万科工程项目计划管理体系介绍

万科工程项目计划管理体系是万科集团对工程项目进行规范管理的一

种体系。该体系基于国际通用的项目管理理论和实践，结合万科自身的特

点和经验，旨在确保工程项目按时、按质、按量完成，同时最大程度地提

高效益和降低风险。

1.项目立项阶段：项目立项阶段是项目计划管理的起点。在该阶段，

项目经理需要编制项目可行性研究报告，包括项目背景、目标、范围、进度、成本等方面的内容。通过对项目进行全面的分析和评估，确定项目是

否可行，并制定项目工作计划。

2.项目策划阶段：项目策划阶段是根据项目立项阶段的工作计划，详

细制定项目实施的技术方案、管理方案和组织方案。项目经理需要制定详

细的项目计划，包括项目工作分解结构（WBS）、里程碑、时序网络图、

资源分配等。通过项目策划，确保项目各个方面的计划合理、可行，并得

到相关部门和人员的支持。

3.项目实施阶段：项目实施阶段是根据项目计划进行具体工作的阶段。项目经理需要按照计划组织和调度项目团队，监督和控制项目进展，确保

项目按时、按质完成。在项目实施过程中，可能会出现各种问题和风险，

项目经理需要根据实际情况进行调整和处理，并及时向相关部门和人员汇报。

4.项目验收阶段：项目验收阶段是对项目成果进行评估和验收的阶段。项目经理需要根据项目计划和合同要求，进行项目的质量验收、技术验收

和经济验收。通过验收，确保项目达到预期目标，并对项目进行总结和反思，为后续的项目提供经验教训。

除了以上几个方面，万科工程项目计划管理体系还包括项目沟通管理、风险管理、变更管理、质量管理等内容。项目经理需要通过有效的沟通和

协调，与相关部门和人员进行良好的合作；通过风险管理，及时识别和应

对项目中的各种风险和障碍；通过变更管理，对项目进行灵活的调整和处理；通过质量管理，保证项目的质量和可靠性。

万科工程项目计划管理体系的实施可以提高项目管理的效率和能力，

降低项目风险和成本。同时，该体系还可以促进项目与其他相关领域的协作，提高项目的整体效益和影响力。在万科的工程项目中，该体系得到了

广泛的应用，并取得了显著的成效。

万科房地产开发项目前期阶段工程管理流程

万科房地产开发项目前期阶段工程管理流程 1.项目规划：在项目启动之前，需要进行全面的项目规划，包括项目的目标、范围、进度、资源、风险等方面的规划。规划阶段的关键活动包括项目启动会、项目立项、编制项目管理计划等。 2.需求整理：在项目启动阶段，需要明确项目的需求和目标，包括土地、资金、建设用地规划、项目定位等方面的需求。需求整理的关键活动包括需求调研、需求分析、需求确认等。 3.前期准备：在项目启动后，需要进行前期准备工作，包括项目立项评审、土地出让、融资等方面的准备工作。前期准备的关键活动包括项目立项报告编制、项目可行性研究、融资方案设计等。 5.项目审批：在设计阶段完成后，需要进行项目审批工作，包括建设用地规划审批、环境影响评价等方面的审批。审批阶段的关键活动包括编制审批材料、提交审批部门、参加审批会议等。 6.承包商选择：在项目审批完成后，需要选择合适的承包商来承担项目的施工工作。承包商选择的关键活动包括招标、投标评审、合同签订等。在承包商选择过程中，需要考虑承包商的经验、实力、信誉等方面的因素。 7.建设准备：在承包商选择完成后，需要进行建设准备工作，包括施工图深化、材料采购、施工组织设计等。建设准备的关键活动包括编制施工图设计变更申请、编制招标文件、组织材料采购等。 8.施工管理：在建设准备工作完成后，需要进行项目的施工管理。施工管理的关键活动包括施工组织设计、进度计划编制、质量检查等。施工管理过程需要对施工现场进行监督和检查，确保施工质量和进度的顺利进行。

9.资金管理：在项目施工过程中，需要对项目的资金进行管理和监控。资金管理的关键活动包括预算编制、支付审批、资金进度监控等。资金管理过程需要与财务部门、项目管理部门等进行协调和沟通。 10.质量控制：在施工过程中，需要进行质量控制工作，包括检查施工质量、解决质量问题、监测施工材料等。质量控制的关键活动包括质量检查、质量整改、质量汇报等。质量控制过程需要与监理单位、质量检测部门等进行协作和配合。 11.完工验收：在项目施工结束后，需要进行项目的完工验收工作。完工验收的关键活动包括编制验收报告、组织验收会议、办理竣工手续等。完工验收过程需要与相关部门、业主代表进行沟通和协商。以上是万科房地产开发项目前期阶段工程管理流程的大致步骤，每个步骤中的关键活动还需根据具体项目进行详细规划和执行。

