海澜之家薪酬管理

一、前言

薪酬管理的重要性：

薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业行政管理的重要环节，对企业的竞争能力有巨大的影响。薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业对科学的薪酬管理必须建立一套管理体系，追求公平、公正、科学、合理的薪酬管理过程。企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。这需要客观的评价标准，包括对职位价值的衡量，对任职能力要求的明确，也包括对薪酬等级、薪酬水平和薪酬结构的合理制定，是为了确保用合理的薪酬体系达到最佳的岗位配置效果。

二、薪酬管理的定义

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进

行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。

三、我国企业薪酬管理产生的问题

薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物，随着改革开放的不断深入，我国企业薪酬管理水平有个很大的提高，由于传统思想的束缚，加上企业内部原因，我国企业薪酬管理与外国企业仍存在很大的差距。企业享有分配自主权成为分配主题的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。

1、企业薪酬体系缺乏激励性

国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。企业在对薪酬的功能理解上过于偏颇，只注意到薪酬的保健功能，二忽视了薪酬的激励功能。不管工作中贡献多少，“上班拿钱”已成为天经地义。二奖金相当程度上已失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。工资制度没有充分与个人绩效挂钩，缺乏应有的激励。在传统的薪酬制度中，定人定岗、定岗定薪已经成为一个不成文的规定，要想突破以前的工资级别，只有提级，在一个固定的岗位上员工干的再好、也不能得到大幅度加薪，唯一奖励只有以奖金的形式发放，在这种薪资制度下员工所受的激励就是不遗余力的“往上爬”，工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或者绩效潜能的提高。因此，工龄工资具有按绩效与贡献进行分配的性质，而我们实行的工龄工资是等额递增的调整方法，显然未尽合理。

2、对内缺乏公平感

对外缺乏竞争力。改革开放以后，许多企业推行了岗位责任制，承包

制或奖金制，目的是为了将员工的收入水平与自身的工作业绩以及企业的经济消息挂钩，但没有一个清晰设定工作目标和正确公正的评估员工业绩的管理体系，及时有薪酬体系与之相关联，员工创造性也得不到应有的发挥。这不仅限制了业绩管理体系发挥其应有的作用，员工业绩得不到提高，也会影响奇特自身业绩，而且企业的薪酬体系没有业绩管理体系强有力的支持，也很难满足内部分配公平、公正的要求，更不用说薪酬体系在激励员工上所起的作用。尤其是企业内部的关键人才，对企业的发展起着至关重要的作用，如果奇特的薪酬体系不突出对这部分人的重视，那薪酬体系极有可能也是失败的，甚至对企业造成不可估量的损失。

3、薪酬分配管理不合理

在向一线苦、脏、累、险广为倾斜的同时、向技术岗位和重要管理岗位的倾力度不够、尤其是高层管理人员和核心技术人员的薪酬不能体现他们的价值，难以把薪酬同员工对企业的贡献联系起来。同时，同工不同酬，不同工同酬现象严重，只是素质低的员工不愿离开，高素质的员工不安心工作，企业整体生产效率不高。企业在进行薪酬设计时不以岗位为前提，不考虑岗位差异，使薪酬本身缺乏激励作用。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要作用，但缺乏现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，企业薪酬管理难以实施。

4、薪酬作为劳动力的价格和劳动力市场平均水平有较大差异

从事简单劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平高，从事复杂劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平低，企业内部薪酬平均化倾向明

显。因此造成减员增效难度增大，企业内部机构臃肿、岗位职责不清，人浮于事的现象仍较为普遍，企业想留的技术、营销和管理人才留不住，企业人员减不下来，出现了企业人员多与结构新短缺并存在局面。

5、薪酬管理与企业战略脱节

薪酬策略是实施薪酬计划的灵魂。没有与企业的经营战略、人力资源战略相协调的薪酬策略的指导,薪酬计划的实施就必然缺乏方向性。企业经营战略不同,薪酬策略也应不同,但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略,很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业,其经营战略与成长阶段不同,因而薪酬制度也应有相应变动,但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标,但企业却着重于奖励短期经营业绩,导致了薪酬制度与经营战略的错位。

6、政府干预过多

以前的计划经济．政府就是企业的主人，企业的大小事务无论是人力还是物力．特别是薪酬水平的制定．政府都要予以干预，职工的工资水平以前一直有一个固定的模式，通过这么多年的改革开放．这种现象已有所改善，也直接或间接地推动了我国经济的发展．但这一计划经济的后遗症还未完全治愈。

7、升职加薪标准混乱

在某些企业中，由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式，导致升职与加薪基本上靠各管理者主观掌控，裙

带关系盛行，出现诸如同一个人连升三级，但从事同样工作的职员有几个不同级别，且薪酬相差较大；主观与助理主观权限倒置；管理人员占全部员工比例过高等不合理现象。岗位不明确倒置各人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬严重失去平衡，加剧薪酬矛盾。

四、对我国企业薪酬管理的对策

薪酬既包括物质方面的，也包括精神方面的回报，而不仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上：

1、突破传统的薪金支付方式

任何薪酬福利的设定，不论是财务报酬还是非财务报酬，作为人力资源管理人，都必须有其对应的激励理论作支持。

著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。人的需求以由低级到高级的层次出现的，只有较低层次的需要得到满足，才能产生更高一级的需要，因此只有当较低层次的需要得到充分的满足后，后面的需要才具有激励作用。在设计薪酬奖励时，要针对不同员工的需求，加入需要重视的激励成分，如应多些金钱还是多些挑战来提升效应。 2、联系企业发展战略

民企发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与企业发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与

战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。

企业选择的薪酬战略要与企业所处的不同阶段相结合，在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，与此相应薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理持技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衷衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应收获利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系，避免提供过高薪酬。

3、将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域

将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业制度改革的一项重要内容。具体操作有:民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的民营企业文化。使民营企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。

4、重视程序公平

良好的薪酬制度必须具有公平性，即外部公平性，内部公平性。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的

奖酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能和经验的要求相似，他们的各自贡献便应相似。内部公平性则指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。为了保证企业奖酬制度的公平性，企业经理人应注意：奖酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范和依据。但是很多民企经营者只注重结果的公平，而忽视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透明性。企业也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。

5、坚持以人为本

人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。

6、薪酬设计科学化

首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要

求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通道。 7、逐步弱化家族式管理

家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭自己的企业家人力资本权威，抓住一切可能的新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新方面及时根据企业发展合理调整，那么家族企业就能在市场竞争中立于不败之地

8、更新薪酬计量方法

8.1 薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点:职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。

