企业管理咨询重点

管理咨询（Management Consulting ）是指具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当企业接受改进方案（建议）后，咨询师则负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。P37

P38

管理咨询与管理诊断是一个问题的两个方面，二者的区别在于p38

第一， 含义不同。对企业来讲，管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；而

管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了完成管理咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营上的问题。

第二， 来源途径不同。管理质询时用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供

的资料，对改善企业的经营管理提出建议；而管理诊断采用的资料是直接的，是诊断者到受诊企业进行实地调查，从而利用所获得的第一手资料分析企业经营过程中存在的问题，提出并指导实施改进方案。

联系在于：管理咨询的核心问题是管理诊断。事实上在日本，管理咨询就被称为管理诊断。 管理咨询的特性有：中立性，局外性，综合评价性，建议性和指导性。

（中立性：资讯管理的第一特性就是中立性，该特性在外部人员咨询上表现得尤为突出。利用企业外部的咨询机构或咨询师对企业存在的问题进行实地调查分析，这样受诊企业易于得到更加客观公正的建议；一些企业内部解决不了的问题，通常站在中立和局外的立场上的咨询人员就易于解决。

局外性：企业聘请的外部咨询机构或咨询师通常与企业没有利害关系，他们能站在局外人的立场上对企业运营过程中存在的问题做客观分析，进而提出问题的解决方案。局外性也保证了管理咨询结果的科学性和准确性。

综合评价性：国力咨询的结果都是综合评价的结果。

? 综合性

? 管理咨询既要对企业外部环境进行分析，又要对内部环境进行分析，咨询的结果是

综合评价的结果。

? 建议性

? 咨询师只是参谋，为企业提供建议性而非强制性的改进方案。

? 指导性

? 咨询机构会对企业相关人员进行培训，帮助指导实施改进方案。

管理特性P40

管理咨询的特性有中立性、局外性、综合评价性、建议性和指导性

咨询道德p41

?行为合法

对受诊企业的违法行为要给予建议，咨询意见也要合法。

?量力而行

咨询师不能承诺超出自己能力范围的咨询要求。

?自主公正

咨询师在咨询过程中要保持咨询的自主性、公正性，不能屈从于企业的压力，迎合不合理的要求。

?尊重隐私

咨询师要对涉及的个人隐私和企业商业机密给予充分尊重。

?不谋私利

咨询师不能利用咨询机会为自己谋求合理报酬以外的好处和方便。

?结果有效

咨询结果应对企业的工作改进有明确的指导作用，不能含糊不清。

?尊重同业

咨询机构对同行业企业的评论要客观公正，不妄加评论

?善于学习

咨询机构要在咨询过程中不断积累经验，学习更先进的咨询方法。

?咨询中立

避免为多家具有竞争关系的企业提供咨询

咨询本质p46

咨询师除了要遵循职业道德，还要把握好咨询的关键，提供高品质的咨询服务。关键点：?智力创造

管理咨询要基于对企业内外经营环境的分析，有针对性的提出切实可行的改革方案，这个过程是一个创造性的

智力活动。

?契约关系

咨询机构与受诊企业是契约关系，咨询机构为企业提供咨询，拿到报酬，增加双方利益。

?互动过程

咨询机构要进行实地调查，获得第一手数据，企业要主动为咨询机构提供经营资料。

?问题导向

针对受诊企业存在的问题，运用相应的咨询工具，提出咨询方案，并指导实施?咨询报告

咨询报告分为咨询报告书和咨询报告会。报告书从咨询概要、现状、问题、方案等方面进行撰写，报告会是咨询工作的总结汇报会，是实施改善方案的动员会。

?创造价值

咨询公司在为客户提供并指导实施有效解决方案的同时，增加自身的利润，提高知名度，达到咨询公司和受诊企业的双赢。

p54 管理问题1有限参加;重点问题保持距离合理期望2辅助决策：方案策划多元策略整合分歧3推动实施：可操作性实施难题承担风险，

p59可操作性中，方案实施的可行策略，一是先选择较容易的部分来执行；二是选择对方案有强烈认同的部门先实施；三是集中力量抓住核心环节。

实施难题，首先咨询方案的落实需要很长的过程，但是在这个过程中，不会一直参与。其次，顾问由于其外部身分，往往难以被赋予相应的职责和权利，难以有效处理在方案推动过程中

