房地产企业的成本管理制度
房地产企业的成本管理制度
随着房地产市场竞争的加剧，为提高产品及企业的核心竞争力，房地产企业的成本管理工作的重要性愈来愈显著。在开辟建设的整个过程中(立项、规划设计、建设、结算、销售)每一个环节的成本都要进行严格的和科学的控制和管理，特别是在立项和规划设计阶段，所以，房地产的成本管理应该是全过程的成本管理，并且不仅仅要关注财务成本，而且要关注质量、工期等隐性成本，还要考虑消费者的消费成本。
(一)立项环节的成本控制
1、新项目立项时必须提交详细的《可行性研究报告》，《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开辟节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容 (《可行性研究报告》详细内容详见《可行性研究报告指引》)：
1.成本费用估算和控制目标及措施；
2.投资及效益测算、利润体现安排；
3.税务环境及其影响；
4.资金计划；
5. 《竞投方案》 (仅限招标、拍卖项目)；
6.投资风险评估及相应的对策；
7.项目综合评价意见；
(二)规划设计环节的成本控制
1、规划设计单位的选择应遵循以下原则：
1)能由公司内部完成的规划设计工作，应由公司内部自行完成；
2)需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。
2、总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标，即目标成本：详见附录1－目标成本的编制与审核)，应首先上报由公司领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段(如单体设计、扩初设计、施工图设计) 。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概(预)算》，并在与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概(预)算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。
3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。
4、设计、工程、预算人员应会同监理人员、物业管理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、精密性、经济性(包括建成后的物业管理成本、用户使用成本)等进行会审，提出明确的书面审查意见，并催促设计单位进行修
正，避免或者减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失、浪费。
5、材料设备之品牌／标准、参数的选用应与工程项目
的品质、技术要求相匹配，在满足功能的前提下，杜绝质量超标。
6、对工程之做法应当结合工程项目的实际情况，对规范、图集的做法进行适当调整，使之更加经济、合理。在设计规划阶段，使这种调整反映到图纸中去。
(三)招标环节的成本控制
1、除垄断性质的工程项目外，其它工程的施工或者作
业单位，不得指定。
2、主体施工单位的选择，必须采取公开或者邀请招标
方式进行。
3、应对投标单位进行资格预审，审查单位包括工程、
预算、财务、设计四大专业人员。
4、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合
组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情
况进行评估，提出书面评估意见。
5、同等条件下，应尽量选择企业类别或者工程类别高而取费较低的单位。
6、凡一次采购量高于人民币三万元(含三万元)的材料设备、工程造价高于十万元(含十万元)的工程施工必须采用招投标方式。
7、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。
8、垄断性质的工程项目(如水、电、气等)应竭力进行公关协调，最大程度降低造价。
9、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。
10、开标后，对回标单位进行至少两轮闭门谈判，每次谈判的回复文件必须密封送达(按投标程序处理)。
11、合同签订必须按规定程序进行，详见附录 2：合同审批与签订规定。
12、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。
13、对投标人的设备报价不能指定惟一品牌，只能约定为“某某品牌或者同等品牌”。也不能指定设备配件或者元件，也只能约定为“某某品牌或者同等品牌”。
14、出包工程应严禁擅自转包。
(四)施工过程的成本控制
现场签证(洽商及设计变更)
1.现场签证范围项目施工过程中凡是由乙方提出须经
甲方现场签认的、引起工程造价变化又不属于包干合同范围的事项及合同明确需现场签证的内容均属于现场签证范围的，可以办理现场签证，包括：工程量增减、材料设备价格变化等。现场签证要反复对照合同及有关文件规定谨慎处理。
2.现场签证审批权限
普通签证 2 万元以下(含 2 万元)项目公司工程部、预算部 2—5 万元(含 5 万元)除以上人员签字外，报项目经理或者主管副总批准重大签证 5—20 万元(含 20 万元)公司分管副总审批 20 万元以上公司总经理审批
上述金额范围是指单笔单项变更签证的总金额，不得分笔分项拆分变更签证金额，并报公司审计以备抽审。
同一单体建造物每一个专业现场签证次数超过 10 次的，要由提案人写分析报告，报告应至少包含原因、责任人、后续是否还有签证以及减少费用的应对方案，并报公司批准。
为提高效率，预算部经理、项目经理、公司领导可根据项目具体情况进行授权。
3.现场签证办理
对现场发生需签证的工程内容，要求提案人详细列明事发原因、签证理由及合同依据。在所需签证工程内容发生前
五天内(特殊情况可在事先征得项目经理允许且在所需签证
工程内容发生后的当天)一式五份(加盖单位印章)及时上报。
对涉及隐蔽工程或者其它事后无法再现的签证，提案人
应及时通知监理工程师、业主工程部专业工程师和造价人
员共同到现场勘查、核定。
对重大的签证，要求提案人应于施工前 7 天上报，项目
部和监理工程师在接获承包人的申请后三天内就该签证的
必要性、可行性、经济性进行审核，并将审核意见上报公司。
每月 10 日前，对于截止上月末已完工程但尚未确定最
终审定价的签证费用预算，甲、乙双方应进行综合性核对和
价格商谈，并形成核对与商谈记录清单。
4.现场签证的审批
项目工程部在接到经监理工程师签署处理意见的签证
单后，普通工程签证必须有监理公司、项目部现场工程师、
预算部经理、工程部经理签字审核、然后报项目经理签批后
方可生效。对重大的签证须上报公司主管部门，并经得分管
副总经理或者公司总经理批准。具体按第 2 条审批权限执行。
承包人意见必须由现场专业工程师和项目经理签署；监
理公司意见必须由现场专业监理工程师和总监签署。
原则上现场签证按量价分离要求进行，即工程量由工程
部负责，价款由预算部负责。但如发现量价有重大偏离时，发现方须即将向上一级领导报告，上一级领导作出审查意见。
项目部在接获承包人呈交的经监理工程师签署意见的
签证单后，普通在 5 天内 (重大签证为 10 天内) 予以批复，并反馈予承包人。
现场签证没有实施或者未全部实施，监理工程师、工程部现场代表应及时注销或者按实重新核定该项签证单，并
及时通知造价人员。
办理现场签证要填写现场签证审批单，详见附录 3：现场签证审批单。
5.附则监理工程师及项目职能部门相关人员应认真、仔细、准确、合理地对签证签署意见。特别是要注意对于承包单位为减项的现场签证要及时办理。如项目部职能部门相关人员发生溺职行为将赋予内部处分和相应的罚款，直至追究法律责任。
工程质量与监理
1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有
合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。
2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格
把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任
