订单交期管理规定
订单交期管理规定文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
有限公司
？？
订单交期管理
编制/日期
审核/日期
批准/日期
受控状态：□受控文件□非受控文件
1.0目的
为满足客户交期，确保订单流畅运行，让生产经营活动有条不紊的进行，特制定本制度。
2.0适用范围
公司销售部、生产部、采购部、质检部、工程部、技术部均属之。
3.0名词解释
交期：满足客户或下一道工序的需求时间。
4.0职责
4.1销售部：负责订单的接受及客户的沟通协调工作。
4.2采购部：依生管员提供的物料需求进行采购，确保物料满足生产需要。4.3工程部：确保生产设备正常运行。
4.4生产部：严格执行生控中心计划，按质按量按期完成。
4.5质保部：订单品质要求之审查及管理。
4.6技术部：技术资料的制订、提供与审查、技术性问题的解决。
4.7生控中心：合理安排生产计划及产前生产资料的追踪落实工作，协调各方资源，确保交期顺利达成。
5.0内容
5.1订单评审
5.1.1销售部于每周二下发《周订单汇总》于生控中心。需下达紧急订单的，以《周紧急订单》交生控中心处理。
5.1.2生控中心依订单评审流程，让生产资料的对应部门评审交期，（模具、技术图纸、工装夹具等）确认好后以电子档的形式发送至出品部门的生管员。
5.1.3生管员作好物料分析，依分析结果下达《物料交期评审表》电子档于相关部门，各部门24H内作好交期回复。有特殊原因的需提前知会生管员，双方沟通需达成一致。
5.1.4出品部门生管员确定最后交期，不能达成客户交期的，生管员需提出如满足客户交期需具备哪些条件。（物料交期提前或影响其它订单的交期），由各部生管员与相关部门负责人进行沟通。如物料交期提前需增加成本的，由采购部呈报总经理批准。需生产日程提前而影响其它订单的，须提出插单申请。
5.1.5需插单生产的，生管员与销售部跟单员先行沟通好，插单会影响哪些订单，影响多少天交期。并由销售部跟单员填写《插单申请》，报销售部经理审核，呈总经理批准后生效。（生管员须提供订单排程明细表）
5.1.6受插单影响的订单以影响后交期为准，各部按此日期进行追踪落实。5.1.7交期确认好后，各部生管员把对应的《订单评审表》打印出来，下发销售部、生产各部、技术部、质检部、采购部。
5.2交期回复的相关规定
5.2.1生产不可抗拒因素发生时，需2H内反馈。
5.2.2各车间生产进度异常须提前3天反馈。
5.2.3总成出货交期异常需提前3天反馈。
5.2.4前面三条由车间主任以通信通的形式群发至生控中心。
5.2.5订单评审生控中心需3天内回复交期于销售部。
5.2.6采购物料交期异常需提前3天反馈。
5.2.7交期的回复必须为具体时间，否则视为未回复。
5.3生产不可抗拒因素
5.3.1停水停电
5.3.2机台设备坏
5.3.3断料
5.3.4技术资料变更等
5.3.5品质异常
5.3.6模具异常
5.3.7其它一些不可抗拒的因素
5.4其它相关规定
5.4.1下生产计划时生产资料一定要确认好。日计划必须做到生产资料齐备才下指令，不可无料下计划。
5.4.2生产部门必须按生产计划严格执行。不得擅自更改生产计划。
5.4.3生产各部门生产日报表，进销物品的系统数据，须每天上午9：00前完成录入工作，每延误1H罚款5元。
5.4.4来料检验IQC检验须2H内完成，（原材料需作测试的，按测试的时间为依据）每延误1H，罚款5元。
5.4.5生控中心对系统数据的准确性进行抽查，每发现一处异常，罚款5元。
5.4.6制程过程中发现品质异常，质检部门需2H内作出判断。
5.4.7设备异常时，工程部需4H内回复具体修复时间于生管员，如维修设备需购买配件，采购部需回复具体时间于生管员，由生管员负责跟踪。
5.4.5因插单生产的产品，入库7天以后不出货的，相关业务员罚款50元每次，部门经理连带罚款30元/次。
5.5奖惩规定
5.5.1交期回复每延误1H罚款5元，最多每次罚款50元。
5.5.2异常的反馈每延误1H罚款5元，最多每次罚款50元。
5.5.3计划指令错误，每次行政小过一次处分，直接主管连带警告一次处分。
5.5.4不按生产计划执行的，车间主任每次罚款50元，部门经理连带罚款30元。
5.5.5罚单的开具依流程：直接由所属部门的生管员以《罚款单》的形式开具，由生控中心经理审核，直接开罚单于被处罚部门的经理，由经理签署责任人，如无法找出责任人，由被处罚部门的经理承担。
5.6申诉流程
5.6.1公司成立申诉仲裁委员会，对违反交期管理制度受处罚有异议的，可直接以《内部联络单》的形式呈报给仲裁委员会组长。
5.6.2申诉仲裁委员会，由行政部经理任组长，各部经理为组员。
5.6.3仲裁委员会组织架构
组长：行政部经理
组员：生产一部经理生产二部经理生产三部经理生产四部经理技术部经理质检部经理工程部经理销售部经理财务部经理采购部经理
5.6.4仲裁组长受理案件时，首先进行筛选判断，对于事实清楚，证据确凿的，不予受理并知会当事人，对有异议的，进行立案。
5.6.5每月的第一天（节假日顺延）由仲裁组长召集2名组员对上月受理案进行合议仲裁，组员的选择遵循回避与案有关的部门（人员）原则。
5.6.6对故意扭曲、捏造事实的，一经查核，记行政小过一次处分。
6．0相关表单
6.1《插单申请》
6.2《内部联络单》
6.3《周订单汇总》
6.4《周紧急订单》
6.5《周订单评审表》
6.6《物料交期评审表》
6.7《罚款单》
7．0附件；无
泉永机械有限公司
插单申请
客户名称采购单号品名订单数量需求交期回复交期
申请理由签名；
销售部签名：
生控中心影响订单原交期现交期
总经理签名：
销售订单评审流程
泉永机械有限公司2013年周订单汇总
序号客户订单号
码
产品名
称
品号规格单位订单数量备注
1 2 3 4
流程图部门
（人）
内容相关表单销售部
1：由销售部下达周订单汇总于生控中心
2;每周二下达，如有急单，以紧急订单的形
式下达
订单汇总
表
生控中心
1：由生控部经理下达生产资料评审于相关
部门（以电子档的形式）。
2：生产资料评审好后，由生控经理下达
二、三部的生管员，依流程进行评审。
生管员
1：接单后，各相关生管员进行物料分析。
2：经核对无误后，在ERP系统下达采购单
和自制单。并把需采购的物料以电子档的形
式发送至相关部门进行评审。
评审小组
1：物料交期评审好后，相关部门回复出品
部门的生管员。
2：生管员依生产排程确定交期。
3；如批量大或新产品，对产能不是很明确
的情况下，各部门生管员可召集生产部门经
理、车间主任参加，共同探讨。
生控中心
1：评审经生控部经理审核后生效
2：不能满足交期的，销售部提出具体需求
时间，由生控中心按流程重评。
订单下达
生产资料评审
物料分析
交期回