万科工程部管理制度范文

万科工程部管理制度范文万科工程部管理制度第一章总则第一条为了规范和提高工程部的管理水平，为公司的发展做出积极贡献，特制定本管理制度。第二条工程部是公司的重要部门，负责组织、协调、推动公司的工程项目，确保项目按时、按质、按量完成，提高公司的竞争力和核心竞争力。第三条工程部由部门总监负责管理，下设项目管理、工程技术、质量控制和安全生产等职能部门。第四条工程部的管理应遵循公司的发展战略，规范操作流程，强化控制措施，营造良好的管理环境。第五条工程部的管理原则包括科学决策、规范管理、严谨执行、持续改进。第二章组织机构第六条工程部总监是工程部的负责人，由公司高层任命，负责领导和管理工程部的各项工作，行使决策、指导、监督、考核等职责。

第七条项目管理部负责工程项目的策划、组织、实施和控制，包括项目立项、合同管理、资源调配、进度控制等工作。第八条工程技术部负责工程设计、施工技术指导、技术质量控制等工作。第九条质量控制部负责工程项目的质量管理，包括质量考核、质量控制措施的制定和执行、质量问题的处理等工作。第十条安全生产部负责工程项目的安全管理，包括安全培训、安全检查、事故处理等工作。第三章工作流程第十一条工程部的工作流程包括项目立项、工程设计、施工准备、施工实施、验收交付等环节。第十二条项目立项环节包括确定项目需求、编制项目计划、提交立项申请、获得批准等步骤。第十三条工程设计环节包括设计方案的确定、编制施工图纸、技术报告的编制等步骤。第十四条施工准备环节包括材料采购、设备调配、施工队伍组建等步骤。第十五条施工实施环节包括施工计划的制定、施工现场管理、质量控制等步骤。

项目工程管理制度体系

项目工程管理制度体系项目工程管理制度体系是指为了规范和加强项目工程管理活动，确保项目工程顺利完成，安全、质量、进度、成本得到控制和保障，建立的一整套管理制度体系。该制度体系包含了项目工程管理的核心内容，包括项目计划、设计、采购、施工、质量控制、安全管理、进度控制等方面。下面将介绍项目工程管理制度体系的基本框架和各项内容的要求。一、项目工程管理制度体系框架 1. 项目管理岗位和职责分工：确定项目管理层次和细分职责，明确项目管理人员的职责分工和工作要求。 2. 项目管理手册：编制项目管理手册，包括项目管理的基本理念、管理模式、管理要求、责任分工等内容。 3. 项目组织管理制度：建立项目组织管理制度，包括项目组织机构、岗位设置、职责分工、权责关系等内容。 4. 项目计划管理制度：制定项目计划管理制度，包括计划编制流程、计划控制和调整、进度监控和报告等内容。 5. 项目设计管理制度：建立项目设计管理制度，包括设计工作分包管理、设计审查、设计变更等方面。 6. 项目采购管理制度：制定项目采购管理制度，包括采购计划编制、采购合同管理、供应商管理等内容。 7. 项目施工管理制度：建立项目施工管理制度，包括人员管理、安全管理、质量管理、进度管理、成本管理等方面。 8. 项目质量管理制度：制定项目质量管理制度，包括质量要求、质量计划、质量控制和评估等内容。 9. 项目安全管理制度：建立项目安全管理制度，包括安全生产规章制度、安全生产管理、安全风险评估等方面。二、各项内容的要求 1. 项目管理岗位和职责分工：根据项目规模和复杂程度，确定项目管理层次和人员组成，明确各岗位职责和工作要求。

万科-工程标准化管理手册-296页-管理制度

万科有限公司工程管理手册前言根据集团设计工程部对一线公司进行“规范、监控、支持、引导”的要求和公司工程管理步入正轨的需要，本着“部门职能专业化”和“业务流程规范化”的组织建设原则，编制出本管理手册，期望工程建设在公司内管理规范化，最大程度地实现资源共享，在业务操作上充分体现出规范化、透明化管理，完善沟通渠道，提高工作效率，提高工程质量，让我们的工程更好的满足业主的要求。因公司目前只有一个项目，未设立项目部，故《项目经理部设立与撤消程序》、《对供应商的评估管理规范》、《工程技术委员会管理规范》及其它有关项目部的管理制度再作增定。报批报建、设计变更、现场签证、付款审批等管理规范见项目发展部、设计部、成本部、财务部相关管理规范。本手册在编制过程中，得到了集团及上海公司领导、工程管理人员的大力支持与帮助，在此深表感谢。由于时间仓促，《廉政管理制度》、《勘察、施工、监理、材料、设备考察管理制度》、《细部检查管理程序》、《住宅交付使用管理程序》等将在实施过程中予以增定。因编制人员水平有限，不妥之处在所难免，敬请批评指正，并在将来升级版中修正。工程部工程管理规范目录一、前言二、公司与集团项目工程业务接口界面 2.1 公司与集团项目工程业务对接关系……..BBGC01-00………….1页 2.2 工程部职责………………………………..BBGC01-01-001……..3页三、工程管理程序 3.1 工程招投标管理程序……………………..BBGC01-01………...13页 3.2 项目施工过程管理流程………...………...BBGC01-02………...19页 3.3 工程部工地检查管理程序………………..BBGC01-03………...29页 3.4 施工图审查管理程序……………………..BBGC01-04………...31页 3.5 工程质量检查管理程序……………….….BBGC01-05………...33页 3.6 工程进度检查管理程序…………………..BBGC01-06………...41页 3.7 工程安全、文明施工检查管理程序……..BBGC01-07………...44页 3.8 工程物资采购管理程序…………………..BBGC01-08 ………..46页

