PMP项目管理十大知识领域【第六版】
项目管理九大知识体系和五大阶段
驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。的确，项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法编制软件方案，使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括： ·集成管理在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 ·范围管理定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 ·时间管理要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。 ·成本管理要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 ·人力资源管理着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 ·风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步
项目管理五大过程组
项目管理五大过程组文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
项目管理五大过程组(图表概括和详细) 项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组
3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 9、估算活动资源 估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划
信息技术：软件项目管理十大流程
信息技术：软件项目管理十大流程 只要流程界定清撤，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。 广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清撤的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续安定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节大凡都会随详尽业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细密度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段大凡更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 二、项目定义 清撤的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清撤的项目定义还包括以下方面： 项目目标陈述(一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) 项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) 使用中的信息或客户需求 对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 成本和时间预算目标 巨大困难和假设 描述该项目对其他项目的依赖 高风险、所需的新技术、项目中的巨大问题 努力将尽可能多的详尽信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 三、合同与采购管理 不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。 在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。 建立胜利的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一
项目管理五大过程组讲解学习
项目管理五大过程组
项目管理五大过程组（图表概括和详细） 项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组 3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 9、估算活动资源 估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。 12、估算成本 估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 13、制定预算 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程 14、规划质量 规划质量是识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和 /或标准的过程。
项目管理知识体系中的九大知识领域
项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理 集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。 