交期确定
交期评审
YES
N0
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
合计
引导
轮
链条驱动齿涨紧缸千秋
架
U型架支重轮托链轮
制表：审核：批准：泉永机械有限公司
第周订单评审表
序号客
户
订
单
号
码
产
品
名
称
品
号
规
格
单
位
订
单
数
量
技
期
限
术
图
纸
交
期
签
名
模
具
交
期
签
名
工
装
夹
具
交
期
签
名
生
控
中
心
回
复
交
期
签
名
备
注
制表：审核：批准：
泉永机械有限公司
物料交期评审表
序号客户订单号
码
产品名
称
规格单
位
订购数
量
回复交
期
签名备注
制表：审核：批准：
泉永机械有限公司
2013年第周紧急订单表
序号客户产品名称规格单位订单数
量
需求交
期
备注
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
制表：审核：批准：
订单交付管理制度
订单交付管理制度 一、目的 为加强公司生产计划管理，满足客户交期，确保订单流畅运行；提升部门执行力和责任感，确保相关部门严格按照流程节点开展各项工作，让生产活动有条不紊的进行，特制订次管理制度。 二、使用部门 生产中心采购部研发质量中心市场发展中心销售各部门仓储物流中心设备工程中心安全环保技术部调度组 三、名词解释 交期：满足客户或下一道工序的需求时间 四、各部门职责 1、销售各部门：负责订单接收及客户的协调沟通工作 2、采购部：依据生产中心提供的生产物料需求进行采购，确保物料满足生产需求 3、设备工程中心：确保生产设备正常运行 4、研发质量中心：订单品质要求的审查及管理 5、生产中心：严格执行生产计划，按质按量按期完成销售订单 6、仓储物流部：确保销售订单的按时发货及物流安全 7、调度组：合理安排生产计划，及产前生产资料的追踪落实，协调各方资源，确保交期顺利达成。 8、安全环保技术部： 9、市场发展中心：按时保质完成相关设计，确保订单生产正常推进。
五、工作内容 （一）订单评审 1、营销中心每月xxxx日前向生产中心调度组提交次月《月订单计划汇总》。需下达紧急订单的，以《紧急订单》提交生产中心调度组处理。 2、生产中心调度组依据营销中心提交的月度订单计划，让生产资料的对应部门评审交期，（原料、辅料、添加剂、包材等）确认好后以电子档的形式发送至仓储物流部。 3、调度组负责做好物料分析，依分析结果下达《物料交期评审表》电子档于相关部门，各部门24H内作好交期回复。有特殊原因的需提前知会调度组，双方需达成一致。 4、生产中心调度组确定最后交期，不能达成客户交期的，调度组提出如满足客户交期需具备哪些条件。（物料交期提前或影响其它订单的交期），由调度组与各相关部门负责人进行沟通。如物料交期提前需增加成本的，由采购部呈报总经理批准。需交付日期提前而影响其它订单的，须提交插单申请。 5、需插单生产的，调度组与销售订单管理员先行沟通好，插单会影响哪些订单，影响多少天交期。并由销售订单管理员填写《插单申请》，报门负责人审核，呈总经理批准后生效。（调度组须提供订单排产明细表） 6、受插单影响的订单以影响后交期为准，各部们按此日期进行追踪落实。 7、交期确认好后，调度部把对应的《订单评审表》以电子格式发送给销售部门、生产中心、研发质量中心、采购部、仓储部。 （二）交期回复的相关规定 1、生产不可抗拒因素发生时，需2H内反馈。
交期控制奖罚制度
生产交期管控制度 一、目的 生产交货期，关系企业信誉、企业形象。为了规范本公司的交期管理，尤其是当出现交期延误时的处理原则和对策，特制定本办法,通过相应的管理制度约束和控制，确保产品交货期。二、适用范围 适用于本公司业务部、生产部、品质部、物控部、工程部。 三、生产前计划 产前计划内容。根据总体规划、客户订单和销售情况，包括订单编排、生产时间、交货日期和工序交接时间等内容。计划制定后，需经生产经理复核，并与营销部门、物料部门、生产车间及客户代表充分沟通，确保其可行性。 生产计划复核后，需由生产副总审批，强化其严肃性和指令性。生产计划批准后，由行政部组织发放给生产部及所属车间、品质部、物控部、销售部、财务部和仓库。生产计划发放后，各个部门应立即执行，由生产副总或总经理监督。生产部所属车间的工作由生产部监督、跟踪、统计和协调。 依据合同生产通知单上的交期及生产产能，来制订生产计划，计划执行过程中，如果出现必要的生产插单或不可抗因素，需要更改生产应及时通知销售部门，销售部根据生产部生产计划与客户进行交期沟通。 3.1生产前准备 3.1.1人员配置、安排准备； 3.1.2生产指令单； 3.1.3产品签样样板； 3.1.4作业指导书； 3.1.5材料准备； 3.2生产中控制 3.2.1生产监督与检查；检查和督导生产过程中进度、品质、设备、材料、人员、作业方法和 现场管理，及时发现生产问题和生产交期影响因素，尽快协调解决。可采用现场巡视检查、生产进度日报、部门工作报告表和基层管理人员及员工生产情况汇报等常用方法。定期、定时巡视检查生产车间，车间巡视检查应目的明确，做好巡视记录，对于重大问题，应立即召集有关人员就地解决。 3.2.2生产中控；还需包括以下协调工作：交期协调、进度协调、任务协调、产品协调、设备 协调、物料协调、工艺协调、品质协调、时间协调、人员协调、生产控制。 3.3生产中跟进工作 3.3.1投入生产前必须有生产指令单、产品签样、作业指导书； 3.3.2各生产部门按生产指令单的生产起、止日期安排并完成； 3.3.3出现必要的生产插单或不可抗因素，需要修改计划的，由生产部参照“生产计划制订程 序”进行； 3.3.4上一道工序转下一道工序必须是品质部门确认盖章的才可发下一道工序部门生产； 3.3.5所有产品必须有品质确认并盖有PASS章才可进入成品仓并准备发货；
采购交期管理办法(含表格)
采购交期管理办法 （ISO9001-2015） 1．总则 1．1制定目的 为确保采购交期管理更为顺畅，特制定本制度。 1．2适用范围 本公司采购之物料的交期管理，除另有规定外，需依本制度执行。 1．3权责单位 （1）采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 （2）供应链副总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2．预防欠料及欠料跟进管理规定 2.1预防欠料及欠料跟进管理的重要性 预防欠料及欠料跟进管理是采购的重点工作之一，同时也是为了确保采购交期，确保交期的目的，是必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。 2.1.1欠料的影响 欠料造成的不良影响有以下方面： （1）导致制造部门断料，从而影响效率。
