞销压库的风险。 统一配送的主要目的是： 减少分店的库存量，加快资金周转流动，优化整体库存水平，提高送货车辆的实载率，从而降低送货发生的费用。 配送中心的作业流程设计要便于实现两个目标： （1）降低企业的物流总成本； （2）缩短补货时间，提供更好的服务。
图一配送中心业务流程总图
上图所示，流程中的每一步都要准确、及时，并且具备可跟踪性、可控制性和可协调性。 二、配送中心的作业 配送中心的作业项目包括订货、收货、验货入库与存储管理、订单处理、货物分拣、出货、理货、包装、配装送货、送达服务及退货处理等作业。 图二进货作业流程图 （一）进货作业程序和要求 配送中心收货环节是商品从生产领域进入流通领域的基本环节，包括从货运卡车上卸货、点数、分类、验收、搬运到配送中心的存储地点。 配送中心验收的目的之一，在于与送货单位分清责任。 1．收货操作程序和要求
（1）当供应商送货卡车停放收货站台时，收货员“接单”，对于没有预报的商品办理有关手续后方可收货。 （2）卸货核对验收，验收商品条形码、件数、质量、包装等。 （3）在核对单货相符的基础上签字，在收货基础联上盖章并签注日期；对于一份收货单的商品分批配送的，应将每批收货件数记入收货检查联，待整份单据的商品件数收齐后，方可盖章回单给送货车辆带会。 （4）在货堆齐后，每一托盘标明件数，并标明这批商品的总件数，以便于保管员核对接收，在货运操作过程中，为做到单货相符、不出差错，在送货与复合之间最好由两人进行。 2．收货检查 收货检验是对商品质与量的控制，采用“三核对”和“全核对”相结合的方式。“三核对”-----商品条码、件数、包装上品名、规格、细数；“全核对”----对于品种繁多的小商品，以单对货，核对所有项目，即品名、规格、颜色、等级等等，才能保证单货相符，准确无误。 （1）货品验收的标准 确认货品是否符合预定的标准。可以依据的标准： A．采购合同或订购单所规定的条件。 B．采购谈判时合格样品。 C．采购合同中的规格或图解。 D．各种产品的国家质量标准。 （2）验收差异的作业处理 对验收产生差异的产品可采取以下的处理方式。 常见问题处理数量溢余数量短缺品质不合 格 包装不 合格 规格不 合格 单据与实 物不符 通知供应商√√√√ 商品验收作业常见问题处理
海澜之家运营管理手册讲解
第三节地区经理岗位职责 1遵守公司各项规章制度，对营业部部长布置的工作执行到位并进行反馈。 2辅导和培训营业主管和职业店长，提高他们的各项管理能力和业务水平。对分配至各地区的试用期职业店长，有计划的进行培养和提升。 3、根据营业部部长下达的工作任务和目标，拟定出差计划并报批，布置、分配营业主管的工作任务，审批营业主管的出差计划。 4、指导、监督营业主管的出差巡店情况，每季度抽查营业主管的行程（抽查比例为20%左右）。 5、收集门店管理中出现的新情况新问题，提出调整或完善的建议，向营业部部长汇报。 6、管理地区内的职业店长的各项工作，将职业店长的行程安排报营业部部长进行审批，督促职业店长的带店、交接工作。 7、根据工程进场情况安排营业主管、职业店长进行新开店的工作，不定期参与门店的新开工作，新开店开业两个月之内必须到店巡查（特殊情况除外）。 8进行出差巡店，检查门店的管理情况，对管理不佳的门店采取措施，并追究营业主管的责任。 9、根据门店的增长情况提出调整营业主管区域划分的建议，报营业部部长审核。 10、审核营业主管提交的各类费用申请。 11审核营业主管提交的门店人事表格、调整薪资的申请，报营业部部长审批。 12、根据营业主管、职业店长、门店店长、门店人员的各项工作表现，推荐优秀人才作为各岗位的提拔对象，报营业部部长。 13、处理营业主管上报的各类突发事件和疑难问题，无法处理的问题，及时上报营业部部长。 14、对稽查、督查反馈的问题进行分析、处理、跟踪并反馈营业部部长，隔月反馈给督查、稽查部门。 15、与商场各级管理人员进行良好沟通，保持良好的合作关系。 16、对商场要求参加各项活动的来函及相关费用进行审核，将接受或拒绝的建议提交营业部部长。 17、与加盟商保持沟通，听取加盟商的意见和建议，对加盟商反馈的问题积极应对。 18、组织或布置地区内各岗位人员的培训工作，将培训计划、内容报营业部部长审批，并将培训效果反馈营业部长。 19、根据营业部部长的特卖场开发计划，寻找特卖场所并参与谈判签约，布置特卖工作的开展。 20、参加设计中心的选样会，并对选样下单的产品销售进行分析。
海澜之家营销战略分析
随着中国服装市场竞争的日趋激烈，服装的营销已经从产品营销逐步走向了品牌营销。2002 年，海澜之家以男装自选超市最新服装零售业态的创始人姿态亮相中国男装市场。“海澜之家”是海澜集团旗下的一个自创品牌，以“高品质、中价位”定位于大众消费群体。自创立以来，以全国连锁的统一形象、超市自选的营销模式、品种丰富的货品选择等优势，挺进中国男装零售市场并迅速打开了局面。目前，海澜之家已在全国开设了700 多家专门店，形成了稳居华东地区，逐步推向全国市场的局面。海澜之家与澳大利亚羊毛发展公司联手推出的“海之唯”可机洗西服，打破了西服只可干洗的传统，填补了国内市场的空白，为广大消费者所接受和喜爱。因此，对其营销策略的研究对其自身及其他企业有着重要的意义。 一、我国男装市场发展现状分析中国是世界上最大的服装消费国，同时也是世界上最大的服装生产国。广东、江苏、浙江、山东、福建、上海等东南沿海省份所生产的产品占据了全国80％以上的市场份额，但中国服装产业整体发展很不平衡，中国服装行业最为成熟和稍微具备国际竞争力的当属男装和羽绒服，这片领域诞生了杉杉、雅戈尔、七匹狼、波司登、美特斯邦威、洛兹，等众多的知名品牌，集中了好几家上市公司，他们品牌实力较强，规模和竞争力都处于服装行业前列。但是总体来说，盈利能力还是太低。品牌没有规模。