万科工程项目计划管理体系介绍

万科工程项目计划管理体系介绍万科工程项目计划管理体系是万科集团对工程项目进行规范管理的一种体系。该体系基于国际通用的项目管理理论和实践，结合万科自身的特点和经验，旨在确保工程项目按时、按质、按量完成，同时最大程度地提高效益和降低风险。 1.项目立项阶段：项目立项阶段是项目计划管理的起点。在该阶段，项目经理需要编制项目可行性研究报告，包括项目背景、目标、范围、进度、成本等方面的内容。通过对项目进行全面的分析和评估，确定项目是否可行，并制定项目工作计划。 2.项目策划阶段：项目策划阶段是根据项目立项阶段的工作计划，详细制定项目实施的技术方案、管理方案和组织方案。项目经理需要制定详细的项目计划，包括项目工作分解结构（WBS）、里程碑、时序网络图、资源分配等。通过项目策划，确保项目各个方面的计划合理、可行，并得到相关部门和人员的支持。 3.项目实施阶段：项目实施阶段是根据项目计划进行具体工作的阶段。项目经理需要按照计划组织和调度项目团队，监督和控制项目进展，确保项目按时、按质完成。在项目实施过程中，可能会出现各种问题和风险，项目经理需要根据实际情况进行调整和处理，并及时向相关部门和人员汇报。 4.项目验收阶段：项目验收阶段是对项目成果进行评估和验收的阶段。项目经理需要根据项目计划和合同要求，进行项目的质量验收、技术验收和经济验收。通过验收，确保项目达到预期目标，并对项目进行总结和反思，为后续的项目提供经验教训。

除了以上几个方面，万科工程项目计划管理体系还包括项目沟通管理、风险管理、变更管理、质量管理等内容。项目经理需要通过有效的沟通和协调，与相关部门和人员进行良好的合作；通过风险管理，及时识别和应对项目中的各种风险和障碍；通过变更管理，对项目进行灵活的调整和处理；通过质量管理，保证项目的质量和可靠性。万科工程项目计划管理体系的实施可以提高项目管理的效率和能力，降低项目风险和成本。同时，该体系还可以促进项目与其他相关领域的协作，提高项目的整体效益和影响力。在万科的工程项目中，该体系得到了广泛的应用，并取得了显著的成效。

万科项目管理标准化指导手册

万科项目管理标准化指导手册一、项目组织管理在项目启动之初，明确项目的组织架构、职责分工及工作流程，确保项目团队的高效协作。建立项目管理办公室，负责统筹协调项目资源，确保项目按计划推进。二、规划与立项进行项目需求分析，明确项目目标、范围及预期成果。进行可行性研究，评估项目的经济、技术及风险等方面的可行性。完成项目立项报告，经公司审批后正式启动项目。三、招标与合同按照公司招标管理规定组织招标工作，选定合格供应商。与供应商签订明确的项目合同，明确双方的权利与义务。确保合同内容与项目需求一致，防止因合同纠纷影响项目进度。四、设计与技术根据项目需求进行详细设计，确保设计方案的合理性和可行性。进行技术交流和方案评审，优化设计方案。严格控制设计变更，确需变更时及时调整项目计划。五、采购与物资根据项目需求制定采购计划，确保物资按时到货。进行供应商评价与管理，保证物资质量。规范物资领用程序，降低物资损耗。加强物资库存管理，避免物资积压和浪费。六、施工与进度

制定详细的施工计划，确保项目按期完成。加强施工现场管理，确保施工质量和安全。定期检查进度执行情况，及时调整工作计划。积极沟通协调内外部资源，解决施工中遇到的问题。七、质量与安全制定项目质量标准和质量检查计划，严格把控质量关。强化安全生产意识，确保施工现场符合安全规范要求。建立质量安全事故报告和处理机制，及时处理质量安全问题。八、验收与交付按照项目合同和公司验收标准进行验收工作，确保项目成果符合预期要求。整理项目文档和资料，完成项目交付工作。进行项目总结和评价，总结经验教训，提升项目管理水平。九、后期维护管理制定项目维护计划，明确维护内容和周期。建立客户回访机制，收集客户反馈意见，持续改进服务质量。对项目运行情况进行监控和评估，及时发现并解决潜在问题。加强与客户的沟通协作，建立长期合作关系。十、风险与应急进行项目风险评估，识别潜在风险并制定应对措施。建立应急预案，确保在突发事件发生时能够迅速响应并采取有效措施降低损失。定期开展风险与应急演练，提高应对风险的能力和意识。

