批量集中采购的优点缺点

1.集中采购的优点

相比于分散采购模式，集中采购具有以下明显优势：

（1）有利于发挥规模采购优势。通过集中采购，整合企业分散的采购资源，有效发挥规模采购优势，获得更加优惠价格，同时避免同类物品重复采购，降低采购频次和供求对接成本。形成规模效应，增强釆购人的市场话语权，获得采购优惠价格，降低采购成本，提高采购效率，避免分散采购造成的人力、物力和财力的浪费。如某品牌空调，集中采购的价格是**元，而电商或者商场的价格却是**元，相差***%，详见截图。

（2）有利于规范采购行为。通过采购需求、采购时间、采购人员、采购地点和供应商的适度集中，将分散性决策变为集中公开决策，增加了采购活动的规范透明度，弱化了各需求主体的不合理个性主张，减少了采购人员接触供应商的环节和机会，有利于建立专业化、标准化采购作业流程和岗位人员的约束激励机制，完善统一、公开、公平、公正的招标采购监督机制，规范招标采购行为，防范廉政风险。

（3）有利于优化供应链管理。通过集中采购吸引更多优秀的供应商参与竞争，为企业资源供应、产品开发、售后服务等提供更有价值的支持，有利于企业与优秀供应商形成战略合作关系，优化和协同企业上下游供应链管理，有利于整合和利用库存资源，减少物流和仓储成本。

（4）有利于推进采购标准化和信息化。实施批量集中采购，归并同类产品需求计划，促进同类产品及服务建立统一采购的标准文件及其合同文本。同时集中采购相同或相似货物，容易实现采购组织和供应的标准化、信息化，提高采购和供应环节的准确性、及时性和匹配性。

（5）有利于提高货物和服务质量。集中采购有利于优化企业采购技术质量，采购到具有竞争力的优秀品牌和较大供应商的产品和服务，获得高质量、高性能和高效率的产品和服务。如集中采购的空调保修期为三年，比国家规定的三包年限多了一年。

2.集中采购的缺点

集中采购方式也可能对采购结果带来部分缺点：

（1）集中采购执行统一采购标准，按批次定期组织采购时间相对固化，有时难以满足部分采购项目在时间和质量标准方面的个性化需求。如部分设备只能一个季度报送一次计划，过点了又要等到下一季度，影响了使用时间。

（2）集中采购实施单位（采购办）与采购标的使用单位的管理责任关系较难界定，双方协调对接工作量较大。此外，使用单位未能及时知道采购结果，一般都是由中标供应商电话通知，再进行详细衔接沟通，最终签订合同并履约，时间周期一般很长。

（3）集中采购数量规模较大，供应商多且参差不齐，市场竞争激烈，一般会对小型低端产品以及原材料市场的供应商结构分布产生较大影响，导致中小微企业与大型企业在竞争中处于不利地位，影响中小微企业成长，不太符合国家支持小微企业发展的理念。

（4）集中采购采购量的归集有一个过程，即使招标与归集同时进行，也还有一个招标流程时限问题，加之招标结束后，公示、合同、供货等都有一个过程，往往给人采购效率低下的感觉。集中采购过程较长，对价值低、数量小的零星采购项目而言效率较低，不太适用。部分供应商中标后才按订单组织生产，部分设备到货时间需要等上3-6个月，严重滞后影响使用，也影响了预算资金执行进度。

（5）集中采购容易造成集中到货，由此可能出现采购标的物库存周期长、资金周转率下降、采购风险及费用随之增加，需要制订分期实施计划。

（6）集中采购是用于采购通用性强、技术规格统一的产品，不适用于特殊需要。特殊配置须主管部门审批，有时候采购人在报送计划的时候，或者没有注意以上差别，或者报送计划的与具体使用者之间不统一，导致有特殊需要却申报了批量集中采购的程序，采购到不适用的商品。

几种采购方式及适用条件

集中采购：定点采购：公开招标方式确定。自行采购：《政府采购实施条例》第四条规定：政府采购法所称集中采购，是指将列入集中采购目录的项目委托集中采购机构代理采购或者进行部门集中采购的行为；所称分散采购，是指将采购限额标准以上的未列入集中采购目录的项目自行采购或者委托采购代理机构代理采购的行为。从以上描述中可以看出，分散采购并不包含部门集中采购。《政府采购法》第十八条规定：采购人采购纳入集中采购目录的政府采购项目，必须委托集中采购机构代理采购；采购未纳入集中采购目录的政府采购项目，可以自行采购，也可以委托集中采购机构在委托的范围内代理采购。部门集中采购属于集中采购一种，必须集中采购机构（包括部门集中采购机构）采购。本条第二款规定：属于本部门、本系统有特殊要求的项目，应当实行部门集中采购。部门集中采购是指主管部门统一组织实施纳入部门集中采购目录以内的货物、工程、服务的采购活动。中介代理机构显然不属于本部门也不是什么主管部门，也没有属于本部门所需要的特殊专业技能。因而采购人不得将部门集中采购的项目委托分散采购，而必须依法部门集中采购或委托集中采购机构采购山西省2016-2017年度集中采购目录及采购限额标准一、政府集中采购目录以下项目应当委托政府集中采购机构组织实施采购活动。注1:带★产品单次或批量采购30万元以下（市县20万元以下）实行协议供货管理, 但单件产品单价超过30万元(含汽车类)不受30万元限额限制。市县可根据管理实际对实行协议供货和定点采购管理的品目进行适当增减。自行采购委托集中采购机构代理采购部门集中采购