8.2 计时制和计件制。这两种计量方法，对某些生产型民营企业来讲颇为有效。

8.3 年薪制，这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。

8.4 分红制，它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对民企来说，有时却起到意想不到的效果。

五、总结

目前，我国许多企业的薪酬制度还不能适应企业经营环境和劳动力市场的变化。虽然在市场经济建立以后，薪酬管理的内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，但受传统薪酬管理的影响，我国在薪酬管理上仍遇到大量问题。相对于西方国家来说，我国对薪酬管理的研究起步较晚。因此，要加大对薪酬管理理论的研究力度，引进西方先进的经验和方法，并结合我国的实际，提出适合我国企业发展的理论方法，为我国企业的薪酬管理提供科学的理论依据。

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海澜之家特许经营合同范本

海澜之家特许经营合同（合同编号：HL J13832）特许方：（以下简称甲方）地址：电话：被特许方：（以下简称乙方）地址：电话：身份证号码：甲乙双方本着平等互利，诚实信用的原则，经友好协商，就甲方授予乙方“海澜之家”品牌产品特许经营权并开设“海澜之家”特许加盟店事宜达成一致意见，现根据中华人民共和国有关法律，法规之规定自愿签订本合同。第一条特许经营 1.1甲方特许乙方在浙江省杭州市江千区下沙商贸城东区C-001，C-009号的房屋2间，实际使用面积200平方米的经营场所开设“海澜之家”特许加盟店（以下简称“特许加盟店”），专门销售甲方统一配送的“海澜之家”品牌产品，经营场所之详细建筑位置，使用范围以附件平面图圈定部分为准，未经甲方事前的书面许可，乙方不得变更本条确定的经营场所及位置； 1.2甲方将“海澜之家”品牌产品及相关的经营模式以本特许经营合同的形式授予乙方在本合同第一条第1.1款的经营场所（特许加盟店）内非独占性使用和经营，乙方须按本合同的约定，在甲方统一的业务模式，经营管理规范下从事“海澜之家”特许加盟店的经营活动。 1.3甲方依据本合同第一条第1.1款、第1.2款将改经营场所内的特许经营权以直接许可的方式授予乙方，乙方不得再向任何第三方转让该特许经营权。甲方有权将本合同规定的特许经营权授予第三方。

1.4乙方如需在本合同第一条第1.1款的经营场所外一个或多个经营场所获得“海澜之家”品牌产品的特许经营权、开设“海澜之家”特许加盟店时，须就每一个“海澜之家”特许加盟店单独向甲方申请，获得甲方许可后另行签订新的《海澜之家特许经营合同》。 1.5乙方必须在本合同签订之日起的15天内，即在2013年12月6日前以自身名义在当地办理相关的工商、税务、消防等相关许可证照，自筹资金设立特许加盟店，并以此作为获得“海澜之家”品牌产品特许加盟店经营的前提。甲方凭乙方为特许加盟店办理的营业执照，税务登记证等证照发货。 1.6甲方与乙方基于本合同产生的法律关系是一种合作关系，乙方不是甲方的下属单位、代理人或业务代表，乙方作为独立的民事主体对外开展经营活动。乙方在经营期间必须自我投入、自负盈亏、对外独立承担民事责任，甲方对此不承担任何责任，乙方不得以甲方的名义缔结合同或约定其他业务，也不得以甲方的名义对外作出任何承诺或保证，不得将“海澜之家”字样，商标，标识作为其商号（字号）或商号（字号）的一部分使用，否则，视为终端违约，由此产生的一切法律后果均由乙方承担。 1.7特许加盟店在经营期间只能代销甲方提供的及许可其经营的产品，不能经营（代销）“海澜之家”品牌以外的其他产品。 1.8乙方向甲方缴纳特许经营保证金100万元，并于本合同签订后三日内缴清，此保证金由甲方于合同期满，在确认乙方无违约情况下，并将所以账目结清，交接结束后，无息退还给乙方。 1.9店铺（特许加盟店）的装修（含道具布置，门头，相关用品，收银防盗系统、设备设施配备等）由甲方整体策划，统一标准。装修费用由乙方全额承担。 1.10甲方全额收到本条1.8款所约定的款项后甲方向乙方颁发盖店铺的“特许经营许可证” 作为乙方特许经营成立的依据。 1.11甲方按照产品销售价的65%（含税价）与特许加盟店结算，（即特许加盟店营业额的65% 归甲方所有）剩余部分为特许加盟店的代销收入，每月甲方按3.8条款的运作方式操作和结算。第二条特许经营合同的期限 2.1本合同所约定的特许加盟期限自2013年12月1日起至2019年11月30日止。第三条特许经营管理规范

