质量检验序列任职资格标准体系

质量检验序列任职资格标准体系
质量检验序列任职资格标准体系

贵州中烟工业有限公司遵义卷烟厂任职资格标准体系文件

(质量检验子序列)

人力资源科

2019年10月

目录

一、层级对应 (3)

二、角色定义 (3)

三、基本任职条件 (4)

四、知识及技能标准 (5)

4.1、通用基础知识 (5)

4.2、通用基础技能 (6)

4.3、专业知识与技能 (8)

五、行为标准 (10)

5.1、任职资格等级与知识技能对应关系 (10)

5.2、薪酬福利 (11)

5.3、绩效管理 (12)

5.4、质量检验规划...........................................................................错误!未定义书签。

5.5、岗位及用工管理.......................................................................错误!未定义书签。

5.6、培训与员工发展.......................................................................错误!未定义书签。

5.7、干部管理...................................................................................错误!未定义书签。

5.8、组织架构管理...........................................................................错误!未定义书签。

六、素质能力标准 (12)

七、价值贡献标准 (16)

八、认证标准 (1)

晋级认证 (1)

在级认证 (1)

质量检验子序列任职资格标准体系一、层级对应

二、角色定义

三、基本任职条件

四、知识及技能标准

4.1、通用基础知识

4.2、通用基础技能

4.3、专业知识与技能

五、行为标准

5.1、任职资格等级与知识技能对应关系

5.2、产品检验

5.3、质量体系建设

5.4、质量控制

5.5、质量检测仪器

六、素质能力标准

七、价值贡献标准

八、认证标准

晋级认证

(1)任职基本条件达到最低标准。

(2)行为认证符合标准。

(3)价值贡献达到最低标准。

(4)认证方式一:笔试+面试+民主测评+价值贡献积分。其中笔试占比20%,面试占比20%,

民主测评占比20%,价值贡献占比40%。总分不得低于60分。分数从高到低进行录取。

如分数相同,则按照价值贡献分进行排序;如价值贡献分相同,则按照民主测评分排序;

如民主测评分相同,则按照面试分进行排序;如面试分相同,则按照笔试分进行排序;

如所有分数都相同,则由公司领导进行最终决策。

(5)认证方式二:面试(实际操作)+民主测评+价值贡献积分。其中面试(实际操作)占比

30%,民主测评占比30%,价值贡献占比40%。总分不得低于60分。分数从高到低进行录取。如分数相同,则按照价值贡献分进行排序;如价值贡献分相同,则按照民主测评分排序;如民主测评分相同,则按照面试分进行排序;如所有分数都相同,则由公司领导进行最终决策。

(6)认证方式三:面试(实际操作或民主测评)+价值贡献积分。其中面试(实际操作或民

主测评)占比40%,价值贡献占比60%。总分不得低于60分。分数从高到低进行录取。

如分数相同,则按照价值贡献分进行排序;如价值贡献分相同,则按照面试(实际操作或民主测评分)排序;如所有分数都相同,则由公司领导进行最终决策。

在级认证

(1)需满足年度考评等级要求。

(2)需满足年度价值贡献积分要求。

任职资格体系概述

任职资格体系概述 1. 引言 1985年,英国政府委托主要的工业机构,开展职业教育研究,界定国家统一的职业资格内涵。1995年,我国劳动和社会保障部将英国NVQ(英国国家职业资格委员会)职业标准体系引入中国,随后将英国NVQ(英国国家职业资格委员会)文秘标准体系和资格证书作为首批引进项目,并在北京外企服务总公司、深圳华为技术有限公司进行了先期试点。在此基础上,深圳华为技术有限公司开始了任职资格管理体系的构建工作,伴随着华为的成功,目前国内许多企业也纷纷展开任职资格管理体系的建设工作,适时总结分析在这一过程中出现的问题并给出相应的对策对任职资格管理体系的构建有着深远的意义。本文则是基于这一目的撰写而成。 2. 任职资格与任职资格管理 职位是工作或者说任务的集合。传统意义上的任职资格是指企业中的某个职位对任职者的要求,包括学历、专业、工作经验、能力和素质等内容。这种以职位为管理单位的任职资格管理称之为狭义的任职资格管理。职位族是具有相同工作性质和相似任职素质要求的同一类职位的统称。对于某类职位族,也需要相应的任职资格。和职位任职资格不同的是:职位族任职资格不仅仅包括知识、经验和能力的要求,还包括职业化的行为。以职位族为管理单位的任职资格管理称之为广义的任职资格管理。任职资格管理是为了实现企业战略目标,根据企业组织的要求,对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。 3. 建立任职资格体系过程中存在的问题 任职资格管理的目的是为了实现企业能力和员工能力的协同增长,从而为企业发展和员工的职业发展提供保障。任职资格管理体系与员工职化管理存在紧密联系,职业化管理的基本思路是根据企业的业务特点和人员成长的规律提炼出同类业务人员共同的职业行为标准和资格标准并以此标准来规范业务人员通过定期对员工进行认证评价到培训改进不断提高员工的职业化技能和工作业绩。国内许多企业为了建立员工职业发展通道,保留关键人才,都开始进行任职资格管理体系建立方面的探索。华为总裁任正非认为:一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底,三到五年内形成自己的合理制度,公司就有了生存下去的希望。在任正非这一思想的指导下,从1998年开始,华为与NVQ(英国国家职业资格委员会)合作,在公司推行任职资格制度。管理是一种实践而不是一种科学或一种专业,虽然它包含这两方面的因素。同样,在任职资格管理体系的建立方面,实践也走在理论的前面。笔者参与了若干企业的任职资格管理体系建设工作,总的来说,在建立任职资格管理体系的过程中,存在着以下问题: (1)缺乏统一规划和系统设计。 任职资格体系的建立是一个复杂的工作,有必要进行统一规划、系统设计。而且,伴随着任职资格体系的建立,相应的激励体系也要随之建立,甚至有可能涉及到组织结构的调整、工作内容的重新分配,而这些,往往是部门层面无法独立完成的。因此,任职资格体系的建立是公司层面的工作,要统一规划。否则,就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散,导致最终的结果事倍而功半。比如,某公司在公司层面建立了一套任职资格管理体系,各部门在执行公司层次的任职资格管理体系的同时又建立了自己本部门的一套任职资格管理体系,这样做造成了管理的混乱和资源的浪费。公司研发中心的任职资格等级划分为6个级别,6级是最低的级别,而工程分公司则只有4个级别,1级为最低级别。这样划分的后果会造