注2：目录中未实行协议供货、定点采购的品目单次采购10万元以下（市县5万元以下）由采购人自行采购。二、部门集中采购目录部门集中采购项目是指部门或系统有特殊要求的，需要由部门或系统统一配置的货物、工程和服务项目，可以委托代理机构采购，也可自行依照法定程序组织采购，其中自行采取招标方式组织采购的，采购人应当具备法律规定的条件。三、政府采购限额标准集中采购目录之外，达到以下限额标准的项目由采购人分散采购，按照法定采购方式和程序进行：货物类：采购预算超过10万元的各类货物；工程类：采购预算超过10万元的各类工程；服务类：采购预算超过10万元的各类服务。四、公开招标数额标准货物、服务采购项目预算金额达到100万元及以上的（市县80万元以上的），应采用公开招标采购方式。公开招标数额标准之上符合其他采购方式法定情形的，经财政部门批准可以采用非公开招标采购方式。政府采购工程公开招标数额标准按照国务院及本省有关规定执行。协议供货与定点采购的不同定点采购:通常是指采购机构通过公开招标方式，综合考虑产品质量、价格和售后服务等因素，择优确定一家或几家定点供应商，同定点供应商签署定点采购协议，由定点供应商根据协议在定点期限内提供有关产品。在政府采购过程中，尤其在通用设备采购和服务采购上，定点采购的方式应用非常广泛。定点采购期限基本上是一年，一般是通过招标确定定点供应商，在一年中，所确定的采购设备、货物和服务，按照日常提出的供货或服务需求，由定点供应商根据合同规定进行供货和服务，定期结算和支付。定点采购在过去的一段实践过程当中，取得了一定的成绩，有一定的优点。但是，不可否认的是，定点采购在各地的具体执行过程中，也产生了许多问题，如无法保证定点单位的服务到位，等等。因此有些地方已将这种方式取消。与定点采购相比，协议供货制有以下两个方面的好处：

专业公司采购系统的重点、难点和突破点

专业公司采购系统的重点、难点和突破点采购作为商业企业整个经营活动的前端行为，己经越来越被商业企业所重视。随着现代商业的迅猛发展，集团公司、连锁商店和跨国经营等概念的出现，现代企业的专业分工日益细分，也引入了采购与采购管理的概念。企业在实施有效的计划、组织与控制职能等采购活动的同时，通过实施科学的采购管理，合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点等，以有限的资金保证经营活动的有效开展，为企业降低成本、加速资金周转和提高企业经营质量发挥积极的作用。第一部分专业公司采购系统的重点及新出现的采购模式在社会化大生产和商品经济条件下，采购是工商企业生产经营活动的重要组成部分。企业对采购的依赖性越来越大，它不仅影响到企业正常的各项经营活动，而且对提高企业竞争能力，降低经营风险以及对企业的各项经济指标的实现都具有极其重要的作用。实践证明，企业采购模式（系统）的科学性和先进性是决定企业生存的关键因素。随着市场竞争的日趋激烈，为扩大市场占有，保持商品价格优势，企业对采购的要求越来越高，重点表现在：一、随着敏捷制造等先进生产方式的应用，要求采购活动更好地适应企业的经营方式，满足经营活动不断调整的需

要，加速采购速度，因此，采购的及时性越来越重要。二、为了适应市场需求的不断变化，企业在调整引进中不断拓展经营范围，因此，采购准确性的要求日益提高。三、在价格竞争日益激烈的情况下，企业对降低成本和提高销售利润率等提出了更高的要求，因此，采购成本问题也就越来越引起重视。四、为了提高企业整体竞争力，要求在整个采购管理中，各个环节相互适应，防止彼此脱节，实现资源整合。五、市场的开放使地域概念彻底破除，因此及时准确的信息成为采购的重要源泉。纵上所述，我认为，专业公司采购系统的重点应该是: 改变传统采购方式；树立采购管理观念；进一步创新采购模式。在现代企业管理模式下，采购管理的思想、方式和技术要求都发生了相应的变化。目前，一些比较有影响的专业公司采用了以下一些采购模式：一、统合采购模式在传统销售模式下，采购、库存、配送、销售等相互分离，各自独立，缺乏有效的配合，难以形成总体最佳的效果。现代企业认识到上述问题，强调采购的预见性和计划性，推行零库存管理，实施集中采购、区域提货等方法，同时将采购与企划、财务、库存、销售等活动紧密连接起来，使得品质、价格、成本、时间、地点等都具有优势。

精细化管理――集中采购的好处

精细化管理——集中采购管理案例一、案例背景我国在相当一段时间内，房地产市场发展迅猛，一些建筑工程公司规模也逐渐扩大，每年完成工程项目施工产值成倍增长。但由于近几年国家宏观调控力度增强，建筑市场竞争日趋激烈，大部分工程项目均是低价中标，建筑施工单位风险日益增大，相当一部份企业都是微利经营，市场形势严峻。多年的建筑施工经验，大家都知道：建筑施工以其造价高，施工周期长，配合单位复杂，材料品种多、人工使用量大，租赁材料、人员、各种机械进出场频率高的特点，而且材料在整个工程中又占成本的主导地位。项目部的成本控制有着或多或少甚至是“一两拨千斤”的责任。二、采购难题分散采购机制存在明显弊端。各个项目各自采购，需求量比较分散，不能形成批量效应，造成价格居高不下，影响采购成本的下降；并且各个项目的付款结算存在较大差异，导致同种物资在各项目与各个供应商供货价格不一样，资金好付款好的项目供货就比较好，价格也比较低，而资金差付款不好的项目则供货比较差，而且价格还比较高。传统物资采购集中度较低，由各个项目进行的分散采购无法形成规模效应，而且在采购过程中一般透明度较低，暗箱操作、商业贿赂的可能性很大。由于分散采购相互制约性较差，不容易暴露矛盾，容易导致腐败现象等问题。分散采购导致各个项目采购机构重复设置，不但浪费人力资源，而且由于专业采购人员素质的参差不齐，一些有特殊要求的物资会因采购人员无相应专长而可能出现较大偏差。三、创新目标面对严峻的市场形势，我集团公司及时把握市场动向，适时颁布了《大宗物资战略采购管理办法》。实行公司总部物资集中采购，统一组织各项目部所需物资的采购业务。化解了项目部采购难题。项目部积极响应集团号召，坚持