中国男装市场格局分析

中国男装市场格局分析男装是中国服装业中发展最为成熟的一个子行业，也是中国竞争最为激烈的行业之一。中国男装产业的新格局已经形成：浙江、福建、广东三强鼎立。特别值得关注的是：近5年来，福建男装将国际经验与本土经验结合得最为成功，品牌闪耀，后劲十足。预计3年之内，福建板块中零售达到50亿以上的品牌将超过10个，从而成为导演中国男装品牌集中度的功臣。关于其成功经验，各种解读的版本蜂拥而出，但无一真正破解其核心之奥秘。道可道，非常道，本文从探索世界男装和中国男装崛起的规律入手，分四个章节完整解密福建男装崛起的手法，并指出其未来递升之路。中国男装的集散地众多，浙江、广东、福建、江苏、上海、北京等都是男装强省，但品牌男装主要集中在三个板块：浙江板块、广东板块、福建板块，其中有着红帮裁缝底子的浙江板块一直是老大哥。但近5年来，市场风云变幻，以中档休闲装为主力的福建男装迅速崛起，品牌集群力逐渐赶超浙江板块，并以较大优势领先于广东板块，其崛起之因众说纷纭，或说与闽南企业抢先一步完成积累有关；或说与闽南人敢打敢拼，甚至豪赌央视有关；或说福建板块产业链完整，资源优势明显；或说休闲风的兴起有利于闽南企业等等。但说起原始积累完成的先后、板块的资源优势，福建板块却还略输一筹；并且以“敢为天下先”闻名的温州人，更早就把钱砸向了央视；而对消费趋势的把握每个板块都平等…究竟其真正原因何在？笔者试以16年的营销积淀、6年打拼于这三大板块的经历，为各位描述福建男装稳健崛起，而其它板块起伏跌宕的真正奥秘！第一章探索世界大牌男装崛起的规律 “设计文化与设计实力崛起”是通用定律！我们听过N个世界大牌的品牌故事；而关于其成功之道的论述，更是汗牛充栋。多年来，在各种眼花缭乱的分析版本中，我们试图寻找一条更通用的定律！由此，我们调查了世界十大服装品牌，包括GIORGIO ARMANI、PRADA、GUCCI、V ALENTINO、DIOR、VERSACE、CHANEL、LOUIS VUITTON、DONNA KARAN、GUESS等后，惊奇地发现，它们都是设计师品牌！之后，我们又研究了世界十大男装品牌: 品牌名产地创始人创立时间设计师品牌BURBERRY 英国Thomas Burberry(托马斯·巴宝莉) 1856 是CERRUTI 意大利CERRUTI(切瑞蒂) 1881 是HUGO BOSS 德国Hugo Boss 1923 是GUCCI 意大利guccio Gucci(古琦欧·古琦) 1923 是GIVENCHY 法国GIVENCHY(纪梵希) 1952 是CalvinKlein 美国CalvinKlein（卡文克莱）1968 是RALPH LAUREN 美国Ralph Lauren（拉夫劳伦）1968 是ARMANI 意大利Giorgio Armani(乔治·阿玛尼) 1975 是VERSACE 意大利Gianni Versace(詹尼．范思哲) 1978 是DOLCE&GABBANA 意大利Domenico Dolce和Stefano Gabbana 1982 是竟然发现它们也是设计师品牌！世界男装十大品牌何谓“设计师品牌”？——由设计师创立或以设计师名字命名的品牌。在长达百余年或数十年的岁月中，无论世界诞生了何种先进的营销模式，或者国际大资本如何猛砸试图挤占服装版图，这些大牌始终坚守自己的秘密壁垒，专业而细致地占据着与设计实力有关的资源，如设计师资源、面料资源、供应商资源等，并不断讲述着娓娓动听的品牌故事，让设计文化的魅力始终凌驾于包括资金在内的一切因素之上。因此，设计文化的积淀是服装品牌走向永久成功的秘密通道。或许有人发问：近年崛起的低端时尚品牌ZARA和H＆M是否遵循了这个规律呢？不幸而言中！我们一般都非常欣赏ZARA 超短的前导时间（平均只需10～15天），但如果深入分析，隐藏在超短前导和精确预测的背后其实有一双“巨手”，即规模强大的设计团队所带来的超强设计实力！ZARA拥有三位一体的设计师团队，包括400多位的设计师、市场分析专家、采购专家，同时把所有专卖店店长视为设计师团队的助手；同样的，H＆M拥有100多位专属设计师，保证每天有20到55件新货品进入店铺。最足以佐证设计文化或设计实力重要性的例子是——2004年，H＆M和国际时装设计大师KARL LAGERFELD牵手合作的当月，当月其销售额飙升了24%！因此

合同范本之海澜之家加盟合同

海澜之家加盟合同【篇一：海澜之家成功之道】商业模式之海澜之家深度研究海澜之家商业模式: ◆与合作伙伴固定的分成比例 ◆透明的合作模式 ◆低成本与低风险地扩张定位策略: “高品质、中等价位”的男装特许经营方式: 对加盟商投资的门店进行严格统一的标准化管理信息决定经营风险投资商们热切关注的服装连锁零售企业还有海澜之家，这家号称“男人的衣柜”的男装连锁店已开了350多家。对每个门店强势的管控权、与合作伙伴固定的分成比例、透明的合作模式、低成本与低风险地扩张，是itat和海澜之家的商业模式的关键词。相比之下，海澜之家的资金回收速度更快。海澜之家是典型的spa（specialty retailer of private label apparel，自有商标服饰专卖店）企业，即拥有自己的原创品牌，并实现自产自销。海澜之家从生产到销售，整个流程都统一管理，以减少中间环节、降低成本，其定位策略是“高品质、中等价位”的男装。“以做通路的方法，做服装品牌。”是服装界人士对海澜之家的评价。在销售渠道上，海澜之家采用了麦当劳式的特许经营方式——对加盟商投资的门店进行严格统一的标准化管理。加盟商投资200万元便可启动一家门店，其中100万元是押金，可在5年之后归还，另外100万元是场租、装修等启动资金。和美特斯邦威的特许经营不同，海澜之家的加盟商不参与门店管理，其货品投放、门店管理、经营等所有工作全部由海澜之家进行标准化管理，甚至连门店选址都由其确定。加盟商只负责与当地的工商税务机构联络，处理报税等事务。因此，海澜之家的管理模式仍然与直营店一样——对门店有绝对的掌控权。 “除了在每个门店复制标准化的信息系统外，向每个加盟商也开放了系统查询账户，可以随时了解自己所加盟的店的经营情况。每天下

海澜之家品牌定位分析

海澜之家品牌定位分析大师特劳特说过：“人脑中有一个针对现有信息量的防御机制，它能拒绝接受无法“计算”的信息，只接受与其内部现状相称的新信息，其余的东西则一概都过滤掉。”一个广告所释放的信息若被过滤掉了，则意味着这个品牌不会或很难进入重要的消费者决策的唤起集合。海澜之家广告所“释放”的品牌信息由于存在离散与错乱的原因，因此就存在人们对海澜之家品牌信息因为“无法计算”而被“过滤掉”的可能。人不是孤立存在的，人是社会的人。就是说人在通过长期与社会交互，被社会改造后学会和养成了怎样接受社会和怎样被社会接受的习惯，学会和养成了对社会事物持有自己的认识和态度以及由此形成的观念。由于这个原因一般情况下，人们更多是追求与自己持有和建构的观念相吻合、相默契的东西，而不是另类。没有人将另类视为知音，否则就无所谓品牌认知与社会认同。同样是由于上面的因素，人们对一个与自己观念不吻合，不默契，给人以有些离散、有些错乱的品牌表现观感，人们就难认同，难认知，因为这样的品牌表现阻滞或打乱了人们的心理联系。无论是对品牌还是对社会事物，人们对其认知与认同的核心基础首先是心理联系。