并催促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以
落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。
3、应特殊重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。未经预算人员参预验收的隐蔽工程，在结算时不予计价。
工程进度款
1、原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的 15%，并在工程进度款支付到工程造价 50% 时开始抵扣预付备料款。
2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理：
1)施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月
报表，见附件 4：工程验工计价审批表；
2)工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位(主体结构及隐蔽工程部份须提供照片)、工程质量证明等资料；
3)预算部门整理复核工程价值量；
4)经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。
3、应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以
便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。
4、工程进度款支付达到工程造价 80%时，原则上应住手付款，预留至少 15%工程尾款和 5%保修款，以便掌握最终结算主动权。
(五)工程材料及设备管理
1、项目开工前，设计或者工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，普通按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：
2、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或者甲定乙供，其余实行乙供；
3、实行甲供或者甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。
4、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或者造成窝工现象。
5、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：
1)能够实行赊销或者定金较低的供货商；
2)愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；
3) 能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；
4)售后服务和信誉良好的供货商。
5)工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。
6) 《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或者质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。
7)必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。
8)对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。
9)材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，审算部门允许，领导批准。
10)甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或者商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。
(六)竣工交付环节的成本控制
1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才干移交。
2、设计、工程、审计、预算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。
3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。
4、工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后浮现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。
5、采取一次性扣留保修金，应对保修事项及其费用有充分的估计，留足保修费用。
6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中明确由乙方承担。
(七)工程结算管理
一、工程结算
1.定义
工程结算是指合同价格的结算。
合同价格应为合同价款加之按合同规定进行的合同价
款调整(增加或者减少)。
合同价款是承发包双方在合同中约定，发包人用以支付承包人按照合同约定承包人完成承包范围全部工程并承担
质量保修责任的款项。
合同价款调整是指在合同履行中发生、按照合同约定或者承发包双方商议允许需要调整(增加或者减少)合同价款的情况，经发包人确认后按计算合同价款的方法调整的合同价款。主要包括：
a) 由于发包人原因导致的合同价款调整：如工程变更、发包人违约等等；
b)由于非发包人原因导致的合同价款调整：承包人违约、合同缺陷等增加的合同价款。
工程变更是指工程范围变更、设计变更。工程范围的变更包括新增工程和删减工程(新增工程分为附加工程和额外工程。所谓附加工程是指那些该合同项目所必不可少的工程，如果缺少了这些工程，该合同项目便不能发挥合同预期的作用。或者说，附加工程就是合同工程项目所必需的工程。所谓额外工程是指工程项目合同文件中“工作范围”中未包括的工作。缺少这些工作，原订合同工程项目仍然可以运行，并发挥效益。)；设计变更是经发包人统一并发出指令更改工
程有关部份的标高、基线、位置和尺寸及材料等等。
专业分包工程合同结算是指发包人直接分包的专业分
包工程完工后，按专业分包工程合同条件进行的工程验收、
结算。
项目工程总结算是指项目工程竣工之后发包人与承包
人进行的总承包合同工程竣工结算和尚未进行结算的专业
分包工程合同的工程竣工结算。
2.工程结算的条件
工程质量合格或者达到合同要求并按照合同要求取得
验收证书是工程结算的必要条件。结算以工程计量为基础，计量必须以质量达到要求为前提。所以不是对承包商已完
的工程全部结算和支付，而只结算和支付质量达到要求的
部份，对于工程质量达不到要求的部份一律不予结算和支付。
一切结算均需要符合合同规定的要求。
变更项目必须有发包人的变更通知。没有发包方的指示承包商不得作任何变更。如果承包商没有收到指示就进行变更的话，他无理由就此变更的费用要求补偿。
及时、完备的结算资料。
3.结算资料完整的结算资料包括 (但不限于) 以下内容：
合同约定对合同价格构成影响的文件及资料：
承包人履约情况：
a)工程竣工验收资料；
b)发包人对承包人履约情况的说明，包括：
i.双方确认的已完和未完工程项目一览表；
ii.工期或者质量未达到合同要求的项目应提供相应明确责任的说明；
iii.承包人违约给发包人造成的损失情况(已办理反索赔的项目除外)；
iv.合同约定的设备清单和工程实际使用的设备材料清单一览表。
工程结算书：
a)结算书编制说明，其内容应包括条有关需要说明内容。
b) 合同价款范围内规定工程内容的结算 (结算明细表、汇总表)。
c)合同规定合同价款调整范围内(增加和/或者减少)工程内容的结算。
4.工程结算的审查原则及要点工程结算应严格按照合同规定，明确承发包双方的权利义务，按照合同规定的结算方式进行结算，在承包人风险及责任范围内的工程费用支出不予调整工程价款。
合同价款范围内的结算，应区分不同的发包方式和合同类型进行审查：
a)对于总价合同，严格按照合同价款进行结算，严格
审查合同内的工作内容是否在实际施工中按合同要求完成，
包括产品设备的型号是否和合同相符；