集中采购实施方案

集中采购实施方案 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

集中采购实施方案为加强物资采购管理，规范集中采购行为，严格采购过程控制和监管，发挥规模采购效应，结合我公司实际，制定本方案。一、总体目标（一）通过对主要原燃材料供应商和关键采购业务环节的集中统管，构建企业二级集中采购项目管理平台；建立集中采购长效机制和供应保障体系。（二）集中企业部分主要物料需求的数量优势，提升企业采购谈判地位和议价能力；降低采购成本和运输成本，发挥玻璃公司集约化经营，规模化采购效益；（三）集中采购规模大、金额高，采取公开招标、集体决策的方式，有效规避防范采购风险；（四）建立供应商信息库和合格供应商评估机制，同供应商建立长期合作伙伴关系，充分利用供应商技术、资金和服务等资源；（五）规范集中采购业务流程；及时、准确地掌控集中采购业务执行情况，有效监督所属公司二级采购物资的规范化操作和管理。（六）避免企业内部各部门及单位的同质化物料市场竞争和冲突。二、工作宗旨和原则（一）保证质量、降低成本，科学评价，阳光操作。贯彻全心全意为企业服务的宗旨；（二）坚持公开、公平、公正、效益和诚信的原则；（三）实行“使用人、审批人、采购人”相分离，接受企业监督；

（四）积极稳妥，分步实施。集中采购工作，通过分期分批公布集中采购目录，逐步扩大集中采购范围，实现主要原燃材料全部纳入集中采购。（五）集中采购周期原则上定为一个月。三、组织领导和机构职责（一）组织领导体系集中采购工作领导小组（以下简称“领导小组”）负责对集中采购工作的组织领导。领导小组由总经理任组长，分管副总经理和所属分管供应工作的领导任副组长。领导小组下设监督委员会和办公室。监督委员会由公司和所属子公司纪检监察和法制办人员组成；办公室即集中采购中心（以下简称“集采中心”），是集中采购工作具体执行机构，受领导小组的领导。由领导小组成员单位相关人员和部室领导组成。见以下机构图：中建材玻璃公司集中采购筹备工作领导小组中建材玻璃公司集中采购筹备工作办公室

MRO采购的优缺点

MRO采购的优缺点优点： ●因为所有采购流程均采用电子商务，有效的节省了采购时间。●MRO是一类有关维修，维护，运行的相关产品，由于是一些易耗品，所以常常在使用中会损坏，从而产生了一些计划外的采购，此时，MRO简单的流程及相对吻合的广泛产品，能帮助企业“处变不惊”。缺点： ●目前国内做MRO的厂家多数为代理商，产品库存量很少甚至没有，拥有自己库存的MRO厂家占少数，所以导致有些生产型企业由于缺货的问题，不能使损坏的设备重新投入使用。编辑本段MRO采购在中国 ●企业将主要注意力集中在直接性生产物料的采购上，MRO采购并未得到充分有效的重视和管理；●企业MRO采购行为往往分散在不同的职能部门，集中管理实现程度较差，部门间沟通不流畅，导致工作量的加大和潜在的采购错误风险；●采购部门管理设置和人员配置存在问题，采购人员缺乏足够的专业知识，常常需要相关部门的协助才能确定物料规格型号、缺乏对采购成本和风险的科学认识等；●大多制造企业备件品种多、采购批量小、消耗低且无规律，大部分备件只能从市场上众多的零售商采购，造成备件质量无法保证，严重影响企业的正常生产；●由于企业对设备维护和维修计划性不强，而且不很关注历史数据的发掘和需求的预测，导致不确定的提前期和不合理的库存；●缺乏对供应商的战略管理。据调查估计，备件采购花费制造企业采购部门约80%的精力，但采购金额却只占企业采购金额的10%左右。而且采购人员的精力主要花在采购业务的具体运作上，根本谈不上对供应商的战略管理，甚至有的企业连自己到底有多少家供应商都不清楚。编辑本段MRO管理的意义案例总部设在美国宾州的SDI公司是一家MRO渠道集成供应商，其业务包括各种MRO的采购、接收和供应，以及存货的控制和管理等。该公司按照工厂的要求为它们提供金属加工、设备维修和其他一些生产用物料，年采购额大概在530万美元左右。作为一体化采购供应合同的一部分，SDI公司还使用自家的计算机系统管理工厂的工具库。要保证在工具仓库领料窗口的交付满足率达到98%并不是一件容易的事情，因为，面对6万个存储单元，稍不注意就会造成缺货。在工具库的领料窗口，SDI的雇员帮助工厂的人处理领料申请，并直接把所需物料送到使用的地方。另一家MRO 渠道集成商Graybar公司专注于炼油厂的MRO供应，它所提供的采购管理增值服务有：努力帮助客户识别用量大的产品以寄销存货的方式来保证供应(包括大约500种电工器材)，并在存货

集团集中采购模式探讨

商业模式物资采购模式的探讨采购工作是生产企业经营活动中最重要的一环，原辅材料的采购成本在生产成本里占据很大一部分，采取何种采购模式直接影响着原辅材料的供给速度、数量、质量、价格等，也就决定了最终的采购成本的高低。一、集团目前的采购模式、问题和困难目前集团大宗辅材料主要采取“统一招标、分散采购”的模式，即由集团通过统一招标确定招标采购的范围和价格，各公司具体需要购买辅料时由子分公司提报采购计划，集团采购部审批后，再由各子分公司按照审批结果自行组织采购，采购过程中供应商的选取权还是掌握在子分公司的手里，非统购部分物资由子分公司自行采购，集团只掌握采购单价和总金额。主要的问题和困难： 1、招标采购作为一项新生事物，大部分单位对集团的采购工作认识有误区和抵触情绪，分散采购使大宗物资采购的主动权掌握在子分公司的手中，集团的统采政策实施过程中，各子分公司采取消极态度甚至找理由拒绝执行变相阻断统采工作的实施，采购过程中，各子分公司优先购买自己熟悉的供应商的产品，对于集团确定的新的供应商就算物美价廉也无法被采纳，使得统一招标采购工作成效甚微。 2、采购过程的监控力度不够, 管理部门单一、调控能力差，目前大宗物资采购工作主要由集团采购部统一协调管理，缺乏部

