如何选择领导模式
《如何选择领导模式》
《如何选择领导模式》(How to Choose a Leadership Pattern)
《如何选择领导模式》(How to Choose a Leadership Pattern) ----- 一部著名的管理学专著
?作者：
o 罗伯特?坦南鲍姆(Robert Tannenbaum, 1915-2003):
美国著名企业管理学家，领导行为连续体理论的提出者o沃伦?施密特(Warren H.Schmidt):领导行为连续体理论的提出者
?首次出版：1958年
?全书名：《如何选择领导模式》(How to Choose a Leadership Pattern)
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《如何选择领导模式》内容简介
罗伯特?坦南鲍姆和沃伦?施密特合著的《如何选择领导模式》是一部著名的管理学专著，在这本书里，他们提出了“领导方式的连续统一体理论”。这一理论摆脱了传统研究领导隹风和领导方式的“两极化”倾向，用渐变的构思反映出领导模式的多样性，比较切合生活的真实图景，同时又没有简单地宣布何为正确何为错误，所以这一理论一经推出即受到普遍重视，成为研究领导问题的经典理论。在1973 年重新发表时，两位作者利用这一时机回顾15年来种种发展和变化, 对先前理论作进一步修改，突出领导者与被领导者与环境之间各种力量和因素的相互作用，使自己的理论更具动态性和活力，反映了管理实践的新发展。
《如何选择领导模式》提出了“领导方式的连续统一体理论”，比较切合生活的真实图景，一经推出即受到普遍重视，成为研究领导问题的经典理论。
许多企业管理者和学习麵导科:学的人常会提出这个问题：“到底哪种领导风格最好呢? ”这一问题的潜意识是希望找到和掌握最佳领导风格，
以应对复朵的管理实践，成为高明的领导者。但实际情况远非这样简便，
亦无统一看法或共同肯定的答案。在许多人眼里，一位成功的领导人是非
常神秘的，人们会问：他为什么有如此强的领导能力，能把一批人集于麾下，朝着一个目标进取，取得了这么大的成就？他是不是天生如此？当
然，天生的领导能力是有的，主要还是后天学习到的，不然，世界上那么
多的领导学著作就没有必要存在了。比如美国著名的企业管理学家罗伯特
坦南鲍姆和沃伦施密特合著的《如何选择领导模式》，就可以给领导者以许多现实的指导。
坦南鲍姆和施密特在《如何选择领导模式》一书中，提岀了领导行为的连续统一体理论。他们认为：领导活动包括领导者、被领导者和坏境三要素。三个要素的不同组合形成一系列风格迥异的领导模式, 从专制式的、以上司为中心的领导方式到极为民主的、以职工为中心的领导方式之间，存在着诸多的领导方式，是一个连续统一体。至于其中哪种是普遍适用的最好模式很难断定，问题的关键应着重研究在决策中领导参与到什么程度最为合适。这项理论还指出，组织的类型和结构形式会影响到领导行为，如分权式组织还是集权式组织，总是多半与民主或专制式领导行为相关。此外，工作单位规模、工作环境、地理位置分布都是影响领导行为的变量，釆取连续体中的某一种领导行为方式都可能是适当的。因此，“不能把成功的经理简单地归结为强硬的领导者或放任的领导者。他们的共同特点应当是：在多数情况下能够准确地估量各种影响因素和条件，并据以确定自己的领导方式来采取相应的实际行动”。
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选择你的领导风格(精)
统驭技术：选择你的领导风格（1） 两种不同的领导行为 领导者每天要做的事情很多，包括怎么去制定公司目标、考核下属，包括必要的公关活动，包括阅读报告公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分，透过这些日常的行为，可以把领导者的行为分成两种： 指挥性行为 领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指挥、指导等等，这些都可以看作是一种指挥性的行为。指挥性的行为是单向沟通的方式，即领导说，下属听。 1.如何给下属布置工作 这就是在5个Ｗ和2个Ｈ的方面给下属布置工作，基本上是一个程序化的流程。这个时候领导者是在实施一个指挥性的行为，当领导者布置完工作以后会采取严密的监督方式。在这个过程中，领导者是决定者，领导者是帮助解决问题的人。 2指挥性行为的特点