绩效专业任职资格标准(通用版)

绩效专业任职资格标准(通用版) 绩效专业任职资格标准(通用版) (1) 一、绩效专业级别划分及资格条件 (2) 二、行为标准 (3) 一级(绩效助理) (3) 3 实施绩效面谈计划 (4) 4 统计整理数据 (4) 二级(绩效专员) (6) 1 设计考核方案 (6) 2 目标设计/分解 (7) 3 KPI 指标提取 (7) 4 策划组织考核 (8) 5 组织落实绩效面谈/改进 (9) 6 数据分析 (9) 三级(绩效主管) (11) 1 设计优化考核标准/方法 (11) 2 考核机制建设 (11) 3目标与KP I指标优化 (12) 4 考核实施监控/分析 (12) 5 数据统计体系构建/优化 (13) 四级(绩效专家) (14) 1 业务重点/策略研究 (15) 2 行业标杆研究 (15) 3 考核体系建设 (16) 4 考核策划/实施 (16) 5 考核效果评估/问题解决 (17) 三、胜任能力 (18) 四、绩效工具及主要表单 (19)

一、绩效专业级别划分及资格条件 1. 绩效级别划分 2. 各级资格条件 2.1.学历及岗位经验要求 备注:本指本科、硕指硕士 2.2.绩效项目经验要求

二、行为标准 一级(绩效助理) 1 收集整理工作计划 1.1. 解释考核流程/工作计划 按照绩效考核实施的标准配套培训课件,向各部门解释贯彻相应的考核流程、绩效指标及标准等信息,确保各部门掌握考核流程、考核标准、操作工具及方法等信息; 按照标准工作计划模板及填写标准要求,组织实施年度、季度、月度工作计划制定方法及填写、收集时间节点等信息; 1.2. 收集整理工作计划 按照绩效考核流程规定的时间节点与业务部门负责人沟通年度、季度、月度工作计划收集事项,并准时收集汇总不同考核周期的各部门工作计划; 按照部门/职能线汇总工作计划,保证工作计划间逻辑关系清晰,同时按照标准工作计划模板要求,对工作计划执行文审,确保符合工作计划符合文本规范并报上级审核; 知识技能要求: 熟悉绩效考核流程、绩效指标及标准等基本知识 掌握工作计划填写文本规范 掌握各层级工作计划的逻辑关系 2 执行考核流程 2.1. 收集工作总结 按照业务/职能线及绩效考核流程规定的时间节点,收集汇总各业务职能系统、各部门工作总结并按照各类别各层级工作计划的逻辑关系进行对应排布汇总; 按照各业务/职能线相应考核周期的工作计划内容,对比工作总结与工作计划各项指标的具体内容,统计差异点并进行量化分析,在工作总结表单上标注并备份; 2.2. 考核计划制定/协助实施 按照绩效考核流程及要求,与各个部门负责人沟通绩效考核时间节点、实施标准,并按照业务/职能线制定各部门制定考核计划,形成具体考核日程表报上级审核; 根据考核日程表规定的时间节点,按照业务/职能线发放绩效考核表单、解释绩效考核表单填写规则、督促表单填写,按照时间节点回收绩效考核表单,分层分类汇总完毕后报上级审核;

岗位任职资格标准说明

岗位任职资格标准说明 前言 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心容,任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。通过这四个层次的指引,可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的在逻辑关系的。首先,知识是人才发挥作用的基础要求,没有良好的知识底蕴,专业化的程度会大大降低,这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情,但是缺少方法,最后的工作成效并不理想;技能是在知识的基础上,综合运用知识的能力, 是任职资格体系里面第二个组成要素,如果没有对知识的综合运用能力——技能,知识就不能够发挥作用,这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象;工作经验侧重于经验证据,是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后,最重要的就是价值观,价值观简单的说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能和经验,但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常,当员工价值观与公司价值观不一致时,其在工作中也将难于达到工作目标,甚至会带来更大的负面效果。这就是说,良好的知识、技能与经验,必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。 在绩效考核中,我们经常看见有能力、态度的考核,在引入任职资格体系后,可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来,使绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察,了解员工对知识的掌握程度;通过对绩效证据的记录与申报,掌握员工的技能的状况;制订行为标准,有效的考察员工的态度——既价值观。通过这三种方式,可以正确的引导员工成长与发展,另外,可以使升职、轮岗、招聘、培训很好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。 设计岗位任职资格体系的主要目的有: 1、引导建立起****公司的“能力库”;