（2）由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。 （3）由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。 （4）由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。 （5）交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致采购物料之囤积和其他损失。 （6）交期延误，导致采购、运输、检验之成本增加。 （7）断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。 2．2欠料的原因 2．2．1供应商责任 因供应商责任导致交期延误的状况： （1）接单量超过供应商的产能。 （2）供应商技术、工艺能力不足。 （3）供应商对时间估计错误。 （4）供应商生产管理不当。 （5）供应商之生产材料出现货源危机。 （6）供应商品质管理不当。 （7）供应商经营者的顾客服务理念不佳。 （8）供应商欠缺交期管理能力。
（9）不可抗力原因。 （10）其他因供应商责任所致之情形。2．2．2采购部责任 因采购部责任导致交期延误的状况：（1）供应商选定错误。 （2）业务手续不完整或耽误。 （3）价格决定不合理或勉强。 （4）进度掌握与督促不力。 （5）经验不足。 （6）下单量超过供应商之产能。 （7）更换供应商所致。 （8）付款条件过于严苛或未能及时付款。（9）缺乏交期管理意识。 （10）其他因采购原因所致的情形。2．2．3其他部门责任 因采购以外部门导致交期延误的状况：（1）请购前置时间不足。 （2）技术资料不齐备。
订单交期管理规定
订单交期管理规定 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
临海市海暄工艺品制造有限公司 订单交期管理 编制陈斐 批准卢阳光 受控状态：受控文件□非受控文件 目的 为满足客户交期，确保订单流畅运行，让生产经营活动有条不紊的进行，特制定本制度。 适用范围 公司销售部、生产部、采购部、包装部、仓库、技术部均属之。 名词解释 交期：满足客户或下一道工序的需求时间。 职责 销售部：负责订单的接受及客户的沟通协调工作。 采购部：依生管员提供的物料需求进行采购，确保物料满足生产需要。 工程部：确保生产设备正常运行。 生产部：严格执行生管中心计划，按质按量按期完成。
质保部：订单品质要求之审查及管理。 技术部：技术资料的制订、提供与审查、技术性问题的解决。 生管中心：合理安排生产计划及产前生产资料的追踪落实工作，协调各方资源，确保交期顺利达成。 内容 订单评审 业务部于每周三下发《下周订单汇总》于生管中心。需下达紧急订单的，以《下周紧急订单》交生管中心处理。 5.1.2生管中心依订单评审流程，让生产资料的对应部门评审交期，（模具、技术图纸、工装夹具等）确认好后以电子档的形式发送至出品部门的生管员。 5.1.3生管员作好物料分析，依分析结果下达《物料交期评审表》电子档于相关部门，各部门24H内作好交期回复。有特殊原因的需提前知会生管员，双方沟通需达成一致。 5.1.4出品部门生管员确定最后交期，不能达成客户交期的，生管员需提出如满足客户交期需具备哪些条件。（物料交期提前或影响其它订单的交期），由各部生管员与相关部门负责人进行沟通。如物料交期提前需增加成本的，由采购部呈报总经理批准。需生产日程提前而影响其它订单的，须提出插单申请。 5.1.5需插单生产的，生管员与销售部跟单员先行沟通好，插单会影响哪些订单，影响多少天交期。并由销售部跟单员填写《插单申请》，报销售部经理审核，呈总经理批准后生效。（生管员须提供订单排程明细表） 5.1.6受插单影响的订单以影响后交期为准，各部按此日期进行追踪落实。 5.1.7交期确认好后，各部生管员把对应的《订单评审表》打印出来，下发销售部、生产各部、技术部、质检部、采购部。 交期回复的相关规定
交期管理
交期管理 1确保交期的重要性 交期管理是采购重点之一，确保交期的目的，是在必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。 1.1交期延迟的影响 (1)导致生产部门断料,从而影响效率。 (2)由于物料交期延迟,间接导致成品交期延迟。 (3)由于效率受影响,需要增加工作时间,导致成本费用的增加。 (4)由于物料交期延迟,采取替代品导致成本增加或品质降低。 (5)交期延迟,导致客户减少或取消订单,从而导致采购物料之囤积和其他损失。 (6)交期延迟,导致采购、运输、检验之成本增加。 (7)断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。 1.2交期提前太多的影响 （1）导致库存成本之增加。 （2）导致流动资金周转率下降。 （3）允许交期提前，导致供应商优先生产高单价物料而忽略低单价物料。（4）由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足。 （5）交期提前频繁，使供应商对交期的管理松懈，导致下次的延误。 2交期延迟的原因 2．1供应商的责任 因供应商责任导致交期延误的状况： (1)接单量超过供应商的产能。 (2)供应商技术、工艺能力不足。 (3)供应商对时间估计错误。 (4)供应商生产管理不当。 (5)供应商之生产原材料出现货源危机。 (6)供应商品质管理不当。 (7)供应商经营者的顾客服务理念不佳。 (8)供应商欠缺交期管理的能力。 (9)地理运输原因。 2．2供应科的责任 因供应科责任导致交期延迟的状况： （1）供应商选定错误。 （2）业务手续不完整或耽误。 （3）价格决定不合理或勉强。 （4）进度掌握与督促不力。 （5）经验不足。 （6）下单超过供应商之产能。 （7）更换供应商所致。 （8）付款条件过于严苛或未能及时付款。 （9）缺乏交期管理意识。
交货期管理流程图
一、我们为什么要实施交货期管理流程： （一）上班有没有价值？ 公司靠员工提供的结果生存，员工靠提供结果而获的薪水。 公司提供的结果是为了满足客户的要求。也就是说员工为了满足客户要求而上班获得报酬。上班有没有价值？上班本身没有价值，只有创造了结果才有价值。 公司提供结果员工创造结果 结果的三个要素： 结果是谁要的——客户 结果要有什么——价值 结果有什么用——交换 只有满足这个三个要素才能称之为结果，公司能挣到钱，员工能够得到薪水。反之公司在提供资源浪费，员工在创造浪费资源。 目前公司的生产方式就是根据客户的订单而生产，客户需要什么，公司就生产什么；客户需要多少，公司就生产多少；客户要求什么时候交货，公司就必须什么时候交货。公司的生产目标就是满足客户的生产要求。 客户要求的结果——规定时间内交付规定产品 公司提供的结果——规定时间内完成规定产品 员工创造的结果——规定时间内创造规定产品