b) 对于单价合同，应按照合同约定的工程量计算规则、依据施工图和现场实际情况进行工程量的计量，乘以合同单价计算合同价款，审查重点为工程量的计量；
c)对于未进行招投标，合同约定按照施工图预算加调
整计算合同价格的工程，应依据施工图和现场实际情况、按照合同规定采用定额的工程量计算规则计算工程量和计价。审查重点分为工程量的计量和价格的来源与计算是否合理。
d)对于有甲供材料的合同，在先梳理清晰材料的工程
实际消耗量和施工单位领用量之后，方进行计量和计价工作。对于超额使用的单位要追究违约责任。
调整合同价款的结算： (由于发包人原因导致的合同价
款调整。)
工程变更部份工程范围变更内容，对于合同范围内已有工程项目的工程量改变时，按工程量清单或者工程定额中的工程量计算规则和计价方式进行结算；对于属于合同工程内，但工程量清单或者工程定额内没有的工程项目，双方
商议议定工程量计算规则和价格进行结算；对于不属于合
同范围内的工程项目：
1)要根据签发的变更通知单明确的双方的权利义务和
结算方式，
2)变更工程的价格可参考原合同中的工程量计算规则
和计价方式进行结算，
3)如果原合同或者工程定额中无相关价格，由双方商
议议定工程量计算规则和价格进行结算。审查重点为变更
手续是否及时、完备、变更内容是否与现场实际工程相符、工程量计算是否合理、价格来源与计算是否合理。
a)对于设计变更内容，主要审查变更手续是否及时、
完备、变更内容是否与现场实际工程相符、工程量计算是否合理、价格来源与计算是否合理。
b)对于进度计划变更内容，应首先审查进度计划变更
的手续是否及时、完备，进度计划变更的责任方是发包人还是承包人，对于由于承包人的原因导致的进度计划变更，由此产生的工程内容的增加或者人工、机械降效等不予调整工程价款。其次审查进度计划变更的计算是否合理，应对照
合同规定的工程进度计划和变更的工程进度计划，计算对
工期的影响，从而计算由此产生的施工措施费用、工程内
容增加费用和人工、机械降效费用等等。
c)对于施工条件变化导致的合同价款的调整，应首先
审查施工条件的变化，如不良地基、地下障碍物的处理等，
是否是承包人应承担的风险范围，如属于发包人的责任，如地质勘察错误等，应予调整工程价款。其次，因为此部份内
容是施工图纸上不能反映出来的，又属于隐蔽工程，应重点
审查变更手续是否及时、完备，看是否符合工程实际情况。
工程价款调整的审查参考上述原则。
由于双方违约或者合同缺陷导致的合同价款调整应首先
正确理解合同条款，正确划分违约责任。其次审查违约索赔
是否符合合同和法律时限和程序的规定。如果符合上述规定，则应审查索赔的计算方法和基础数据是否符合规定，有否重
复计算，还应剔除承包商违约、失误或者不作为导致的损失。对于承包商违约给发包人造成的损失，则应及时、合理的进
行反索赔。对于双方就违约事项达不成一致意见或者由于合
同本身的缺陷而导致争议时，双方应首先商议解决，商议不
成应按照合同规定提交仲裁或者诉讼。
合同价格的结算，应参照财务往来状况进行相应的调整。如参照：发包人为承包人代缴的，但未转账的各项税费；发
包人直接支付给分包人，但未转账的款项；发包人负责采购
材料设备并交付给承包人使用，转账的款项(用以计算该材料、设备的价格)；发包人负责采购材料设备并交付给承包
人使用，未转账的款项(即甲供材料、设备) (用以计算按
照合同规定承包人节约、超额使用材料时的奖励或者惩罚) ；以及其他对于工程结算需要的财务转账明细。
5.甲供设备和材料的结算
核对实际的品牌、规格、型号及技术要求是否和合同要求一致；
供货单位必须提供收料单原件，且收料单数量应与现场核对，以证其真实性；
所有供货必须落实货物的使用单位，并有使用单位(施工单位)的签收记录；
必须到现场核对已安装的货物是否符合安装规范，外观及内在品质是否在安装过程中受到破坏或者变形以及损失或者损蚀；
供货单位必须提供产品证明书以证明其产地及质量，以及供货合同要求的其它资料。
(八)其他环节的成本控制
1、正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员
拟订详细的《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，
并对照原成本预算逐项审核；对配套设施，应测算其运行成本，并列入项目彻底成本范围内。《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报公司审查通过。
2、销售过程中为增加“卖点”需增加或者调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报公司批准后方可实施。
3、应尽可能缩短项目开辟经营周期，减少期间费用。
应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开辟节奏；
应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。
4、应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作火伴的关系。
房地产行业成本管理体系
房地产行业成本管理体系 一、成本估算方法 成本估算方法是指对房地产项目所需的总成本进行预估的方法。通常采用以下几种方法： 1.类比法：参考类似项目的成本数据，估算本项目所需的总成本。 2.参数法：根据房地产项目的参数，如占地面积、容积率、建筑高度等，结 合市场数据和经验公式，估算总成本。 3.单位面积法：根据单位面积的成本和总建筑面积，估算总成本。 4.ABC法：将成本划分为A类（直接成本）、B类（间接成本）和C类（风 险费用），分别进行估算。 二、成本控制策略 成本控制策略是指为了实现房地产项目的成本控制目标而采取的措施和方法。主要包括以下几个方面： 1.制定成本控制计划：根据项目设计和开发计划，制定详细的成本控制计划， 包括目标成本、预算、核算体系等。 2.目标成本管理：将目标成本分解为各专业、各岗位、各阶段的目标成本， 明确责任，落实到位。 3.动态成本管理：在项目实施过程中，及时收集成本信息，比较实际成本与 目标成本的差异，采取纠偏措施进行控制。 4.合同管理：通过合同约定，明确各方的权利和义务，控制成本风险。 5.变更控制：对项目实施过程中的变更进行严格控制，防止因变更引起的成 本增加。 三、合同管理及变更控制 合同管理是房地产成本控制的重要组成部分，主要包括合同签订、执行和变更等方面。在合同签订时，应明确合同范围、价格、工期、质量等条款，确保合同内容与目标成本一致。在合同执行过程中，应严格监督合同的履行情况，防止因违约引起的成本增加。对于合同变更，应严格控制变更条件和程序，防止因变更引起的成本失控。
四、预算及财务分析 预算是房地产成本控制的重要手段之一，主要包括收入预算、支出预算和现金流预算等方面。通过预算的编制和分析，可以预测项目的收益和现金流情况，为决策提供依据。财务分析是对项目的财务状况进行评估和分析，主要包括偿债能力、盈利能力、营运能力等方面。通过财务分析可以评估项目的财务风险和经营绩效，为决策提供依据。 五、决策分析方法 决策分析方法是指在进行房地产项目决策时所采用的分析方法。主要包括以下几种方法： 1.净现值法：通过计算项目的净现值来判断项目的投资价值。 2.内部收益率法：通过计算项目的内部收益率来判断项目的盈利能力。 3.风险分析法：通过风险评估和分析，判断项目的风险水平和盈利能力。 4.决策树法：通过决策树的构建和分析，评估不同决策方案的风险和收益。 六、风险评估与规避 风险评估与规避是房地产成本控制的重要环节之一。主要包括以下两个方面： 1.风险评估：通过对房地产市场的分析、竞争对手的调查以及自身实力的评 估等手段，识别出项目实施过程中可能面临的风险因素。 2.风险规避：针对识别出的风险因素，采取相应的措施进行规避或降低其影 响程度。例如通过多元化投资、分散风险等手段来降低风险对项目的影响程度。 七、成本控制绩效评价 成本控制绩效评价是对房地产成本控制成果的评估和反馈。主要包括以下两个方面： 1.绩效评价：根据预先设定的绩效指标体系对成本控制的效果进行评价和分 析。这些指标可以包括成本节约额、成本偏差率、工期等。通过对这些指标的监控和分析可以及时发现问题并采取相应的改进措施以达到更好的成本控制效果。这些数据可以为后续的项目提供经验和教训从而提高成本控
房地产成本管理(5篇)