◆强调建立结构 一个指挥性行为很强的领导者强调完成任务的结构。同样一件事情、一个任务，指挥性行为的领导在布置的时候，会强调准备工作一定要如何去做，具体实行的时候要注意哪些事项，总结的时候应该如何做。 ◆组织 组织的对象是什么呢？人、财、物、时间和信息是组织的对象。例如一位领导布置一项任务是到东北去组建一家新公司，面对这项任务，前期做什么，中期做什么，后期做什么，这是结构。 如何完成这个任务呢？这就需要组织有关的资源。这些资源中，第一是人，有多少原有员工可以用，需要招聘多少新人，这是人的资源的组合。第二是财，有多少钱作为开发费。第三是物，在公司允许的范围之内可以购买哪些用品。第四是时间，必须在多长时间之内把这家分公司组建完毕。第五是信息资源，要了解一下在东北当地的市场中竞争对手都有谁？他们的市场占有率有多少？ 这就是人、财、物、时间和信息的组织，一个指挥性行为的领导者会给出明确的指示。 ◆提供忠告 当一个领导者告诉你做什么、怎么做的时候，他是在教你如何去完成任务，只要你按照他的步骤一步一步去做，就能够学习到很多知识。他会以自己的经验给你提供忠告，以过来人的方式给你提
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管理者如何选择领导方式 在现在的商业世界中，管理者的领导方式是否合适，直接影响员工的工作激情和工作效果。同时管理者的某些行为和态度有时会导致客户的减少、生产力的低下、营业额的增加缓慢，甚至有时还会法律诉讼。而且，有相当一部分人离职的首要原因就是有一个坏老板，有20%的员工觉得他们的老板对自己的职业生涯造成了负面影响。 研究表明，跟管理者之间的积极互动会直接影响到员工的工作满意度。管理者管理员工和项目的能力会影响到整个部门和公司的生产力，所以掌握管理技能是至关重要的。管理者如何选择自己的领导方式，对企业的发展显得尤其重要。 每个管理者都有自己一套自然的管理方式，但这并不是在任何场合都是有效的。对于部分员工来说，管理者的方式适用于他们，他们会成长很快。但如果想要整个团队都茁壮成长，那么就必须自愿地精通不止一类管理方式。更重要的是，需要知道不同的方式之间何时以及如何切换。 1、选择正确的管理风格。管理者不能一成不变使用一种管理方式，要根据下属的成熟度，选择不同的管理方式，这样才能提高员工的认可度同时提高工作效率。每名下属成熟度不同，采取的领导方式也应有所不同。成熟度在第一阶段：这些员工对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不
胜任工作又不能被信任。则选择命令型领导方式即：领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。成熟度在第二阶段：这些员工缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。则选择说服型领导方式即：领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。成熟度在第三阶段：这些员工有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。则选择参与型领导方式即：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。成熟度在第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。则是选择授权型领导方式即：领导者提供极少的指导或支持。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段，需要得到具体而明确的指导；在第二阶段中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。 2、弄清相关人员责任。管理者的职责就是让人们对其结果负责。在实际工作中，你自己直接负责很多事，或者能选择和最佳人选合作，通常都是很难实现的。“Leverage Your
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因此，如果企业的领导者永远只是自己拍脑袋做决定，就极有可能扮演了野牛群首领的角色。企业成功可能是因为领导者的功能，但是失败也可能是领导者的直接过错。只要领导者自身潦倒或者方向选择不准确，那么整个企业可能就跟着消失。命令式的领导风格方法虽然有它适合的群体，但是它存在的问题不小，作为领导者要时刻注意不要扮演野牛群首领的角色。 2.大雁领飞模式 大雁是一种团结精神很强的动物，它们领导的方式非常有特点。大雁在飞翔的时候，通常都会排成人字型或者Ｖ字型，因为用这样的方式去飞行可以省时省力。在最前面有领头雁领航，大雁在扇动翅膀的时候，其它的大雁可以借力飞行。