品牌无论所具有的吸引力、凝聚力以及品牌所让人产生的认知与认同，其背后的基础都是文化认同，甚至还隐藏着较深的社会认同成分。因为文化认同与社会认同会极大的影响与左右人的情感，对于品牌而言，情感的有无或产生与否都将决定着人的品牌认知与品牌体验。从以上观点来说，一个令人产生离散与错乱的品牌，就无从产生品牌吸引力和品牌凝聚力，因此，这样的品牌也难以使人对其产生品牌认知与品牌体验。海澜之家就是这样一个在品牌定位、品牌文化、品牌个性等方面给了人一个离散并错乱的品牌形象。品牌形象离散与错乱，品牌自然就失去了吸引力，品牌缺少一定的吸引力，品牌自然也就不具备凝聚力。所以说海澜之家存在并给人以上述品牌定位、品牌文化、品牌个性的离散与错乱问题，其主要原因是海澜之家在品牌定位、品牌文化、品牌个性的塑造与处理上存在着下面吻合度与规范度不衔接问题。问题一，海澜之家“男人的衣柜”。一个看似产品定位、市场定位比较清晰，但由于其广告表达所体现的朝气、活泼、新潮等品牌个性和品牌文化，以及代言人一副奶油小生似的形象等原因，海澜之家明显仅体现和反映了一个十足的略带调皮的大男孩、大男生形象。因为朝气、活泼、新潮只能活脱脱的体现、反映和象征一个有欠成熟的大男孩或大男生的形象。成熟与否是衡量大男孩大男生与男人的边界，难道不是吗?男人高兴时略显持重与洒脱，不会又蹦又跳，更不会用跳舞抒发自己的心

海澜之家运营管理手册模板

海澜之家运营管理手册

第三节地区经理岗位职责 1、遵守公司各项规章制度, 对营业部部长布置的工作执行到位并进行反馈。 2、辅导和培训营业主管和职业店长, 提高她们的各项管理能力和业务水平。对分配至各地区的试用期职业店长, 有计划的进行培养和提升。 3、根据营业部部长下达的工作任务和目标, 拟定出差计划并报批, 布置、分配营业主管的工作任务, 审批营业主管的出差计划。 4、指导、监督营业主管的出差巡店情况, 每季度抽查营业主管的行程( 抽查比例为20%左右) 。 5、收集门店管理中出现的新情况新问题, 提出调整或完善的建议, 向营业部部长汇报。 6、管理地区内的职业店长的各项工作, 将职业店长的行程安排报营业部部长进行审批, 督促职业店长的带店、交接工作。 7、根据工程进场情况安排营业主管、职业店长进行新开店的工作, 不定期参与门店的新开工作, 新开店开业两个月之内必须到店巡查( 特殊情况除外) 。 8、进行出差巡店, 检查门店的管理情况, 对管理不佳的门店采取措施, 并追究营业主管的责任。 9、根据门店的增长情况提出调整营业主管区域划分的建议, 报营业部部长审核。 10、审核营业主管提交的各类费用申请。 11、审核营业主管提交的门店人事表格、调整薪资的申请, 报营业部部长审

批。 12、根据营业主管、职业店长、门店店长、门店人员的各项工作表现, 推荐优秀人才作为各岗位的提拔对象, 报营业部部长。 13、处理营业主管上报的各类突发事件和疑难问题, 无法处理的问题, 及时上报营业部部长。 14、对稽查、督查反馈的问题进行分析、处理、跟踪并反馈营业部部长, 隔月反馈给督查、稽查部门。 15、与商场各级管理人员进行良好沟通, 保持良好的合作关系。 16、对商场要求参加各项活动的来函及相关费用进行审核, 将接受或拒绝的建议提交营业部部长。 17、与加盟商保持沟通, 听取加盟商的意见和建议, 对加盟商反馈的问题积极应对。 18、组织或布置地区内各岗位人员的培训工作, 将培训计划、内容报营业部部长审批, 并将培训效果反馈营业部长。 19、根据营业部部长的特卖场开发计划, 寻找特卖场所并参与谈判签约, 布置特卖工作的开展。 20、参加设计中心的选样会, 并对选样下单的产品销售进行分析。 21、对营业部部长下达的年度考核指标进行签约确认, 以完成指标为年度工

海澜之家企业战略分析3

海澜之家企业战略分析

一、公司简介公司的中文名称：海澜之家股份股票代码：600398 公司的法定代表人：周建平公司办公地址：省江阴市新桥镇一、公司简介公司经营围：公司业务涵盖品牌服装的经营以及高档西服、职业装的生产和销售，毛纺新技术、新产品、新材料、通讯产品的研发、销售，环保高新技术产品的开发及投资，精纺呢绒、毛纱、服装、针织品、衬衫、领带、袜子、纺织原料、服饰、皮革、毛皮、羽毛及其他特殊服装制品的生产销售。二、宏观经济环境分析 1.经济周期：小周期复我国目前正处在从过去长达六年的衰退走向经济L型下的小周期复。纺织原料价格持续上涨。今年三月中国纺织经济信息指数中的纱线价格指数和坯布价格指数环比上升了0.11%和0.07%，2月同比增速分别为25.6%和3.61%，较1月的18.2%和3.6%提高了7.4和0.01个百分点。服装产业也因此拥有良好的发展前景。

二、宏观经济环境分析 2.货币政策：稳中向好我国目前实行的是稳健性货币政策，经济保持平稳健康发展，缓中趋稳，稳中向好，经济运行保持在合理区间，质量和效益提升，结构继续优化，改革开放取得新突破，国证券市场转向利好。二、宏观经济环境分析 3.财政政策：积极稳健根据《2017政府工作报告：财政政策与货币政策》我国目前财政政策要更加积极有效，赤字率维持在3%，财政赤字2.38万亿，比去年增加2000亿元。强调赤字率保持不变是为了而进一步减税降费，因此积极的财政主要体现在减税上，全年再减少企业税负3500亿元左右、涉企收费约2000亿元。对地方一般性转移支付的规模增长9.5%，比去年的12.2%有所下降。二、宏观经济环境分析