下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题： 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中，要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中，项目会产出成果，可能形成面向内部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在项目初期定义项目成果时，就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的（包括服务型产品），企业一定会对产品的生命周期进行管理，在产品的整个生命周期当中，产品的每一次进步，都是以项目的方式来实现的，从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段，都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中，项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此，在项目管理中，还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时，每个部分都可以单独生产时，就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂，需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配，对于零部件加工厂来说，设计、改进零部件的创新项目，不能孤立的对待，而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系，考虑对整车的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围，针对某个零部件的改进就是单个项目的项目范围，那么项目范围就应该与产品范围进行有效的集成。 6、不同部门的成果的集成。当一个项目涉及企业内外多个部门和单位时，特别是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时，通常会出现各个部门分头完成自己所分管部分的任务，将各自的成果提交给项目，那么在项目中就必须将这些成果集成在一起，形成项目的整体成果。 7、项目中不同约束条件的集成。不同的利益干系人可能会对项目提出不同要求，各种各样的外部因素会对项目形成不同的约束条件，例如外部法规的强制性要求、企业内部的管理要求、不同领导和部门的限制性要求、内部资源自身的特殊要求、项目发起者对项目本身的相关要求等，为项目管理勾画出了项目的边界，这个边界就直接反映出各个方面的约束条件的集成结果。 还有许多其它方面的集成问题，这里不能一一列举。由此可以看出，项目并不是孤立存在的，它受到来自项目内部和外部的多方面的影响，要管理好项目，就必须有很强的全局观。因此，在企业级项目管理
项目管理知识领域案例集
《项目管理》案例集 囊括十大知识领域共74个案例 2016/1/28 《项目管理》案例集 目录 一、项目整体管理案例 (01) 二、项目范围管理案例 (13) 三、项目时间管理案例 (20) 四、项目成本管理案例 (36) 五、项目质量管理案例 (50) 六、项目人力资源管理案例 (60) 七、项目沟通管理案例 (71) 八、项目风险管理案例 (81) 九、项目采购管理案例 (90) 本案例集共收集了囊括项目管理十大知识领域得74个案例及分析答案。
十、项目变更管理案例........................................................................、 (102) 十一、综合案例.....................................................................、、 (114) 一、项目整体管理案例 项目得整体管理在项目管理得9个知识领域中处于核心位置，其功效就就是用来整合其她8个知识领域。项目经理则要起到关键性得组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样得资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。 项目整体管理就是围绕项目管理计划得制定、执行与控制进行得，通过项目资源得整合，将项目所有得组成要素在恰当得时间、正确得地方、与合适得人物结合在一起，以成功地完成项目。 按照PMBOK2004中得定义，项目整体管理得过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监督与控制项目工作、整体变更控制与项目收尾。 案例一 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题得叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸得对应栏内。 案例场景： A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统得软件项目，王工作为公司派出得项目经理，带领项目组开始进行项目得研发工作。 王工以前就是一名老技术人员，从事Java开发多年，就是个细心而又技术扎实得老工程师。在项目得初期，王工制定了非常详细得项目计划，项目组人员得工作都被排得满满得，为加快项目得进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目得进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都就是在当天早上才安排当天得工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱得局面。 项目组中得一名技术人员甚至在拿到项目计划得第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头得程序。 一边就是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边就是分公司管电子政务项目得张总在批评王工开发任务没有落实好。
目前国内外项目管理的现状分析