这样，大雁就可以节省相当的体力。显然，领头雁最累，但是大雁这种动物很聪明，在飞翔的时候，总是不断地交换领航权。当领头雁飞累了的时候，它会自动地退居二线，后面的大雁替补上去。 这种大雁领飞的模式给人们一些重要的启示：领导者也应该意识到并不是所有的目标和任务都是自己最擅长的，对于某些具体的任务和目标，下属可能更为擅长。这种情形下，领导者应该适时地交换领航权，应该懂得怎么样去授权给下属，建立一种分权的领导体制。当然，分权或者授权具体能否成功，还需要看企业的基础。 3.倡导授权式的领导风格 命令式、教练式、支持式和授权式等四种不同的领导方式和员工的四个发展阶段之间是一一匹配的关系。这四种领导方式并没有严格的好坏之分，它们都有各自适合的场合和适合各自指导的员工层面。
案例12-1 选择哪种领导方式
案例选择哪种领导方式 岳明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期下降了25％、利润下降了10％，而且顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。会上，岳总说：“我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲电话煲的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他们一次，如果不听的话，马上请他们走人……” 部门主管们对岳总的指示都表示赞同。惟有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并做出贡献的愿望。所以解决问题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。 然而，岳总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要采取的具体措施。 【问题】 1.岳总是一位（）领导。 A.专制型 B.民主型 C.放任型 D.中间型 2.李燕对员工的看法属于（）假设。 A.经济人 B.社会人 C.自我实现人 D.复杂人 3.根据领导生命周期理论，可以判断岳总的领导类型基本属于（）。 A.高关系，低工作 B.低关系，高工作 C.高关系，高工作 D.低关系，低工作 4.根据卡特兹的三大技能，你认为岳总目前最需要加强的是（）。 A.人际技能 B.技术技能 C.概念技能 D.领导技能 5.销售部经理李燕在该公司中属于（）管理人员。 A.基层 B.中层 C.高层 D.专业 6.你认为对高总的方案和李燕的方案作怎样的评价最合适（）。 A.高总的方案和李燕的方案都不会产生效果 B.高总的方案和李燕的方案都会奏效 C.高总的方案更可行，没有严格的规章制度，工人的工作效率不会有保证 D.李燕的方案更可行，再严格的规章制度，如果工人不接受和服从也是无效的 7.针对该公司已成了“俱乐部”，根据菲德勒的领导权变理论，请结合案例分析说明高 总应该采取怎样的领导方式才有效？
优秀领导者的六种领导方式
优秀领导者的六种领导方式 领导力”是一个宏大、模糊而虚无的话题，我们可以为优秀的领导者写出连篇累牍的传记。但讲点实在的，你自己怎样才能成为一名优秀的领导者呢？ 首先最好是关注领导方式。推广了“情商”概念的戈尔曼(Daniel Goleman)，曾把领导者用以激励他人的方式归为后面说到的六类。 我们的观点是，这些方式并非相互排斥。你不需要采用一种而忽略其他。相反，最优秀的领导者不会总是选择某一种方式，而是哪种方式能满足当下的需要，就采用哪种方式。你要把这些方式当成自己整个管理艺术的一部分。 愿景式(Visionary)。当一个组织需要有新的方向时，这种方式最为合适。它的目的是鼓动人们朝着一系列新的共同愿景而前进。戈尔曼写道，愿景式领导者为团队指明前进目标，而不是到达目标的方式，这让人们能够充分地创新、历炼、承担可能的风险。 辅导式(Coaching)。这种一对一的方式侧重的是人员的培养，教他们学会怎样提升绩效，并帮助他们把个人目标与组织目标结合起来。在显示出主动性、希望在专业上进一步提升的员工身上，辅导发挥的作用最大。但如果被视为一种婆婆妈妈的管理方式，可能会适得其反，并损伤员工的自信心。 亲和式(Affiliative)。这种方式强调团队协作的重要性，并在人与人之间建立一种纽带，形成一个和谐的团体。当你需要在组织中增进和谐、提高士气并修复沟通或受损的信任关系时，这种方式尤其有用。但它也有缺点。过分倚重对团队的表扬，可能会放任低劣的绩效得不到改正，并让员工相信他们是可以碌碌无为的。 民主式(Democratic)。这种方式充分发挥团队的知识和技能，共同形成目标，并树立一种实现目标的共同意志。当组织的前进方向不明确、领导者需要利用团队的集体智慧时，这种方式最为有效。但在危机时刻，紧急事件需要有迅速决策，这种建立共识的方式可能带