任职资格管理体系设计方案

任职资格管理体系设计方案
(建议稿)
提交人:XXXX

任职资格管理体系设计方案
企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一,其和企 业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系(3P)结合紧密,从某种意义上来说,企业员工 任职资格管理体系就像企业的造血池,源源不断地为企业提供所需的人力资源,支持企业持 续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的
1、规范人才的培养和选拔,推动做实的人不断提高水平,引导有水平的人做实,按做 实给予评价
2、激励员工不断提高其职位胜任能力,以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准牵引员工不断学习、不断改进,保持 持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据
二、任职资格管理体系设计流程
(一)、确定组织结构、企业战略、企业文化等
(此处省略)
(二)、职位梳理
1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容,汇总、整理集团公司 及地方公司的岗位及职责
可参考《人力资源岗位职责(V2.8.14)》(附件一)

2、职位(族)序列设计 2.1 职位体系设置:将公司所有职位划分为 6 大序列:管理序列、技术序列、营销序列、 专业序列、事务序列、操作序列,对每个职位序列进行划分不同的职位类,将汇总、整理的
岗位分别纳入到每个职位类中。
职位族
职位类
岗位
备注
管理序列 专业序列 技术序列
营销序列 事务族 操作族
经营类 职能类 生产类 人事行政类 财务管理类 IT 类 计划类 研发类 工程技术类 工艺质量类 建设规划类 策划类 销售类 市场类
公共关系类 仓储类
行政后勤类 质检类 操作类
备注:此表为举例说明,不作正式文件使用
2.2 资格级别设置:
级别
管理序列
职位
岗位
专业、技术序列
职位
岗位
营销序列
职位
岗位
五级:资深专家 专家
专家
专家
四级:专家
资深专员
三级:骨干
高级专员
二级:有经验者 专员
一级:初做者 助理专员
资深工程师 高级工程师
工程师 助理工程师
资深工程师
高级工程师
销售工程师
助理
/
备注:其中每个级别分为三个职等:基础等(C 级)、普通等(B 级)、职业等(A 级)

人力资源岗位任职资格标准说明模板

人力资源岗位任职资格标准说明

岗位任职资格标准说明 前言 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容, 任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。经过这四个层次的指引, 能够正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先, 知识是人才发挥作用的基础要求, 没有良好的知识底蕴, 专业化的程度会大大降低, 这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情, 可是缺少方法, 最后的工作成效并不理想; 技能是在知识的基础上, 综合运用知识的能力, 是任职资格体系里面第二个组成要素, 如果没有对知识的综合运用能力——技能, 知识就不能够发挥作用, 这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象; 工作经验侧重于经验证据, 是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后, 最重要的就是价值观, 价值观简单的说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能和经验, 但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。一般, 当员工价值观与公司价值观不一致时, 其在工作中也将难于达到工作目标, 甚至会带来更大的负面效果。这就是说, 良好的知识、技能与经验, 必须得经过符合公司要求的价值观发挥出来。 在绩效考核中, 我们经常看见有能力、态度的考核, 在引入任职资格体系后, 能够有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来, 使绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。经过对知识掌握程度的考察, 了解员工对知识的掌握程度; 经过对绩效证据的记录与申报, 掌握员工的技能的状况; 制订行为标准, 有效的考察员工的态度——既价值观。经过这三种方式, 能够正确的引导员工成长与发展, 另外, 能够使升职、轮岗、招聘、培训很好

薪酬专业任职资格标准

目录

6福利计划设计/实施 (9) . 节假日福利计划设计 (9) . 福利计划实施 (9) 三级(薪酬主管) (10) 1薪酬预算与成本分析 (10) . 薪酬成本分析 (10) . 人力成本计算/分析 (10) . 编制薪酬预算表 (10) 2薪酬结构设计与管理 (11) . 岗位薪酬结构设计 (11) . 绩效考核方案设计 (11)

3薪酬水平设计与管理 (11) . 岗位价值评估 (11) . 薪酬调查实施 (11) . 薪酬水平设计 (11) . 薪酬分析策划/实施 (12) 4奖金方案设计 (12) . 奖金计划策划/沟通 (12) . 奖金方案设计/监督实施 (12) . 奖金总额测算/调整 (12) 5福利管理 (13) . 年度福利计划制定/优化 (13) . 高管/核心人才福利方案制定/优化 (13) . 福利沟通机制建设 (13) 6薪酬福利制度构建 (13) . 薪酬管理制度制定/优化 (13) . 福利管理办法制定/优化 (14)

四级(薪酬专家) (14) 1薪酬体系规划 (14) . 薪酬体系规划/落地 (14) . 福利体系规划/落地 (14) 2全面薪酬预算规划 (15) . 薪酬策略制定 (15) . 全面薪酬预算制定 (15) 3薪酬调整方案设计/实施 (15) . 薪酬调整策略制定 (15) . 能力等级评审结果应用 (16) 4高管及核心人才激励方案设计 (16) . 激励方案设计 (16) . 激励方案实施/优化 (16) 5长期激励机制建设 (16) . 长期激励机制构建 (16) . 长期激励方案制定/落地 (17)