房地产成本管理(5篇) 房地产成本管理(5篇) 房地产成本管理范文第1篇 一、房地产成本管理的内容 房地产开发成本是指房地产企业在开发过程中所发生的各项费用支出。其所涉及的基本内容主要包括以下几个方面: (一)土地费用及建安成本 土地费用作为房地产开发成本中最主要的成本支出之一,主要包括土地出让金以及与此相关的税费、拆迁补偿费用等,同时其也是评价房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。在保证房地产开发项目平安与质量的前提下,掌握建安成本的支出是降低成本的重要措施。 (二)基础及配套设施费用 主要包括水、电、燃气、通讯、道路、绿化以及与小区建设相配套的停车、消遣设施及教育、商业、饮食等各种公共建筑设施。 (三)管理成本及其他不行预见成本 针对房地产开发行业建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点,对于大多数开发企业来说,仅依靠自由资金来解决资金需求是远远不够的,此时就需要通过借贷来满意资金需要,从而产生较大的资金成本。因此,选择正确的融资方式、精确核算融资费用就成为计算开发成本的关键。任何一项品牌的胜利推广都离不开广告宣扬,路牌广告牌、报纸杂志、网络平台、电视广告费用的支出都构成了房地产行业重要的营销成本。
施工环境的不确定性、施工变更的不确定性还会导致房地产经营运行过程中产生诸多不行预见的成本。如何加强相对可控成本的核算,对合理掌握开发成本、体现经营成果,将起到至关重要的作用。 二、房地产企业成本管理中存在的问题 市场经济的进展促进了房地产企业规模的扩大,同时随着商品房交易市场化不断深化,房地产企业之间的竞争也日趋激烈,而作为影响房地产企业经济效益的重要因素—成本,却没有得到众多房地产企业的足够重视。在现行的房地产企业成本管理上主要存在以下几个方面的问题: (一)企业内部成本管理制度不完善 很多房地产企业缺乏完善的成本管理制度体系,成本管理处于粗放状态,即使有部分企业建立了成本管理制度,但在实际执行过程中却往往形同虚设,责权利不相对应,没有真正落实到公司规章制度及日常工作管理之中,达不到成本管理目标。 (二)成本管理意识上存在误区 目前大部分房地产企业还没有实行“全员、全过程、全要素、全方位”的全面成本管理,成本管理意识缺失。房地产行业正在进入精细化管理的时代,专业化分工越来越细,专业化水平越来越高,因此任何微小的成本要素都应当纳入成本管理范围。 (三)成本管理方法落后 房地产企业的成本管理主要分为事前管理、事中管理以及事后管理,传统的房地产企业只注意事中、事后管理,而忽视了制造价值最大的事前管理;另外,过程掌握在企业成本掌握中相对缺乏,这与现代房地产企业管理
房地产成本管理制度
房地产成本管理制度 房地产成本管理制度是房地产企业为规范成本管理、提高盈利能力而制定的管理规程。本文将介绍一份房地产成本管理制度，包括制度内容、适用范围、责任人、执行程序和强制措施等。 一、制度内容 1.成本核算。房地产企业应当按照财务会计准则和税务法规，并根据实际情况进行成本核算，确保成本数据的真实、准确、完整。 2.成本预算。房地产企业应当按照公司的经营计划、发展策略和市场形势，编制并实施年度、季度成本预算，对成本进行有效控制。 3.成本管控。房地产企业应当对房屋建设、物业管理、行政人事、市场营销等方面的各项支出进行管控，通过费用审核、财务审批或者其他立项程序，确保各项支出的合理性和经济性。 4.成本分析。房地产企业应当对不同阶段的成本进行分析，适时发现和解决成本过高的问题，提高成本效益。 5.成本报告。房地产企业应当编制月度、季度、年度的成本报告，及时向公司高层汇报成本情况，并提出意见建议，为企业经营决策提供依据。 二、适用范围 本制度适用于房地产企业的所有部门和人员，包括总经理、经理、主管、会计、出纳、财务管理人员、工程师等。
三、责任人 1.总经理：负责本制度的制定、修订和执行。 2.经理、主管、会计、出纳、财务管理人员、工程师等：负责各自领域的成本管理和控制。 四、执行程序 1.成本核算。房地产企业应当建立和完善成本核算和成本管理的制度，实行“先核算、后结算”的原则。每月底或者季度末，各部门应当按照成本核算规则，出具成 本明细表和成本汇总表，并提交给财务部门。 2.成本预算。房地产企业应当在每个年度上半年进行成本预算。各部门应当在每个季度末或月底，按照成本预算要求，编制费用预算，提前提出预算差异分析和调整 方案。 3.成本管控。房地产企业应当实施成本管控实施方案，建立成本案件归口管理和动态管控机制，对各项支出进行严格把控，并通过费用审核、财务审批或者其他立项 程序，确保各项支出的合理性和经济性。 4.成本分析。房地产企业应当对不同阶段的成本进行分析，及时发现并解决成本过高的问题。每月底或书季度末，各部门应当按照成本分析要求，出具成本分析报告，提出意见建议，为企业经营决策提供依据。 5.成本报告。房地产企业应当于每月底、季度末和年度末，编制成本报告。成本报告应当包括成本核算表、成本预算表、成本管控报告、成本分析报告，以及其他需 要汇报的内容。 五、强制措施
房地产公司责任成本管理体系制度
房地产公司责任成本管理体系制度 房地产公司责任成本管理体系制度 一、前言 随着社会的不断发展，企业越来越需要建立一个完善的责任成本管理体系制度，以规范企业内部的责任管理，为企业的可持续发展提供保障。房地产公司作为一个重要的行业，其责任成本管理尤为重要。本文旨在为房地产公司制定一套科学、实用的责任成本管理体系制度。 二、概述 1.1 目的 房地产公司的责任成本管理体系制度是一套从企业生产活动过程中各个层次和角度来综合管理和控制企业成本和效益的管理制度。其目的是为了优化企业的成本结构与效益结构，提高企业运营效率，实现经济效益和社会效益的有机统一。 1.2 适用范围： 房地产公司任何有关成本管理的项目或环节。 三、责任成本管理体系 2.1 开发阶段 （1）资源调查 在开发项目实施前，需进行充分的资源调查工作，表量现场的人员分工，确定业主代表、工程师、草土工程师、监理等工作人员的职责及任务细节，把握资源规划。 （2）土地开发 土地开发是一个比较复杂的过程，需要考虑多方面的因素，如土地特性、环境、政策和市场需求等。在土地开发过程中应严格按照开发计划，控制土地成本，通过技术手段降低成本，在保证工期的前提下减少不必要的成本支出。 （3）设计阶段 设计阶段是保障工程质量的关键，要确保设计满足投资方的要求，尽可能减少设计改动，避免增加不必要的成本支出；同时要加强施工图的深化设计，切实落实建筑节能、环保等设计要求，降低投资方在建筑物运营期间的费用开支。
2.2 施工阶段 （1）管理制度 引入先进的行业管理制度，如成本管理制度、进度管理制度、质量管理制度等，通过规范各方的行为规范和管理流程提高效率和减少成本。 （2）物资管控 在施工过程中，对于物资如水泥、砂石等大宗物资要进行有效的管控，避免配送不当，导致物资丢失或浪费。制定物资的收发、使用及退库规定，通过物资的计划配送，降低成本。 （3）人员管理 要加强人员管理，确保工人安全，满足安全保障的要求，从人力资源角度入手加强岗位培训，提高工人的技能和安全意识。 2.3 竣工阶段 （1）验收工作 在竣工验收阶段，必须严格执行质量验收规定，减少事故带来的影响。同时，结合现有的各种证照和技术标准来开展验收工作，保证房屋竣工验收质量，并对问题逐 项分析，确保问题及时得到解决，并采取适当的措施防范下次管理中再犯类似错误。 （2）保证管理 房地产公司在房屋交付后，应加强装修保修等服务，为业主提供完善的售后服务，在保证返修质量的前提下将成本控制在合理的范围内。 四、总结 房地产公司责任成本管理体系制度是一套对企业管理的完整体系，它不仅对于规范业务管理、提高经济效益具有重要意义，还对于提高企业社会形象有很大帮助。通 过制定详细的管理流程和管理规定，可提高企业效率和管理质量，降低费用开支，切 实落实房地产行业的社会责任和行业准则。
房地产企业的成本管理管理办法
房地产企业的成本管理管理办法 房地产企业的成本管理制度房地产企业的成本管理制度 随着房地产市场竞争的加剧，为提高产品及企业的核心竞争力，房地产企业的成本管理工作的重要性愈来愈显著。在开发建设的整个过程中（立项、规划设计、建设、结算、销售）每一个环节的成本都要进行严格的和科学的控制和管理，尤其是在立项和规划设计阶段，所以，房地产的成本管理应该是全过程的成本管理，并且不仅仅要关注财务成本，而且要关注质量、工期等隐性成本，还要考虑消费者的消费成本。 （一）立项环节的成本控制 、新项目立项时必须提交详细的《可行性研究报告》，《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容（《可行性研究报告》详细内容详见《可行性研究报告指引》）： .成本费用估算和控制目标及措施； .投资及效益测算、利润体现安排； .税务环境及其影响； .资金计划； .《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）； .投资风险评估及相应的对策；