IT系统只是PPG的核心竞争力的一个平台

论丛第58辑专栏营销总监摘要：IT系统只是PPG核心竞争力的一个平台，为PPG可积累的发展提供了一个稳定的架构，但这绝不是PPG的核心竞争力。 IT系统只是PPG的核心竞争力的一个平台王鹂葛星 2007年12月至2008年2月，AMT咨询服装行业研究中心竞争力调研小组对国内100多家服装企业进行调查后发现，几乎所有的企业都把速度竞争战略置于优先地位。通过进一步的分析，发现国内许多服装企业在转型的过程中走很多的弯路的原因在于，没有想清楚三个根本的问题：第一，公司发展的目标到底是怎样的？或者说近期的目标是什么？是要成为一个生产加工的品牌（比如裕元工业、兴昂制鞋）？还是成为一个营销品牌公司（比如耐克）？还是要成为一个零售品牌公司（比如H&M）?还是要做整个供应链的品牌（如ZARA）？抑或是成为采购品牌公司（比如香港利丰）？这是公司战略要考虑的问题。第二，一旦公司有了一个明确的目标之后，需要通过什么样的途径、借助什么样的资源去实现呢？这就是我们所说的一个稳定的、可积累的架构。否则，一个企业家将会是空想家，一个明确的目标将会是空中楼阁。那么在整合这些资源的过程中，方法和途径就是艺术与科学、聪明与智慧的结晶。我们通常所说的商业模式、IT应用架构、业务流程就在这个层面体现出来。企业与企业之间的竞争力差别就在这里。这是公司运营要考虑的问题。第三，长青企业考验企业家和企业的耐心和毅力。再好的战略，再明确的目标，再完美的商业模式，如果没有足够的资源、耐心和毅力去坚持，即使能取得成功，那也一定是昙花一现，不可能成就百年基业的常青企业。在这个假设的前提下，AMT咨询服装行业研究中心竞争力调研小组将PPG这个新兴的服装网络营销模式与其他四种模式（即传统模式、ZARA模式、ITAT模式和NIKE模式）的企业核心竞争力进行了比较分析。以速度致胜的企业可以获得诸多收益。在这种思想的指导下，很多的企业在外销转内销的转型创新过程中过渡的迷信和自大。导致的结果是在企业发展过程中心力交瘁。供应链最核心的三个指标就是质量、速度和成本。对服装行业企业来说，还要加上库存和缺货两个。服装企业要在这五个指标中平衡资源。PPG则选择了以网络营销的模式来运作，虽然在运作的三年时间中，遇到了各种各样的困难和阻碍，但是正是由于公司的核心领导者所思考的PPG的目标，公司发展的架构和坚持不懈的努力，获得了风险投资的认可与支持。在分析PPG的核心能力的时候，AMT咨询服装行业研究中心竞争力调研小组从客观的角度

海澜之家加盟费-合同范本模板

海澜之家加盟费一、加盟商身份：具有一定的经济实力和经营能力的法人单位或个人，对男装市场有一定的认识和了解，对服装品牌零售业有一定的管理和运作经验。二、店铺条件：店铺面积200-500平方米，店铺位置是加盟城市的一类商圈，黄金地段，一楼沿街门面，其位置须得到海澜之家总部确认。三、加盟合同期：5年。四、加盟费：免。五、货品押金：100万此货款押金于合同期满，所有经济清算、交割结束后，无息退还。六、费用承担：店铺租购、水电物业、装修费用、人员薪金、运费、工商税费等由加盟方自负。签约时预付装修费，结算时多退少补。七、店铺形象：（含门头吸塑灯箱、厅房形象、道具布置、收银系统、防盗系统、相关设备实施等）由海澜之家总部按全国连锁标准整体策划、统一设计和施工。八、运营管理：为保证与全国连锁的海澜之家形象、营运、管理的统一性，加盟店的经营由海澜之家总部统一直接管理。九、供货方式：所有的铺货、补货、换货由海澜之家总部负责，加盟商无须带款进货，实行100%退、换货，加盟商货品库存为零。十、加盟店的管理人员、营业人员由海澜之家总部统一招聘、培训、录用和管理。海澜之家对加盟店人员实行全员培训后方可开业，培训地点在海澜之家总部。十一、所有货品实行全国统一零售价，不打折。加盟商根据加盟店的销售额，按零售价的一定比例享受丰厚的提成，每天结算。十二、海澜之家总部负责处理顾客投诉和质量问题。十三、提供国内各大主流媒体黄金广告支持，加盟城市本地广告由加盟商根据当地情况自行投放和承担费用。十四、保底回报：海澜之家可向加盟商提供保底回报，确保加盟商5年累计税前利润不低于100万，保底回报计算方法和实现方法以《海澜之家加盟合同》中规定为准。在此情况下，加盟商须缴纳加盟费为6万/年。不需保底则无须缴纳加盟费。

海澜之家供应链管理

海澜之家供应链管理提要与大型企业相比较，中小企业一般规模小，资金力量不够雄厚。但中小企业也有其灵活性的优势。中小企业可以采用供应链管理的思想来适应当前及今后外部环境的变化。一、供应链管理概述 20世纪九十年代以后，市场竞争环境出现显著变化，比如产品生命周期不断缩短；消费者需求出现多样化、个性化；信息技术的发展对信息资源利用要求提高，可持续发展使企业承受的社会压力加大等。企业的竞争表现为如何快速响应市场要求，满足不断变化的多样性需求。传统的“纵向一体化”管理模式已经与外部环境不相适应，表现出增加企业投资负担、承担丧失市场机会的风险、迫使企业从事并不擅长的业务等弊端。一个企业要取得竞争优势仅仅依靠一个企业所拥有的资源是不够的，企业必须借助于其他企业的资源，由此，产生了供应链管理的概念。供应链管理强调核心竞争力。所谓核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。供应链管理要求链上各企业都从事自己的核心业务，非核心业务实行外包，即资源外用，通过外包来达到内、外部资源的合理开发利用与整合。

中小企业受其资金、规模或技术等方面的限制，很难在供应链中成为核心企业，那么它们如何利用供应链管理带来的利益呢？二、实行供应链管理原因分析（一）内部因素分析。中小企业与大型企业相比，规模小、资金少、技术力量不够雄厚。那么不论从事生产或是销售，其经营战略一般是集中化战略，即集中全部资源于某一市场或用户，在这个小的市场上争取最大的利益。以生产汽车零配件的中小企业为例，它们生产的产品品种比较单一，对于汽车生产企业的依赖性强。另一方面，中小企业的资源一般都比较集中，没有大企业那样的历史遗留的“大而全”问题，所以在实行供应链管理时，核心业务比较明确，更容易实现供应链管理。（二）外部环境分析。在21世纪的市场环境下发生了重大变化，消费者需求出现个性化、多样化的特点，所以传统的大批量生产方式和多品种小批量生产方式都不能完全适应消费者需求的变化。企业要实现对客户需求的完全满足，必须提高它们敏捷性，达到对外部环境变化做出快速响应。单个企业仅仅依靠自身力量很难生存下去，更好的出路在于加入供应链中，通过供应链的资源整合，各个节点企业只从事自己最擅长、其他企业无法替代的核心业务，而其他工作交给供应链上其他节点企业去做。这样，供应链上的所有企业都在从事自己的核心业务，这样