任职资格标准说明

深圳AA气雾剂制造有限公司 岗位任职资格标准说明 前言 岗位任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容,岗位任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。通过这四个层次的指引,可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先,知识是人才发挥作用的基础要求,没有良好的知识底蕴,专业化的程度会大大降低,这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情,但是缺少方法,最后的工作成效并不理想;技能是在知识的基础上,综合运用知识的能力,是岗位任职资格体系里面第二个组成要素,如果没有对知识的综合运用能力——技能,知识就不能够发挥作用,这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象;工作经验侧重于经验证据,是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后,最重要的就是价值观,价值观简单go 说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能和经验,但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常,当员工价值观与公司价值观不一致时,其在工作中也将难于达到工作目标,甚至会带来更大的负面效果。这就是说,良好的知识、技能与经验,必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。不同层级的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位任职资格体系的要求和侧重点不同。经营管理层(高层)除了要具备应有的知识、经验、技能外,更为重要的还是价值观的要求,因为价值观具有强烈的引导和示范效用,良好的价值观会形成优秀的企业文化。 在各种考核体系中,我们经常看见对能力、态度的考核,在引入岗位任职资格体系后,可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来,使绩效考核更清晰明了。 岗位任职资格的认证考评以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察,可了解员工对知识的掌握程度;通过对绩效证据的记录与申报,可掌握员工的技能的状况;制订行为标准,可有效的考察员工的态度既价值观。通过这三种方

顺丰集团专业类任职资格标准汇编

顺丰集团 专业类任职资格标准汇编 二〇〇七年十一月一日

一、标准制定目的 1、牵引、规公司各专业人员的工作行为,提升员工的专业知识与技能,依据公司长远战略规划,促进员工与公司共同发展; 2、明确各专业人员专业线发展通道及各专业等级具体要求,以保持公司各级员工可持续发展的职业生涯的途径; 3、实现公司对员工行为、能力的规划与管理,为公司的管理决策提供依据。 二、标准制定原则 1、公认:员工与管理者共同参与讨论、确认; 2、实用:标准易于评估,容详略得当,可操作性强; 3、客观:准确反映任职者的胜任程度,强调员工的专业知识与能力; 4、基于现实高于现状:标准的容均从实际工作中分析、提炼而来,以公司的各专业管理工作现状为基础,突出重点,以未来3-5年公司发 展战略规划为牵引; 5、结合职能转型: 标准结合了总部职能转型的战略,贯彻了职能本部以研发、服务、管理、跨经营本部沟通的专业化工作为主的思想。 三、标准框架 1、等级:公司的各专业分为初级、中级、高级、专家、资深专家五个专业等级,公司通过专业资格认证的方式赋予专业的从业人员上述等页脚

页脚 级称谓。 2、 标准:专业资格认证主要从业绩、经验与资历/成果、专业知识、专业技能、核心能力五个方面的标准来进行考察与认证。 初级 业绩 中级 经验与资历/成果 等 级 高级 认 证 专业知识 专家 专业技能 资深专家 核心能力 其中,业绩的标准是各职群统一的。 由于各职群工作性质和工作容的不同,经验与资历/成果、专业知识、专业技能的标准在各职群中存在较大差异。 依据各职群的工作要求不同,核心能力的重要性排序也各不同。但核心能力的标准阐述在各职群中是相同的,详见附件六。 3、 专业分类:公司专业序列一共分为9个职群,每个职群下面分为几个专业,每个专业下面再分为几个模块。如下表所示:

任职资格标准

--公司 运维管理任职资格标准 (第版) --有限公司 二〇一六年五月

目录 第一部分概述 第二部分级别角色定位和基本条件 第三部分标准核心内容描述 一、必备知识 二、行为标准 三、技能标准 第四部分附则 运维管理任职资格标准 第一部分概述

一、标准名称 运维管理任职资格标准 二、标准定义 运维管理是指帮助企业建立快速响应并适应企业业务环境及业务发展的IT运维模式,实现基于ITIL的流程框架、运维自动化。 三、标准适用范围 本标准适用于运维管理任职资格标准。 四、标准级别 本标准共设三个级别,分别为:一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准,对应的职位分别为:助理工程师(运维管理)、工程师(运维管理)、高级工程师(运维管理)、专家(运维管理)、高级专家(运维管理)。 五、标准的结构 本标准包括级别角色定位、基本条件、必备知识、行为标准、技能标准。 第二部分级别角色定位和基本条件 一、级别角色定位 级别角色定位即关于各级别可承担角色的描述,包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度;能够解决问题的范围和难度;在本领域内的地位;能够承担的职责。

二、基本条件 基本条件包括以下内容:关于教育背景的要求;关于相关培训经历的要求;关于从业经验的要求;关于某方面特殊经验的要求;其他相关要求。例:(以下表格中描述作为参考) 第三部分标准核心部分描述 一、必备知识 各级必备知识内容如下表:

三、技能标准 通用技能等级定义:技能水平分为1—5级,技能标准要项权重表: 技能标准各等级要求如下: 各项技能定义及分级描述 技能项1:信息收集与分析能力

专业类任职资格认证管理办法

深圳国人通信有限公司人力资源中心文件人知字(2007)号签发人:邹开场 专业类任职资格认证管理办法 1.目的 1.1.专业类队伍建设:规范专业类人才的培养与选择,开辟员工多重职业发展及非职务 晋升通道,吸引和留住核心人才,建立结构合理、层次清晰的专业类人员队伍。 1.2.专业能力管理:建立基于能力模型的专业类任职资格体系,提升员工的专业能力和 业务水平,强化公司业务发展的动力和支撑力。 1.3.员工职业生涯管理:建立职业行为规范与职业化能力体系,引导员工学习和成长, 建立专业人员队伍的职业化发展通道。 2.范围 本方案适用于公司专业类各专业职种任职者的任职资格认证过程。 3.专业类任职资格体系 3.1.任职资格认证等级: 3.2.任职资格分级的依据和等级通用定义: 3.2.1.任职资格等级初步定义了“本等级人员的角色要求”,其分级依据主要包括: 1.应具备的知识与技能; 2.解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域; 3.工作中表现出的行为; 4.应负责任; 5.对流程优化和体系变革所起的作用; 6.在本专业领域内的影响力等。

