公司运营情况报告

Kingmax 公司运营情况报告

目录

一、总体介绍.......................................................... 错误！未定义书签。

1. 公司简介 (2)

2. 总体回顾 (2)

二、生产方面 (3)

1．产量 (3)

2．质量 (4)

3．劳动力决策 (6)

4．产能决策 (7)

三、财务方面 (8)

1．现金控制 (8)

2．内外部融资平衡 (9)

3．财务问题 (10)

四、物流方面 (10)

五、市场方面 (11)

1．自有品牌市场 (11)

2. 网络市场 (14)

3．贴牌市场。 (14)

六、软件评价与建议 (15)

七、课程体会 (15)

1. 公司简介

●公司名称：Ikingmax

●公司logo解析：王者风范，不做最大，只做最强。

●公司口号：追金色梦想，展王者之风

●公司章程：人性化的合作，稳健式的经营；

保持公司的成长性，保证员工最大程度上发挥主观能动性。2. 总体回顾

我们现管理团队入主Kingmax公司以来，已经经历了八年的风风雨雨。在这段公司发展史上重要的一段里，我们经历了诸多挑战，诸多磨难，也收获了诸多机遇，诸多成果。在这八年里，我们有行业垫底的遭遇，也有谷底反弹的喜悦，我们曾经在行业顺境里蛰伏，也曾经在市道动荡时高歌猛进。可以说，正是在曲折的道路上我们带领公司一步步向前。

回顾我们八年的发展历程，总共可以分为三段：第一，战略磨合期(第11年至第12年)；第二，发展平稳期(第13年至第14年)；第三，救市后动荡期(第15年至第18年)。在第一阶段，公司在战略上最初制定了长三角高端，珠三角，环渤海低端的战略。但由于对业务尚未熟悉，在市场形势良好的情况下未能扩大经营，而反而缩减产品款式，裁减工人，从而错失发展良机，在第一年的市场竞争中败北，仅得27分，位居末尾。第二年，我们痛定思痛，果断修改战略，并潜心研究市场动作规则，终于扭回颓势，排名由第九名上升到第三名。

这时，由于市场上众多同业的剧烈竞争和产能的恶性扩充，整个行业开始走下坡，我们的发展也进入了平稳期。由于第一年经营的失策，我们公司发展一直处于不温不火的阶段。加上我们经营策略以稳健性为重，没有大规模扩大产能，产品销路在这段时间维持稳定，所以也风平浪静地度过了那个行业同仁不堪回首的年代。

“平地一声雷”，当市场受困于剩余产能和需求不足时，老师代表政府带来救市的消息。但这对于不受市场危机影响的我们并不是好消息。可以预测，需求增

加50%后，我们的市场份额将进一步被侵蚀。我们尊重老师的决定，也深知应对这一严峻挑战的必要性。我们很快采取了战略调整，进一步加强市场的针对性，更加明确地执行各个市场上不同的战略。例如，我们提高了长三角的价格和质量，加大了广告投入，使产品以高价售出，又能摆脱缺货之忧。事实证明，我们的一系列调整取得了成效，也化解了一次危机。但是，随后几年，由于产能上的先天不足加上市场的风云变幻，我们公司的业绩出现一定程度的动荡。到刚刚结束的18年为止，这种动荡的趋势仍然继续。这也是我们现在需要解决的难题。

总的而言，我们Kingmax公司在八年的时间里基本完成了股东的期望，实现了预期的目标。最终我们的总得分为45，在九家公司中位居第五。相比行业内的领先企业，我们还有很多不足的地方。所以，我们有必要深刻地总结决策制定及执行的各个步骤，提炼出成功经验，归纳出失利的教训，争取在未来的市场竞争中后来居上，独占鳌头。

二、生产方面

1．产量

我们根据上年年末的库存、年底预计库存、预计销售量和预计次品率制定产量决策。一般而言，为了降低单位成本，我们都保证在接近全负荷的环境下生产。由于第一次的失误，使我们在接下来的决策中吸取了教训，提高了产能利用度。详见表1。（第14年例外，当时存货挤压太多，不得不减少产量）

2．质量

第十一年决策时，根据企业高低端战略，两个工厂生产不同质量的产品，长三角工厂生产高质产品，环渤海工厂生产低质产品。第十三年后，两个工厂逐渐趋同，都做较低质产品。详见表2。

主要的决策变量有：

（1）款式数量

我们尝试过50、100、150，发现成本对款式数量是很敏感的，而我们是主要做较低端产品的，最终将款式数量固定在100。

（2）高级原料使用率

长三角工厂的高级原料使用率为30％－40％不等，在14年救市后略有降低；环渤海工厂的高级原料使用率由最开始的20％逐步上升为35％。

（3）质量控制，风格特点研发预算

我们根据预设要达到的质量水平来决定质量控制，风格特点研发预算，各期数值高低不等。

（4）生产技改

生产技改有助于降低生产制造成本，降低工厂管理成本，提高工人劳动生产率。经估算，1万元的生产技改如果降低0.01元/件的成本，则该生产技改是有效的。我们以成本最小化为标准来实施生产技改。