门联动，不能有效监管、协调。二、创新采购模式创新采购模式包括两部分:即大宗物资集中式统一采购模式和JIT采购模式。 1、集中式统一采购模式的特点是整个集团内部跨公司的采购流程重组和结构变革。大宗物资集中式统一采购,即“集中”的采购理念,各子分公司生产部将大宗辅料需求计划统一上报集团生产部，经由集团生产部汇总后形成统一的需求总计划递交给集团采购部，集团采购部通过招标、谈判等手段确定供应商、价格、到货时间填写统一采购方案（包括供货商、价格、到货日期等）经审批通过后下发给各子分公司采购部门，子分公司采购部负责与相应的供应商取得联系并实施采购（落实到货时间、供货量、价格等信息），货到工厂后由子分公司生产部组织验收，库管将验收结果汇总为采购完成情况并编制表报上报集团生产部和采购部，子分公司采购部门按合同账期完成付款，从而完成本次采购工作。而零散物资的购买由于其随机性不利于实施集中统一采购，可由集团采购部根据实时市场调研结果统一制定出最高限价后子分公司自行组织采购。集权和分权并存能够集合两者灵活性和规模性的优势。部门间的联动管理，有效的降低了腐败的发生，大大加强采购过程的监督力度，同时也使得集中统一采购工作开展的更为顺畅。集中统一采购有利于获得价格规模效应,有利于加强与供应商的战略合作伙伴关系。集中统一采购的优势包括成

采购方式及其各自优缺点

采购方式及其各自优缺点所谓采购方式是指企业在采购中运用的方法和形式的总称。从企业采购的实践来看，经常采用的采购方式主要有招标采购和非招标采购两种。一．招标采购招标采购是由需方提出采购招标条件和合同条件，由许多供应商同时投标报价。通过招标，需方能够获得价格更为合理、条件更为优惠的物资供应。据《中华人民共和国招标投标法》规定，招标方式分为公开招标和邀请招标。（一）公开招标公开招标，也称竞争性招标，又可以分为国际竞争性招标和国内竞争性招标。公开招标是由招标单位通过报刊、互联网等宣传工具发布招标公告，凡对该招标项目感兴趣又符合投标条件的法人，都可以在规定的时间内向招标单位提交规定的证明文件由招标单位进行资格审查，核准后购买招标文件，进行投标。 1.公开招标的优点（1）公平。公开招标使对该招标项目感兴趣又符合投标条件的投标者都可以在公平竞争环境下，享有得标的权利与机会。（2）.价格合理。基于公开竞争，各投标者凭其实力争取合约，而不是由认为或特别限制规定售价，价格比较合理。而且公开招标，各投标者自由竞争，招标者可以获得最具竞争力的价格。（3）改进品质。因公开投标，各竞争投标的产品规格或施工方法不一，可以使招标者了解技术水平与发展趋势，促进其品质的提高。 (4).减少徇私舞弊。各项资料公开，办理人员难以徇私舞弊，更可以避免人情关系的影响，减少作业困扰。 (5).了解来源。通过公开招标方式可以获得更多投标者的报价，扩大供应来源。 2.公开招标的缺点 (1).采购费用较高。公开登报、招标文件制作和印刷，以及开标场所布置等，均需要花费大量财力与人力；如果发生中标无效，则费用更大。 (2).手续繁琐。从招标文件设计到签约，每个阶段都必须经过充分的准备，并且要严格遵循有关规定，不允许发生差错，否则会造成纠纷。 (3).可能产生串通投标。凡金额较大的投标项目，投标者之间可能串通投标，作不实报价或任意提高报价，给投标者造成困扰和损失。 (4).可能造成抢标。报价者因有现货急于变现，或基于销售或业务政策等原因，而报出不合理的低价，可能造成恶性抢标，从而导致偷工减料、交货延期等风险。 (5).衍生其他问题。事先无法了解投标企业或预先没有进行有效的信用调查，可能会衍生意想不到的问题。如倒闭、转包等。（二）邀请招标，也称有限竞争性投标，也可以分为国际竞争性招标和国内有限竞争性招标。邀请招标是由招标单位根据自己积累的材料，或权威的咨询机构提供的信息，选择一些合格的单位并向其发出邀请，应邀单位在规定时间内向招标单位提交投标意向，购买投标文件进行投标。 1.邀请招标的优点。 (1).节省时间和费用。因无须登报或公告，时间和费用比较节省。已知供应商，又可以节省资料搜集及规范设计等时间和费用，工作量可以大幅度减少。 (2).比较公平。因为是基于同一条件邀请单位投标竞价，所以机会均等。虽然不像公开招标那样不限制投标单位数量，但公平竞争的本质相同，只是竞争程度较低而已。 (3).减少徇私舞弊现象。邀请投标虽然可以事先了解可能参加报价的单位，但仍须通过