上班的结果=创造客户要的结果=交货期公司的生产目标就是满足客户的生产要求、确保生产交期 确保交货期就需要合理有效的交货期管理流程 （二）、我们来正确理解交货期 销售人员对交货期理解的典型“误区”是，不能按时完成订单生产，不能按时交货，之所以这样都是生产部门无能所致，受到客户的投诉就怪生产部门惹的祸。认为交货期管理只不过是从生产计划到物料控制的一个过程，这是对交货期一种偏颇的、不充分的理解。其实交货期管理是一个综合学科，它囊括了生产管理、质量管理、物料管理等领域，它是需要通过公司各个部门的协作来实现的。延误交货期不是一个人或一个部门，确保交货期是需要公司各个部门共同合作才
能完成。 交货期延误的原因： 原料供给的不及时生产待料、入料出料错误生产误料、生产计划变化快生产混乱、某道工序待料、某到工序在制品,半成品过多生产不畅、生产计划的不明确(成品不对、包装不对)返工延时等等现象这些都是公司生产现场混乱的表现。 公司生产现场混乱的具体表现如下： 1.没有生产计划 生产部门没有生产计划是非常可怕的.如果生产计划完全根据销售订单，根据销售人员要求的交期生产,不顾生产部门的生产能力合理安排,往往直接导致生产作业杂乱无章，漏洞百出.（每个业务员都催交期,每个客户都按期交不了货。老客户产品做不出来，新客户引进不进来等问题。） 2.生产计划不完整或变更频繁 即使公司的生产作业有计划，如果不够完整的话，也会由于种种原因频繁变更计划，造成生产安排的临时变动性太大，结果是生产管理人员不知所措，员工也身心疲惫。（今天安排生产A产品，明天又换成C产品。不按计划生产，原来安排A产品一周交货的，结果一周过去了，还没有进行生产，跟单员、业务员、各车间生产人员产生争执等问题） 3.在制品、半成品过多 在制品、半成品太多，是由于生产工序的时间安排不合理造成的短暂堆积，形成半成品仓库，这是一种资源浪费。消除半成品仓库，是做好交货期管理工作的第一步。 消除的方式就是及时调整各工序的人员安排，使各工序的生产进程大体相同。（当下道工序出现在制品堆积时，比如第二道工序立即报警。这时，第一道工序，第三、第四道工序的人员就立即赶到第二道工序成立第二条流水线，平掉半成品的短暂堆积，使生产顺畅无阻。） 4. 物料管理存在问题 主要表现在：物料存放杂乱无章（生产投料时，出现投料错误，误工误料等。）；所需物料供应不及时，生产车间经常停工待料，待
采购交期管理规定
采购交期管理规定文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
CGZD-008采购交期管理办法 采购交期管理办法 1目的 为了确保购用物为的交货期限，使交期管理更为顺畅，特制定本办法。 2适用范围 本公司采购的物料的交期管理，除另有规定外，悉依本规章执行。 3.交期管理规定 3.1保交期的重要性 交期管理是采购的重点之一，确保交期的目的，是必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本的目标。 交期延迟造成的不良影响有以下方面： (1)导致制造部门断料，从而影响效率。 (2)由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。 (3)由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。 (4)由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。 (5)交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致采购物料的囤积和其他损失。 (6)交期延误，导致采购、运输、检验的成本增加。 (7)断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。 交期提前太多也有不良的影响，主要有： (1)导致库存成本之增加。 (2)导致流动资金周转率下降。
(3)允许交期提前，导致供应商优先生产高单价物料而忽略低单价物料。 (4)由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足。 (5)交期提前频繁，使供应商对交期的管理松懈，导致下次的延误。 3.2交期延迟的原因 因供应商责任导致交期延误的状况： (1)接单量超过供应商的产能。 (2)供应商技术、工艺能力不足。 (3)供应商对时间估计错误。 (4)供应商生产管理不当。 (5)供应商的生产材料出现货源危机。 (6)供应商品质管理不当。 (7)供应商经营者的顾客服务理念不佳。 (8)供应商欠缺交期管理能力。 (9)不可抗力原因。 （10）其他因供应商责任所致的情形。 因采购部责任导致交期延误的状况： (1)供应商选定错误。 (2)业务手续不完整或耽误。 (3)价格决定不合理或勉强。 (4)进度掌握与督促不力。 (5)经验不足。 (6)下单量超过供应商的产能。 (7)更换供应商所致。 (8)付款条件过于严苛或未能及时付款。 (9)缺乏交期管理意识。
客户订单管理流程精编版
1、目的： 为规范订单/合同管理，使订单/合同执行有序进行，特制定本流程。 2、适用范围 适用于业务部门、集团各分公司所有订单/合同执行的全过程。 3、职责 3.1分公司各部门 3.1.1业务部门 （1）负责接收订单/合同，与客户进行沟通，提供客户所有要求信息。 （2）负责组织相关部门进行订单/合同评审。 （3）负责编制“报价联系单”、“大货采购单/购销合同”。 3.1.2技术部门 （1）负责编制“报价单”，“工程更改通知单”。 （2）负责产品技术、工艺可行性评审及价格评审。 3.1.3生产部门 （1）负责产品生产保证可行性评审。 （2）负责按照订单的各项要求安排生产。 3.1.4品质部门 （1）负责产品的质量保证可行性评审。 （2）负责按照订单的各项要求及检验规范安排产品检验。 3.2服务管理委员会 3.2.1采购部 （1）负责原材料、外购件资源配套能力、价格的评审。 （2）负责每天对钢材等主要原材料价格进行通报，做出“主要原材料价格趋势图”，并通过电子邮件知会各分公司总经理、总裁及董事长，作为各分公司总经理决策参考。 3.2.2财务部 （1）负责产品报价单销售毛利率、销售费用率、销售利润率的评审。 （2）负责对汇率、出口退税等影响产品报价因素进行及时通报，每月出具汇率、出口关税报表，作为各分公司总经理决策参考。当汇率、出口退税出现变动时，第一时间通知各分公司总经理。 3.2.3品质监督部 (1)负责产品质量保证可行性评审；负责订单/合同的备案管理。 (2)负责监督和检查各分公司在生产之前完成检验规范、检验标准的制定。 3.2.4总裁负责订单/合同的审批。