.项目综合评价意见； （二）规划设计环节的成本控制 、规划设计单位的选择应遵循以下原则： ）能由公司内部完成的规划设计工作，应由公司内部自行完成； ）需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。 、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标，即目标成本：详见附录－目标成本的编制与审核），应首先上报由公司领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。 、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。 、设计、工程、预算人员应会同监理人员、物业管理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本、用户使用成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失、浪费。 、材料设备之品牌／标准、参数的选用应与工程项目的品质、技
绿城房地产集团成本管理制度
绿城房地产集团成本管理制度 一、成本管理目的和原则 1.1 成本管理目的 绿城房地产集团的成本管理目的是通过严格的审批、执行和监控措施，控制产 品开发、销售及售后服务过程中所发生的支出和费用，从而达成提高企业经济效益的目的。 1.2 成本管理原则 •追求高品质、高效率、低成本； •持续优化产品和服务； •强化成本管理，提升核算品质； •简化审批流程，提高业务操作效率； •确保成本管理有法可依、有制度可循。 二、成本管理体系 2.1 预算编制 每个部门年度初需编制财务预算，提交财务部审核，财务部经审核后上报总部，最终财务总监审核通过。财务部门在每个季度对预算执行情况进行评估并进行调整。 2.2 合同审批 新建工程项目及采购物资的合同，需由采购部门提前配合有关技术部门进行评估，提交给合同批准部门，由合同批准部门审批合同并批准付款。 2.3 成本核算 •采用标准化成本核算方法，确保核算品质的一致性； •每月月末对上一个月的各项成本，分开按资本化和按费用归集，形成项目成本收支表，并按照月度、季度、年度累计情况进行汇总分析。汇总分析结果报送给财务总监进行评估。 2.4 成本监控 绿城房地产集团采用以下方式对各项成本进行监控： •邮件审批和用印审批，在业务操作过程中严格按照审批制度规范流程； •成本预警，在发现成本溢出或超出预算时，及时对部门经理或业务岗位出具预警通知，并及时采取调整措施；
•定期交叉审计，按照审计计划对各部门、各项目、各条线的成本收支情况进行交叉审计，发现问题及时整改。 三、成本管理的层级责任 3.1 CEO层面的责任 CEO是绿城房地产集团的最高管理者，对成本管理的控制负有终极责任，需要 保证公司的成本管控能够被充分落到实处。 3.2 部门经理层面的责任 部门经理是部门内部的管理者，对下属的工作指导及业绩达成承担主要责任， 需要保证本部门的成本控制能够被有效实施。 3.3 业务岗位层面的责任 业务岗位是项目和销售过程中的执行者，负责具体的业务及购买决策，需要保 证公司成本控制的执行性能够被有效落实。 四、成本管理的宣传和推广 绿城房地产集团申请成本管理宣传推广是为了加强成本管理的工作效果，提高 管理质量，促进绿城房地产集团品质管理的创新和发展，以保证企业经济效益和竞争力的提高。同时也是为了让更多的人了解成本管理，鼓励各类企业加强成本管控。 五、成本管理的期望目标 经过建立和规范完善的成本管理制度及其严格的执行，绿城房地产集团期望达 成以下目标： •精细化管理成本行为得到有效规范和约束，保证公司的经济效益和竞争力不断提高； •成本管理体系的建立和成熟，能够在不同产品、不同市场环境下发挥出更好的效果； •加强对成本管控规范度和道德性，较好的建立了成本平衡的长期机制； •为绿城房地产集团日后长足发展奠定坚实基础。
房地产公司成本管理制度范文
房地产公司成本管理制度范文 房地产公司成本管理制度范文 第一章总则 第一条为规范我公司的成本管理行为，提高成本管理水平，确保公司发展的正常运行，特制定本制度。 第二条本制度适用于公司内所有涉及成本管理的工作，包括成本收集、成本分析、成本核算、成本控制等。 第三条公司成本管理的目标是实现成本降低、效益提高、财务可持续发展。各部门和人员要积极支持和配合公司成本管理工作，共同推动公司发展。 第二章成本管理的组织机构和职责 第四条公司设立成本管理部门，负责公司的成本管理工作。具体职责包括： （一）开展成本核算和成本分析工作，提供成本数据和成本报告，为公司的经营决策提供参考依据； （二）制定成本管理制度和规范，推动成本控制和效益提高；（三）参与公司的投标工作，进行成本控制、报价和投标策略的分析和决策； （四）协助财务部门，进行成本预测和成本预算工作；
（五）开展成本管理培训和工作指导，提高全员成本管理意识和能力。 第五条各部门负责人是公司成本管理的具体责任人，负责本 部门的成本核算、成本控制和成本分析工作，确保成本管理工作的正常运行和目标的实现。 第六条公司高层管理人员对成本管理工作负有最终责任，要 关注成本管理工作的进展和效果，对不符合公司成本管理制度的行为进行批评和纠正。 第七条公司成本管理部门和相关部门要建立相互协作的机制，加强成本信息的交流和共享，促进成本管理工作的高效运行。 第三章成本数据的收集和统计 第八条公司各部门必须按照成本管理部门的要求，及时准确 地提供成本数据。 第九条成本数据的收集和统计要遵循以下原则： （一）数据的真实性和准确性； （二）数据的完整性和全面性； （三）数据的时效性和及时性； 第十条成本数据的收集和统计方式包括： （一）成本凭证的收集和整理；
房地产成本部管理制度
房地产成本部管理制度 第一章总则 第一条为了规范房地产成本部的管理行为，提高管理效率，加强内部控制，保障公司的经济利益，制定本制度。 第二条本制度适用于房地产公司内部成本部门，包括成本管理、预算控制、支出审核等管理工作。 第三条成本部门应遵循公司的财务管理制度和相关法律法规，履行成本管理的主体责任，确保成本的准确性和合理性。 第四条成本部门应建立健全的管理制度，并不断改进和完善，提高管理水平和服务质量。 第二章组织架构 第五条成本部门应根据公司的经营规模和业务特点，合理设置组织结构，明确岗位职责和权限。 第六条成本部门应由专业人员组成，具备财务管理、成本控制、预算编制等相关专业知识和技能。 第七条成本部门应设立成本管理、预算控制、支出审核等职能部门，明确各部门的职责和权责。 第八条成本部门应设立健全的内部控制机制，确保成本信息的及时、准确和可靠。 第三章工作流程 第九条成本部门应依据公司的经营计划和预算编制相关成本预算，并报经公司领导审批。 第十条成本部门应加强成本控制，及时发现和纠正成本偏差，确保成本的合理控制。 第十一条成本部门应建立预算执行监控制度，对各部门预算执行情况进行监控和分析，及时发现问题，提出改进措施。 第十二条成本部门应加强支出审核，对各项支出进行审核和核对，确保支出的合规和合理。 第十三条成本部门应配合公司的财务部门做好成本信息的披露工作，及时提供各项成本数据和报表。 第四章人员管理 第十四条成本部门应加强人员管理，建立健全的人员考核和激励制度，激发员工的工作积极性和创造性。
第十五条成本部门应加强员工的培训和学习，提高员工的专业素质和综合能力。 第十六条成本部门应建立健全的员工激励机制，根据员工工作业绩进行奖惩，激发员工的工作积极性。 第五章管理制度 第十七条成本部门应建立健全的管理制度，明确各项管理流程和相关规定，规范管理行为。 第十八条成本部门应建立健全的信息管理制度，确保成本信息的安全和保密，防止信息泄露。 第六章监督检查 第十九条公司领导层应对成本部门的工作进行定期检查和评估，发现问题及时进行整改。 第二十条公司内部审计部门应对成本部门的工作进行定期审计，确保成本管理工作的合规和合理。 第二十一条公司的股东大会或董事会应对成本部门的工作进行定期评审，以保证成本管理的合理性和有效性。 第七章附则 第二十二条本制度的解释权和修改权归公司所有。 第二十三条本制度自颁布之日起，成本部门全体员工都应遵守。如有违反，应依照公司相关规定进行处理。 第二十四条公司领导层有权对本制度进行解释和修改，成本部门应积极配合执行。 第二十五条本制度自颁布之日起正式执行。