采购与供应管理试卷

采购与供应管理试卷（一）一、简答题 1、集中采购与分散采购的优缺点分别是什么？答：集中采购：优点：效率高、成本相对较低；缺点：业务职能机构活动分割，容易造成供应过程各环节的脱节。分散采购：优点：有利于采购、存货、供料各环节的协调配合，提高保证供应率；缺点：业务工作头绪多，不便于统筹安排各种货物的采购业务，不利于货物间的配套安排，也影响了效率。 2、采购管理部门的基本任务是什么？答:a、保证供应b、保证价格优势c、供应商选择和关系管理d、制定采购技术和设计合理的采购流程e、降低采购运作成本f、建立和维护企业的良好形象g、控制采购风险。 3、采购外协的优点是什么？答：a、投资能集中在关键业务；b、可优化利用供应商的技术、设备和经验；c、灵活性强，可利用供应商的能力消化生产负荷波动；d、本公司的前期工艺简单； e、将投资风险转移给供应商； f、降低整体开发和运作成本； g、延伸供应链管理。 4、什么是采购提前期？答：指从发出订单开始，经供应商供货、在途运输、到货验收、入库所需的时间。 5、进货管理的目标是什么？答：a、保量:数量准确无误，满足需要b、保质：符合要求不破损、不潮湿、霉变等c、保安全：防止途中发生安全事故d、保时间：按时到货e、保环境：确保运输途中不危害环境f、有费用：总费用最高，包括运输方式最经济、运输路径最短、费用最省、安全保障方面要是损失最小，风险最小。二、论述题 1、采购的基本过程包括哪些内容？答：（一）接受采购的任务。任何采购都是源于企业确切的需求：需要什么，需要多少，何时需要，要制定采购申请单即请购单。(二）制定采购计划。要进行采购申请单的汇总，进行资源市场调查，确定采购方法、采购日程计划以及运输方法、货款支付方法等。（三)根据既定的计划联系供应商。（四）与供应商洽谈、

集中采购的四大优势

集中采购的四大优势对大多数工业企业而言，维持生产需要的各种原辅材料、设备以及服务的采购，依据不同产品在一定时期内所处的市场环境，对应的采购方式可分为战略采购、集中采购、瓶颈采购和正常采购。研究采购物品的市场供求状态，确定适当的采购方式，努力实现“确保供应，力保优价，合理储备，生产满意”是采购部门的工作目标和基本任务。不同形式的采购各有各的优势，下面重点谈一下集中采购的优势集中采购是将有限的、分散的采购人力、采购资源集合起来，形成一个合力，共同应对市场，充分利用“大市场”资源吸引更多的供应商参与所采购物资的竞价，通过询价、比价、谈判，取得优惠的待遇，降低采购成本，同时获得一批宝贵的供应商资源。通过我过往工作实践，从四个方面详细阐述了集中采购的优势及意义。 ?有利于采购资源整合体制保证的前提下，通过集中采购，公司总部将分散在各分公司的采购资源加以整合，对外体现一家人、拧成一股绳，可以使采购规模增大，吸引更多的供应商加入公司的供应商队伍。集中采购为资源整合提供了便利，提供了舞台。资源整合不是采购数量的简单加总，而是从战略上或更高的层面上调整供应商结构，谋求从更广泛的市场范围内调控资源渠道，提高资源的保障度。 ?有利于供应链管理供应链是上、下游企业之间一种基于协作协调、良性互动的经营战略，它以彼此的主要产品为纽带，把跨企业的业务运作联合起来，以期共同降低经营成本、经营风险，提高竞争力。采购管理是供应链管理的关键环节，集中采购又使供应链管理在更广、更大、更深的空间内实施。通过集中采购产生的跨地区、跨行业企业之间的合作以及产品互供更加频繁和易于达成，供应链更加顺畅，更加高效。供应商的竞争力会成为企业的核心竞争力的一部分，集中采购的推行，使得采购资源得到了调配统一，分拨有序，货物的流向和流量得到了有效控制，方便了企业组织生产，实现了物流优化。 ?有利于降低交易费用和节约采购成本为了推行的集中采购可以采用“年度合同、季度定价、月度定量”模式。季度定价时，把大量分散的重复劳动集中在一起，通过向供应商询价、供应商报价、汇总、对供应商提供商品的质量、价格，服务、保障度、美誉度、应对突发事件的能力等方面做出评价，结合总部和各分公司所作的市场调研，作出季度采购草案，提交集中采购领导小组讨论通过，整个过程主要依靠电话和电子平台交流沟通，日程安排紧凑，占用时间较短，能够大大降低交易费用。

几种采购方式及适用条件

一委托采购代理机构代理采购分散采购：V —自行采购「委托集中采购机构代理采购一部门集中采购公开招标方式确定。《政府采购实施条例》第四条规定：政府采购法所称集中采购，是指采购人将列入集中采购目录的项目委托集中采购机构代理采购或者进行部门集中采购的行为；所称分散采购，是指采购人将采购限额标准以上的未列入集中采购目录的项目自行采购或者委托采购代理机构代理采购的行为。从以上描述中可以看出，分散采购并不包含部门集中采购。《政府采购法》第十八条规定：采购人采购纳入集中采购目录的政府采购项目，必须委托集中采购机构代理采购；采购未纳入集中采购目录的政府采购项目，可以自行采购，也可以委托集中采购机构在委托的范围内代理采购。部门集中采购属于集中采购一种，必须集中采购机构（包括部门集中采购机构）采购。本条第二款规定：属于本部门、本系统有特殊要求的项目，应当实行部门集中采购。部门集中采购是指主管部门统一组织实施纳入部门集中采购目录以内的货物、工程、服务的采购活动。中介代理机构显然不属于本部门也不是什么主管部门，也没有属于本部门所需要的特殊专业技能。因而采购人不得将部门集中采购的项目委托分散采购，而必须依法部门集中采购或委托集中采购机构采购山西省2016-2017年度集中采购目录及采购限额标准一、政府集中采购目录以下项目应当委托政府集中采购机构组织实施采购活动。集中采购: 定点采购: 自行采购:

注1: 30万元（含汽车类）不受30万元限额限制。市县可根据管理实际对实行协议供货和定点采购管理的品目进行适当增减。二、部门集中采购目录部门集中采购项目是指部门或系统有特殊要求的，需要由部门或系统统一配置的货物、工程和服务项目，可以委托代理机构采购，也可自行依照法定程序组织采购，其中自行采取招标方式组织采购的，采购人应当具备法律规定的条件。运行维护服务卢好为基方出环境运维，硬件运维、软件运维、安全运维等服务’ * 三、政府采购限额标准集中采购目录之外，达到以下限额标准的项目由采购人分散采购，按照法定采购方式和程序进行：货物类：采购预算超过10万元的各类货物；工程类：采购预算超过10万元的各类工程；服务类：采购预算超过10万元的各类服务。四、公开招标数额标准货物、服务采购项目预算金额达到 100万元及以上的（市县80万元以上的），应采用公开招标采购方式。公开招标数额标准之上符合其他采购方式法定情形的，经财政部门批准可以采用非公开招标采购方式。政府采购工程公开招标数额标准按照国务院及本省有关规定执行。注2:目录中未实行协议供货、定点采购的品目单次采购采购。 10万元以下（市县 5万元以下）由采购人自行

集中采购管理模式探讨

第一章企业管理与集中管理第一节企业管理思想的发展从十八世纪工业革命开始，也由普通的手工作坊式进化到工厂产业化发展，管理上也从粗放式管理向人力、成本、设备、资金等资源进行平衡协调渐进，以实现企业追求利润最大化。随之而来，也出现了很多管理上的困惑。物料管理混乱，呆料、废料、缺料频繁发生生产计划不准确，排产困难生产工艺、工序缺乏标准化，导致库存供应难度。。。为了解决这一系列的挑战，管理学者开始对此进行更加深入的研究，也产生了不同阶段的管理理论和工具。50年代计算机的出现，使得企业管理工具有了质的飞跃，企业管理工具被应用到管理实务中来，为企业的规模化、集约化、集团化发展搭建了系统平台。管理工具的发展大致可以分为以下几个阶段： 1.60年代库存管理 60年代开始，计算机首次在库存管理中得到了应用，这标志着企业的生产管理迈出了与传统方式决裂的第一步。而在库存控制和生产计划管理方面，这种影响比其他任何方面都更为明显。 2.70年代MRP 库存管理关注的是材料和产品的出入库和存量管理，并没有延伸到生产中。这样对成本的控制微乎其微，随着管理水平的要求提高，库存管理已经满足不了生产的需要，于是美国提出了MRP思想，它第一次把物料需求计划与库存管理向结合，由计划推动库存采购，减少库存资金占用，提高供料率和缩短产品交货周期。 3.80年代MRPⅡ 初期的MRP主要还是以库存管理补充为核心的计算机辅助工具。而20世纪80年代发展起来的MRP Ⅱ，已延伸为制造资源计划(Manufacturing Resource Planning)。它进一步从市场预测、生产计划、物料需求、库存控制、车间控制延伸到产品销售的整个生产经营过程以及与之有关的所有财务活动中。从而为制造业提供了科学的管理思想和处理逻辑以及有效的信息处理手段。MRPⅡ把企业中各子系统有机结合起来,组成了一个全面生产管理的集成优化管理系统。其中,生产和财务两个子系统的关系尤为密切。· MRPⅡ的所有数据来源于企业的中央数据库。各子系统在统一数据环境下工作,实现了各方面的数据共享,同时也保证了数据的一致性。· MRPⅡ具有模拟功能,能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。如模拟将来物料需求而提出任何物料短缺的警告;模拟生产能力需求,发出能力不足的警告。因此,大大提高了原MRP系统的应用效果,与此同时,它也是企业高层管理机构的决策工具。 4.90年代末ERP思想 90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想，逐步发展成为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（Enterprise Resources Planning 企业资源计划）随之产生。ERP 是由美国加特纳公司（Gartner Group Inc.）在90年代初期首先提出的，当时的解释是根据计算机技术的发展和供需链管理，推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革。随着人们认识的不断深入，ERP已经被赋予了更深的内涵。它强调供应链的管理。除了传统MRPⅡ系统的制造、财务、销售等功能外，还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能；支持集团化、跨地区、跨国界运

国有企业实施集中采购的五种方式和优势

国有企业实施集中采购的五种方式和优势集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

国有企业实施集中采购的五种方式和优势政府集中采购是指采购人将列入集中采购目录的项目委托集中采购机构代理采购或者进行部门集中采购的行为。政府集中采购的组织方式可分为单个项目采购、协议供货、定点采购、批量集中采购和网上竞价，其中，单个项目采购可根据项目特点分别采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、竞争性磋商、询价采购、单一来源采购等方式。具体来说，工程项目在200万元以上，货物与服务项目在120万元以上要采用公开招标。具有特殊性的工程、货物或服务，只能从有限范围的供应商处采购的，或采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大的，可采用邀请招标，邀请招标限额标准为工程项目200万元以下，货物与服务项目120万元以下。对于招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的；技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的；采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的或不能事先计算出价格总额的工程、货物或服务可采用竞争性谈判。竞争性磋商的使用条件等同于竞争性谈判，但程序上要执行“谈判+综合评分法”。采购的货物规格、标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小的政府采购项目，可以采用询价方式采购。而对于只能从唯一供应商处采购；发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购；或必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额10%的，可采用单一来源采购，但超过限额标准的必须进行公示。