4、工作程序 4.1订单/合同的评审 4.1.1分公司初评 4.1.1.1业务部门接到客户的询价要求时，应详细咨询所询价产品的信息、技术信息（包括图纸、包装信息等）和所用原材料的详细情况及标准（如：规格、型号、材质、表面质量、特殊检验要求，特殊加工要求等），填写“报价联系单”，连同以上详细信息报各分公司总经理，作为订单评审的依据。 4.1.1.2业务部门应对订单的市场前景进行分析说明，市场前景的分析说明，简要介绍客户情况、未来产品市场趋势，并报各分公司总经理，做为订单评审的参考。 4.1.1.3各分公司总经理组织技术部门、品质部门、业务部门、采购部门、生产部门对订单的成本、利润、交期、质量进行初评，填写“报价单”，提供业务人员。 4.1.1.4业务部门，根据各部门反馈的信息，再次与客户沟通，双方都能够接受后，分公司编制“报价单”，正式生成。 4.1.2服务管理委员会复评 4.1.2.1各分公司填写“产品报价评审单”，并附上“报价单”、订单/合同说明，报服务管理委员会评审： （1）财务部评审各项税负、销售毛利率、销售费用率、销售利润率是否合理，回款要求是否合理。 （2）品质监督部评审产品质量要求是否能够达到，是否表述完整准确。 （3）采购部评审原材料、外协件加工费是否与市场价格一致，是否合理。 4.1.2.2如采购、质量、财务三方出现任何一方无法达到共识，此订单/合同为不可接受，“产品报价评审单”由总裁审批。对于可接受的订单，报总裁审批后，即可与客户签订合同。如业务部门有异议，可报董事长裁决。 4.1.2.3对于不可接受的订单有如下处理方式： （1）对于无利润或长期无法营利的订单，放弃处理。 （2）对于报价有出入者，可重新报价，重新实施评审流程。 4.2订单/合同签订、备案 4.2.1各分公司业务部门与客户正式签订订单/合同，编制“大货采购单/购销合同”，并在“大货采购单/购销合同”上注明成本、利润、质量、交期和回款时间等要求。 4.2.2各分公司计划员、采购员依据“大货采购订单”编制采购计划、生产计划，并附相关资料报总裁批准后，即可实施。
订单管理办法
宁波怡达胶粘制品有限公司 订单流程管理办法 一、目的 与时俱进，为了满足公司发展需要，提高生产效率，保证生产订单及时交货，加强生产订单流程管理，特别制定本管理办法，以向客户保质保量按期提供满意的合格产品。 二、适应范围：公司承接所有的生产订单 三、管理职责 1、销售部职责：跟客户充分沟通确认，完全理解客户要求，向相关部门提供必要的订单中的客户生产信息资料。 2、技术部职责：负责组织订单评审，并把评审结果传递到相关部门. 负责对客户特殊技术要求及实物样件确认工作，并制定详细工艺单。 3、采购部门职责：负责编制订单的原材料及包装物的采购计划，按生产交期采购回所需一切物料。 4、生产部职责：参加订单评审，并明确所有材料的到货时间，生产部须满足销售部按期交货，并负责收集各部门相关人员影响生产的情况数据，并反馈准时生产信息给销售部。 四、评审接单 所有外销、内销订单(含订单生产更改评审单)产品都必须履行订单评审程序； 评审通过后生产部才能排产。评审通过后，原则上不允许对订单要求作任何更改（包括技术要求、数量、完成时间等），否则，必须以更改单形式提出，重新进行评审，而且，相关损失由更改提出部门负责。各部门、车间班组必须把更改单和原订单装订在一起，以便于检阅执行。 五、订单生产 1、销售部在下单时必须具备财务、总经办签字、规格型号、生产数量、生产交期、技术参数及工艺单才能完成订单移交生产部；销售部每月根据销售动向提供一些销售信息给生产部， 2、生产部根据销售部的订单需求，对产品工艺、交期、数量进行初审，并组织生产、技术、仓库、采购、质量召开产前会议，如果有什么异常情况及时反馈销售部；
(推荐)供应商交期管理的七个办法
供应商交期管理的七个办法 以往，在面临供应商很长又不可靠的交期时，通常都会直接采取较被动的方法，如准备安全库存、催货等，这都无法根本解决问题的存在。较主动的方法是从了解交期的构成基本前置时间要件开始，只要找到问题的源头，就能有效的管理供应商的交期，在此介绍七种有效作法。 一、降低供应商的变异性 供应商的产能短期来看是固定的，需求的变动会影响供应商的工作量，也直接影响到交期。在依订单生产的型态下尤其明显，交期时间通常较长。 供应商面临的需求变动，实际是由客户下单的模式所造成的，当客户（采购）更改数量、更改交货日期、或频繁地更换供应商，供应商所面临的需求也跟着变动。客户（采购）的下单模式，则与其主生产排程有极大的关系，因此，采购最好将重点放在与供应商沟通上，让采购了解供应商的产能分配状况，而供应商也要能了解客户的实际需求，使供应商的产能的分配能配合实际客户需求的变动。二、缩短整备时间 供应商整备时间的改善可以增加生产排成的弹性，并且降低生产的时间，在JIT 的生产环境下，其影响尤其显著。降低整备时间有以下的方法： 1、购买新机器设备，或机台重新设计变更 2、使用电动或气动辅助设备 3、安装快速夹持装置 4、透过工业工程，进行工作流程分析改善 5、使用标准零件与工具 三、解决生产线上的瓶颈 非连续性制程中，要依需求量来平衡每一个工作站的可利用产能，是非常难的事，总会有一些工作站忙不过来，而一些工作站却闲置着。那些忙不过来的工作站就会造成瓶颈现象，而瓶颈会影响产出量的多寡，也会影响整个制造交期。 以下是有关瓶颈现象的一些重点：
1、非瓶颈工作站的利用，并不在其产出量，而在其他工作站的限制。 2、非瓶颈工作站并不因为每次被使用到，而会有百分之百的产出。 3、生产线的产能，主要是由瓶颈工作站的产能所决定。 4、非瓶颈工作站时间的节省，对交期没有任何帮助。 5、产能与需求优先级，必须同时被顾及到。 6、工作量可以，也必须作一适当的分配，对于瓶颈，可采取下列对策： （1）在每一瓶颈工作站前，安排一缓冲库存区 （2）控制材料进入瓶颈工作站的速度 （3）缩短整备时间，以增加瓶颈工作站的产出量 （4）调整工作量的分配 （5）变更生产排程 四、改善运送时间 运送时间与供应商和客户之间的距离、交货频率、以及运输模式有直接的关系。使用当地的供应商可大幅降低运送的时间，如果供应商位于海外，无论海运或空运，寻求一个信用良好、价格合理、效率高的货运承揽业者是非常重要的，如货物需要上栈板,货柜内的空间利用也要加以详细计算.若是货品不多,也可考虑并货的方式,来节省出货成本及时间. 五、减少行政作业时间 行政作业时间的减少，可透过良好的沟能，正确的资料，以及有效率的采购作业流程来进行。采购作业在公司内部与各公司间信息的流通占有相当多的比重。快速的信息沟通可透过不同型态的工具来达成，这包括了利用电子资料交换，条形码，传真，电子邮件，电话或是交互式多媒体，加上人造卫星的作用，信息可快速的传递到任何角落。另外，在主生产排程确定后，要避免紧急插单的情况发生，任何插单的动作都会引起排程的混乱，对交期的延误有扩大加乘的效果。六、及时供货采购