【律师推荐】海澜之家特许经营合同(新版).docx

海澜之家特许经营合同（新版）（合同（新版）编号：HLJ13832）特许方：（以下简称甲方）地址：电话：被特许方：（以下简称乙方）地址：电话：身份证号码：甲乙双方本着平等互利，诚实信用的原则，经友好协商，就甲方授予乙方“海澜之家”品牌产品特许经营权并开设“海澜之家”特许加盟店事宜达成一致意见，现根据中华人民共和国有关法律，法规之规定自愿签订本合同（新版）。第一条特许经营 1.1甲方特许乙方在浙江省杭州市江千区下沙商贸城东区C-001，C-009号的房屋2间，实际使用面积200平方米的经营场所开设“海澜之家”特许加盟店（以下简称“特许加盟店”），专门销售甲方统一配送的“海澜之家”品牌产品，经营场所之详细建筑位置，使用范围以附件平面图圈定部分为准，未经甲方事前的书面许可，乙方不得变更本条确定的经营场所及位置； 1.2甲方将“海澜之家”品牌产品及相关的经营模式以本特许经营合同（新版）的形式授予乙方在本合同（新版）第一条第1.1款的经营场所（特许加盟店）内非独占性使用和经营，乙方须按本合同（新版）的约定，在甲方统一的业务模式，经营管理规范下从事“海澜之家”特许加盟店的经营活动。 1.3甲方依据本合同（新版）第一条第1.1款、第1.2款将改经营场所内的特许经营权以直接许可的方式授予乙方，乙方不得再向任何第三方转让该特许经营权。甲方有权将本合同（新版）规定的特许经营权授予第三方。 1.4乙方如需在本合同（新版）第一条第1.1款的经营场所外一个或多个经营场所获得“海澜之家”品牌产品的特许经营权、开设“海澜之家”特许加盟店时，须就每一个“海澜之家”特许加盟店单独向甲方申请，获得甲方许可后另行签订新的《海澜之家特许经营合同（新版）》。 1.5乙方必须在本合同（新版）签订之日起的15天内，即在20RR年12月6日前以自身名

中国品牌男装格局

中国品牌男装格局男装是中国服装业中进展最为成熟的一个子行业，也是中国竞争最为猛烈的行业之一。中国男装产业的新格局差不多形成：浙江、福建、广东三强鼎立。专门值得关注的是：近5年来，福建男装将国际体会与本土体会结合得最为成功，品牌闪耀，后劲十足。估量3年之内，福建板块中零售达到50亿以上的品牌将超过10个，从而成为导演中国男装品牌集中度的功臣。关于其成功体会，各种解读的版本蜂拥而出，但无一真正破解其核心之隐秘。道可道，专门道，本文从探究世界男装和中国男装崛起的规律入手，分四个章节完整解密福建男装崛起的手法，并指出其以后递升之路。中国男装的集散地众多，浙江、广东、福建、江苏、上海、北京等差不多上男装强省，但品牌男装要紧集中在三个板块：浙江板块、广东板块、福建板块，其中有着红帮裁缝底子的浙江板块一直是老老大。但近5年来，市场风云变幻，以中档休闲装为主力的福建男装迅速崛起，品牌集群力逐步赶超浙江板块，并以较大优势领先于广东板块，其崛起之因众说纷纭，或说与闽南企业抢先一步完成积存有关；或说与闽南人敢打敢拼，甚至豪赌央视有关；或说福建板块产业链完整，资源优势明显；或说休闲风的兴起有利于闽南企业等等。但说起原始积存完成的先后、板块的资源优势，福建板块却还略输一筹；同时以“敢为天下先”闻名的温州人，更早就把钱砸向了央视；而对消费趋势的把握每个板块都平等…怎么说其真正缘故何在？笔者试以16年的营销积淀、6年打拼于这三大板块的经历，为各位描述福建男装稳健崛起，而其它板块起伏跌宕的真正隐秘！第一章探究世界大牌男装崛起的规律 “设计文化与设计实力崛起”是通用定律！我们听过N个世界大牌的品牌故事；而关于其成功之道的论述，更是汗牛充栋。多年来，在各种眼花缭乱的分析版本中，我们试图查找一条更通用的定律！由此，我们调查了世界十大服装品牌，包括GIORGIO ARMANI、PRADA、GUCCI、VALENTINO、DIOR、VERSACE、CHANEL、LOUIS VUITTON、DONNA KARAN、GUESS等后，惊奇地发觉，它们差不多上设计师品牌！之后，我们又研究了世界十大男装品牌: 品牌名产地创始人创立时刻设计师品牌BURBERRY 英国Thomas Burberry(托马斯·巴宝莉) 1856 是 CERRUTI 意大利CERRUTI(切瑞蒂) 1881 是 HUGO BOSS 德国Hugo Boss 1923 是 GUCCI 意大利guccio Gucci(古琦欧·古琦) 1923 是 GIVENCHY 法国GIVENCHY(纪梵希) 1952 是 CalvinKlein 美国CalvinKlein（卡文克

如何加盟海澜之家-合同范本模板

如何加盟海澜之家现在品牌太多了关键看样式、价位、消费群体等，首先希望你能仔细的分析你的客户群体，年龄，生活习惯，和群体的审美品位定位，如，比较高档的不大适合县城消费。若是选择中高档品牌的话，你可以加盟一些独特的，品位高的品牌。注意：一个品牌的品位很重要！产品线尽量做中高档次的,因为做不同的产品线,所对应的客户群不一样,中高档的对应的也是收入相应高一点的人群,这种人群不会过份注重价格,而注重品质。记住一点,如果你没有资金在高档商业区或小区开店,可以选择在名牌学校周边开店.不要小看大学生的消费能力.这是经验之谈. 另外，店面位址的选择是非常的重要的,根据口岸,人流量,周边有没有较为密集的中高档居民小区.同时，开店的位置也要充分考虑周边的环境，比如周边有什么店，什么类型的，开个别的特色店也可以。像我家旁边的aa动漫这样的特色动漫店就可以啊，模式新颖盈利面广，是开店不错的选择。我觉得衣食住行行业还是有很多的弊端：品牌加盟代理成本高，投资成本、产品成本高。重复消费率较低，季节性强，时效性强，货品易积压。产品同质化严重，极难产生特色。很多人会选择加盟餐饮、饰品、服装、美容健身等行业，但是，这些行业都有着各自的弊端，如：大餐饮行业投入高，快餐行业竞争激烈，同质化严重，产品单一。创业的人都在感叹找不到好项目，其实，好项目还是有的，如动漫专卖店就是一个很好的选择，2,3万元左右就可以开一家很有档次的动漫专卖店了，还有个性diy制作如球王子手冢头像金属手机贴、海贼王草帽标志腰带、杯子、t恤等多元化的销售手段，而且，产品认知度高，青年男女都喜欢动漫这些产品，最重要动漫周边的发展前景十分的广阔，任何形式的产品都可以演变成动漫产品。我的一个铁杆朋友现在在北京就开了一家动漫大道加盟店，还是全国唯一的先货后款的，总部正规大气，既可以赚钱又自己有兴趣，这样的事可是求之不得。好好的做一份事业是不容易的，自己的兴趣、勤奋、努力是缺一不可。