3.2.2.除首席科学家(1级)外,2-6级每级分为3等,即职业等、普通等和预备等。 3.2.3.任职资格等级通用定义(详见附件1)。 3.3.任职资格标准: 任职资格标准是判断专业任职资格等级的标尺,由专业能力、必备知识、技能标准、行为标准四部分组成。 4.专业类任职资格认证 4.1.任职资格管理机构设置: 任职资格管理机构、各认证机构和员工的职责(详见附件2)。 4.2.任职资格认证流程: 4.2.1.通知与学习 1.人力资源部与相关专业部门组织各专业人员及认证机构成员学习对应专业 任职资格标准与认证管理办法,明确相关标准、流程、工作计划与要求。 4.2.2.申报与审查 1.除首次认证外,申报人应遵循逐级申报原则,新员工一般从6级起申报;特 殊人员、工作业绩特别突出或确已达到更高等级申报条件的,可越级申报。 2.根据任职资格标准,个人申报相应等级,根据各等级的基本条件填写《专业 类任职资格认证申报表》,报所在部门审核,汇总后转人力资源部审查,再 报主管副总裁/总监审批。 3.人力资源部负责对申报人的基本条件进行审查,审查不合格的由申报人重新 申报。 4.2.3.必备知识考试 人力资源部与相关部门组织审查合格人员按照对应的专业与等级参加必备知 识考试,考试合格者进入下一环节,考试不合格者降级认证。 4.2.4.专业能力、技能与行为举证 1.申报人填写《专业类任职资格认证表-专业能力》、《专业类任职资格认证 表-技能》和《专业类任职资格认证表-行为》(详见附件4),连同举证材料 (包括工作成果、关键事件、第三方评价、事实记录等)提交人力资源部。

IT类任职资格标准

IT类任职资格标准 一、级别划分:IT类岗位分为初级工程师、中级工程师、高级工程师。 二、I T工程师工作职责概况: ●集团IT网络设施的规划、建设与管理,维护集团网络的正常运营, 确保信息安全,指导各平台及下属公司的IT网络建设; ●集团及各业务部门信息系统的规划、建设及管理,对K3、EAS、人力 资源系统、OA系统等业务业务系统进行日常维护; ●集团网站的建设与维护,为员工日常办公提供IT技术支持。 ●常用证书: 三、I T工程师各界别要点 初级工程师:初步网络搭建/系统管理 中级工程师:具备网络规划与网络编程的能力/软件项目开发能力 高级工程师:整体网络规划/系统架构设计与开发,具备软件项目管理能力 四、任职资格标准 (一)初级IT工程师: 能够独立解决日常工作中出现的各种软硬件,计算机外设的故障;对计算机局域网进行维护和管理;或能够独立维护K3/EAS/人力资源系统等各业务信息系统,保障系统的正常运营并具备基本的软件开发能力。 具备全国计算机三级等级证书/全国软考初级资格/CCNA

(二)中级IT工程师 网络管理方向:具备局域网规划和搭建能力,能够对网络服务器进行配置管理,并能进行网络编程开发。 系统开发方向:具备软件多模块开发能力,能够针对业务需求对公司业务系统进行功能开发,满足业务去求。 资格证书:全国软考中级资格/CCNP (三)高级级IT工程师 网络管理方向:具备建设、管理和分析大型网络的知识和技能,可以进行企业级网络的核心管理和网络设计分析。 系统开发方向:具备系统架构规划设计能力,具备良好的项目管理能力,组织实施企业信息系统的设计开发,满足企业各种信息化需求。 资格证书:全国软考高级资格/CCIE

如何搭建任职资格标准体系-正略咨询

如何搭建任职资格标准体系-正略咨询 任职资格体系,就是把每个人在本职工作上的能力划分为三六九等。然后按照能力、绩效付薪。这是最好的付薪方法。 任职资格标准,就是各个岗位上的不同层级的所要达到的能力要求。 任职资格体系特别适用于技术序列、职能序列。因为原来没有一个系统的体系,所以很多企业技术序列付薪的标准比较混乱,既不利于队伍稳定,也不利于构建支撑企业发展的人才体系。大多数企业遇到的也是这个困惑,怎么给技术人员进行付薪,怎么激励他们,没有一个标准。员工有很多埋怨(大多数因为没标准),老板/管理者也很头疼。 其实任职资格体系同样适用于管理序列和营销序列,但这两个序列就有一些通道,所以标准相对健全一些,但是也不全面。 所以,对于企业来讲,构建科学、系统、可操作的任职资格体系是必要的、必须的、紧迫的、重要的、核心的任务之一。 如何构建任职资格标准体系才是科学的、系统的、可操作的?任职资格标准体系由哪些部分组成?构建任职资格体系的分几步?有哪些方法?注意哪些环节? 首先,我们看任职资格体系包含哪些东西: 一般认为,任职资格体系包含三个方面的内容。一是标准体系,二是认证体系,三是配套体系(薪酬、培训、绩效)。 标准体系是任职资格体系的核心组成部分。一个科学的、系统的、具有良好导向作用、操作简单的标准体系是企业开展好任职资格管理的重心。 标准体系,横向来讲,包括基本条件、知识项、技能项(行为标准)、素质项4个方面。 其中基本条件包括:学历、工作年限、行业年限、上一职称获得年限、 知识项,包括知识类别、核心知识点等内容项,还包含每个知识类别需要掌握到什么程度的知识标准项。这个需要和技术专家依次讨论出知识类别、每个类别的核心知识点,每个层级在知识点上掌握到什么程度(要可以量化,不能知识“了解”“熟悉”“掌握”“精通”) 技能项,与工作密切相关的技能,从工作模块中进行提炼。这里要特别注意一点:工作模块≠技能项。多个工作模块可能包含同一个技能项,同一个技能项可能分布在不同的工作模块中。在这里,技能项不能偷懒,一定要请技术专家一起