订单交期节点管控规定
订单交期节点管控规定 一、目的：为了满足客户需求，按期完成订单需求，特制定本规定 二、适用范围：适用于本公司所有订单管理工作 三、规定内容： 业务部： 1、接到客户订单，完成商务后，召开订单评审会议，对应订单信息必须完善（包材待确认的要在订单上线前10个工作日内完成确认和样品承认工作，此工作涉及业务、产品部、采购部，哪个环节延误交期，将对责任人处罚50元/天，直到完成工作为止），业务要对客户订单信息的正确性负责，因客户订单信息错误或转达错误，将由责任业务承担100-500元作为补偿； 2、生产指令单要在订单排产前10个工作日内完成，并释放给工厂，业务要对生产指令单的正确性负责，因客户订单信息错误或转达错误，将由责任业务承担100-500元作为补偿； 3、因客户和业务更改交期导致订单交期延误的，有业务与客户商讨协调，造成内部产生额外成本的，责任业务将承担100-500元作为补偿。 PMC： 1、PMC参加订单评审会议，回复业务订单交期，若因在会上无法确认交期的，需1个工作日内给出最终的结果，若因PMC没有按期回复的，处罚50元/天，直到工作完成为止； 2、PMC根据项目的BOM制定物料需求计划，在收到BOM后2个工作日内发出物料需求计划，若因未在回复时间内完成工作而导致订单延误的，处罚50元/天，直到工作完成为止； 3、PMC在收到采购回复的物料交期后，预排订单交期，每周六上午下班前发出所有订单的订单状态和下周的生产计划，订单上线前PMC就行核料，每天下午16:30前下发第二天的生产计划给到工厂，并进行确认核对，若未在规定时间完成相关工作的处罚50元/天，直到工作完成为止。 采购： 1、采购部参加订单评审会议，给出相关物料交期，协助PMC回复物料交期，会上无法回复交期的，在会后1个工作日内完成相关物料交期的回复工作，若未在规定时间完成相关工作的处罚50元/天，直到工作完成为止； 2、采购接收到PMC的物料需求后，根据物料需求表下单购买物料，在收到需求表后3个工作日内完成所有物料的下单工作，并在2个工作日内将所有物料的交期回复给PMC，若未在规定时间完成相关工作的处罚50元/天，直到工作完成为止； 3、采购跟进督促供应商按照回复PMC的物料交期交货，因供应商未按交期交货的处罚50元/天（根据具体情况对供应商就行追责），直到工作完成为止；
采购交期管理制度
采购交期管理制度 1．总则 1．1制定目的:为确保采购交期管理更为顺畅,特制定本制度。 1．2适用范围:本公司采购之物料的交期管理,除另有规定外,需依本制度执行。 1．3权责单位 （1）采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 （2）供应链副总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2．预防欠料及欠料跟进管理规定 2、1预防欠料及欠料跟进管理的重要性 预防欠料及欠料跟进管理就是采购的重点工作之一,同时也就是为了确保采购交期,确保交期 的目的,就是必要的时间,提供生产所必需的物料,以保障生产并达成合理生产成本之目标。2、1、1欠料的影响 欠料造成的不良影响有以下方面: （1）导致制造部门断料,从而影响效率。 （2）由于物料交期延迟,间接导致成品交期延迟。 （3）由于效率受影响,需要增加工作时间,导致制造费用的增加。 （4）由于物料交期延误,采取替代品导致成本增加或品质降低。 （5）交期延误,导致客户减少或取消订单,从而导致采购物料之囤积与其她损失。 （6）交期延误,导致采购、运输、检验之成本增加。 （7）断料频繁,易导致互相配合的各部门人员士气受挫。 2.2欠料的原因 2.2.1供应商责任 因供应商责任导致交期延误的状况: （1）接单量超过供应商的产能。 （2）供应商技术、工艺能力不足。 （3）供应商对时间估计错误。 （4）供应商生产管理不当。 （5）供应商之生产材料出现货源危机。 （6）供应商品质管理不当。 （7）供应商经营者的顾客服务理念不佳。 （8）供应商欠缺交期管理能力。 （9）不可抗力原因。 (10)其她因供应商责任所致之情形。
2.2.2采购部责任 因采购部责任导致交期延误的状况: （1）供应商选定错误。 （2）业务手续不完整或耽误。 （3）价格决定不合理或勉强。 （4）进度掌握与督促不力。 （5）经验不足。 （6）下单量超过供应商之产能。 （7）更换供应商所致。 （8）付款条件过于严苛或未能及时付款。 （9）缺乏交期管理意识。 (10)其她因采购原因所致的情形。 2.2.3其她部门责任 因采购以外部门导致交期延误的状况: （1）请购前置时间不足。 （2）技术资料不齐备。 （3）紧急订货。 （4）生产计划变更。 （5）设计变更或标准调整。 （6）订货数量太少。 （7）供应商品质辅导不足。 （8）点收、检验等工作延误。 （9）请购错误。 (10)其她因本公司人员原因所致的情形。 2.2.4沟通不良所致之原因 因本公司与供应商双方沟通不良导致交期延误的状况: （1）未能掌握一方或双方的产能变化。 （2）指示、联络不确实。 （3）技术资料交接不充分。 （4）品质标准沟通不一致。 （5）单方面确定交期,缺少沟通。 （6）首次合作出现偏差。 （7）缺乏合理的沟通窗口。
订单管理操作规范
精心整理 1.0目的 为使本企业的订货、发货管理工作规范化、流程化，使各部门高度协作，保证客户订单能按时、保质保量的完成，特制定本流程。 2.0范围 适合销售体系客户订单（含样品单）处理。 3.0岗位要求 3.1销售部 3.1.1 3.1.23.1.33.1.43.23.2.13.2.23.2.33.2.43.2.53.33.3.13.43. 4.13.4.23.4.33.53. 5.13.5.23.6财务部 3.6.1建立客户档案； 3.6.2将客户回款情况反馈市场部文员； 4.0订单管理流程 4.1签定销售合同 4.1.1未与意向客户正式签约之前，销售人员应根据客户的技术要求和交货期等填写《订单评审表》交市场 部文员，由生产部、工程部、采购部、品质部、物流专员等进行书面回复； 4.1.2根据《订单评审表》的评审结果，销售人员与客户签定销售合同、样品管理协议（后续简称销售文件），