商品品类管理-以海澜之家为例

《商品学》商品品类管理策划以海澜之家为例班级：国贸***班小组成员：****

商品品类管理策划以海澜之家为例一海澜之家简介 “海澜之家”是江阴海澜之家服饰有限公司于2002年9月推出的一种全新营销模式——全国连锁经营、统一形象、超大规模的男装自选购买模式，从而引发了中国男装市场的新一轮革命。自由自在的选购方式，丰富多样的产品陈列，迅速赢得了广大消费者的欢迎，海澜之家因此被称为“男人的衣柜”。目前已成功拓展到江苏、上海、北京、四川、山东、河南、辽宁等省市。海澜之家在一般人眼里只是一个服装品牌，但实际上从它诞生之日起就已经超越了传统服装品牌的内涵，它还是一个营销品牌，一个服务品牌，一个连锁零售品牌“海澜之家”男装自选连锁超市已在全国全面铺开，市场销售态势良好，2010年底，全国各地连锁店已开满1300家。海澜之家产品涵盖了18-100岁成年男性需要的从头到脚、从内到外、从冬到夏、从正装到休闲装的所有产品，每一种产品都有近50种面料和颜色可供选择，每一个尺码都有分为标准、偏胖、特胖三种体型，高品质的西服产品价位只在480—1980元左右。“海澜之家”男装自选倡导无干扰，自由自在的购物方式，除非你需要服务并按铃时，才有专业的服务人员来到你的身边提供优质周到的服务。除了率先开创了西服自选的营销模式之外，还倡导“高品位、中价位”的营销理念。“海澜之家”产品经历了最纯净的流通环节，从工厂直接进入卖场，直接让利给消费者，完美实现了“高品位、中价位”的品牌理想。二商品品类管理海澜之家分店的加盟条件比较简单，加盟方不如不需签订保底合同（海澜之家保证五年经营税后总利润不低于100万元，合同期满无息退还。如需签订本合同加盟方需缴纳6万/年的加盟费），加盟方无需支付加盟费，加盟合同期为五年，需缴纳100万元货品押金。店铺必须开设在市区一级商业区一楼沿街，面积200-500平方米，其租赁、工商管理等费用由加盟方负责，但装修由总公司负责。加盟方事先缴纳40万元保证金，结算时多退少补。全部算下来，加盟商约需要投资200万元。

海澜之家的商业模式是怎样的

海澜之家的商业模式是怎样的海澜之家秉承“科技引领时尚，创新成就价值”的企业发展理念，坚持科技创新，运用新技术不断推出新产品，开发出海澜之家“海之唯”可机洗系列羊毛西服，打破了羊毛西服只能干洗的传统，为中国男装界吹进了一股时尚健康之风。海澜之家的商业模式是怎样的? 海澜之家点亮商业模式正处于“排队”阶段的海澜之家服饰股份有限公司日前公布了首次公开发行股票招股说明书申报稿。公司拟发行4900万股，计划于深交所上市。毫无悬念，募集资金投向依然是指向重点发达省份的一二线城市核心商圈建设直营店，比起常规化的募投项目，海澜之家上有可承接退货的供应商，下有只掏钱不经营的加盟商的运营模式才着实让业内外眼前一亮。神奇的风险拆解法男人的衣柜海澜之家招股书虽对其募投项目的必要性

论证并不充分，但对其独特的经营模式描述得相当清晰明了。在海澜之家的产业链中，上游供应商根据公司设计中心的方案生产，采用零售导向的赊购模式，只在入库时先付不超过30%的货款，结合实际销售情况，逐月与供应商结算。公司与供应商签订附滞销商品可退货条款的采购合同，除了质量不合格产品之外，过了两个适销季节依然滞销的商品均可退货给供应商。而在下游领域，海澜之家对加盟商的要求及委托代销的合作方式也是相当新奇。加盟商不需要有专业的服装行业从业经验，只需要在公司认可的位置拥有或租有店铺，并交纳百万元保证金(关闭时可退还)即可。加盟商不必介入门店管理，由公司统一进行标准化管理，存货全部计入公司，加盟商不承担任何风险，只要拿钱等待分红。海澜之家在招股书中一再强调此模式是为了吸引更多的“社会投资者”和社会闲散资金。整个运营模式中，海澜之家完美地将服装企业最头疼的两大问题——存货和资金分解给了上下游，自己只需提供品

海澜之家企业战略分析3

海澜之家企业战略分析

一、公司简介公司的中文名称：海澜之家股份有限公司股票代码：600398 公司的法定代表人：周建平公司办公地址：江苏省江阴市新桥镇一、公司简介公司经营范围：公司业务涵盖品牌服装的经营以及高档西服、职业装的生产和销售，毛纺新技术、新产品、新材料、通讯产品的研发、销售，环保高新技术产品的开发及投资，精纺呢绒、毛纱、服装、针织品、衬衫、领带、袜子、纺织原料、服饰、皮革、毛皮、羽毛及其他特殊服装制品的生产销售。二、宏观经济环境分析 1.经济周期：小周期复苏

我国目前正处在从过去长达六年的衰退走向经济L型下的小周期复苏。纺织原料价格持续上涨。今年三月中国纺织经济信息指数中的纱线价格指数和坯布价格指数环比上升了0.11%和0.07%，2月同比增速分别为25.6%和3.61%，较1月的18.2%和3.6%提高了7.4和0.01个百分点。服装产业也因此拥有良好的发展前景。二、宏观经济环境分析 2.货币政策：稳中向好我国目前实行的是稳健性货币政策，经济保持平稳健康发展，缓中趋稳，稳中向好，经济运行保持在合理区间，质量和效益提升，结构继续优化，改革开放取得新突破，国内证券市场转向利好。二、宏观经济环境分析

3.财政政策：积极稳健根据《2017政府工作报告：财政政策与货币政策》我国目前财政政策要更加积极有效，赤字率维持在3%，财政赤字2.38万亿，比去年增加2000亿元。强调赤字率保持不变是为了而进一步减税降费，因此积极的财政主要体现在减税上，全年再减少企业税负3500亿元左右、涉企收费约2000亿元。对地方一般性转移支付的规模增长9.5%，比去年的12.2%有所下降。二、宏观经济环境分析