目前国内外项目管理的现状分析摘要：运用项目管理的基本理论，从业主方对项目管理的要求出发，研究了工程项目管理的历史发展历程，从而得出作为项目业主对项目管理除了与建筑施工企业具有相同的共性以外，有着它的特殊性，因此着重分析项目业主对项目进度计划的制定、项目进度的管理、项目质量的管理、项目成本的管理所要做的工作。 关键词：项目管理；现状 1什么是项目及项目的特点 什么是项目，简单地说，项目是完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。它不同于日常运作，日常运作是持续不断的和重复的工作，而项目是一次性的和独特的。所谓一次性和独特性，一次性是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间，在这个时间段内由此而专门组织起来的人员来完成某一项任务，它应有一个明确的预期目标，还要有明确的可利用的资源范围，它需要运用多种学科知识来解决问题，没有或很少有以往的经验可以借鉴。独特性是指项目所创造的产品或服务与所有的其他产品或服务相比较，在有些方面仍然有明显的差别。项目可大可小，它可以是建造一个大型发电厂、举办一个奥运会、研发一种新型客机等大项目；也可以是确决某一研究课题，设计、制造一种新型设备或产品，举办一次小型招待会等小项目。但不管怎么样，这些项目都是一次性的，都要求在一定期限内完成，并有一定的费用所限制。所以有人说项目是新企业、新产品、新工程、新系统和新生技术的总称。在各种不同的项目中，项目内容可以说是千差万别的，但项目本身有其共同的特点，这特点可以概括如下： (1) 一次性。
又称为单次性，是指这次任务完成以后，不会再有与此完全相同的另一项目任务，所以没有完全照搬的经验可利用。 (2) 项目目标的明确性。 项目的目标有成果性目标和约束性目标。成果性目标是指项目的功能性要求。约束性目标是指资源消耗、时间要求、质量规定等限定条件。 (3) 项目作为管理对象的整体性。 一个项目是一个整体的管理对象。由于内外环境的变化，要提高项目的总体效益，达到数量、质量、结构的总体优化，其项目的管理和生产要素的配备就必然是动态的。每个项目都必须具备上述的三大特征。重复的、大批量的生产活动及成果，不能称为“项目”。 2项目管理的概念 美国项目管理学会对项目管理的定义:项目管理是指在项目活动中应用各种知识、技能、工具以及技术使项目的活动达到项目的要求。项目管理过程通过初始、计划、执行、控制和收尾来完成。 在通常情况下，项目是由一个团队来共同完成，团队中的人员的主要工作有以下内容：完成工程上对范围、时间、成本、风险及质量的任务要求，以满足和超过项目干系人的需求和渴期。 与项目的概念相对应，项目管理又可定义为在一个确定的时间范围内。为 了完成一个既定的目标，通过特殊形式的临时性组织运行机制，经有效的计划、 组织、领导与控制，充分利用既定的有限资源的一种系统管理方法。 项目管理具有综合性、创造性和时间性的特点。项目管理总体来说，由九个部分组成:整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通与信息管理、风险管理、采购管理。其中最主要的部分是:时间管理
项目管理十大领域
项目管理十大领域 首先我们来理解一下项目的概念：项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作。我们站在企业战略方向上去看，企业的战略计划+业务需求会催生出一个新的项目，待项目完成后就会投入到运营生产中，在运营的过程中企业为了应对新的竞争或者企业发起了自主创新，这时就会发起一个新的项目，待新项目结束后又到的运营阶段。这样看一个企业发展的过程中会出现两种状态，正常的业务运营和项目开发。运营创造商业价值，项目可以获得更大的商业价值。 从小的方面讲我们每天都在处理项目工作，例如准备一个会议就属于一个项目。只要人在职场，人人都需要懂项目管理；只要手头有工作，人人都是项目经理。项目管理是将构思变为现实的技能，企业的成功则赖于每个项目的成功。然而，现在企业项目的成功率并不高，不少项目都面临着进度延后、费用超支、质量不高的困境。接下来我会给大家重点说下项目管理的生命周期和整个生命周期中所涉及的十大知识领域，供大家在项目管理实践过程中参考。 项目启动、规划、执行、监控、收尾这五个过程构成了项目管理的生命周期。 项目启动过程组包括编制项目章程，梳理项目干系人和识别项
目风险，识别出的风险需要从定性和定量两方面进行分析以做出项目风险应对。 项目规划过程主要是编制项目计划，从需求分析开始，明确项目范围，制定WBS，估算项目时间和资源需求情况，编制项目进度，预算项目费用，规划项目质量。 项目执行过程就是对项目计划进行执行落地，主要包括组建项目团队，实施采购，这个过程中要注重沟通管理和质量保证工作。 项目监控管理过程主要是对项目范围、进度、成本、质量、风险、物资采购等进行监控和控制以保证项目能够按时保质保量的完工。 项目收尾过程主要是对完工的项目或者被迫结束的项目进行项目收尾。 接下来我们说说贯穿于以上五大项目管理过程中的十大知识领域：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理。其中项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理构成了项目管理的铁三角，随着项目管理的发展，项目
浅谈项目管理PMP学习心得
浅谈项目管理PMP学习心得 当我收到来自美国PMI发送的主题为“congratulations”的邮件时，欣慰之余平添了几分莫名的感叹，回想从开始着手准备考试到收到成绩单的这五个月，自己从一名项目实施经理到今天已掌握全球普遍公认的项目管理知识体系的专业项目管理人士，我相信在这五个月当中自己经理了思维的转变以及对国内目前项目管理的现状的一个认识。回过头来浅谈一下当初自己备考PMP的初衷、经历以及对于这套PMI推崇的项目管理体系的理解。 什么是专业的项目管理？换句话说像IBM、SAP、爱立信、西门子包括中国的华为、埃森哲等等这些优秀的企业认可的项目管理是什么？我相信我是带着这个问题走近培训教室的。经过老师几节课的讲解和分析、从项目的立项、启动、计划、执行、监控到最后的收尾（这中间包括42个过程、75个成果、129个工具），我认为对于初学者来说最大的感悟莫过于接触了很多之前少见甚至从来没有听过的专业术语，比如头脑风暴法、德尔菲技术、蒙特卡洛分析、计划评审技术等等。当然，我的问题也随之迎刃而解，什么是项目管理？PMI 给予这样的解释：项目管理就是知识、技能工具与技术应用于项目活动，以满足项目的需求。我理解：相对于传统的管理，项目管理是一种量化的管理科学，虽然管理没有一个绝对的标准，但是项目管理通过这种结构化的提携把一件看似庞大甚至没有头绪的事情科学的“拆分”,把一些像“大概”、“可能”这样的词转变为“应该”甚至“必须”,因为项目最大的特点就是它的临时性和独特性，必须在有限的时间和资源内完成某项成果、产品或服务等。