工程项目计划体系

工程项目计划体系（二）（二）施工单位的计划体系施工单位的计划体系包括投标之前编制的项目管理规划大纲和签订合同之后编制的项目管理实施规划。 1．项目管理规划大纲项目管理规划大纲是指由企业管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据，满足招标文件要求及签订合同要求的文件。根据国家标准《建设工程项目管理规范》要求，项目管理规划大纲应包括下列内容：（1）项目概况。（2）项目实施条件分析。（3）项目投标活动及签订施工合同的策略。（4）项目管理目标。（5）项目组织结构。（6）质量目标和施工方案。（7）工期目标和施工总进度计划。（8）成本目标。（9）项目风险预测和安全目标。（10）项目现场管理和施工平面图。（11）投标和签订施工合同。（12）文明施工及环境保护。 2．项目管理实施规划项目管理实施规划是在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。根据国家标准《建设工程项目管理规范》要求，项目管理实施规划应包括下列内容：（1）工程概况。包括：工程特点；建设地点及环境特征；施工条件；项目管理特点及总体要求。（2）施工部署。包括：项目的质量、进度、成本及安全目标；拟投入的人数和平均人数；分包计划，劳动力使用计划，材料供应计划，机械设备供应计划；施工程序；项目管理总体安排。（3）施工方案。包括：施工流程和施工顺序；施工阶段划分；施工方法和施工机械选择；安全施工设计；环境保护内容及方法。（4）施工进度计划。应包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。 1）施工总进度计划应依据施工合同、施工进度目标、工期定额、有关技术经济资料、施工部署与主要工程施工方案等编制。施工总进度计划的内容应包括编制说明，施工总进度计划表，分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表等。 2）单位工程施工进度计划的编制依据包括：项目管理目标责任书，施工总进度计划，施工方案，主要材料和设备的供应能力，施工人员的技术素质及劳动效率，施工现场条件、气候条件、环境条件，已建成的同类工程实际进度及经济指标。单位工程施工进度计划的内容应包括编制说明、进度计划图、单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施。（5）资源供应计划。包括：劳动力需求计划；主要材料和周转材料需求计划；机械设备需求计划；预制品订货和需求计划；大型工具、器具需求计划。（6）施工准备工作计划。包括：施工准备工作组织及时间安排；技术准备及编制质量计划；施工现场准备；作业队伍和管理人员的准备；物资准备；资金准备。（7）施工平面图。包括：施工平面图说明；施工平面图；施工平面图管理规划。

万科精装修施工组织四化管理方案计划目标规范标准

精装修工程“四化”管理标准

1适用范围本管理规定适用于深圳万科所有项目标准层公共部分、住宅批量精装修工程的招投标及现场施工指导。若承包商对以下要求有任何疑义，应立即向深圳万科地产提出，由深圳万科地产做最终决定，否则视为接受。 2依据 2.1国家、地方及行业相关规范、标准。 2.2万科集团及深圳万科内部设计、工程标准。 3“四化”定义及内容分解 3.1四化的定义图纸深度标准化、材料加工工厂化、现场管理可视化、施工现场整洁化。 3.2四化的内涵（1）改进图纸深度以及与现场的匹配度，减少后期变更成本和出错概率。（2）以集中加工方式解放生产力提高效率并稳定质量。（3）固化批量装修工程的过程控制措施，避免因人而异带来的不稳定。 3.3精装修四化的策划项目部必须在招标前编制本项目精装修四化策划书，策划书内容必须包括：集中加工区域平面布置图、各施工作业面的排版策划、品质提升措施等。确定施工单位后，由施工单位对四化策划书进行深化。 4图纸深度标准化 4.1目的为保证装修设计图纸的质量和完整性，统一装修设计及制图标准，给预算和施工提供准确依据，避免不同专业施工冲突，方便现场组织实施，需要在项目现有施工图纸深度的基础上，结合装修施工实际情况，对图纸进行深化。 4.2实施条件（1）装修施工图与样板房的核对已完成，图纸会审已完成。（2）现场测量已经完成，甲方已确定标准尺寸。（3）装修材料确认并封样。（4）精装修分包单位已确定并已经提供分包专业图纸。 4.3图纸深化的步骤 4.3.1图纸深化原则

（1）立面图和测量尺寸数据、专业内门图纸、开关插座定位图、专业橱柜图纸叠加，融合生成调整后的墙砖排版图，并重新生成开关插座定位图；（2）墙砖排版图、重新生成的开关插座定位图、专业橱柜图、土建水电系统图叠加，融合生成调整后的水电定位走向图；（3）吊顶天花图和专业空调系统图、水电定位走向图、灯具定位图叠加，融合生成吊顶龙骨排版图和石膏板排版图。 4.3.2厨卫墙地砖排版施工图测量分类后根据原设计排版图纸，按照设计墙地砖对缝原则进行排版。该排版图为0版图。（1）墙砖排版根据橱柜图纸（考虑橱柜背板等不需贴砖的地方，节约成本）、开关插座位置（避免开关插座在砖缝）、给水点位（避免点位在砖缝）进行排版，墙砖排版时注意留铺贴缝隙1MM。（2）地砖排版：按照排好的墙砖对缝原则进行排版。（3）压砖原则：按照视觉效果，考虑砖压砖走向，可以微调的灵活性及加工砖尺寸。 4.3.3水电定位走向图（1）水管走向图根据土建现场预留的点位、龙骨吊顶排版图（水管走天花时）绘制水管走向图。（2）电路定位图根据开关插座面板在墙砖的位置、开关插座面板与空调面板下口平齐绘制电路定位图。 4.3.4吊顶龙骨、石膏板排版施工图（1）龙骨排版：根据顶面天花图、灯具定位图、空调定位图、空调管线图、暖气片走向图、上水管走向图、电线管走向进行排版，避免打架。 ?主龙骨：离墙边主龙骨不大于300MM，间距≤1.2M ?副龙骨：间距≤300MM ?吊筋：间距≤1.2M ?空调四周和拐角部位均有主龙骨加强，空调风口四周有次龙骨收边，灯槽四周龙骨用L型龙骨加细木工板加强（增加灯带平直度、不易产生裂缝）。若遇到灯、空调与龙骨碰头，则移开龙骨，龙骨间距大于450MM，增加一根次龙骨加强。 ?龙骨吊筋在转角、空调风口边、灯槽边300mm范围内必须布置一道，以防龙骨变形下垂。（2）石膏板排版：根据龙骨排版图，按照副龙骨间距在石膏板上弹线，错缝排版。双层石膏板吊顶时，转角石膏板衔接处第二层石膏板与第一层的石膏板需错缝搭接排版。 4.3.5厨卫墙地砖排版施工图（1版图）