(完整word版)XX集团职级序列管理办法

XX集团职级序列管理办法 第一条目的 1. 规范员工管理,力求和谐公平。 2. 明确职业等级,提供成长空间。 3. 规范职务名称管理,为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分,便于对外业务交往。 第二条适用对象 所有纳入深圳市XX地产集团有限公司体系的员工,即与深圳市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条职级职务体系构成 1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级,体现不同的工作责 任、复杂性与难度、资历条件及能力水平;职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓,是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点,以及 未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效,承担的职责及责任,对公司的贡献及价值,是确定员工职级和职级工资的主要依据。公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。 5.员工职业等级(简称“职级”),设定6个职级(如表1 所示)。 表1:《员工职级表》

6.两大序列即管理序列与技术序列职级管理。 7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度,主要负责组织的领 导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公司的业绩负有主要责任。 8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内,从事对专业理论、知识技 能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类:规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会 类、审计类、法律类、人力资源类。 9.职等与职级设定对应关系(如表2所示),员工在担当某职务时须满足最低职 级要求。 10.原则上,担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况,该员工 的职级依管理职务等级决定。 表2:《职级职等对应关系表》

岗位任职资格标准

任职资格标准 大类子类通道 一业务(一)软件 01 分析设计AD 02 软件开发SD 03 软件测试ST 04 界面设计UI 05 售前PE 06 售后PSE (二)咨询 07 行业顾问IA 08 技术顾问TA 09 产品PDM 10 技术专家TP (三)集成 11 集成实施SI 12 集成管理IM (四)服务 13 维护ME 14 客户服务CS 二管理------------- 15 经营管理CM ------------- 16 项目管理PM 三职能------------- 17 质量管理QM 18 市场管理MM 19 财务FM 20 人力资源HR 21 商务BM 22 总裁办 AM 四销售------------- 18 客户CM ------------- 19 销售SM 五监理------------- 20 监理SE 链接设置的通道已有任职条件。

通道代码:AD 分析设计:形成与用户理解一致的需求说明,形成开发人员可直接使用的系统设计说明。 通道职责 1.采用合理的调研方法了解用户需求,形成用户调研报告。 2.对用户调研得到的信息进行分析整理,形成用户需求说明书。 3.确定系统框架并划分功能模块,形成系统功能说明书。 4.与用户进行沟通,完成项目各阶段需求确认。 5.确定项目技术路线、技术框架和可复用构件或产品。 6.进行系统概要设计,形成概要设计和数据库设计文档。 7.协助项目经理进行项目实施。 任职条件系统分析师(二级)高级系统设计师(三级)资深架构设计师(四级) (一)岗位要求 1.全面了解用户应用需求,基本满足项目实施的需 要。1.全面准确地理解用户应用需求,并具有 一定的深度和前瞻性。 1.全面准确地理解用户应用需求,善于引 导和挖掘用户的潜在需求,给用户提供必 要的咨询,并能与用户的长远业务规划相 结合。 2.了解系统建设目的和用户业务现状; 准确描述信息化系统中用户业务流程和主要业务场景。2.理解应用系统建设目的和用户业务现 状,基本把握应用系统对业务的影响; 能够准确描述信息化系统中用户业务流程 和主要业务场景; 关注主要内容的需求可测。 2.深刻理解应用系统建设目的,对用户业 务现状进行恰当评价; 做到主要内容的需求可测; 准确判断和引导用户对应用系统建设的期 望,找到信息系统与用户业务流程的结合 点,必要时协助用户进行业务流程再造。 3.合理确定系统框架,保障应用系统可顺利实施。 3.合理确定系统框架,保障应用系统可靠 高效,并一定程度上考虑系统扩展的潜在 需求; 考虑系统功能模块的复用。3.合理确定系统框架,保障应用系统可靠高效,并充分考虑系统扩展和升级的潜在需求; 系统功能模块的复用性强; 进行合理的功能模块划分,明确主要模块之间的界面,便于工作任务的划分。 4.帮助用户理解和认可需求分析结果。 4.以用户容易接受的方式,使用户理解和 认可需求分析结果,使其对即将开发的应 用系统有进一步的预期。4.善于使用各种用户容易接受的方式,使用户充分理解需求分析结果,同时检查需求分析是否有遗漏之处; 帮助用户正确认识即将开发的应用系统并使用户明确其本人的后续责任。