这样以来，有一套科学、完善、严谨的管理体系来支撑，项目的成功验收会更加有保障甚至事半功倍。 在项目的五个过程组当中，过程的大部分集中在计划阶段，可见做计划对于项目管理过程的重要性。在做计划之前首先需要对产品或项目交付成果有一个全面的认识，识别涉及的项目干系人，包括促进项目推动或促使项目验收的关键人以及阻碍项目进展甚至希望项目失败的参与者，在这个过程中需要专家或者高层协助项目经理来做干系人分析以及管理工作。在做计划的开始首先确定并落实项目的范围、工期、粗略的财务估算，接下来做详细的结构化计划，比如进度管理计划（包括里程碑日期等）、成本管理计划（包括估算成本、控制成本、完工预算、储备成本等等）、风险管理计划（包括风险识别、风险应对等等）、沟通管理计划（包括什么人在什么时候和谁沟通等等）、质量管理计划（包括质量标准、质量核对流程等等）、变更管理计划（变更的流程、谁来评审等等）、需求管理计划等，昨晚这些子计划之后接下来就需要汇总到整体的项目管理计划中，项目管理计划会指明如何统筹、整合、协调这些子计划，所以做计划是项目管理的重头戏。 之后对于这些计划进行严格的执行，在执行项目阶段PM最重要的工作在于沟通、协调涉及的部门和人员、合理配置资源，确保项目进程安装项目管理计划逐步进行，资源安排合理紧凑，对项目阶段的交付成果质量严格把控。 监控贯穿于项目始终，项目随时都可能发生变更，不管从成本、时间和资源方面。在监控阶段做的大部分工作就是预防和纠偏，但是纠偏需要严格遵循变更管理计划制定的流程，
项目管理十大领域
项目管理十大领域： 项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。 “项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。” “项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导、组织、用人、计划、控制等五项主要工作。” 项目管理：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。 普遍性 项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。 目的性 项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未
明确规定的潜在需求和追求。 独特性 项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。 集成性 项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。 创新性 项目管理的创新性包括两层含义：其一是指项目管理是对于创新（项目所包含的创新之处）的管理，其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。 临时性 项目是一种临时性的任务，它要在有限的期限内完成，当项目的基本目标达到时就意味着项目已经寿终正寝，尽管项目所建成的目标也许刚刚开始发挥作用。
项目管理十大领域
项目管理知识领域（PMBOK指南项目管理定义）： 项目管理知识领域是一套完整的概念、术语和活动的集合，他们联合构成项目管理领域，在具体的项目中项目团队应该根据需要使用知识领域。 项目管理： 《项目管理》是2011年1月1日上海交通大学出版社出版的图书，作者是英特尔软件学院教材。 内容简介： 《项目管理》分9章，分别从项目管理绪论、项目管理过程、项目范围定义与计划、项目进度管理、项目费用管理、项目质量管理、项目团队管理、项目信息管理、项目风险管理几个方面，结合Intel 的实际，对项目管理进行了阐述和讲解。全书深入浅出、通俗易懂。 目录： 1 项目管理绪论 1.1 什么是项目 1.1.1 项目管理概述 1.1.2 项目的特征 1.1.3 项目的组成要素 1.2 什么是项目管理 1.2.1 项目管理的概念 1.2.2 项目管理的基本内容 1.3 项目组织
1.3.1 项目组织结构 1.3.2 组织制度与文化 1.4 项目与环境 1.4.1 项目与外部组织关系1.4.2 项目与相关者 1.5 项目生命周期 1.5.1 项目生命期定义 1.5.2 项目生命期特征 1.5.3 Intel项目生命期特征1.6 项目经理 1.6.1 谁是项目经理 1.6.2 项目经理的职责 1.6.3 项目经理的能力与素质1.6.4 项目变更处理 1.7 项目管理与软件工程1.7.1 软件及其特点 1.7.2 为什么需要软件工程1.7.3 软件工程的特点 1.7.4 CMM简介 2 项目管理过程 2.1 项目启动 2.1.1 编制项目初期文件
2.1.2 组建项目团队 2.2 项目定义与规划 2.2.1 工作范围规划 2.2.2 进度计划 2.2.3 费用计划 2.2.4 质量计划 2.2.5 风险规划 2.3 项目执行与监控 2.3.1 项目执行 2.3.2 监视与控制过程2.3.3 项目范围与变更控制2.3.4 质量控制 2.3.5 进度控制 2.3.6 费用控制 2.3.7 团队管理 2.4 项目结尾 2.4.1 结东项目 2.4.2 合同结尾 2.5 软件开发流程与管理2.5.1 传统软件过程 2.5.2 典型软件过程模型……
项目管理十大领域
项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。 “项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。” “项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。” 十大领域：进度、成本、质量、范围等4个核心领域，风险、沟通、采购、人力资源、干系人等5个辅助领域，1个整体领域。 整体管理就是啥活儿都管点 范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥 时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你 成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿
质量管理就是保证整出个合格产品 风险管理就是将风险大事化小，小事化了 沟通管理就是有话好好说 采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同 人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班 干系人管理就是让你知道给谁干的活谁给钱 五个过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。 一、启动过程组：2个（整体、干系人领域） 1、制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；
2、识别干系人：搞清楚谁与项目相关； 二、规划过程组：24个（十大领域都有规划） 3、制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图； 4、规划范围管理：创建范围管理计划和需求管理计划，做什么的计划； 5、收集需求：收集要做什么； 6、定义范围：确定要做什么； 7、创建工作分解结构（WBS）：细化交付成果到可管理的程度； 8、规划进度管理：制定进度管理计划，干多长时间的计划； 9、定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动； 10、排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序； 11、估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；
项目管理十大领域
项目管理的十个知识领域 PMBOK（项目管理知识体系）的十个知识领域包括：集成管理，范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理和利益相关者管理。有点尴尬吗？让我们详细介绍项目管理的十大知识领域及其过程： 项目整合管理 确保项目中的不同因素可以相互协调 1.制定项目计划：整合并协调所有项目计划内容，以形成一致且密切相关的文档。 2.执行项目计划：通过执行文档的内容来执行项目计划。 3.集成变更控制：协调整个项目中的变更。 确保项目成功完成所有必需的工作 1.启动项目：授权项目或项目的阶段
2.范围计划：制定范围声明文件，作为未来项目决策的基础。 3.范围的定义：将项目提交的结果进一步分解为更小，更易于管理的部分。 4.范围确认：正式批准的项目符合范围要求。 5.范围变更控制：控制项目范围的变更。 确保项目按时完成 1.活动定义：确定产生项目提交结果必须执行的特定活动。 2.活动排序：识别并记录活动之间的相互依赖性。 3.活动时间估算：估算完成每个活动所需的工作时间。 4.制定时间表：分析活动顺序，活动时间估算和资源需求，并制定项目时间表。 5.进度控制：控制项目进度的变更。
确保项目在批准的预算内完成 1.资源计划：确定实施项目活动所需的资源类型（人员，设备，材料）和数量。 2.成本估算：估算完成项目活动所需的资源成本。 3.成本预算：将估计的总成本分配给每个工作活动。 4.成本控制：尝试控制项目预算的变更。 确保项目完成可以满足需求 1.质量计划：找出与项目相关的质量标准，并决定如何满足标准的要求。 2.质量保证：定期评估项目绩效，以确信满足质量标准的要求。 3.质量控制：监视特定项目结果以确定它们是否符合相关质量标准，并找出消除不符合要求的项目结果的方法
项目管理
1. 什么是项目?它与多数人的日常工作有什么不同? 2. 分别列举三个项目活动的例子和三个不属于项目活动的例子。 3. 项目管理与一般管理有什么不同? 4. 简述软件项目管理的过程。 5. 用你自己的话解释三项约束的含义是什么，并通过一个你熟悉的实例解释三项约束。 6. 分别举出一个成功的和失败的软件项目的例子。 范围、时间，成本，这三项中哪些是可以由客户控制的？ 范围、时间、成本，是项目管理中常说的三角关系。任何一方改变都可能牵扯到其他两方的变动。项目管理的本质，就是在保证质量的前提下，寻求这三者之间的最佳平衡。因为客户是需求方和投资方，客户有权对这三者进行控制，当然客户主要控制范围，即提出他们的需求——项目要实现的功能特性，其次，客户也非常关心能交付的时间和所付出的成本。在满足客户的需求情况下，可以在时间、成本上和客户进行交流、谈判。从项目管理的角度看，最好固定其中一项，其他两项可以根据实际状况来调节保证项目质量。 谁该对项目中所要付出的一切做出估算？谁有权设置最后期限？ 项目成功是团队协作的结果。在对项目进行估算的时候，需要由参与项目各个环节的人进行符合实际的估算，最后汇总起来进行综合分析计算，获得项目总的估算结果。 项目的最后期限设置除了客户定死最后交付时间，其他的情况都是根据项目的进度估算结果而进行符合实际的计划得出的。 减少交付的次数，或是减少每个每个交付中的工作量，你喜欢哪种做法？ 根据项目的类型和项目进行中的实际情况来决定，如果项目是规模比较大，时间长的，那么就应增加交付次数或者减少每个每个交付中的工作量，以便及时考察项目进展，保证项目进度。例如，一个项目按计划进行到第一个里程碑发现项目进度明显落后，而下一个检查点（也就是交付的工作量）距离还很长管理层需要及时了解其进展，那么交付的次数的就要根据现在的时间状况来增加。反过来，如果这个项目的进度非常好，甚至超前，而下一个检查点（也就是交付的工作量）距离还很短，我们就可以减少交付次数。 在传统的软件项目中，开发周期比较长，往往减少交付的次数，更好地控制质量；而现在，有一部分公司比较倾向于敏捷方法，喜欢减少每个交付中的工作量，交付周期只有几周时间（最短的周期，可能是一周），拥抱变化，更好地、更及时地满足用户的需求。而对互联网上的web应用软件开发，“减少每个每个交付中的工作量”是一个比较好的策略，力求及时获得用户的反馈，将用户的需求及时融入新的版本，及时发布出去，赢得竞争市场。例如，在我新书《软件工程导论》中专门有一节讨论“永远的Beta”的软件工程思想。 你喜欢用哪种图来跟踪项目进度？ 还是要根据项目的特点来决定，具体项目具体对待，当然，有时也不能由自己决定，而是取决于公司已有的工具和习惯。对于复杂、规模大的项目，可能要借助甘特图和网络图来分析和跟踪进度。简单、规模小的项目根据进度报告百分比和表格跟踪就可以了。 迭代和增量的区别在哪里？
项目管理中的十大关键流程