上海万科项目工程管理全套制度修订

地盘总体施工工作程序 1、目的：对地盘总体施工质量、进度、成本进行有效控制，确保最终产品达到国家标准，见《室外排水工程规范》、《电气装置工程施工及验收规范》、《安装工程施工及验收规范》等标准，且满足销售部指定要求，满足四大市政配套公司的施工要求，满足设计总体构思要求，达到经济、美观、安全，确保第一时间解决问题。 2、范围：适用公司投资建造的工程项目总体现场施工的全过程控制。 3、职责：本程序由工程部主管、设计部、销售部、预算部、监理公司相关，项目经理总负责，主管工程师负责实施。 4、程序进度： 4.1.1各现场施工单位根据公司施工进度计划编制各工种工程进度计划表，并且根据实际工程进度及时修改、调整。 4.1.2主管工程师根据四大市政配套公司现场施工实际情况，以及根据公司营销工作要求，监督监理公司，每周定期参加生产会议，针对实际施工与计划的偏差及时平衡、调整，脱节严重的，制定应急补救方案。成本控制： 4.2.1土方工程见公司《土方工程临时管理办法》进行总量平衡控制。 4.2.2四大配套公司进场施工配合：根据现场实际情况，制定相应的施工计划，在经济、快捷、保进度、质量的前提下，尽力配合，完成施工。 4.2.3绿化工程：与物业公司密切合作，配合销售，完成工程，尽量做到一次成型，少返工、少破坏。 4.2.4围墙与小品工程：根据销售与设计要求，并且根据专业要求进行施工，督促设计完善，减少育目施工。 4.2.5道路及下水道工程：在设计审图阶段就进行总体把关，使设计走向、埋渠合理、经济，在施工过程中要求监理公司进行监督，严格控制。质量控制： 4.3.1现场监理，所有工程必须委托持证监理单位实施全方位监理，并且所有的监理工作都必须在主管工程师的监督之下有序、有效地执行，从而认真完成以下工作内容：

万科项目管理制度

苏州公司工程管理控制文件（第一版）目录 1. 工程管理部工作职责 (1) 2. 项目经理部的架构与建制 (8) 3．项目经理部工程管理程序 (13) 4。工程招投标工作管理制度………………………………………………… 17 5。工程管理部工地检查制度………………………………………………… 21 6。总包、监理单位考评考核制度 (24) 7。项目经理部合同管理制度 (25) 8. 工程施工组织设计审查制度 (27) 9. 施工图纸会审管理制度 (30) 10。工程质量控制及管理办法 (34) 11．工程进度控制及管理办法 (37) 12. 甲供材料管理办法 (38) 13. 材料设备采购管理制度 (42) 14．项目经理部文档管理制度 (129) 15。住宅交付使用标准规定 (132) 16. 文明工地标识标准 (145) 17. 工程技术咨询管理制度 (149)