集中采购实施计划方案

大型企业集中采购的利弊

大型企业集中采购的利弊随着大型企业集中采购范围的不断拓展和集中采购模式的不断创新完善，大型企业集中采购正朝着专业化、集约化、信息化、标准化、规范化方向发展。集中采购适用于大型企业、集团或跨国公司中能够形成一定规模优势的大宗、批量且标准化程度较高的同类货物和服务，如大批量主要零部件、生产原材料或战略资源货物。集中采购是将一定时限内不同需求主体重复和分散的同类工程、货物或服务需求进行整合归并，形成集中批量采购的规模优势，实现采购需求、采购时间、采购人员、采购地点以及供应商的适度集中，实现需求标的及服务更高性价比的采购组织形式。集中采购最适用的标的类型是货物采购，集中采购既能发挥合并扩大需求规模总量的采购优势，又可满足实际采购使用的分散性和即时性，降低采购成本以及产品过度分散、繁杂造成保修更换备品备件的困难，还可发挥供应商的集中关注和监控作用，避免贴牌、冒牌产品混入供应链，集中采购还有利于获得性价比更高的工程、货物和服务，减少采购及其供求对接频次，降低采购及其合同管理成本，有效规范采购行为与防范采购风险，提高采购质量、效率及企业竞争和赢利能力。集中采购的特征集中采购具有以下几个方面的特征： 1．集中采购是将不同采购主体因零星、应急或需要分次重复采购的同一类型需求和同一技术要求的工程、货物或服务集中归并于统一时间、地点、流程、规则进行采购。因此，加强采购需求使用主体与采购组织实施主体的协同配合，建立集中统一、专业高效、层级分明的采购组织体系是保证采购成功的组织基础。 2．集中采购适用技术标准统一的通用货物或服务。凡是有特殊个性需求、未形成统一技术标准的货物，或规模较小的零星项目，难以分类归并实施

MRO采购的优缺点

缺点O采购的优RM 优点：●●因为所有采购流程均采用电子商务，有效的节省了采购时间。是一类有关维修，维护，运行的相关产品，由于是一些易耗品，所以常常MRO 简单的流程及相在使用中会损坏，从而产生了一些计划外的采购，此时，MRO 。对吻合的广泛产品，能帮助企业“处变不惊”缺点：拥有的厂家多数为代理商，产品库存量很少甚至没有，●目前国内做MRO 不能所以导致有些生产型企业由于缺货的问题，MRO厂家占少数，自己库存的使损坏的设备重新投入使用。MRO采购在中国采购并未得到企业将主要注意力集中在直接性生产物料的采购上，MRO ● 采购行为往往分散在不同的职能企业MRO ●充分有效的重视和管理；导致工作量的加大和潜在的集中管理实现程度较差，部门间沟通不流畅，部门，采购部门管理设置和人员配置存在问题，采购人员缺●采购错误风险；缺乏对采常常需要相关部门的协助才能确定物料规格型号、乏足够的专业知识，采购批量小、大多制造企业备件品种多、●购成本和风险的科学认识等；造成备件质量无大部分备件只能从市场上众多的零售商采购，消耗低且无规律，由于企业对设备维护和维修计划●法保证，严重影响企业的正常生产；导致不确定的提前期和不而且不很关注历史数据的发掘和需求的预测，性不强，缺乏对供应商的战略管理。据调查估计，备件采购花费●合理的库存；左右。但采购金额却只占企业采购金额的10%制造企业采购部门约80%的精力，而且采购人员的精力主要花在采购业务的具体运作上，根本谈不上对供应商的战略管理，甚至有的企业连自己到底有多少家供应商都不清楚。

MRO管理的意义案例总部设在宾州的SDI公司是一家MRO渠道集成供应商，其业务包括各种MRO的采购、接收和供应，以及的控制和管理等。该公司按照工厂的要求为它们提供金属加工、设备维修和其他一些生产用物料，年采购额大概在530万左右。作为一体化采购供应合同的一部分，SDI公司还使用自家的计算机工厂的工具库。要保证在工具仓库领料窗口的交付满足率达到98%并不是一件容易的事情，因为，面对6万个，稍不注意就会造成缺货。在工具库的领料窗口，SDI 的雇员帮助工厂的人处理领料申请，并直接把所需物料送到使用的地方。另一家MRO 渠道集成商Graybar公司专注于炼油厂的MRO供应，它所提供的增值服务有：努力帮助用量大的产品以寄销存货的方式来保证供应(包括大约500种电工器材)，并在存货控制和满足供应方面取得了令人满意的平衡；保证与产品的制造商一客户能够及时了解各个炼油厂有关电工器材的采购支出情况；如邀请电工器材产起设法保持产品价格的竞争性并为炼油厂引进专业技术支持，概括渠道集成商的产品与，品到炼油厂专门就有关产品的技术问题开展。；快速的网络；咨询服)可以包括以下方面：低成本、高质量的MRO(渠道集成供应MRO务，优化企业的，提供新产品信息和产品应用方案；在整个上企业的的整体集成和优化。MRO管理五要素物料通常是一些低值易耗的，与构成最终产品的直接（BOM）不同，MRO 物料也有着较大的差其种类繁杂而且量不定，因此在采购和库存管理上与BOM 个去MRO制造商的采购人员可以通过把握物料和管理的过程中，5异。在采购数量就是力量，这是谈判课一、数量就是力量争取更好的和服务。

批量集中采购的优点缺点

1.集中采购的优点相比于分散采购模式，集中采购具有以下明显优势：（1）有利于发挥规模采购优势。通过集中采购，整合企业分散的采购资源，有效发挥规模采购优势，获得更加优惠价格，同时避免同类物品重复采购，降低采购频次和供求对接成本。形成规模效应，增强釆购人的市场话语权，获得采购优惠价格，降低采购成本，提高采购效率，避免分散采购造成的人力、物力和财力的浪费。如某品牌空调，集中采购的价格是**元，而电商或者商场的价格却是**元，相差***%，详见截图。（2）有利于规范采购行为。通过采购需求、采购时间、采购人员、采购地点和供应商的适度集中，将分散性决策变为集中公开决策，增加了采购活动的规范透明度，弱化了各需求主体的不合理个性主张，减少了采购人员接触供应商的环节和机会，有利于建立专业化、标准化采购作业流程和岗位人员的约束激励机制，完善统一、公开、公平、公正的招标采购监督机制，规范招标采购行为，防范廉政风险。（3）有利于优化供应链管理。通过集中采购吸引更多优秀的供应商参与竞争，为企业资源供应、产品开发、售后服务等提供更有价值的支持，有利于企业与优秀供应商形成战略合作关系，优化和协同企业上下游供应链管理，有利于整合和利用库存资源，减少物流和仓储成本。（4）有利于推进采购标准化和信息化。实施批量集中采购，归并同类产品需求计划，促进同类产品及服务建立统一采购的标准文件及其合同文本。同时集中采购相同或相似货物，容易实现采购组织和供应的标准化、信息化，提高采购和供应环节的准确性、及时性和匹配性。（5）有利于提高货物和服务质量。集中采购有利于优化企业采购技术质量，采购到具有竞争力的优秀品牌和较大供应商的产品和服务，获得高质量、高性能和高效率的产品和服务。如集中采购的空调保修期为三年，比国家规定的三包年限多了一年。 2.集中采购的缺点