项目管理中的十大关键流程 只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 二、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： 项目目标陈述(一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) 项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) 使用中的信息或客户需求 对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 成本和时间预算目标 重大困难和假设 描述该项目对其他项目的依赖 高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 三、合同与采购管理 不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。 在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。
项目管理十大领域
项目管理十大领域 项目整合管理 保证项目中不同的因素能相互协调 1.制定项目计划：集成、协调全部的项目计划内容，形成一致的、联系紧密的文件。 2.执行项目计划：通过执行文件内容来执行项目计划。 3.整合变更控制：在整个项目中协调变更。 项目范围管理 保证项目成功地完成所要求的全部工作 1.启动项目：对项目或项目的阶段授权
2.范围计划：制定一个范围陈述文档，作为未来项目决策的基础。 3.范围定义：把项目应提交的成果进一步分解成更小、更易管理的组成部分。 4.范围确认：正式的认可项目满足范围要求。 5.范围变更控制：控制项目范围的变更。 项目时间管理 保证项目按时完成 1.活动定义：识别出产生项目提交成果而必须执行的特定活动。 2.活动排序：识别并记录活动之间相互依赖关系。 3.活动时间估计：估计完成每一个活动所需要的工作时间。
4.制定时间表：分析活动顺序、活动时间的估计和资源需求，建立项目时间表。 5.时间表控制：控制项目时间表的变更。 项目成本管理 保证项目在批准的预算范围内完成 1.资源计划：决定为执行项目活动所需要资源的种类（人员、设备、材料）和数量。 2.成本估算：对于为了完成项目活动所需资源的成本进行估算。 3.成本预算：把估算的总成本分配到每一个工作活动中。 4.成本控制：尽力控制项目预算的变更。
项目质量管理 保证项目的完成能够满足需求 1.质量计划：找出与项目相关的质量标准，并决定如何满足标准的要求。 2.质量保证：对项目绩效做经常性的评价，使得有信心达到质量标准的要求。 3.质量控制：监视特定的项目结果，以判定是否满足相关质量标准，并找出方法来消除不能满足要求的项目结果
4、IT项目管理十大流程(精)
IT项目管理十大流程 只要流程界定清晰,项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言,要掌控各种类型项目的发展,首先要关注十个关键的流程。 一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论,是项目的纪律,为项目开展划出了清晰的界限,以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目,而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成(包括:开始、规划、执行/控制、完成,或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中,周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长,而小项目的阶段少,考核点也少。 与生命周期类似,项目方法也因项目而易,细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统,以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定,而由公司为所有项目设定。采用与否,其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威,也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时,始终要把握其对项目人员管理的效率,即在可能出现问题的地方争取正面效应。 二、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力,因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述,你要对你的项目进行书面定义,让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样,包括:项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于,项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面: ?项目目标陈述(一小段文字,对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述 ?项目回报(包括商业案例或投资分析的回报 ?使用中的信息或客户需求 ?对项目范围进行定义,列出所有预期的项目成果 ?成本和时间预算目标 ?重大困难和假设 ?描述该项目对其他项目的依赖 ?高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息,囊括在项目描述或章程中,并使其在项目主管方和相关方面获得认可,进而生效。 三、合同与采购管理 不管你在你的组织内有多大的影响力和权力,你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用,但你可以尽量不将项目工作外包,这是提高项目控制力的一个技巧。 在考虑启用合同商或外部顾问之前,对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。