主要还是通过低成本优势在与国际品牌进行竞争。服装业在加入WTO 以后，如果只依靠依赖于较低的劳动力成本的价格优势，增长空间将越来越小，人民币汇率上升也对出口造成深远的伤害。（一）市场规模与消费需求不断扩大2008 年中国服装行业总体需求规模为7406.09 亿元，比2007 年增长18.74%。2009 年2 月，市场需求规模为1190.78 亿元，比2008 年同期增长率14.11%。1646.17 1871.21 2184.8 2500 2900 13.67% 16.76% 14.43% 16% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 3,500 2006年2007年2008年2009年E 2010年E 2006-2010年中国男装市场规模与预测市场需求规模（亿元）增长率（二）品牌选择集中度较高男西装和男衬衫市场中销售前十位的品牌市场综合占有率总和超过30%。由于中国男装市场品牌发展起步较早，相较于其它服装成熟，但由于各地新品牌层出不穷，因此竞争仍异常激烈。前十名品牌占据全国几乎50％的市场，前三名：雅戈尔、杉杉和罗蒙市场地位相对稳定，其中雅戈尔市场优势明显，市场综合占有率超过10％，其他品牌的市场综合占有率较低，大多在1％和2％左右徘徊，且相互之间较为接近。（三）男装市场格局1、中档消费居多，大众市场仍占主导全国男装销售中低档服装仍占市场主导地位。在全国大型百货商场全年销售流通过程中，男装售价在500 元以下的占40%，600 元－1000 元的占40%，1000 元以上的只占20%。以北京、上海的市场为例，大型百货商场服装销售排名前十名的服装价格均在800 元－3000 元之间。从内地市场看，中小城市男装的市场消费占主导地位，所以中价位的二类产品仍是大部分男装企业关注的要点。某中等城市对消费者的调查表明，名牌服装消费层的人员包括外企人员、学术、艺术界人士、个体经营者、农民企业家、涉外机构高级人员、金融界人士等等，约占本区总人数的0.61%，消费量却占到3%；而中档服装消费层则主要是城市中的工薪层和农村相对高消费层，约占城市人口的60%，占农村人口的20%；低档服装消费层主要是城镇中低收入者和待业人员，约占城镇人口的25%，在农村约占60%。2、正装休闲融合，商务休闲走俏市场中国男装市场在经历过正装与休闲装的市场较量后，具有中国特色的“商务休闲”凭借对市场需求的准确把握，近年来成为男装时尚主题，也是市场主流。由于其定位于“职场商务男人”的社会主流人群，着力营造出一种工作需求与品位休闲结合的双重功效，一经推出就深得大众职场男人欢心，成为男装市场引人关注的重要元素。3、区域消费不等，市场差距大目前，华北及华东地区的年人均服装消费额分别为920 元及790 元，高于全国521 元的水平。北京、上海和广州的人均服装消费能力处于全国前列，上海的人均服装消费额达到1587 元，位居全国第一，北京则达1387 元，居第二位；城镇居民家
海澜之家薪酬管理
海澜之家薪酬管理 一、前言 薪酬管理的重要性： 薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业行政管理的重要环节，对企业的竞争能力有巨大的影响。薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业对科学的薪酬管理必须建立一套管理体系，追求公平、公正、科学、合理的薪酬管理过程。企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。这需要客观的评价标准，包括对职位价值的衡量，对任职能力要求的明确，也包括对薪酬等级、薪酬水平和薪酬结构的合理制定，是为了确保用合理的薪酬体系达到最佳的岗位配置效果。 二、薪酬管理的定义 所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进
行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。 三、我国企业薪酬管理产生的问题 薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物，随着改革开放的不断深入，我国企业薪酬管理水平有个很大的提高，由于传统思想的束缚，加上企业内部原因，我国企业薪酬管理与外国企业仍存在很大的差距。企业享有分配自主权成为分配主题的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。 1、企业薪酬体系缺乏激励性 国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。企业在对薪酬的功能理解上过于偏颇，只注意到薪酬的保健功能，二忽视了薪酬的激励功能。不管工作中贡献多少，“上班拿钱”已成为天经地义。二奖金相当程度上已失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。工资制度没有充分与个人绩效挂钩，缺乏应有的激励。在传统的薪酬制度中，定人定岗、定岗定薪已经成为一个不成文的规定，要想突破以前的工资级别，只有提级，在一个固定的岗位上员工干的再好、也不能得到大幅度加薪，唯一奖励只有以奖金的形式发放，在这种薪资制度下员工所受的激励就是不遗余力的“往上爬”，工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或者绩效潜能的提高。因此，工龄工资具有按绩效与贡献进行分配的性质，而我们实行的工龄工资是等额递增的调整方法，显然未尽合理。 2、对内缺乏公平感 对外缺乏竞争力。改革开放以后，许多企业推行了岗位责任制，承包