遇到的各种阻力。最后，一个项目仅仅历时数月，顾问往往难以理解企业的文化和内部人员关系，在方案的推动过程中也容易陷入被动。

P62理论工具

创新既是一种战略选择，同时也是一个管理过程。

目前亟待利用不同工具加强管理创新的三个方面：

?市场信息

一般企业可以通过市场调研和标杆分析两工具来促进对需求的把握

?知识管理

除知识审计之外，还必须充分发挥各级员工的作用，充分的“容错”机制。

?协同网络

架构跨部门工作团队（CFTs）是进行创新管理的重要工具

P69管理境界Management Realm也就是管理水平所达到的程度和层次

?基础管理

又称约束管理层次，以防避查错为主，资产保全和督促生产为主。企业管理的根本，是管理工作要求达到的最低标准

?分析管理

又称激励管理层次，建立在基础管理层次完善的基础上

?共同管理

?又称为协作管理层次，是一种自发管理，管理中的最高层次。

P70【简答、分析】试对时髦理论分析。一大特征，两大影响。P70--71

时髦管理理论的主要特征，三种形式，两个影响

它的主要特征为：玩的是概念，追求的是时尚

三种形式：一是以点带面，夸大局部个案的经验。二是直接玩概念，把没有经过实践的想法作为管理理论来炒作。三是加上咨询公司和学术界人士的推波助澜，造成管理界鱼龙混杂的局面。

两个影响：对企业家的影响，对企业本身的影响。

对企业家的影响：搞乱的企业家的思想。在时髦管理理论的流行过程中，许多企业管理者走过了“不理睬—观望—躁动—投入”这一过程，好像管理不“时髦”就被认作“不懂管理、不会管理”的无知者。胸无主见、人云亦云、跟着感觉走，是管不好企业的。

对企业的影:影响了企业决策，增加了企业成本。许多企业管理者被动地赶了时髦，昨天搞平衡卡，今天搞供应链，花了不少的钱，结果事情不但没有搞好，反而造成效益、效率下降、员工们也搞乱了。

中国企业中达到二流企业的比例很小的原因有哪些？三点P71

第一，企业老板对企业的使命感和企业价值观不是非常明确，也没有很好的把它融入企业文化和战略管理之中。第二，当前中国企业里的员工普遍存在思想观念上的问题，如凡事不能持续认真对待；缺乏最求卓越的强烈信念；自己不能够坚持遵循制度，，但希望别人遵守制度；个人价值观、人生观和世界观等精神观念狭隘或病态。第三，没有优秀的管理体系可借鉴，企业自己去摸索和借助一些管理培训，和企业刚起步时一样，仍然是“摸着石头过河”。中国企业如何从三流企业上升到二流企业？三点P71-72

制定一个清晰的战略，导入科学和简明的管理方案，坚持“不动摇、不懈怠、不折腾”，大约1至2年时间就可以实现从量变到质变。下面就这个答案，作一个演绎分析。

1．对一个三流企业的管理人员而言，上班跨进企业大门以后，对每天要做哪些工作？头脑里是模模糊糊的，也就是没有一个清楚的当日工作计划，天天都是“当一天和尚撞一天钟”。等待领导的安排和指挥、想到或碰到什么事就去处理一下、做到什么程度就什么程度，因为

没有预定标准也不会被检查。没事时就观望别人在做什么、想办法掺和进去体现自己的存在价值、无目的地闲聊……。总之，一天的工作没有管理的条理性，也没有进取的思考性，反正到时间就吃饭、下班，这是一个普遍性现象。那么，二流企业的管理人员是怎样的呢？各人每天都有一个日工作计划，要处理哪些事、解决哪几个问题、和哪几个人商谈些什么事、要准备哪几个会议、及时总结一天的工作进程与月工作计划之间的差距，等等。总之，工作计划贯穿在每个人每天的工作当中，他们会管理自己的时间，自觉按自己的职责行事。这种工作观念和方法上的差异，光看表象是发现不了的，正像一幢楼房柱子是不是很坚固、里面的钢筋够不够粗，从外表是看不出的。管理人员之间这个微妙而又惊人的差异造就了三流企业和二流企业之间的根本差距！