房地产企业成本控制
房地产企业成本控制 一、成本控制的必要性 1. 提高企业盈利能力 成本控制是提高企业盈利能力的关键，房地产企业在成本管控上要坚持“赚每一分钱”、“省每一分钱”的经营理念。通过减少浪费、提高资源利用效率，可以在不影响产品质量和市场竞争力的前提下，最大限度地提高企业的盈利水平。 2. 增强市场竞争力 成本控制可以降低企业产品价格，提高产品的市场竞争力。在房地产市场竞争激烈的情况下，价格优势是企业竞争的主要手段之一，通过降低成本可以实现产品价格的优势，进而获得更多的市场份额。 3. 实现可持续发展 成本控制是企业长期发展的基础，通过合理的成本控制可以降低企业的经营风险，保障企业的发展和稳定。房地产企业如果不能控制好成本，就会陷入恶性竞争之中，导致企业无法持续健康发展。 1. 精细化管理 房地产企业要进行精细化管理，对各项成本进行精细核算和管理。要建立完善的成本核算制度和流程，明确成本的项目和来源，掌握每一项成本的去向和用途，从而实现对成本的精细化管理。 2. 提高资源利用效率 提高资源利用效率是成本控制的重要途径之一。在施工、装饰和销售等方面，要合理规划和利用资源，避免浪费现象的发生，降低不必要的成本开支。 3. 创新技术和工艺 房地产企业要不断推进技术和工艺创新，采用先进的建筑材料和施工工艺，提高施工效率和施工质量，降低施工成本。在产品设计、销售渠道等方面也要不断进行创新，提高产品附加值，降低产品成本。 4. 供应链管理
加强供应链管理是成本控制的重要手段。建立健全的供应商管理体系，合理选择供应商，有效降低采购成本，提高采购效率。要加强与供应商的合作，实现供应商和企业的利 益共享，降低市场供应风险。 5. 规避风险 在项目开发、销售和施工过程中，要及时发现和规避各类风险，避免风险对企业造成 不必要的成本支出，保障企业的利益最大化。 三、房地产企业成本控制的实践经验 1. 灵活的运营模式 房地产企业在成本控制上要根据不同的项目和市场采用灵活的运营模式。在不同地区、不同项目，应有针对性地选择适合的成本控制策略，以最大限度地实现成本控制的效果。 2. 提高管理水平 提高管理水平是房地产企业成本控制的重要保障。要加强对各级管理人员的培训和教育，提高管理人员的专业能力和管理水平，加强对各项成本的管理和监控。 3. 加强内部控制 内部控制是成本控制的有效手段之一，通过建立健全的内部控制体系，对企业的经营 活动进行全面的监管和管理，确保成本控制的有效实施。 4. 优化资源配置 房地产企业要进行资源配置的优化，合理分配人力、物力和财力，根据项目的需要进 行资源调配，最大化地实现资源的价值和效用。 5. 与合作伙伴共同成长 房地产企业在成本控制上要与合作伙伴进行良好的合作，实现共同成长。与供应商、 渠道商、客户等各类合作伙伴建立长期稳定的合作关系，实现资源共享、风险共担，降低 成本压力，提高企业发展的稳定性。 房地产企业在成本控制上要始终坚持“成本是关键竞争因素”的理念，以成本控制为 牵引，推动企业的管理升级、技术升级和服务升级，从而实现企业的可持续发展和盈利能 力提升。要不断总结和积累成本控制的经验和教训，实现成本控制的持续改进和提高。只 有这样，房地产企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现长期稳定的发展。
房地产公司成本管理制度
房地产公司成本管理制度 1. 引言 本文档旨在确立一套有效的房地产公司成本管理制度，旨 在帮助公司进行成本的控制与管理，提高盈利能力，降低经营风险，确保公司的长远发展。本制度适用于房地产开发、销售、物业管理等环节。 2. 成本管理目标 房地产公司的成本管理目标主要包括以下几个方面： 1.降低成本：通过制定合理的成本管理制度，降低公 司的运营成本和项目成本，提高公司的竞争力。 2.提高效益：通过精细化的成本核算和管理，优化资 源配置，提升项目效益和利润率。 3.强化内部控制：加强成本管理，规范公司内部运作 流程，杜绝成本误用和浪费现象。 4.提高资金利用效率：合理管理资金流动，减少资金 占用时间，提高利润再投资的能力。 3. 成本管理流程 3.1 成本核算 房地产公司应建立完善的成本核算制度，确保每个项目的 成本准确、全面地记录并核算。主要包括以下步骤： 1.成本分类：将成本按照项目、部门、性质等进行分 类，以便于分析和管理。 2.成本分摊：将各项成本按照一定的分摊原则分摊到 对应的项目或部门。
3.成本计提：根据实际发生的成本情况，及时计提未 确认成本，确保成本的及时记录和准确核算。 3.2 成本控制 房地产公司应建立有效的成本控制机制，确保成本的合理 控制和节约。主要包括以下方面： 1.预算管理：制定项目预算，明确成本的预期目标， 对项目进行全面、科学的预算管理。 2.成本监控：通过实时监控，及时掌握各项成本情况， 发现问题并采取相应措施进行调整和控制。 3.考核评价：建立成本考核体系，对各项目、部门进 行定期考核评价，激励成本控制意识和责任意识。 3.3 成本分析 房地产公司应定期进行成本分析，深入了解成本结构和变 动原因，为决策提供参考依据。主要包括以下内容： 1.成本构成分析：对每个项目的成本构成进行详细分 析，了解各个成本项对整体成本的贡献度。 2.成本变动分析：分析成本的变动情况，找出成本增 长的原因，并采取相应的调整策略。 3.成本效益分析：对不同项目的成本效益进行测算， 找出优秀的项目经验和教训，为经营决策提供参考。 4. 成本管理的措施和方法 4.1 优化采购管理 房地产公司应建立完善的采购管理制度，通过采购成本的 优化来控制整体成本。具体措施包括： •合理控制采购数量和价格，确保采购成本的最低。
地产公司销售成本管理制度范文
地产公司销售成本管理制度范文 地产公司销售成本管理制度范文 第一章绪论 为了提高地产公司的销售成本管理水平，降低成本，提高盈利能力，特制定本制度。本制度适用于地产公司所有销售活动的成本管理。 第二章总则 第一条地产公司的销售成本管理应遵循经济效益、规范运作、合理节约和风险控制的原则。 第二条销售成本管理包括销售费用与销售成本两个方面的管理。 第三章销售费用管理 第一条销售费用由市场部门负责管理，市场部门根据公司的 销售目标和销售预算，合理安排和控制销售费用。 第二条销售费用包括人员费用、推广费用、广告费用、差旅 费用、培训费用、折旧费用等。 第三条人员费用是指公司销售部门的工资、福利、佣金等费用。市场部门应根据销售人员的实际表现，结合公司的销售目
标，合理制定销售人员的工资体系和奖惩机制，提高销售人员的积极性和工作效率。 第四条推广费用是指为了推广销售，增加市场份额而支付的 费用。市场部门应根据销售目标和市场需求，合理制定推广费用预算，并严格监控推广费用的使用情况，确保费用的使用效果。 第五条广告费用是指为了提高品牌知名度和市场影响力而支 付的费用。市场部门应根据市场需求和品牌定位，合理制定广告费用预算，并选择合适的广告媒体和渠道，确保广告费用的使用效果。 第六条差旅费用是指销售人员为了开展业务而支付的交通费、住宿费、餐费等费用。市场部门应根据销售人员的业务需要，制定合理的差旅费用预算，并严格审核差旅费用的申请和报销，确保费用的合理性和规范性。 第七条培训费用是指为了提高销售人员的专业技能和管理能 力而支付的费用。市场部门应根据公司的培训需求和销售人员的实际情况，制定培训费用预算，并选择合适的培训方式和内容，确保培训效果和费用的合理性。 第八条折旧费用是指公司销售部门的固定资产（如计算机、 办公设备等）的折旧费用。市场部门应根据公司的固定资产清单和固定资产的使用寿命，合理计提折旧费用，并定期进行固定资产的验收和评估，及时进行固定资产的更新和淘汰，确保
房地产公司总承包项目成本管理制度