具体决策如表3所示：

关于提高质量的心得体会

（1）合理搭配各投入比例

我们研究发现，在一般情况下，100万元的风格、特点研发预算可以提高质量等级约8-11点；100万元的质量控制可以提高质量等级约2-10点；高级原料使用率每升高10%，质量等级提高约10点。由于各个投入都是边际效用递减的，我们应该合理搭配各投入比例。

关于高级材料的使用率，一个重要的考虑因素是原材料的价格。例如在第十一期时，材料价格相对较低，高级材料的价格为12元，普通材料的价格为7.2元。如果高级材料使用率10％，将导致成本上升，在长三角约48万元，在环渤

海约144万元。可见，如果要提高质量（假设质量等级提高10点），在长三角提高高级材料使用率是个好选择，在环渤海就未必是最优的了。再如，当整个行业疯狂使用高级材料使得高级材料供不应求，价格飙升时，这时通过提高高级材料比例来提高质量将是不明智的选择。遗憾的是，我们在这一方面并没有应用得很好。

（2）有针对性地投入

如果仅考虑质量等级的高低，风格、特点研发预算效果略优于质量控制，采用1:1到3：2的比例投入是最好的提高质量的方法。但要注意的是，质量控制可以有效地降低次品率，而风格、特点研发预算对次品率没有影响。故在降低次品率方面，可以适当加大质量控制的投入。而实际操作中，我们在某些年度突然缩减质量控制的投入，导致次品率突然上升，在此之后要将次品率降下来便要花费非常大的成本，这也是我们之前没有意识到的问题。另外，生产技改方面必须持续投入方能起效果。

3．劳动力决策

我们的目的是在生产预定数量的情况下使得成本最小化。

（1）劳动报酬

劳动力报酬影响工人的生产效率，从而进一步影响雇佣工人数。如果提高劳动报酬从而提高了生产效率，那么劳动力需求会相应减少，但不一定会降低成本。故我们应衡量好生产效率与劳动力需求之间的关系。

我们的报酬在行业中属于较高水平，绩效奖占报酬的比例也较高，但事实上并不是我们不压缩成本。我们通过反复衡量后决定报酬水平，目的是找出使成本最小化的方案。

特别是在市场需求扩大后的后期，由于我们的产量供不应求，我们有意识地将次品率降下来，目的是要提高有效生产量以满足销售的需要。

（2）雇佣工人

在合理范围内进行调整，目标也是使成本最小化。由于吸取了第一期的教训，避免大规模地裁员。

具体决策如下表4所示：

表4 各工厂劳动力决策

关于控制成本的心得体会

（1）次品率对成本影响很大。

控制次品率，注意质量控制和绩效奖对次品率的影响，次品率高了，成本还是会提高了。我们的目的是控制成本，故次品率应该保持在一定的范围内。

（2）注意制造成本与其他成本之间的关系。

我们在做决策时，不仅仅要考虑制造成本，还应综合考虑其他的成本，如市场费用、名人签约等。我们的最终目的，是控制总的成本而非仅仅是制造成本。

（3）动态最优化

行业的形势每年都在变，上一年的最优的控制成本方案，不一定是今年的最优方案。例如，我们的薪酬计划本来只是定在中上水平，然而由于全行业都在降低工薪，我们无意中变成了最高。这就需要我们在每一期都做调整，优化决策，而不应该用固定的眼光来看待决策。我们中间有几期忽略了这个问题，直到后来才调整过来。

4．产能决策

我们公司认为，并不是产量越大，利润就越高，业绩越好。我们的主要目的是提高投资回报率和每股收益。由于建工厂和扩大产能需要的投入较大，如长三角的一个产量为1000，000的小工厂，投资成本为2690万元，再加上假设每件产品边际贡献为5元，我们计算可得至少需要新增5,380,000的销售量才能使盈亏平衡，这至少要五年才能达到。于是第十一期，我们决定不急于扩张产能，看看市场反应后再做决定。

第十一年产能扩大后，整个行业基本产能为4875万件，最大产能为4875×120％＝5850万件。而12年总需求仅为4197.9万件，我们感觉此时产能的盲目扩大并不一定有利。故再一次决定不新建工厂，但可以考虑产能升级25%，即长

三角工厂产能增加到125万件，环渤海工厂产能增加到375万件。

第十四年后，为了救市，老师将需求增加了50%，由于我们在整个行业中是产能最小的，这时我们感觉到救市是一个严峻的挑战。事实上，此时扩张产能的成本已经远远高于之前，且由于市场是供大于求的，在系统上是扩产不了的。我们也考虑过购买产能的选择，但我们觉得无法得到一个合适的价格。最终，在衡量各方面的得失之后，我们还是决定不扩张产能了。

第十七年，随着整个市场境况的好转，系统允许扩张产能。但我们经过分析，决定还是不扩大产能。在这个时候，扩大产能的净现值为负。假设我们在长三角建一个100万件的小工厂，折现率为0%，销售量增加100万件（理想情况下），若边际贡献保持之前的数额5元，则平均年现金流入量为5*100=500万元，而新建工厂的成本为3349.5万元，这时再扩建并不是最优的选择。故我们的产能扩张计划再一次破灭。