统驭技术选择你的领导风格
统驭技术选择你的领导 风格 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
统驭技术：选择你的领导风格（1） 节选自《共赢领导力》多媒体课程包,讲师章义伍先生 ? 两种不同的领导行为 领导者每天要做的事情很多，包括怎么去制定公司目标、考核下属，包括必要的公关活动，包括阅读报告公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分，透过这些日常的行为，可以把领导者的行为分成两种： 指挥性行为 领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指挥、指导等等，这些都可以看作是一种指挥性的行为。指挥性的行为是单向沟通的方式，即领导说，下属听。 1.如何给下属布置工作 这就是在5个Ｗ和2个Ｈ的方面给下属布置工作，基本上是一个程序化的流程。这个时候领导者是在实施一个指挥性的行为，当领导者布置完工作以后会采取严密的监督方式。在这个过程中，领导者是决定者，领导者是帮助解决问题的人。 2指挥性行为的特点
◆强调建立结构 一个指挥性行为很强的领导者强调完成任务的结构。同样一件事情、一个任务，指挥性行为的领导在布置的时候，会强调准备工作一定要如何去做，具体实行的时候要注意哪些事项，总结的时候应该如何做。 ◆组织 组织的对象是什么呢人、财、物、时间和信息是组织的对象。例如一位领导布置一项任务是到东北去组建一家新公司，面对这项任务，前期做什么，中期做什么，后期做什么，这是结构。 如何完成这个任务呢这就需要组织有关的资源。这些资源中，第一是人，有多少原有员工可以用，需要招聘多少新人，这是人的资源的组合。第二是财，有多少钱作为开发费。第三是物，在公司允许的范围之内可以购买哪些用品。第四是时间，必须在多长时间之内把这家分公司组建完毕。第五是信息资源，要了解一下在东北当地的市场中竞争对手都有谁他们的市场占有率有多少这就是人、财、物、时间和信息的组织，一个指挥性行为的领导者会给出明确的指示。 ◆提供忠告 当一个领导者告诉你做什么、怎么做的时候，他是在教你如何去完成任务，只要你按照他的步骤一步一步去做，就能够学习到很多知识。他会以自己的经验给你提供忠告，以过来人的方式给你提供一些做事的风格或者方法。所以一个指挥性行为的领导者就等于在教你如何去做。 【自检】 请你思考，指挥行为偏强的领导者懂得教员工如何完成任务，员工的能力和员工的工作意愿，这两点哪一点会得到提高呢
如何选择领导模式
《如何选择领导模式》 《如何选择领导模式》(How to Choose a Leadership Pattern) 《如何选择领导模式》(How to Choose a Leadership Pattern) ----- 一部著名的管理学专著 ?作者： o 罗伯特?坦南鲍姆(Robert Tannenbaum, 1915-2003): 美国著名企业管理学家，领导行为连续体理论的提出者o沃伦?施密特(Warren H.Schmidt):领导行为连续体理论的提出者 ?首次出版：1958年 ?全书名：《如何选择领导模式》(How to Choose a Leadership Pattern) ［编辑］
《如何选择领导模式》内容简介 罗伯特?坦南鲍姆和沃伦?施密特合著的《如何选择领导模式》是一部著名的管理学专著，在这本书里，他们提出了“领导方式的连续统一体理论”。这一理论摆脱了传统研究领导隹风和领导方式的“两极化”倾向，用渐变的构思反映出领导模式的多样性，比较切合生活的真实图景，同时又没有简单地宣布何为正确何为错误，所以这一理论一经推出即受到普遍重视，成为研究领导问题的经典理论。在1973 年重新发表时，两位作者利用这一时机回顾15年来种种发展和变化, 对先前理论作进一步修改，突出领导者与被领导者与环境之间各种力量和因素的相互作用，使自己的理论更具动态性和活力，反映了管理实践的新发展。 《如何选择领导模式》提出了“领导方式的连续统一体理论”，比较切合生活的真实图景，一经推出即受到普遍重视，成为研究领导问题的经典理论。 许多企业管理者和学习麵导科:学的人常会提出这个问题：“到底哪种领导风格最好呢? ”这一问题的潜意识是希望找到和掌握最佳领导风格， 以应对复朵的管理实践，成为高明的领导者。但实际情况远非这样简便， 亦无统一看法或共同肯定的答案。在许多人眼里，一位成功的领导人是非 常神秘的，人们会问：他为什么有如此强的领导能力，能把一批人集于麾下，朝着一个目标进取，取得了这么大的成就？他是不是天生如此？当 然，天生的领导能力是有的，主要还是后天学习到的，不然，世界上那么 多的领导学著作就没有必要存在了。比如美国著名的企业管理学家罗伯特