2．二流企业管理人员的工作态度和方法是经过教导或相互之间影响而形成的。企业中最具影响力的人物是老板或总经理，其次是企业专门的培训机构或委外培训的积累。二流企业管理人员与三流企业相比，有一个绝然不同的地方，即都有一个明确的工作目标，它是从企业总体目标详尽分解出来的。然后，由他（她）们自己制订每天的工作计划，并由工作上级对其计划进行指导、督促、检查和考核，激励各人达成自己的计划或超出预定的目标。每个人的工作计划通过横向和纵向衔接起来，就组成了整个企业的目标管理系统，它确保了企业整体有序和高效地运行。这个系统能否健全，根本上取决于企业的总经理和人力资源经理。如果他（她）们头脑里没有这个概念，对目标管理的意识和信念不强，感应不到各人的工作状态和内容，不给下属管理人员以独立思考和决策的权限，没有建立起有效的工作系统，没有逐级对下属的工作成果进行检查、评估和汇总，企业的进步是很有限的（其道理就像一个经常不认真做作业、课后不复习的学生，要考出优良成绩是不太可能的），企业总体目标的达成就永远是个梦想。三流企业管理人员的工作观念和习惯非短期内形成，因而要改变也非一朝一日之事。根据一般人的心理特点和笔者的亲身实践体验，大约经两年时间的有计划训练和指导才会真正“洗新革面”。

3．岗位说明书本身就是企业制度的一个种类，其它的制度，包括行政制度、人事制度、生产管理制度、质量管理制度、现场管理制度，等等，都是为了确保各部门和各员工的工作规范开展和有序衔接而制订的。很多三流企业也早已意识到制度的重要性，但常常只重视一些行政制度的建设（规定员工哪些事情不能做），而没有重视工作制度的建设（教导员工应该要做哪些事情），这是方向性的错误。打个比喻：孩子学习成绩差，父母就规定他（她）不准看电视、不准玩电脑、不准放学后在外面乱玩……结果没有多少作用。实际可以每天化十分钟和孩子交流一下学习的课程、每天检查一下做的作业、经常打打电话问问老师情况……结果就会完全不一样。

固然，企业没有好的行政制度，就难于有好的工作秩序。很多企业制度制订了不少，但就是执行力差。原因有两个，一个是制度里都是些废话、空话或不切实际的文字，是“纸上制度”。另一个是制度需要各级管理层去维护，员工违反了制度，如果熟视无睹或视而不见，慢慢制度就无效了。

P77【选择】管理咨询的业务重点演变：科学管理（泰勒）—战略管理（20世纪初）—知识管理（20世纪70年代）

P79【简答、多选】美国咨询业的特点：领域拓展、管理专家、产品推销。

【单选】管理咨询起源于美国，现在，美国也是世界上咨询业发展最快、行业体制最健全的国家之一。

【单选】美国的管理咨询更多的是由民间的管理咨询机构承担的。

【简答、多选】欧洲咨询的特点：规模巨大、行业规范、人才竞争。

【单选】法国咨询业有着严格的资格审查制度，咨询人员的执业资格由专门的政府机构来认定。

【单选】德国咨询协会（BDU）于1954年成立。

【简答、分析】德国咨询业发展的主要特点有：

?（1）人才是咨询业发展的关键；

?（2）行业协会组织对德国咨询业的发展起着积极的促进作用；

?（3）咨询业与高新技术紧密结合；

?（4）加快促进高新技术产业化进程；

?（5）重视咨询市场的预测与新市场的开拓以及良好的信誉是长期获得咨询客户的根本保证。

【单选】德国对咨询业的管理主要是采取开放式的管理方式，集中在行政和经济方面。【选择】信息技术管理咨询及企业管理咨询成为德国咨询产业的两大核心领域，德国咨询业的客户来源主要是大中型企业。

【简答、多选】德国的咨询公司主要分为四类：（1）政府决策咨询机构（2）兼有投资功能的咨询机构（3）技术转让为主的咨询机构（4）纯盈利性的咨询机构

【选择】在日本，咨询市场的供给方有综合研究所、管理咨询机构、工程技术咨询机构三类；需求方主要是政府部门和企业两类。

【简答】在日本的咨询市场，管理咨询的主要任务是：针对企业提出的问题，深入调查，运用科学的方法,对企业经营管理中存在的问题进行定量和定性的研究分析，找出原因，提出改进方案，并帮助指导实施，以提高企业的经营管理水平和经济效益。