人力资源岗位任职资格标准体系规划方案

人力资源岗位任职资格标准体系规划方案 一、项目需求分析 1.1 项目背景 XX投资股份公司,期望开发高端XX服务人员的资格标准,特别是相关老年病患者的特殊服务人员的资格标准,以配套其投资高端XX服务项目。 1.2理解项目期望达到的目标 鉴于XX投资股份公司,欲投资高端XX服务项目,并将其作为未来业务发展的重要板块。高端XX服务项目符合未来中国老龄化的趋势,会获得政府的大力支持,满足高收入群体家中有老人、特别是进入老龄的高收入群体的需要。由此,我们认为高端XX服务项目应该设计成为确保经营规模化、服务质量一致化、管理一体化的“标准化、可复制”的运作模式。 基于上述目标,本方案以“建立战略人力资源体系”为基础,以“一间高端XX院”的管理制度、岗位设置及用人规划、各岗位任职资格标准、薪酬激励、招聘选拔、培训开发、绩效考核等各方面体系建设入手,将方案做成未来中青旅投资股份公司投资高端XX服务项目的“战略规划方案”和“标准化、可复制”的管理工作体系。

二、项目实施计划

三、关于XX 3.1 XX简介 北京XX人力资源网络技术开发有限公司(以下简称“XX公司”)成立于2000年7月,是一家提供国际职业教育培训课程和企业人力资源标准化管理体系咨询的专业公司。主要从事各类国际职业资格证书的引进推广和考务管理;合作开发国际证书的中文版课程;开展国际职业教育交流与合作。以网络平台为依托,为行业协会、企业、政府机构、科研院所、个人等用户提供各类专业/岗位人员的培训课程、能力测评以及专业人员培训、认证服务,运用掌握的相关国际职业/岗位能力标准编制及其能力培训、考评以及质量管理的核心技术方法,为用户建立人力资源岗位标准和考评体系提供培训咨询服务。 受中国人力资源和社会保障部职业技能鉴定中心(原劳动和社会保障部职业技能鉴定中心,以下简称“部鉴定中心OSTA”)委托,承办“部鉴定中心OSTA”中英职业资格证书合作项目(以下简称“中英项目”)的考试办公室。具体负责“部鉴定中心OSTA”与英国伦敦城市行业协会(City & Guilds)、伦敦工商会考试局(LCCIEB)、英国剑桥大学国际考试委员会(CIE)等英国国际证书机构的合作事宜,以及在中国的市场推广、质量管理和技术支持工作。 同时,“XX公司”是英国剑桥大学国际考试委员会(CIE)授权的国际合作伙伴(CIP),在中国是英国剑桥大学国际考试委员会(CIE)商务/管理等系列证书的唯一认证考试管理机构,“XX公司”还是美国国际设施管理协会(IFMA)、美国认证协会(ACI)的国际合作伙伴,负责上述国际证书机构经中国政府注册的专业/职业资格证书和培训课程的开发、市场推广、认证质量管理和技术支持工作。 3.2 合作伙伴简介 3.2.1 XX ?XX管理咨询集团是由中国管理咨询行业开创与领导者彭剑锋教授领衔创立的综合型管理咨询集团,为企业、政府、学校等社会各类组织提供战略、文化、人力资源、营销、运营、财务等全方位的管理咨询服务。 ?现有专职咨询师队伍500余名,年营业额近2亿元,是中国最大的本土咨询公司之一。公司自成立以来,先后为上千家机构提供过管理咨询服务。目前,公司在泛人力资源管理、企业文化咨询领域处于国内相对的领先地位。 ?XX致力与客户建立长期战略合作关系,每年客户中,20-30%的客户是老客户,长期客户(服务合同3次以上)约15%。 3.2.2 招聘头条(北京菜鸟无忧网络科技有限公司) 招聘头条,覆盖700所高校的精准校园招聘求职平台,是国内校企合作覆盖范围最广,服务内容最专业的校园招聘服务商,由中国人力资源管理业界先驱与代表性人物彭剑锋教授担任全职首席顾问,XX管理咨询集团提供专业支持,北京外企人力资源服务有限公司(FESCO)为全面战略伙伴,并与中国人力资源开发研究会、中国人民大学劳动人事学院紧密合作,汇集数千家大型企事业单位招聘从业人员,为客户提供专业的校园招聘服务,包括网络招聘、PPO、RPO、人才评测,雇主品牌建设等专业化人力资源服务。

岗位序列、职等职级和薪酬管理规定

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定
一、 目的
为完善员工职级体系,建立人力资源系统化层级结构,为员工职业发展和薪资 定级提供依据,特制定此管理规定。
二、 适用范围
公司全体员工
三、 定义与内容
(一) 岗位序列
岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类: 管理序列(M),专业序列(P)。 1. 管理序列(Management 简称 M 类):适用于从事管理工作,具有人员管理权
限(不包括师徒关系、业务辅导关系),带领团队运作指定业务的岗位。
2. 专业序列(Professional 简称 P 类):适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
(二) 职等
1. 定义:指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2. 划分:M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分,共 12 等,由低到高分别为 BAND1
至 BAND12。
职等职级图
职等
分级 岗位级别
管理序列 M
职务等级
职称
专业序列 P
职务等级
职称

BAND12
M8
决策层
BAND11
M7
总经理 副总经理
BAND10 高层管理
BAND9
高级一级中心总监(分公司 M6
总经理)
M5
一级中心总监
BAND8
M4
高级部门经理
P8
BAND7
M3
中级部门经理
P7
中层管理
BAND6
M2
初级部门经理
P6
BAND5
M1
主管
P5
BAND4
P4
BAND3
P3
基层
BAND2
P2
BAND1
P1
4.职等薪酬带宽
M1-M8 薪酬带宽
序列
职级
薪酬
M8
总经理
40K 以上
M7
副总经理
30K-40K
高级一级中心总监 M6
(分公司总经理)
23K-30K
M5
一级中心总监
18K-23K
M4
高级部门经理
15K-18K
M3
中级部门经理
12K-15K
首席专家 资深专家 高级专家
专家 高级专员
专员 助理 实习生
带宽
10000 7000 5000 3000 3000