万科战略集中采购模式1150545777

万科的战略集中采购模式开发规模大、项目数量多是万科等大型房企的共同特点，也是内部各流程管理的难点。所以进行战略采购不仅能够提高采购效率、降低内部管理成本以及有效地节约采购成本，同时也可以通过借助社会的优质资源和企业形成优势互补。更具意义的是，战略采购间接导致的企业经营规范化以及产品设计标准化将打造出房地产开发企业的长期核心竞争优势。集中化采购管理模式由于实施战略采购必然涉及到组织权责的重新分配，因此战略采购组织的地位直接影响到战略采购活动获得资源的能力，甚至战略采购工作的成败。万科将集团采购——区域采购——分公司定点采购，统一作为一个战略采购体系。只要是全国性品牌、全国性的服务由集团统一采购；区域品牌由区域采购；一些当地采购最有利的零星采购则由分公司负责；项目公司则无采购权限。从集团到分公司，万科均设置了采购部门，但其分工有所不同。万科将总部采购部门定位为全集团采购的“大脑”，负责供应市场研究，制定和推动采购战略，管理流程固化，协调内部采购协作等。而为使采购更加快速有效，适应项目当地的特色，未来将把更多的采购权力逐步下放到区域层级。目前总部负责10项左右的战略部品采购，而区域则承担了70%~80%战略采购任务，平均在40~50项左右。战略采购过程3个管控点万科战略采购流程涵盖了可研、招投标、实施及评估四大阶段，贯穿整个采购生命周期。由战略采购管理中心主导采购工作的执行和资源的协调，各职能分管副总组建战略采购，领导小组负责招标决策管理及评标原则的审定。同时，为了兼顾各区域公司需求，集团与分公司共同参与决策以及制定采购方案，以消除和减少执行过程中的来自于项目一线的阻力。在采购过程中，有三个点需要重点管控： (1)招标文件的评标原则需要在实施方案发布后再单独审批一次，取得各方高层的一致确认，防止后续的反复，提高后续招标效率，这是万科多年累积下来的经验，对其他客户也有借鉴意义； (2)招投标阶段评标时，将生成的初评报告提交给领导小组审批，主要通过会议形式审批。这是一个重要节点，因此万科规定进行评标必须不少于11人参与，其中7个总裁级人员都必须要参加。在审批前，采购人员必须针对各方面的问题做好充分准备，争取一次性通

采购申请审批_优缺点更正

采购申请审批：单独：ME54N 集中：ME55 SAP采购审批的逻辑： 1.采购申请的状态：冻结、释放（可对采购申请做后续执行）状态字段：EBAN-FRGRL(有待审批) 2.采购申请中相关的条件在审批策略区域范围内，则该采购申请需要被审批。 SAP采购申请审批的设计思路：包含哪些条件的采购申请是需要被审批的审批条件参考表： PR-CEBAN PO-CEKKO RFQ-CEKKO 如：CEBAN中相关字段，可以控制采购申请中如果有对应字段的范围值，即可被需要审批审批操作前台：ME54N逐行审批、ME55集中审批

审批配置过程： 1.建立特性：CT04 2.建立分类：CL02 3.将特性分配给分类：CL02 4.建立审批策略：SPRO-物料管理-采购申请-审批过程-用分类建立过程 4.1：审批组：10-采购申请，在ME55中作为一个基准条件，与策略关联，同一组下可以不同策略 4.2：批准代码：代表哪个用户（或者领导）可以审批，基本配置是递进关系，类似审批层级，批准代码的实现是通过权限对象做设置。 4.3：批准标识：代表该批准代码审批成功后发布的批准结果（如：某某某领导批准通过） 4.4：批准策略：将上述组合在一起特点： 1. 分行项目审批和抬头审批，建议行项目审批原因：如果抬头审批通过，但是需要新增行项目，那么新增完之后则无法对新增行审批，而是全部行项目都在抬头有审批通过标识。所以如果放在抬头审批，则每个层级审批过后一定不能修改总结：能分行审批，那么每个层级可以修改。不能则不配置

可修改。优点：审批组能维护多个对应各自的批准策略和策略下的批准层级&通过标识，应用在不同子公司。缺点： 1. 审批组能维护多个且但只能对应1个审批分类，那么批准特性需要维护的尽量简单，且需要全集团统一。 2.批准限制的字段太少，比如，只能限制行项目总价，不能限制单价，如果需求特别复杂，如控制单价为最大历史单价，需要做增强：特性为自定义字段ZPRPRICE，增加在行项目中；另新增表记录所有PR行项目单价，列出物料对应的最大单价，每张PR中行项目自定义字段ZPRPRICE大于新增表中历史最大价格字段，则限制PR做相关审批。 3.SAP中MM只支持顺序审批或者简单的平行审批，不能发邮件推送提醒，工作流模块能很好的实现此功能但平行审批通知能力较弱，需要大量开发或是增强。建议用其他工作流软件。具体功能如“单人审批，多人接收，并行审批，多人接收，顺序审批” 风险较大