18。项目管理控制表单 (151) 19．设计变更和工程签证管理程序 (157) 20. 例会管理制度……………………………………………………………

工程管理部工作职责建立完善工程管理的规范性文件及相关制度，为各项目经理部提供技术、信息支持，使公司在规定时间内，以具竞争力的成本，提供高品质及不断改进的住宅产品，在客户中建立优质及物有所值的良好声誉. 项目管理:工程管理制度、工作流程检查,工程计划、质量等监控,项目风险预控。材料设备采购:选择合格供应商，样板示范，招投标工作，合同履约检查，供应商评估。技术管理：建筑技术信息收集,专业培训，优化设计，信息交流. 1.确定部门的组织构架，明确下属的工作范围、工作要求及工作目标; 2.选择下属，进行技能培训，以便保证人才和物力的使用效率最高； 3.组织部门工作周例会，检查指定业务工作完成情况，贯彻实施公司及本部门的规章制度； 4.对本部门的工作承担责任； 5.协助下属处理重要的和困难的工程管理或技术性问题； 6.在建筑新材料、新技术、新工艺方面与外界进行交流，建立专业顾问人才信息库; 7.检查监控各项目管理部工程进度，及时将信息反馈公司管理层，以确保公司的经营计 1.组织公司相关部门进行施工总承包、施工监理招投标工作并对所有过程中资料进行汇总归档。 2.根据《工地检查规范及考核标准》，定期或不定期考核各项目部土建工程质量、进度、成本控制和现场安全文明施工管理业绩,并提供书面报告; 3.收集和整理土建工程管理的新思路、新方法、新技术和新工艺，为项目部提供技术服务支持； 4.审查重大施工方案,对项目关键工序质量持续关注,参与项目工程样板验收; 1.负责编制和更新工程材料招投标、甲供材料、供应商履约评估、信息管理等管理程序文件； 2.建立和完善建材供应商和产品质量标准、建材行情信息库。力求材料性能特征＼应用技术精湛。保证材料采购有可操作性、实用性、可追溯性； 3.扩大信息渠道，公平、公正选择供应商,降低工程和管理成本,提高工作效率和管理技能. 4.建立和完善采购信息，建立《合格供应商名册》，保证工程质量,规避风险.编制招标文件标准文本＼评标标准＼相关表单； 5.组织并负责实施甲供材料采购招投标和合同签约工作;确保按计划实施;

工程投资项目管理体系及措施

工程投资项目管理体系及措施 1. 引言本文档旨在介绍工程投资项目管理体系及其相关措施。作为一个综合性的管理体系，工程投资项目的管理涉及多个方面的内容，包括项目计划、资金管理、风险控制等。通过建立完善的管理体系并采取相应的措施，可以提高工程投资项目的管理能力，确保项目的顺利实施。 2. 管理体系 2.1 项目计划项目计划是工程投资项目管理的基础，它包括项目目标、里程碑、资源分配等内容。项目计划需要在项目启动之初制定，并随着项目的进行进行动态调整。通过制定详细的项目计划，可以提高项目执行的效率和质量。 2.2 资金管理

资金管理是工程投资项目管理的关键环节之一，它包括资金筹集、使用和监管等方面的内容。在资金管理过程中，需要建立合理的财务制度和审计体系，确保项目资金的安全和规范使用。 2.3 风险控制风险控制是工程投资项目管理的重要内容，它涉及到项目实施中可能出现的各种风险，并采取相应的措施进行控制和应对。通过制定风险评估和管理计划，可以有效地提前预防和应对可能出现的风险。 2.4 绩效评估绩效评估是工程投资项目管理的衡量标准，它用于评估项目的执行情况和管理效果。通过设立合理的评估指标和评估体系，可以及时了解项目的进展情况，并及时进行调整和改进。 3. 相关措施 3.1 培训与培养

工程投资项目管理需要具备一定的专业知识和技能，在项目实施过程中需要进行培训和培养。通过开展相关的培训课程和实践经验分享，可以提高项目管理人员的专业水平和能力。 3.2 信息化建设信息化建设是提升工程投资项目管理效能的重要手段。通过建立项目管理信息系统和数据共享平台，可以实现项目信息的及时交流和共享，提高项目管理的效率和准确性。 3.3 团队协作团队协作是工程投资项目管理中不可忽视的一环。通过建立有效的团队管理机制和沟通渠道，可以促进团队成员之间的合作和协调，提高团队的执行力和效率。 3.4 定期评估和改进工程投资项目管理需要进行定期的评估和改进，及时发现问题并采取相应的改进措施。通过建立完善的评估和改进机制，可以不断提高工程投资项目管理的水平和质量。 4. 结论

万科集团工程管理手册

目录万科公司工程管理管理 1234 战略落地实行：精美化管理10 因素工程管控标准化动作和考评体制质量管控一级管控动作 10 项二级管控动作 16 项三级管控动作 108 项进度管控重点管控动作 3 项工程施工工艺技术标准化手册安全文明施工管理标准进度控制手段线下管理：剖析项目目标目标目标的履行状况追踪过程线上平台管理：目标调整分解目标至职能部门编制计划查核目标达成状况评分目标查核示例：计划节主项计平台划节点一级管控节点点达成跟踪预鉴于总控计划，梳理里程碑节点，制定对应重点节点的相应计划。进度标准化管理项目一级进度管控节点计划【重在管控】计划编制依照：设计部门供给的扩初设计方案或单体报建方案、销售部门供给的销售分期方案和销售开盘计划、成本采买部门供给的成本控制及招标采买要求

计划编制责任部门：已确立的项目工程部经理或公司工程管理部、有关配合保障业务部门。计划编制深度要求（应包含的基本内容）： 1、区分施工流向、区分施工段和施工层 2、分解施工过程、确立施工工序次序 3、估量工程量、确立各项工序所需时间 4、确立各项工序的重点关系，进行工序优化 5、剖析重点线路、重点节点 6、剖析甲分包、甲供货进场作业要求及工期插入图片二级管控节点二级进度管控节点【管控与落地联合】鉴于总控计划，梳理里程碑节《投资立项通知书》、召开项目启动会、《项目主项计划》经过公司审批并上线（一点，一级管控节点，拟订相应级节点及一、二、三阶段计划）、项目公司成立、初步产品建议、建筑方案设计单位确立、初勘、精装方案及施工图设计单位确立、景观方案及施工图设计单位确定（含示范区）、《项目主项计划》经过公司审批并上线（整体）、招标计划确立、示范区立项、示范区建筑方案确立、样板间精装方案及软装观点方案确立、土方工程、地库结构工程、首开施工达到预售条件、砌筑工程、达成抹灰工程、外窗安装、外装工程、红线内市政工程、达成高低变配电房、达成室外景观工程、公共地区内装、机电综合调试、人防查收、质查查收、消防查收、规划查收。节点计划编制目的：指导施工单位施工，保障施工的前置条件，商定重点工序、重点线路、重点节点控制要求计划编制时间：施工图出图后（可不用达成施工图强审）