销售文件原件移交给市场部文员； 4.2接收订单 4.2.1市场部文员审核销售文件内容，核实客户是否按约定方式结款；未按约定方式结款或前款未清者，注 明情况后退回销售人员；若确有特殊情况，销售人员需向分管副总和总经理提出申请，经总经理批准， 市场部文员才可接单； 4.2.2市场部文员根据销售文件填写《生产任务单》，经本部门负责人和总经理审核、签字批准； 4.2.3市场部文员将销售文件原件交财务部，复印件留市场部备档；将核准过的《生产任务单》和《订单评 审表》复印件交给PMC，原件留市场部备档； 4.3订单生产 4.4 4.5 4.6 4.7 4.7.1财务部根据合同要求核实回款情况，及时为客户开具相关票据。 5.0简易流程图 6.0 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5
交货期管理流程
一、 我们为什么要实施交货期管理流程： （一）上班有没有价值？ 公司靠员工提供的结果生存，员工靠提供结果而 获的薪水。 公司提供的结果是为了满足客户的要求。也就是 说员工为了满足客户要求而上班获得报酬。上班有没 有价值？上班本身没有价值，只有创造了结果才有价 值。 客户提出生产要求 公司按照客户要求让员工生产 公司提供结果 员工创造结果 结果的三个要素： 结果是谁要的——客户 结果要有什么——价值 结果有什么用——交换 只有满足这个三个要素才能称之为结果，公司能 挣到钱，员工能够得到薪水。反之公司在提供资源浪 费，员工在创造浪费资源。 目前公司的生产方式就是根据客户的订单而生产，客户需要 什么，公司就生产什么；客户需要多少，公司就生产多少；客户 要求什么时候交货，公司就必须什么时候交货。公司的生产目标 就是满足客户的生产要求。 客户要求的结果——规定时间内交付规定产品 公司提供的结果——规定时间内完成规定产品 员工创造的结果——规定时间内创造规定产品 上班的结果=创造客户要的结果=交货期 客户 员工 公司
公司的生产目标就是满足客户的生产要求、确保生产交期 公司的核心——确保交货期 确保交货期就需要合理有效的交货期管理流程 公司的核心流程——交货期管理流程 （二）、我们来正确理解交货期 销售人员对交货期理解的典型“误区”是，不能按时完成订单生产，不能按时交货，之所以这样都是生产部门无能所致，受到客户的投诉就怪生产部门惹的祸。认为交货期管理只不过是从生产计划到物料控制的一个过程，这是对交货期一种偏颇的、不充分的理解。其实交货期管理是一个综合学科，它囊括了生产管理、质量管理、物料管理等领域，它是需要通过公司各个部门的协作来实现的。延误交货期不是一个人或一个部门，确保交货期是需要公司各个部门共同合作才能完成。 交货期延误的原因： 原料供给的不及时生产待料、入料出料错误生产误料、生产计划变化快生产混乱、某道工序待料、某到工序在制品,半成品过多生产不畅、生产计划的不明确(成品不对、包装不对)返工延时等等现象这些都是公司生产现场混乱的表现。 公司生产现场混乱的具体表现如下： 1.没有生产计划
采购交期管理规定
采购交期管理规定 1
采购交期管理 1.总则 1.1.制定目的 为了确保购用物料之交货期限,使交期管理更为顺畅,特制定本规章。 1.2.适用范围 本公司采购之物料的交期管理,除另有规定外,悉依本规章执行。 1.3.权责单位 1)采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2.交期管理规定 2.1.确保交期的重要性 交期管理是采购的重点之一,确保交期的目的,是在必要的时间,提供生产所必须的物料,以保障生产并达成合理生产成本之目标。 2.1.1.交期延迟的影响 交期延迟造成的不良影响有以下方面: 1)导致制造部门断料,从而影响效率。 2)由于物料交期延迟,间接导致成品交期延迟。 3)由于效率受影响,需要增加工作时间,导致制造费用的增 2
加。 4)由于物料交期延误,采取替代品导致成本增加或品质降 低。 5)交期延误,导致客户减少或取消订单,从而导致采购物料之 囤积和其它损失。 6)交期延误,导致采购、运输、检验之成本增加。 7)断料频繁,易导致互相配合的各部门人员士气受挫。 2.1.2.交期提前太多的影响 交期提前太多也有不良影响,主要有: 1)导致库存成本之增加。 2)导致流动资金周转率下降。 3)允许交期提前,导致供应商优先生产商单价物料而忽略低 单价物料。 4)由于交期经常提前,导致库存囤积、空间不足。 5)交期提前频繁,使供应商对交期的管理松懈,导致下次的延 误。 2.2.交期延迟的原因 2.2.1.供应商责任 因供应商责任导致交期延误的状况: 1)接单量超过供应商的产能。 2)供应商技术、工艺能力不足。 3
销售订单管理流程
销售订单管理流程 1目的 加强销售订单的管理，规范订单操作流程，提高订单执行的及时性和准确性，明确部门责任和协调合作关系；更好地服务客户，确保公司利益。 2 订单下达 2.1 销售人员下达订单必须以客户的原始订单或合同为依据，且该订单或合同上必须有客户的确认标记。 3 订单审批 3.1 所有订单必须经过销售经理审批且由业务支持部复核后方可下达订单。 3.2 超出销售经理被授权范围的订单必须由销售经理向总经理申报审批。 4 订单转换 4.1 业务支持人员负责将客户订单转换成公司内部标准订单格式。 4.2 业务支持人员转化成标准格式订单时要力求详尽完整不留疑问。 4.2 业务支持人员负责对标准订单进行复核。 5 订单跟踪 5.1 订单交期的确定以合同为依据，业务支持人员必须对已经排产的订单进行全程跟踪。 5.2 当订单不能按期交付时，由业务支持人员在销售部和生产之间进行信息反馈和协调平衡工作。 6 订单交付 6.1 已经完成的订单，由业务支持人员按合同约定和客户订单要求区分交付方式。 6.2 业务支持人员依据合同对发货时间和发货数量进行控制。 6.3 按合同要求履约的现款发货由业务支持人员审批即可。 6.4 无授信的客户，超出货物货值的发货由销售经理审批，每周由业务支持人员汇总此情况的发货给销售经理复核并同时呈报总经理。 6.5 有授信的客户，其发货由销售经理审批，业务支持人员负责将超出授信额度的发货情况每周汇总给销售经理复核并同时呈报总经理。 6.6 以上3点情形的发货必须要全部由销售部门主管确认确认方可发货；以上3点情形以外的发货全部由销售经理报总经理审批。 7 开票管理 7.1 业务支持人员依据合同或客户订单价格确认销售收入，请财务部开具增值税发票或普通发票。 7.2 原则上公司不限制开票时间和在货值内的开票额度。 7.3 发货后一月内无特殊情况（包括产品质量问题、退货调换、客户要求等）的必须开票。经与销售人员沟通无效的作有问题的发出商品处理。业务支持部每周汇总此种情况报销售经理及总经理。 7.4 付款人与收票人名称不一致时必须有客户书面证实材料，以便于财务记帐和法律可溯。 8 库存管理 8.1 业务支持人员监控库存变动状况，发现问题，报告情况。 8.2 到期一周未发货，应立即通知销售人员处理。 8.3 到期两周未发货即为异常库存，应立即通知销售经理处理。 8.4 一个月未发出者应立即通报总经理，销售经理需向销售人员提出警告，要求提出书面报告及对策。