【选择】日本采取独特的“派出研究员”制度，即政府、大学、企业、研究所向咨询机构派出研究员，工作2—3年，工资由原单位发放，到期回原单位工作。

【选择】日本咨询机构分为大型机构和中小型机构，以中小型机构居多。

【单选】日本的研究开发咨询主要是以产品技术服务为主，研究人员通过分析，挑选出先进、经济、实用的技术推荐客户引进，并协助其谈判。

【单选】中国的管理咨询业是随着“全面质量管理”于20世纪80年代引进的。

【简答、多选】中国的管理咨询业市场成长的特点有客户稳定、定位鲜明、区域差别三点。P94【多选】管理咨询的基本程序按目标和任务可划分为五个阶段：接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段（最终完善阶段/后续服务阶段）。【简答】管理咨询各个阶段的目标和任务及工作步骤是什么？P94—99，答案见下面

【简答、多选】

（1）接洽咨询阶段的目标和任务是通过洽谈和协商，明确工作步骤咨询双方是否有合作的意向。

三点：初步洽谈、研究回复、深入商谈。

（2）预备咨询阶段的目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。工作步骤三点：预备调查、确定课题、签署协议。

3）正式咨询阶段的目标和任务是通过深入的调查分析，判断各课题领域内的问题及原因，提出系统、可行的改善方案，并为方案的实施作必要的思想和组织准备。工作步骤四点：深入调查研究、分析问题的原因、拟定改善方案、提交咨询报告。

（4）方案实施阶段的目标和任务是帮助客户企业实施改善方案，使整个咨询工作产生实效。工作步骤两点：指导实施、总结工作。

（5）后续服务：一个咨询机构的后续服务主要表现为八点：P101

【单选】在接洽咨询的初步接洽阶段，正式会晤一般在客户厂家举行，正式会晤的对象一般是客户的主要决策人，时间为半天至一天。

【多选】正式咨询的深入调查一般包括三方面的工作：综合调查，专题调查，向企业提交中间报告。

【多选】单项差距分析包括：P102（1）产品品种；（2）生产能力（3）产品开发周期与生产周期（4）产品质量（5）成本差距分析

【多选】咨询项目竞标包括四个阶段：问题协商、项目规划、项目建议书和演示四个阶段。【简答】正式咨询的拟定方案时期，拟定方案的工作共有哪些步骤？四步P97 倒数第三行

【分析、简答、多选】试比较：项目竞标阶段管理咨询公司和客户各自的目的有何不同？P103

?项目竞标阶段，咨询公司与客户各有其目的：咨询公司想让客户相信自己能够给客户带来最大价值，树立自己的形象和信誉，而客户则希望挑选出一个真正能为本企业作好诊断的咨询公司，从而通过实施改善方案获取经济利益。（识记P103 表4.2 项目竞标阶段的目的）

?（1）咨询公司的角度

?从咨询项目中获取经济利益；

?理解客户所面临的真正问题；

?确保咨询公司有能力提供优秀的咨询项目；

?说服客户相信自己就是客户的选择；

?签订有关付费的法律合同；

?即便投标不成功也要建立公司的信誉。

?（2）客户的角度

?从咨询介入所产生的结果中获取经济利益；

?寻找同自己的理解一致的咨询公司的观点；

?了解咨询公司的能力；

?使自己相信相应的咨询公司就是最佳选择，能够提供所期望的价值；

?签订一个使咨询能够产生期望效果的法律合同；

?加强自己的判断：相应的公司就是最合适的候选对象。

P125在中国现实中，与企业上层有关的管理问题的主要类型有：战略制约、制度约束、集团管理、组织支撑、竞争优势

P132在中国现实中，与企业中层有关的管理问题的主要类型有五类：营销问题、人力资源、精细管理、技术差异、市场问题。

P134企业生命力的要素是指在企业发展过程中存在着四个主要动力，即PAEI；P: Practice, 行动力；（企业的行动力）A：Agenda, 程序力；（规范能力、按照程序和步骤做事的能力）E: Elasticity, 创新力；（创新和冒险的能力）I: Integration,整合力；（整合人际关系和横向协调的能力