合同期满加盟费可否退还

竭诚为您提供优质文档/双击可除合同期满加盟费可否退还篇一：法律专家分析：加盟保证金是否应该退还加盟保证金是否应该退还？特许经营合同中一般都有保证金条款，即特许人签订加盟合同时，收取被特许人一定数额的保证金。实践中，特许人与被特许人经常就该保证金是否应当返还产生纠纷。保证金是否应当返还与特许经营合同具体约定的保证金的性质有关。不同性质的保证金处理后果不同。例如，有的特许经营合同这样约定，“乙方(被特许人)向甲方(特许人)缴纳5万元保证金，合同期内如果乙方无损害甲方品牌名誉及违反合同相关条款的行为，合同终止时保证金全部返还”。根据该约定，特许人收取的保证金应为质押担保，保证金是为了担保合同全面履行(当然只是担保被特许人全面履行义务)的一个担保债权。如被特许人无违约行为，特许合同终止时，保证金予以退还给被特许人。又如，有的特许经营合同约定，“乙方交纳保证金5万元，每累计进货达3万元，返还保证金一千元，直至返完为止;乙方年累计进货量达到

18万元，甲方将乙方剩余保证金全部返还”。该保证金本身的性质不好认定，但对保证金的缴纳与返还应为附条件的民事法律行为。特许人和被特许人之间的争议主要集中在合同期满后，未能返还的保证金是否应该退还被特许人？笔者认为，如果保证金为质押担保，那么合同期满后，被特许人没有违约行为的应该退还，大家对这一法律关系及法律后果没有太大争议；如果保证金返还被附条件，则合同期满后未能返还或没有返完的保证金也应该退还被特许人。对后一情况，我在此阐述一下己见。首先，根据合同约定，该保证金并不属于特许人所有，只是被特许人向特许人缴纳的一定款项，不属于质押担保(担保要有为保证履行合同债权的意思表示)，合同中对保证金没有约定最终的处理结果，即并没有对被特许人达不到返还条件的法律后果或合同期内没返完的、合同期满后如何处理作出约定。其次，占有保证金的依据丧失。合同有效期内，保证金的返还受合同的制约，应按照合同约定根据进货量逐步返还保证金；但是在合同中并没有约定必须在合同期限内将保证金全部返完，合同中也没约定合同期满以后，未返还或没有返完的保证金如何处理，所以，保证金就不再受合同的约束。况且，由于合同已经失效，被特许人已不可能再通过履行合同来收回保证金。

海澜之家运营管理手册

第三节地区经理岗位职责 1、遵守公司各项规章制度,对营业部部长布置的工作执行到位并进行反馈。 2、辅导和培训营业主管和职业店长,提高他们的各项管理能力和业务水平。对分配至各地区的试用期职业店长,有计划的进行培养和提升。 3、根据营业部部长下达的工作任务和目标，拟定出差计划并报批,布置、分配营业主管的工作任务,审批营业主管的出差计划。 4、指导、监督营业主管的出差巡店情况,每季度抽查营业主管的行程(抽查比例为2０％左右）。５、收集门店管理中出现的新情况新问题，提出调整或完善的建议，向营业部部长汇报。６、管理地区内的职业店长的各项工作，将职业店长的行程安排报营业部部长进行审批,督促职业店长的带店、交接工作。７、根据工程进场情况安排营业主管、职业店长进行新开店的工作,不定期参与门店的新开工作,新开店开业两个月之内必须到店巡查(特殊情况除外）。 8、进行出差巡店，检查门店的管理情况,对管理不佳的门店采取措施，并追究营业主管的责任。 9、根据门店的增长情况提出调整营业主管区域划分的建议，报营业部部长审核。 10、审核营业主管提交的各类费用申请。 11、审核营业主管提交的门店人事表格、调整薪资的申请，报营业部部长审批。 12、根据营业主管、职业店长、门店店长、门店人员的各项工作表现,推荐优秀人才作为各岗位的提拔对象，报营业部部长。１３、处理营业主管上报的各类突发事件和疑难问题，无法处理的问题，及时上报营业部部长。 14、对稽查、督查反馈的问题进行分析、处理、跟踪并反馈营业部部长，隔月反馈给督查、稽查部门。 15、与商场各级管理人员进行良好沟通，保持良好的合作关系。１6、对商场要求参加各项活动的来函及相关费用进行审核，将接受或拒绝的建议提交营业部部长。 17、与加盟商保持沟通,听取加盟商的意见和建议,对加盟商反馈的问题积极应对。 18、组织或布置地区内各岗位人员的培训工作,将培训计划、内容报营业部部长审批,并将培训效果反馈营业部长。

海澜之家2019年三季度财务分析结论报告

海澜之家2019年三季度财务分析综合报告海澜之家2019年三季度财务分析综合报告一、实现利润分析 2019年三季度实现利润为66,058.43万元，与2018年三季度的 76,454.88万元相比有较大幅度下降，下降13.60%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在市场份额迅速扩大的情况下，营业利润却出现了较大幅度的下降，企业未能处理好扩大市场份额和提高盈利水平之间所存在的矛盾，应尽快采取措施处理市场扩展所带来的经营危机。二、成本费用分析 2019年三季度营业成本为230,074.55万元，与2018年三季度的142,985.84万元相比有较大增长，增长60.91%。2019年三季度销售费用为50,023.26万元，与2018年三季度的42,022.74万元相比有较大增长，增长19.04%。2019年三季度销售费用增长的同时收入也有较大幅度增长，并且收入增长快于销售费用增长，企业销售费用投入效果理想，销售费用支出合理。2019年三季度管理费用为44,442.3万元，与2018年三季度的26,074.1万元相比有较大增长，增长70.45%。2019年三季度管理费用占营业收入的比例为11.2%，与2018年三季度的8.61%相比有所提高，提高2.59个百分点。管理费用占营业收入的比例有所提高，但营业利润却大幅度下降，管理费用的增长并不合理。2019年三季度财务费用为454.01万元，与2018年三季度的1,865.94万元相比有较大幅度下降，下降75.67%。三、资产结构分析 2019年三季度企业不合理资金占用项目较少，资产的盈力能力较强，资产结构合理。与2018年三季度相比，2019年三季度存货占营业收入的比例明显下降。应收账款占营业收入的比例下降。预付货款占收入的比例下降。从流动资产与收入变化情况来看，流动资产下降，收入增长，资产的盈利能力明显提高，与2018年三季度相比，资产结构趋于改善。内部资料，妥善保管第1 页共3 页

海澜之家薪酬管理

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