房地产公司总承包项目成本管理制度 (文件编号:ZNJZ—X—CB—2005) 1、责任主体 建立项目、分公司、总公司、集团公司四级成本管理体系，各层面核算责任表述如下： (1)项目部：建立以项目部为成本中心的项目成本管理体系，项目经理为项目成本管理的第一责任人，项目预算员为项目核算的负责人，项目部应成立成本控制体系，以项目经理为核心，由技术员、预算员、质量员、材料员以及各工长组成。参与项目十七项经济指标的制造数编制，全面成本控制和核算分析； (2)分公司：建立以分公司为利润中心的成本核算单位，明确分公司经理为成本管理和核算的第一责任人，财务科长、经营副科长均为分公司成本核算的直接责任人，分公司按照公司的有关规定对项目十七项指标进行组织编制和审核、兑现，同时接受总公司的监督和审计； (3)总公司：工程审计部负责对分公司己兑现项目的成本制造数(预算额)进行抽审，财务部成本核算科负责项目十七项经济指标考核(实际发生额)的审核,以及分公司年度责任指标承包的考核与分析。 (4)集团公司：财务管理部负责制订整个集团成本管理、核算方面的方针政策，收集汇总各子分公司的成本数据，定期向集团董事会、经理层提供成本分析资料。 (5)分公司、项目部及总公司各级部门必须坚持“事前制造、事中控制、事后分析”的原则，做好成本管理工作。 2、成本计划的编制 2—1、项目十七项成本计划的编制 (1)项目十七项成本计划制造书是根据总公司年初下发的《低成本管理经济指标标准》、《公司内部定额》编制的。 (2)编制过程参见《项目前期策划管理制度》规定。 (3)编制完成的成本计划，预算员应结合施工现场的生产计划，在施工过程中按月进度编制月度计划制造书。 2—2、分公司经营目标利润计划的编制 (1)经营目标利润计划根据年初子公司下达各分公司承包合同中所确定的各项经济指标编制，计划的编制采取自下而上的方式进行。 (2)计划编制前，总公司应召开计划编制动员大会，参加人员包括总公司总经理、副总经理、财务部、工程审计部、生产计划部人员、分公司五人领导小组、项目部三人领导小组、集团公司财务管理部等，同时下发有关的文件，做好宣传发动工作。 (3)项目层面的编制时间应在进入项目后一个月内完成，项目部三人领导小组应先编
绿城房地产集团成本管理制度
绿城房地产集团成本管理制度 绿城房地产集团成本管理制度 一、总则 为规范绿城房地产集团成本管理行为，提高企业经济效益，在全面做好企业财务管理基础上，特制定本成本管理制度。 二、成本分类 绿城房地产集团成本分为直接成本和间接成本。 1. 直接成本：是指用于生产、制造或提供产品或服务的成本，直接影响产品或服务的成本，可分为材料成本、人工成本和制造费用。 （1）材料成本：指在生产产品过程中，用于直接构成或包装产品的所有物品的 成本，包括采购成本、存储成本、运输成本等。 （2）人工成本：指生产产品过程中，用于直接劳动力成本的工资、社会保险费用、公积金、福利等。 （3）制造费用：指在生产过程中，用于直接能源消耗、生产设备、维护设备、 管理费用等的成本。 2. 间接成本：是指用于提供商品或服务，但不直接影响产品或服务的成本。主要包括管理费用和销售费用。 （1）管理费用：指用于组织管理、监督、协调及其他日常事务的管理人员薪资、社会保险费用、公积金、办公设备的购置、维护、房租、水电等费用。 （2）销售费用：指用于销售产品、扩大市场份额的推销人员薪资、社会保险费用、公积金、广告宣传费用、推销费、招标费等。 三、成本管理流程 1. 成本预算 绿城房地产集团每年由财务部门根据公司经营计划编制成本预算，并报告给公司领导层审核，最终制定成本预算。 2. 成本核算
成本核算是在实际经营中对成本和费用进行计量和核算，以便进行成本分析、决策和管理。成本核算应按月进行，每月末由各单位向财务部报送成本核算表，财务部核算后在一个工作日内报告给公司主管领导。 3. 成本分析 每个季度，财务部门对成本进行深入分析，制定成本分析报告，提交给公司领导层审核、决策。 4. 成本控制 绿城房地产集团通过制定各种经济指标和限额、定额制度，严格控制各项成本开支。凡超过限额或规定标准的成本开支，必须报经公司领导层批准。 5. 成本评价 每半年，经营部门应进行综合评价和分析各项成本与收益。评价结果提交给公司主管领导，以便及时修正和改进经营决策。 四、成本管理制度 1. 直接成本管理： （1）材料成本 ①采购材料应注重货源质量和价格，减少中间环节和成本开支 ②防止库存积压，并及时清理存货 （2）人工成本 ①制定合理工资标准，根据市场动态进行适当调整 ②防止人事流动现象，协调各部门之间的协作，避免人力资源的浪费 （3）制造费用 ①有效管理公共设施，保障设备正常运转，提高生产效率 ②推广环保新技术和新材料，减少废气、废水、废渣和噪声污染 2. 间接成本管理 （1）管理费用 ①优化企业管理结构，最大限度地节约公司行政成本
房地产开发公司成本分摊管理制度
房地产开发公司成本分摊管理制度 一、总则 为了规范房地产开发公司的成本分摊工作，确保成本分摊的公平、公正、公开，提高公司成本管理的效率和精确度，特制定本管理制度。 二、成本分摊的基本原则 1.公平性原则：成本分摊应基于公平的原则进行，不偏袒任何一个环节和成员。 2.公正性原则：成本分摊应遵循公正的原则进行，按照实际发生的成本和责任来分摊。 3.公开性原则：成本分摊应公开透明，所有成员有权了解成本分摊的过程和结果。 4.合理性原则：成本分摊应合理，合理分配各项成本，兼顾公司的整体利益和发展需求。 三、成本分摊的责任主体 1.企业管理层：负责制定公司的成本分摊管理制度，指导和协调成本分摊工作。 4.财务部门：负责收集、整理、核算和分析各项成本数据，并按照规定的流程和程序进行成本分摊。 四、成本分摊的程序 1.成本收集：企业各部门和项目组在每月底前，将本月发生的各项成本数据准确无误地报送到财务部门。
2.成本核算：财务部门对各项成本数据进行核算和整理，确保数据的 准确性和规范性。 3.成本分析：财务部门对各项成本数据进行分析，确定各个成本项目 的责任主体和分摊比例。 4.成本分摊：按照责任主体和分摊比例，财务部门将各项成本进行分摊，并形成成本分摊报告。 5.成本审查：财务部门将成本分摊报告提交给企业管理层进行审查， 确保成本分摊的公平性和合理性。 6.成本公告：企业管理层将成本分摊报告公示，通知各部门和项目组，并公开透明地公示成本分摊结果。 五、成本分摊的具体方式和比例 1.直接成本：直接成本由责任主体全额承担，不进行分摊。 2.共享成本：共享成本按照责任主体的利用率或者规模进行分摊，分 摊比例在每个项目前进行协商确定。 3.间接成本：间接成本按照责任主体的业务量、利用率或者规模进行 分摊，分摊比例在每个部门货项目前进行协商确定。 4.特殊成本：特殊成本包括重大维修、改造或者翻新费用等，按照实 际发生的分摊比例进行分摊。 六、成本分摊的监督和考核 1.监督机制：设立成本分摊监督小组，由企业管理层、财务部门和其 他相关部门的代表组成，定期对成本分摊工作进行检查和评估。
房地产公司开发成本管理制度手册
房地产公司开发成本管理制度手册 目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 (一）集团总部的成本管理职责 （二）开发企业的成本管理职责 三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二)成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制 （一）立项环节的成本控制 （二)规划设计环节的成本控制 （三）施工招标环节的成本控制 （四)施工过程的成本控制 （五）工程材料及设备管理 （六）竣工交付环节的成本控制 （七）工程结算管理 (八)其他环节的成本控制 五、附则 房地产公司开发成本管理制度手册 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法 规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训,制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为 环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成 本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本,提高经济效益. 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度,督促、指导各开发企业建立完善本单位成本 管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控. 2、进行房地产市场调研,对房地产市场走势做出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考;保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解,协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题. 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划 中的成本控制.立项审查的重点是： ◆ 立项资料是否齐全、规范； ◆ 市场定位是否明确、恰当； ◆ 投资成本估算是否经济、合理；