工程项目管理知识体系

工程项目管理知识体系工程项目管理是指在一定的资源限制下，通过对工程项目的整体计划、组织、协调和控制，以达到项目目标的过程。而工程项目管理知识体系则是指在工程项目管理过程中所需的掌握的一系列知识和技能，包括项目整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、沟通管理、风险管理等多个方面。一、项目整体管理项目整体管理是指对项目进行全面、协调的管理，确保项目按照既定的目标、范围、进度和质量进行。其主要包括项目启动、项目规划、项目执行和项目收尾等阶段。 1. 项目启动项目启动是项目管理的首要步骤，包括确定项目目标、明确项目需求、制定项目章程和项目管理计划等。在项目启动阶段，需要进行需求识别与分析，确定项目的可行性和目标，以及明确项目的约束条件和利益相关方。 2. 项目规划项目规划是指明确项目的目标、范围、进度、成本、质量等约束条件，并制定相应的管理计划。在项目规划阶段，需要编制项目管理计划、范围管理计划、进度计划等，确保项目能够按照计划有序进行。 3. 项目执行

项目执行是指按照项目管理计划进行实施和管理，包括资源的调配、任务的分配、进度的控制等。在项目执行阶段，需要进行项目团队的组建与管理、任务的分配与追踪，以及持续的沟通与协调。 4. 项目收尾项目收尾是指在项目完成后，对项目实施和管理过程进行总结和结案。在项目收尾阶段，需要对项目的成果进行验收、整理项目文档和记录，并进行项目绩效评估和经验总结，以便为类似项目提供参考。二、范围管理范围管理是指对项目的目标和可交付成果进行明确、控制和管理，确保项目按照既定的需求和范围进行。 1. 需求收集与管理需求收集是指对项目需求进行收集、整理和管理，确保项目能够满足相关利益相关方的需求。在需求收集与管理过程中，需要对需求进行分析、定义需求范围、识别需求的优先级等。 2. 范围规划与控制范围规划与控制是指确定项目的产品范围和工作范围，并进行控制管理。在范围规划与控制过程中，需要进行WBS分解、范围变更控制、需求确认与验收等。三、进度管理进度管理是指对项目工作的安排和时间的控制，确保项目按时完成。

简述工程项目计划体系

简述工程项目计划体系英文回答： The project planning system is a comprehensive framework that outlines the processes and procedures for managing and executing engineering projects. It serves as a roadmap for the entire project lifecycle, from initiation to completion. The project planning system includes various components, such as project scope, schedule, budget, resources, risk management, and communication plan. The project scope defines the objectives, deliverables, and boundaries of the project. It outlines what needs to be accomplished and what is excluded from the project. The scope statement helps in setting clear expectations and avoiding scope creep. The project schedule is a timeline that outlines the sequence of activities and their duration. It helps in identifying critical path activities, dependencies, and

万科的项目管理模式探讨

万科的项目管理模式探讨在万科从事工程管理期间，我一直思索万科的工程管理与中海的工程管理有哪些差异？在万科的项目管理存在一个误区，一方面项目管理人员为现场大量事务性的工作所困扰，忙得不可开交，项目管理人员付出大量的精力，万科的项目管理人员普遍反映比其他地产项目管理人员要累，但另一方面，一个项目下来，工程质量和工程进度的掌握往往不尽人意，业主投诉不断，付出的辛勤劳动得不到公司和社会的认可。毕竟为什么会出现这种不正常的现象？我想每个万科项目管理人员都需要也值得深思！个人认为，不是万科的项目管理人员素养比其他地产项目管理人员差，公正地评价，万科的项目管理人员素养绝大部分比其他地产项目管理人员要高，也不是万科项目管理人员责任心不强……为何会出现上述现象？我认为，主要是万科的项目进度要求、业主对万科工程质量期望值特别高，这对项目管理人员的压力较大，为保证结果可控，基本上项目管理人员从大事到小事，事事亲为，管理人员管理的深度和跨度太大，导至工作重点难于把握；工程标准不清楚，或项目部对合作单位的要求没有明确输出到合作单位，合作单位对万科的要求不明确；合作单位因企业文化的差别对万科的客户理念及万科的工程要求不理解；合作单