弗鲁姆和耶顿提出了哪些选择领导方式的原因
4．弗鲁姆和耶顿提出了哪些选择领导方式的原因？ 这种模式一共提出五种不同的领导方式。这五种领导方式是： (1)领导者运用手头的资料．自己作出决策单独解决问题。即专制独裁式的方式。 (2)领导者向下属取得必要资料，然后自己做出决定。向下面索要资料时，可能向下属说明问题，也可能不说明。下属只是提供必要的资料，并不提供或者评价解决问题的方案。 (3)以个别接触方式，让下属知道问题，获得他们的建议或意见，然后由领导者作出决策。决策可以反映下属的意见，也可以不反映。 5．什么是组织设计？组织设计应遵循什么原则？ 建立一个开放体系的组织机构，必须遵守以下基本原则： (1)目标明确、功能齐全。 (2)组织内部必须实行统一领导，分级管理。 (3)有利于实现组织目标，力求精干、高效、节约。 (4)有利于转换经营机制和提高经济效益与社会效益。 (5)既要有合理的分工，又要注意相互协作和配合。 (6)明确和落实各个岗位的责、权、利，建立组织内部各种规章制度。 魏亮老师为何想不通 魏亮是高山大学的经济系讲师，负责工商管理的教学工作。去年他是全校的先进教师。他热爱教学，仔细研究教法，但在研究与著述方面业迹平平，没有多大起色。今年系里来了一批年经的硕士、博士生，改变了教师队伍的结构。这些人的特点是学历高、基础好、知识新且广，但并不象魏老师那样认真仔细地教学。他们中最有名的是孙强，刚满32岁，博士毕业，来校不足三月，就在有关专业杂志上发表了三篇论文。后来有人传说学校为了提高知名度，将调整先进教师的标准，要十分重视研究成果和著述。对这种说法魏老师并不相信，只认为“老师主要是教好书”。可在今年底评比时，孙强被评为先进教师，并获奖金1000元；而魏亮却没被评上，至今他还想不通呢。 问题： 1．魏亮为何想不通？他应怎样对特奖金与荣誉？请用公平理论来分析 高山大学的经济系主任怎样才能做好魏亮的思想工作？请用认知不协调理论来分析。 魏亮老师为何想不通 魏亮是高山大学的经济系讲师，负责工商管理的教学工作。去年他是全校的先进教师。他热爱教学，仔细研究教法，但在研究与著述方面业迹平平，没有多大起色。今年系里来了一批年经的硕士、博士生，改变了教师队伍的结构。这些人的特点是学历高、基础好、知识新且广，但并不象魏老师那样认真仔细地教学。他们中最有名的是孙强，刚满32岁，博士毕业，来校不足三月，就在有关专业杂志上发表了三篇论文。后来有人传说学校为了提高知名度，将调整先进教师的标准，要十分重视研究成果和著述。对这种说法魏老师并不相信，只认为“老师主要是教好书”。可在今年底评比时，孙强被评为先进教师，并获奖金1000元；而魏亮却没被评上，至今他还想不通呢。 问题： 1．魏亮为何想不通？他应怎样对特奖金与荣誉？请用公平理论来分析 1、通过案例可以看出，一方面魏亮老师的对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教师标准的改变而改变，另一方面他也产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平，显然魏亮认为自己认真仔细地教学；劳动投入大，就应该评上亢进教师，结果却未被评上；而孙强只是会写文章，并没有像他那样认真仔细地教学，劳动投人不大，却评上了先进教师。他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。 高山大学的经济系主任怎样才能做好魏亮的思想工作？请用认知不协调理论来分析。 2．高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作，协调魏亮的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到
如何选择领导模式个人学习心得