P142【多选】内部数据有四种：（1）销售业绩；（2）财务健康性；（3）IT信息；（4）人力资源

P142【多选】外部数据的种类有六种：（1）股东数据；（2）供应商数据；（3）顾客数据；（4）市场数据；（5）竞争力数据；（6）竞争对手

P143【简答、多选】简述收集数据时的几个注意事项。P143三点

（1）历史数据：除了收集实时数据外，咨询顾问还要收集历史数据，以便纵向考察企业绩效及发展态势。通过历史数据与实时数据的比较，可以看出企业的发展情况。

（2）收集清单：收集客户内部资料时，要编写数据收集清单，经项目经理审核后，交给客户方面的项目负责人。项目小组成员不得私自向客户索要资料。

（3）资料保密：拿到客户的各方面资料后，要遵守商业道德，为客户保守商业秘密。不得擅自复印客户资料，更不允许将客户资料提供给其竞争对手。

【简答】问卷设计应注意哪些内容？P146

（1）调查问卷应该经过特别设计、所提问的问题的内容、形式、语言和次序都应该经过斟酌。

（2）任职人员填写问卷前最好就填写要领进行必要的辅导，以保证回收的问卷的质量；（3）任职人员独立填写，以保证问卷能反映任职人员自己的心声；

（4）调查问卷的内容要简明、扼要，不能过于复杂、繁琐。

【简答】问题的设计一般遵循以下原则：具体见P147

（1）客观性原则；（2）必要性原则；

（3）可能性原则；（4）自愿性原则。

客观性原则;及设计的问题必须符合客观实际情况;

必要性原则：即必须围绕调查课题和研究假设设计最必要的问题；

可能性原则：即必须符合被调查能力

自愿性原则：即必须考虑被调查者是否自愿真实的回答问题。

【分析】要设计一份质量较高的调查问卷，哪些地方应该极力避免（六忌）P147

（1）忌提不必要的问题；（2）忌措辞不得体；（3）忌含义笼统；（4）忌带诱导性；（5）忌题义不准确；（6）忌题序排列不恰当。

P153【选择】数据分析的内容有：问题分析、关联分析、原因分析和点的分析。

【选择】问题分析包括：独立分析、防止早判、去伪存真。

【选择】关联分析包括：内部匹配、外部匹配、相互依赖。

【简答】简述五个为什么的相关内容。P156

（1）鉴别病因时，五个为什么是一个非常有价值的工具。“五个为什么”：对每一个答案或反应问五个为什么，详细的探寻答案后面五个层次上的原因。

（2）“五个为什么”分析也被称为“为什么---为什么”分析，是一种诊断性技术，被用来识别和分析因果关系链，它的根源会引起：

1）恰当的定义问题；

2）不断提问为什么前一个问题会发生，直到回答“没有好的理由”或“一个新的故障模式被发现”时才停止提问；

3）解释根本原因以防问题重演；

4）文件中所以带有“为什么”的语句都会定义真正的根源（通常需要至少五个“为什么”）【简答、分析】如何理解麦肯锡思考问题的方法？P163—P164

?（1）麦肯锡思考、分析问题的方法是“以事实为基础，以假设为导向，严格的结构化”。

?（2）分析是每个企业解决问题的必经过程，这个过程可借由主管或顾问的协助完成。

?（3）麦肯锡常采用以事实为基础、以假设为导向的解决总程序，其第一个步骤就是界定问题，将其细分为各个子题，以便很快找出可能成为解决方案的假设。接下来进行分析设计，资料收集与解释，以验证假设“是否获得事实的支持”。

【多选】集合专家智慧可以采用德尔菲法、头脑风暴法、质疑头脑风暴法三种。

【分析】德尔菲法的应用。P168最后两段和P169前五段

【简答】简述权衡方案应该考虑的四种决定性因素。具体见P167

（1）一致性；（2）现实性；（3）实践性；（4）趋势性。

【选择、判断】头脑风暴法是由美国BBDO广告公司创始人亚历克斯.奥斯本于1938年首创。头脑风暴法是一种通过小型会议的组织形式，诱发集体智慧，相互启发灵感，最终产生创造性思维的程序法。

【选择】头脑风暴法又分为直接头脑风暴法（在专家群体决策中尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法）和质疑头脑风暴法（对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法）。

【选择、简答】头脑风暴法的操作程序有六个阶段：（1）准备阶段；（2）热身阶段；（3）明确问题；（4）重新表述问题；（5）畅谈阶段；（6）筛选阶段。P172

【简答】简述企业文化性格与咨询方案实施之间的关系。P196 文化性格下第一段和第四段，二点

每一个组织都有自己独特的文化，有很多不同的方式界定和个人性格。把文化和性格联系起来的原因是：一个组织中的各种性格将会影响组织文化的形成。在实施咨询方案的时候，常常会因为没有考虑公司的文化因素而导致失败。