位的质保体系不健全及合作单位履约能力有待提高，监理单位难于达到万科工程管理的要求等等原因…… 在去年，万科集团提出了将来10年的发展战略目标。从今集团都进入了一个大发展的时期，各一线公司项目数量急剧上升，X市、广州公司也开头实行大项目制，对项目管理要求更高。项目管理人员如何应对？也需要项目管理人员的考虑。我想万科的工程管理模式要作根本的转变。万科的工程管理模式要从目前的工程监工模式到变成项目运行的资源整合模式，项目管理人员管理跨度和深度必需要进行适当收缩，工作重点一方面放在工程标准和防裂防渗漏体系的制定、交底和掌握监理的工作质量方面及施工单位的质保体系方面，通过检查和督促监理的工作质量，促进整个现场的工作质量；另一方面，作为项目负责人，也要从观念上、实际行动上作一个根本的转变，从目前这种单一的工程管理模式转变为从项目策划阶段到项目交付的整个项目生命周期的管理。主要从以下几个方面考虑：制定万科的工程标准。因地制宜，各一线公司工程口要重点制定适合当地的工程标准和防裂防渗漏体系，指导合作单位的施工作业，同时为公司的经营目标的制定供应参考，这个工程标准包括工程质量标准、标准工期定额和现场环境标准等。在目前，各分公司都在进行这一工作，进展程度不一。集团项目管理部对各一线公司工程标准和防裂防渗漏体系进行论证和指导，确定工作标准。从而解决一个我们需要什么样的产品的问题。与优秀的社会资源建立战略合作伙伴关系。在开发整个过程

万科集团项目整体开发经营计划管理办法范文

万科集团项目整体开发经营计划管理办法（M HKG-JH-ZD-002）

项目开发整体计划制定流程项目公司项目公司项目公司分管总部总部其他部门综合管理部副总 / 总经理经营管理部总裁其他部门A B C D F E 项目可研及土地获取流程项目可研报告如项目公司新成立，部分关键人员尚未到位，可要求总部相关部门协助编制分项计划提出项目前期开发及关键节点控制计划总部战略发展部、经营管理部、创策部等部门提供建议审批经批准的规划设计方案开发部编制拆迁/报建计划、工程技术部编制施工图设计计划 /施工计划 / 材料需求计划、造价部编制招标计划 /目标成本、销售部编制销售计划、财经部编制资金计划审核 /汇总编制项目开发整体计划提出项目分期平面规划方开发计划案设计流程创策部编制规划设计计划审核Y N审核Y 经营管理部组织评审会，总部战略发展部等部门负责人和高层参加，提出修订意见修订本部门负审核、编制修责的专业分项订后的项目开计划发整体计划审核审核Y N N N审批下发项目开发 Y 整体计划项目开发整年度经营计季度经营计体计划调整划制定与执划制定流程流程行流程

项目开发整体计划调整流程项目公司项目公司项目公司主管其他部门综合管理部副总 /总经理总部经营管理部总部总裁其他部门 A B C D 项目开发整体计划制定流程 E F 一般小幅度、不涉及关键节点的调整由项目公司自行完成并报总部经营管理部备案即可根据出现的重大审核、汇总编调整事项，提出制项目计划调计划调整申请整申请组织调整项目计划组织收集重大调整事项审核 N Y 掌握项目整体计划执行情况、重大调整事项 Y 审核组织项目公司重新调整或结束 Y 审核、下发调整后的项目开发计划根据重大调整事项，提出计划调整申请 N Y N审批一般按半年度进行调整和更新季度经营计年度经营计划制定与执划制定流程行流程

工程项目的计划与控制

第三节工程项目的计划与控制一、工程项目计划体系（一）建设单位的计划体系建设单位编制（也可委托项目管理单位或监理单位编制）的计划体系包括工程项目前期工作计划、工程项目建设总进度计划和工程项目年度计划。 1. 工程项目前期工作计划工程项目前期工作计划是指对工程项目可行性研究、项目评估的工作进度安排，它可使工程项目前期决策阶段各项工作的时间得到控制。 2. 工程项目建设总进度计划工程项目建设总进度计划是指对工程项目从开始建设（设计、施工准备）至竣工投产（动用）全过程的统一部署。工程项目建设总进度计划的主要内容包括文字和表格两部分。（1）文字部分。（2）表格部分。包括工程项目一览表、工程项目总进度计划、投资计划年度分配表和工程项目进度平衡表。 3. 工程项目年度计划工程项目年度计划是依据工程项目建设总进度计划和批准的设计文件进行编制的。工程项目年度计划主要包括文字和表格两部分内容。（1）文字部分。（2）表格部分。包括年度计划项目表、年度竣工投产交付使用计划表、年度建设资金平衡表和年度设备平衡表。

（二）承包单位的计划体系承包单位的计划体系包括投标之前编制的项目管理规划大纲和签订合同之后编制的项目管理实施规划。 1. 项目管理规划大纲项目管理规划大纲是指由企业管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件。项目管理规划大纲应包括下列内容：（1）项目概况及实施条件分析；（2）项目投标活动及签订施工合同的策略；（3）项目管理目标；（4）项目管理组织机构及其职责；（5）项目质量目标和施工方案；（6）项目工期目标和施工总进度计划；（7）项目成本目标及管理措施；（8）项目风险预测和安全生产目标及措施；（9）现场文明施工及环境保护措施；（10）项目现场管理和施工平面图。 2. 项目管理实施规划项目管理实施规划是在开工之前由施工项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。项目管理实施规划应包括下列内容：