关于产能决策的心得体会

我们谨慎地做产能决策，避免了由于大跃进而造成的负债累累；但从另一方面讲，过分谨慎也使我们错过扩大产能的良机，导致后来在产能决策上比较被动，一直都走不出“小公司”的圈子。

三、财务方面

综观公司财报，我们公司的财务亮点在于，在公司收入不占优势的条件下，每股收益，资产回报率和债券评级分数，维持较好水平。由于公司产能的限制，导致公司卖出产品数量有限，加上公司产品相对的低端低价，总体收入水平不高。但是，由于成本控制比较成功，销售比较畅通，于是净利润水平较高，所以在每股收益、资产回报率和债券评级得分良好，“小盘公司”倒也乐在其中。

配合我们公司比较保守的战略，公司的财务状况总体上比较宽裕。现金基本充足有余，资产结构平衡发展。下面从几个方面做具体分析：

1．现金控制

表5 现金与债务

（1）相对平稳，减少成本。从11年到18年八年间，除了三年公司出现现金负的情况之外，公司的年末现金都基本上都处于正的水平。而且，尽管是在

现金负的年份，数量也是相对较小的。这个是跟我们公司一开始贯彻的现金策略有关。“防患未然，适当宽松”的方针，经过适当的预期，我们尽量在年初借入债券和股份融资，也要避免在年末出现严重短缺，造成+2%的短期债务成本。

（2）约束重重，救市效微。15年的救市方针中，关于无息贷款是如此规定的。根据各公司的短期债务的80%的固定比例，给与免息贷款。这意味着债务多的公司将收到较多的补贴，而债务少的公司相对较少。我们公司属于短期债务较少的公司之一，对于我们来说，免息贷款也意味着我们用高达10%的利率借入的长期款项，其他公司可以免成本得到相同的现金。虽然我们公司在14年底存在一定的短期债务，但5位数的债务相对于其余5家超过6位数短期债务的公司来说，显然免息贷款不是一个利好消息。

2．内外部融资平衡

（1）从公司的资产负债率来看，公司的财务杠杆处于比较健康的状态。详见见表6。

财务评级，一方面争取较好的债权评级评分，一方面可以得到较低的长期债券融资利率。因此，在第12年，我们的债券评级从BBB级就上升至A级。

以后的年份，除了14年的大灾难外，都一直保持在A评级以上。因此在债券评级方面，保证了较高的评分。

（2）长期债券发行和回购

发行长期债券两次：

首次是在12年,为了扩张产能，签下明星，发行了15，000千元债券。

第二次是在13年，发行新债券，回购第9年发行的旧债券，考虑2%回购罚息后，赚取利差。

长期债券回购两次：

首次在13年，考虑新旧债券的利差，回购旧债券，以旧换新，赚取利差。

第二次在最后一年，由于财务状况很好，回购部分债券。

（3）股份发行和回购

在前几年，由于市场处于非常不稳定的状态，我们公司决定不通过股票买卖来套利。因此，关于股票的回购，考虑更多是关于资金层面改善财务状况做出的决定。在最后三年，由于公司产能问题的限制，由于公司现金的大量盈余，分别回购了500股、500股和300股，提升了公司的每股收益板块积分。

3．财务问题：红利政策。

公司在前几年，有0.5到0.75的分红。但是随着比赛的进行，我们发现分发红利的影响并不明显，却损失了很大部分现金。通常的情况下，我们的净利润相对于其他公司略好的情况下，由于分红使得我们的现金短缺了。从13年开始，我们就决定特别是在14年，公司出现严重亏损的情况下，由于系统失误我们仍旧分发了很多红利，导致雪上加霜。

四、物流方面

公司采取的策略是：长三角单独供应,环渤海调度三地的策略。

●长三角

从10年到14年的市场销售情况来看,我们没有选择扩大产能，长三角工厂应付当地销售已经供不应求了。1250的产量在后期显得犹为不足。

●环渤海、珠三角和中西部

环渤海、珠三角和中西部共享环渤海的工厂，形成一定规模效应，也避免了开厂的巨大成本。基本上来讲，前期的市场中基本上环渤海和珠三角，中西部形成7：7：4的比例，刚好生产和市场双饱和。救市后，便开始出现不匹配情况，而且越来越严重。

具体的调配实施有以下几个方面：

(1)针对存缺货调整。根据上期的销售状况，分地区重新调配产品。假如地区上

期缺货，则考虑适当增货。反之亦然。

(2)根据新一轮定价，对比竞争对手上期相似价格和相似质量的销量，针对市场

渠道推广力度，品牌形象等做进一步调整，确定运送数目。

(3)救市后，针对环渤海工厂货缺状况，16年，我们对中西部市场清仓。但也许

是因为系统原因，在清仓后中西部仍然剩有19千件的存货。17年我们针对这19件存货，考虑到很高的固定成本费用，将其定价99.99元。然而，不幸的是，17年的决策我们错过了上传时间，我们的决策未能贯彻，引用上年的决策，我们以每件52元的价格出卖，每件亏23元以上。