在每一天的工作中，实施都是由人来推动的，都是由人来实现的。你所拥有的能够描述文化和性格的工具和技术越多，在实施的时候，你的装备就越精良。这些工具和技术能够使你深入地洞察一些问题，从而使你能够更加清楚地认识到组织中通常被人们忽略却又对成功至关重要的各种微妙之处。

P198【综合】如果实施过程不能按照计划进行，那么有哪几种领导策略可供选择以推动事态的发展。（1）无为而治；（2）改变方式；（3）调整期望；（4）控制失败具体见P198—P199 P210【多选】定性方法中对内部顾客（员工）的评价指标包括：员工满意度、挽留率、培训与技能、团队合作与沟通能力。相对重要的就是员工满意度

【多选】定性方法中对内部顾客（员工）的评价指标包括：员工满意度、挽留率、培训与技能、团队合作与沟通能力。相对重要的就是员工满意度。

【多选】定性方法中对外部顾客即受诊企业的评估是通过顾客满意度、顾客保留程度、顾客获利能力、以及顾客受诊后知识、技能的提升情况来衡量。

【多选】顾客知识、技能的提升情况可以通过标准参照性测试、绩效考核、模拟方式以及结构化程度较低的活动来度量。

【单选】内部收益率就是使净现值为零的贴现率。

【选择】咨询项目的执行力也就是咨询项目的应用与实施的能力。可以通过事中衡量方法和事后衡量方法来衡量。

?事中衡量方法包括：观察法（包括行为列表）、延迟报告的方法、录像、声音监控和电脑控制法；

?事后衡量方法包括调查问卷法、访谈和重点群体

【选择、判断】目标管理是一种综合的、以工作为中心、以人为中心的系统管理方式。目标管理的中心思想是让具体化展开的组织目标成为每个成员、层次、部门的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、层次、部门绩效的标准，从而使组织能够有效地运作。【简答】简述组织的总体目标设定要遵循的SMART原则。P212最后一段

【多选】一个咨询项目有很多目标层次（层次分析的主要内容）：客户反应和满意度、学习目标、实施与应用目标、影响目标和投资回报等。

另附：简答题1管理咨询存在与发展的必要性何在？

2管理咨询报告应该包括哪几个基本构件？

分析题1中国本土咨询公司应如何抓住中国本土的高端客户？

1、从帮助中小企业做起，赢得声誉

2、加强本土咨询公司的服务水平和质量

3、积极开展前期免费咨询活动

4、制定合理咨询流程，以为“客户着想”为第一要素

5、搜索高端客户信息，加强推广力度

6、如有课程培训项目，前期可以免费，重点以开发高端客户的需求为主针对性的要强

7、咨询项目要全面等等

2客户参与对最终推荐方案的形成有什么重要意义？

综合题1从问题的时间性出发，新创企业与成熟企业在管理问题上存在什么样的区别？1.新创企业是成熟企业必经的一个阶段，新创企业是企业商业模式的摸索阶段，在摸索阶段中我们着重探讨的是可持续发展的商业模式（其实就是盈利模式）。一个新创企业在初期无论是融资还是企业文化或是企业的发展愿景，在短期内是经常会被领导真所改变的，这个摸索的阶段决定了企业以后的发展前景。

2.新创企业内部的管理模式非常差，无论是内部部门的设立还是职位的分配，都存在这样或是那样的不均衡。对于一个健康的企业管理阶层，要形成自己独特的内部管理模式，是不可复制，不可模仿的。比如新创企业初期对于员工绩效方面的问题不会考虑太多，多数是按劳按职位来分配。而当企业具备一定的规模后，就要形成一套内部的绩效管理流程，有助于提高员工的积极性与专注度。

3.新创企业一般没有固定流程管理时效与管理分工节点说明，也很少有企业手册出现。这些都是成熟企业经过不断的探索的出来的，企业是否有一套合理的、成熟度的管理流程是衡量企业是否成功的一个关键因素。

2什么样的问题属于管理的关键问题或核心问题？如何界定管理的关键问题或核心问题？

注：本试题为企业管理与咨询老师画的重点，中间带括号标注的是在老师课件上复制到的，基本上都有页面标注，最后的另附为书上p24的几个问题，没有提点到的希望大家多多讨论，好好复习。