如何选择领导模式 摘要：罗伯特·坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和沃伦·施密特（Warren H. Schmidt）于1958年提出了领导行为连续体理论。他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了“领导模式连续分布场”的概念。文章结合罗伯特·坦南鲍姆领导行为连续体理论对我们应该如何理解领导者授权、决策进行具体阐述，并提出领导者在市场化竞争中要根据不同的实际调整领导模式，时刻保持其领导力。 关键词：领导模式领导模式连续分布场授权领导力 一、问题的提出 每个企业经理或在其他组织中担负领导责任的人对于如何实施领导差不多都有一套自己的想法。有的领导者认为：大部分工作问题都应由下级自己去找到答案并据以实际采取行动，领导者的作用只是像催化剂一样促进工作的开展，并对下属的想法和感觉作出适当的反应，以便使他们更好地理解自身、环境和任务。有的领导者认为：由一个人独自作出牵涉到众人的决定是愚蠢的，领导者首先必须广泛征询下属的意见，同时又必须明白无误地保留最后拍板的权力。有的领导者则认为：领导的主要任务在于作出决定后用说服的方法而不是命令的方法去动员大家支持自己的决策并积极行动起来。还有的领导者认为：领导者的责任就是进行领导，如果领导者不作决策而让许多别人来替他进行决策，那就是失职。那样的领导没有存在的价值。更有些领导者认为：重要的是完成工作任务，别的统统是废话。把时间花在各种讨论和会议上完全是浪费。总得有人站出来发号施令和定调子，领导者责无旁贷，只能当仁不让。对于上述每一种想法，都可以找到大量事实和理论根据来证明其合理性，但它们又互相矛盾，使人无所适从。
行政领导学单项选择题
百度文库- 让每个人平等地提升自我！ 一、单项选择题 1. 我国领导学发展的关键时期是（B. 20世纪80年代）。 2. 被公认为“人力资本之父”的是( A. 舒尔茨)。 3. 文化本质上是（C. 社会活动的产物）。 4. （C. 权力）是领导关系存在的前提。 5. 文化的（A. 非自然的指向）主要用来说明人对自然的加工改造及其历史性成果。 6. 一个人的比较稳定的心理活动的动力特征主要指人的（B. 气质）。 7. 冲突属于（ B. 高对抗性行为）。 8. 运用同态模型的原理进行决策的方法是（D. 模拟决策法）。 9. 权变领导理论的研究重点在（D. 领导者、被领导者的行为和领导环境的关系）。 10. 按决策问题的出现概率分类，决策可分为（A. 程序性决策和非程序性决策）。 11. 不属于渐进决策模型的特点有（D. 最佳原则）。 12. 根据领导机关中最高决策者人数的不同，可以将领导体制划分为（D. 一长制与委员会 制）。 13.美籍奥地利经济学家熊彼特是首先提出“创新”概念的学者，他在《经济发展的理论》一书中以（C. 技术创新）为核心对“创新”进行了论述。 14. 领导效能测评与测评对象的关系，就是( A. 反映与被反映)的关系。 15. 领导者把自己的意图按照可以理解的方式传递给收讯者是（A. 领导沟通）。 16. 生动活泼的领导艺术形象，一般都具有认识功能、教育功能、（C. 审美功能）。 17. 人力资源区别于物质资源的根本所在是由于它的(D. 能动性)。 18. 思维方式中最基本、最实质的部分是（C. 思维方法）。 19.阿瑞提在《创造的秘密》一书中概括了九个有利于创新活动的社会文化环境因素，他认为其中最 根本的是（C. 文化手段的便利）。 20. 提出期望理论的是(D. 弗洛姆)。 21. （D. 人）是领导关系中的核心。 22. （C. 现代社会）的领导权力是一种法理型的权力。 23. 我国领导体制最主要的弊端是（D. 权力过分集中）。 24. 文化中最为活跃的因素是（C. 物质文化）。 25. 一般情况下，领导幅度应以（D. 二八律）为宜。 26. 领导行为四分图理论，又称为（D. 俄亥俄模式）。 27. 封建制领导效能理论注重对(A. 领导者个人特质 )的研究，具有浓厚的宗教色彩。 28. 激发思维创新的首要因素是（目标）。 29. 结构理论认为，领导效能取决于( B. 组织特性)。 30. 在《新管理模式》一书中把领导方式归纳为四种基本模式的作者是（C. 利克特）。 31. 在现代社会中，一个人大约有（A. 90% ）的知识是在工作实践和职业学习中获得的。 32. 在伯恩斯编制的测量超越型领导的问卷MLQ(Multifactor Leadership Questionnaire)中，超越 型领导包括三个子维度，分别是领导魅力、个性化关怀和（C. 智能激发）。 33. 领导环境发展的第一原则是（A. 科学性原则）。 34. (C. 领导效能)既是领导活动的出发点，又是领导活动的归宿，是反映领导者能力和领导活 动成效的综合性指标。 35.根据组织系统内部各机构的职责权限的性质与范围的不同，可以将领导体制划分为（C. 层次制与职能制）。 36. 在领导者影响力的构成中，占主导地位、起决定性作用的是（A. 自然性影响力）。 37. 真正意义上决策与执行的分工出现在19世纪，它首先发生在（B. 政治领域）。 1