房地产企业的成本管理制度
房地产企业的成本管理制度 随着房地产市场竞争的加剧，为提高产品及企业的核心竞争力，房地产企业的成本管理工作的重要性愈来愈显著。在开发建设的整个过程中（立项、规划设计、建设、结算、销售）每一个环节的成本都要进行严格的和科学的控制和管理，尤其是在立项和规划设计阶段，所以，房地产的成本管理应该是全过程的成本管理，并且不仅仅要关注财务成本，而且要关注质量、工期等隐性成本，还要考虑消费者的消费成本。 （一）立项环节的成本控制 1、新项目立项时必须提交详细的《可行性研究报告》，《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容（《可行性研究报告》详细内容详见《可行性研究报告指引》）： 1.成本费用估算和控制目标及措施； 2.投资及效益测算、利润体现安排； 3.税务环境及其影响； 4.资金计划； 5.《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）； 6.投资风险评估及相应的对策； 7.项目综合评价意见； （二）规划设计环节的成本控制 1、规划设计单位的选择应遵循以下原则： 1）能由公司内部完成的规划设计工作，应由公司内部自行完成； 2）需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。 2、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标，即目标成本：详见附录1－目标成本的编制与审核），应首先上报由公司领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。 3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。
房地产项目成本管理办法
房地产项目成本管理方法 一、总则 二、成本管理职责 三、成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、开发环节的成本限制 （一）立项环节的成本限制 （二）规划设计环节的成本限制 （三）施工招标环节的成本限制 （四）施工过程的成本限制 （五）工程材料及设备管理 （六）竣工交付环节的成本限制 （七）工程结算管理 （八）其他环节的成本限制 五、附则
一、总则 1、为了增加成本限制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，依据国家有关法规政策，结合公司成本管理的要求和阅历、教训，特制定本方法。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量平安为前提，过程限制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、成本管理职责 1、仔细执行成本管理制度，自觉接受公司各相关职能部门监督。 2、依据公司业务发展规划、开发实力和市场状况，确定项目开发支配，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向公司提交立项可行性报告，履行立项审批程序。 3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算精确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本限制的意识和要求。 4、客观、仔细地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用支配，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用限
制指标，落实降低成本技术组织措施。 5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程限制，对可控成本、变动成本和成本异样偏差实行有效监控，保证将成本限制在目标成本范围内。 6、正确处理成本、市场、工程质量、平安生产、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格限制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。 7、组织项目开发成本费用核算，刚好、全面、精确、动态地反映项目成本、费用状况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息沟通的刚好、有效。 8、熟识、驾驭国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水同等成本限制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本限制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。 9、定期或不定期分析成本结构、差异及其缘由、监控措施及其效果、阅历教训，每年至少一次，并将分析报告上报公司主管领导。 三、成本监控 （一）成本监控系统 1、依据公司的管理体制，建立以操作监控为中心的成本监控系统。实行总经理领导下、主管领导监管、项目经理负责、各
房地产企业+成本预算管理办法
房地产企业成本预算管理办法 成本预算管理办法 第一章总则 第一条为了加强公司成本预算控制，合理降低各项成本,提高公司经济效益，根据公司《财务管理制度》特制定本办法。 第二条本办法中成本预算包括总成本预算和单项成本预算,总成本预算由各单项成本预算构成。 第三条在成本预算的管理过程中,至少应明确和加强对以下关键方面、关键环节的流程控制和风险防范: (一)权责分工和岗位职责应当清晰和规范，不相容岗位应当分离; (二)单项成本预算编制不合理，造成实际成本超预算成本，使得单项成本预算缺乏实际指导意义的风险； (三)实际成本控制不严超预算成本,导致总成本大幅增加的风险. 第二章成本预算管理体系与职权分工 第四条成本预算管理体系涉及工程造价部、技术工程部、综合部、财务部、公司领导等。相关部门及公司领导应严格按照公司规定，履行职责。 第五条财务部负责总成本预算编制工作，监控成本预算的执行，并每季度发布《项目成本信息动态报告》。 第六条工程造价部负责工程成本预算编制工作，每月发布《工程成本信息动态报告》，分析评估工程成本预算的执行情况,提出工程成本控制的方法和措施，履行工程成本监控的职责。
第七条技术工程部负责协助工程造价部编制工程成本预算;根据工程成本预算的各项经济指标开展限价设计、施工、采购等业务工作;对施工现场、设计单位或者经手的每单业务，履行工程成本管理和执行工程成本控制措施的职责。 第八条综合部是成本预算编制的参预部门,根据成本预算的各项经济指标开展业务工作;履行项目成本管理和监控职责。 第九条公司领导审核预算成本、监控预算成本的执行情况。 第三章预算成本的形成与审批 第十条预算成本编制的依据是初步设计确定的测算成本、施工图及图纸会审记要。 第十一条工程造价部组织施工图预算的编制，主要负责工程成本的编制，包括开辟前期的勘察、设计、三通一平，主体建安、公共配套管网、公建设施、园林景观、室内及酒店装饰、开辟间接费中的工程管理费等。 第十二条综合部根据项目规划及政府部门的各项配套收费标准，确认报建方面相关预算成本，主要包括人防异地建设费、城市建设配套费、白蚁防治费、建造工程规划综合费、开辟间接费中的项目部工程管理费等。 第十三条财务部完成项目资本化利息的编制. 第十四条财务部汇总预算成本初稿，组织召开公司预算成本讨论会议。 第十五条财务部汇总各方面的意见,完成对项目预算成本的修改,经公司办公会议审查通过后，以正式文件的形式报院备案，并将经院正式备案的预算成本下发至各部门执行。 第四章预算成本的执行与控制 第十六条经院备案的预算成本一旦实施，除以下原因外不得随意变更： (一) 市场变动引起项目定位发生变化; (二) 政策变动;