订单交期管理制度
有限公司 ？？ 订单交期管理 编制/日期 审核/日期 批准/日期 受控状态：□受控文件□非受控文件 的 为 满 足客户交期，确保订单流畅运行，让生产经营活动有条不紊的进行，特 制定本制度。 适用范围 公司销售部、生产部、采购部、质检部、工程部、技术部均属之。名词解释 交期：满足客户或下一道工序的需求时间。 职责
销售部：负责订单的接受及客户的沟通协调工作。 采购部：依生管员提供的物料需求进行采购，确保物料满足生产需要。工程部：确保生产设备正常运行。 生产部：严格执行生控中心计划，按质按量按期完成。 质保部：订单品质要求之审查及管理。 技术部：技术资料的制订、提供与审查、技术性问题的解决。 生控中心：合理安排生产计划及产前生产资料的追踪落实工作，协调各方资源，确保交期顺利达成。 内容 订单评审 5.1.1销售部于每周二下发《周订单汇总》于生控中心。需下达紧急订单的，以《周紧急订单》交生控中心处理。 5.1.2生控中心依订单评审流程，让生产资料的对应部门评审交期，（模具、技术图纸、工装夹具等）确认好后以电子档的形式发送至出品部门的生管员。 5.1.3生管员作好物料分析，依分析结果下达《物料交期评审表》电子档于相关部门，各部门24H内作好交期回复。有特殊原因的需提前知会生管员，双方沟通需达成一致。 5.1.4出品部门生管员确定最后交期，不能达成客户交期的，生管员需提出如满足客户交期需具备哪些条件。（物料交期提前或影响其它订单的交期），由各部生管员与相关部门负责人进行沟通。如物料交期提前需增加成本的，由采购部呈报总经理批准。需生产日程提前而影响其它订单的，须提出插单申请。
采购交期管理制度
采购购交期管理制度 1．总则 1．1制定目的 为确保采购交期管理更为顺畅，特制定本制度。 1．2适用范围 本公司采购之物料的交期管理，除另有规定外，需依本制度执行。 1．3权责单位 （1）采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 （2）供应链副总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2．预防欠料及欠料跟进管理规定 2.1预防欠料及欠料跟进管理的重要性 预防欠料及欠料跟进管理是采购的重点工作之一，同时也是为了确保采购交期，确保交期的 目的，是必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。2.1.1欠料的影响 欠料造成的不良影响有以下方面： （1）导致制造部门断料，从而影响效率。 （2）由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。 （3）由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。 （4）由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。 （5）交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致采购物料之囤积和其他损失。 （6）交期延误，导致采购、运输、检验之成本增加。 （7）断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。 2．2欠料的原因 2．2．1供应商责任 因供应商责任导致交期延误的状况： （1）接单量超过供应商的产能。 （2）供应商技术、工艺能力不足。 （3）供应商对时间估计错误。 （4）供应商生产管理不当。 （5）供应商之生产材料出现货源危机。 （6）供应商品质管理不当。
（7）供应商经营者的顾客服务理念不佳。 （8）供应商欠缺交期管理能力。 （9）不可抗力原因。 （10）其他因供应商责任所致之情形。 2．2．2采购部责任 因采购部责任导致交期延误的状况： （1）供应商选定错误。 （2）业务手续不完整或耽误。 （3）价格决定不合理或勉强。 （4）进度掌握与督促不力。 （5）经验不足。 （6）下单量超过供应商之产能。 （7）更换供应商所致。 （8）付款条件过于严苛或未能及时付款。 （9）缺乏交期管理意识。 （10）其他因采购原因所致的情形。 2．2．3其他部门责任 因采购以外部门导致交期延误的状况： （1）请购前置时间不足。 （2）技术资料不齐备。 （3）紧急订货。 （4）生产计划变更。 （5）设计变更或标准调整。 （6）订货数量太少。 （7）供应商品质辅导不足。 （8）点收、检验等工作延误。 （9）请购错误。 （10）其他因本公司人员原因所致的情形。 2．2．4沟通不良所致之原因 因本公司与供应商双方沟通不良导致交期延误的状况：（1）未能掌握一方或双方的产能变化。 （2）指示、联络不确实。 （3）技术资料交接不充分。
公司销售订单管理规定
销售订单管理规定 第一条目的 为了提高工作效率和服务质量，最大限度地保证订单的履约率和客户满意度，此规定对订单执行过程实行明析的流程化管理和责任化管理，保证公司内部各工作单元有效衔接及工作的顺畅推进。 第二条订单管理内容 主要是对订单的评审、记录、技术交底、报价、合同签订、图纸设计、产品生产、进度跟踪等程序化管理。 第三条订单具体管理程序 3.1 业务人员接订单时，对订单内容进行必要的了解，包括品种、 数量、工期及质量等，并进行编号记录。 3.2 业务人员传递《评审报价单》，由总经理助理、生产总监、内 控部经理组织评审，（当接到价值达到一百万元以上大订单时，监察部全过程监察）根据客户情况、产品类型和数量、工期、预计合同额等确定接单方式，非重点或无潜力客户的小订单将考虑提高报价和延长工期，接单后各部门确定各属工作所需时间，填写《合同评审表》。 3.3 订单确定后，财务部门安排报价工作，报价人做好报价记录， 核定后向总经理汇。 3. 4 业务部门对客户进行沟通，力争在彼此都满意的基础上签订合
同，并对合同进行编号入档，统一管理。 3.5 生产部门根据《合同评审表》进行生产安排和督办，技术、采 购、生产、质检，按评审内容进入各自工作程序，相关部门间做好沟通协调。 3.6 技术图纸标注重点质量和工艺要求，车间分解落实。各部门、 环节实行质量及工期控制，下工序部门督办上工序部门。 3.7 产品完工后，质检部终检，合格后生产车间报产成表与相关 部门。 3. 8 生产总监负责整个过程调度，重点难点工作及时汇报总经理。 3.9 各部门每月底前将订单情况、生产情况书面总结，汇报给总 经理。 第四条订单管理要严格按流程图操作，并进入公司的ERP管理系统，由内控部负责，信息部配合，用订单管理软件进行系统管理。 第五条本规定自发布之日起执行，解释权归管理中心。 附：订单管理流程图：