职级管理与岗位任职资格管理

职级管理与任职资格管理
企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理 的核心内容之一,其和企业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系 (3P)结合紧密,从某种意义上来说,企业员工任职资格管理体系就 像企业的造血池,源源不断地为企业提供所需的人力资源,支持企业 持续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的
1、规范人才的培养和选拔,推动做实的人不断提高水平,引导 有水平的人做实,按做实给予评价
2、激励员工不断提高其职位胜任能力,以职业化的员工队伍参 与市场竞争
3、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准牵引员工不断 学习、不断改进,保持持续性发展
4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工 作提供重要的依据
二、任职资格管理体系设计流程 (一)、确定组织结构、企业战略、企业文化等
(此处省略)
(二)、职位梳理
1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容, 汇总、整理集团公司及地方公司的岗位及职责
可参考《人力资源岗位职责()》(附件一) 2、职位(族)序列设计

职位体系设置:将公司所有职位划分为 6 大序列:管理序列、技
术序列、营销序列、专业序列、事务序列、操作序列,对每个职位序
列进行划分不同的职位类,将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位
类中。
职位族
职位类
岗位
备注
经营类
管理序列 职能类
生产类
人事行政类
财务管理类 专业序列
IT 类
计划类
研发类
工程技术类 技术序列
工艺质量类
建设规划类
策划类
营销序列
销售类 市场类
公共关系类
事务族
仓储类 行政后勤类

市场职种任职资格体系标准

人生不能留遗憾 市 场 职 种 任 职 资 格 标 准

集团人力资源部任职资格体系委员会 2010年1月

目录 1 能力标准—学历与经验 (2) 2 能力标准--专业成果 (2) 3 能力标准—必备知识 (3) 4 能力标准—专业技能 (10) 5 行为标准 (16) 5.3 三级行为标准 (16) 5.4 二级行为标准 (20) 5.5 一级行为标准 (24) 6 素质标准--胜任力模型 (27) 7 附录一:职种关键工作模块 (27) 8 附录二:资格级别定义 (28) 9 附录三:各级别行为要项: (30)

1 能力标准—学历与经验 学历与经 验 级别 学历经验 三级 社会硕士学历(若工作经验较丰富 可放宽学历要求一个级别)相关专业(任职领域)工作经验6-9年或做2级职员3年以上; 二级 社会本科学历若工作经验较丰富 可放宽学历要求一个级别)相关专业(任职领域)工作经验3-6年或做1级职员2年以上; 一级 社会大专学历(若工作经验较丰富 可放宽学历要求一个级别)相关专业(任职领域)工作经验1-3年; 2 能力标准--专业成果 成果 资格级别名称 培训项目成果与绩效传帮带 三级 年度提供专业培训累 计12课时以上至少主持过1个专业 品牌项目;年度绩效评 定B级(含)以上 至少传授、帮助、带 领过2人 二级年度提供专业培训累至少主持过2个品牌至少传授、帮助、带

计6课时以上策划项目;年度绩效评 定B级(含)以上 领过1人一级 年度提供专业培训累 计2课时以上 至少参与过1个项目 3 能力标准—必备知识 必备知 识 级别 必备知识 三级专业知识 ?品牌研究规划知识 1、品牌研究规划; 2、品牌发展趋势; 3、品牌发展目标预测方法; ?品牌核心价值提炼知识 1、品牌战略; 2、品牌核心价值理念; 3、品牌核心价值提炼维度和方 法; 4、品牌核心价值论证检视方法 ?品牌定位知识 ?合作关系构建知识 1、公共关系; 2、媒介宣传策略; ?危机防范和处理知识 3、品牌危机处理和防范; 4、市场、媒体信息; ?品牌培训知识 ?品牌输出知识 1、品牌CI系统 ?终端形象规划知识 1、终端形象展示系统; 2、终端信息展示系统;

任职资格管理体系设计方案

任职资格管理体系设计方案 (建议稿) 提交人:XXXX

任职资格管理体系设计方案 企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一,其和企业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系(3P)结合紧密,从某种意义上来说,企业员工任职资格管理体系就像企业的造血池,源源不断地为企业提供所需的人力资源,支持企业持续良好的发展。 一、任职资格管理体系设计的目的 1、规范人才的培养和选拔,推动做实的人不断提高水平,引导有水平的人做实,按做实给予评价 2、激励员工不断提高其职位胜任能力,以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准牵引员工不断学习、不断改进,保持持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据 二、任职资格管理体系设计流程 (一)、确定组织结构、企业战略、企业文化等 (此处省略) (二)、职位梳理 1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容,汇总、整理集团公司及地方公司的岗位及职责 可参考《人力资源岗位职责(V2.8.14)》(附件一) 2、职位(族)序列设计 2.1职位体系设置:将公司所有职位划分为6大序列:管理序列、技术序列、营销序列、专业序列、事务序列、操作序列,对每个职位序列进行划分不同的职位类,将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。

2.2资格级别设置:

四级:专家资深专员资深工程 师 资深工程师 三级:骨干高级专员高级工程 师 高级工程师 二级:有经验 者 专员工程师销售工程师 一级:初做者助理专员助理工程 师 助理/ 备注:其中每个级别分为三个职等:基础等(C级)、普通等(B级)、职业等(A级) 2.3职位族序列图: 3、职位通道设计 3.1 总专业序列职位通道设计图(以专业序列为例)

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