战略管理SWOT,五力模型分析的使用
深圳大学考试答题纸(以论文、报告等形式考核专用)
二○一五～二○一六学年度第一学期
课程编号0403640001课程名称战略管理
主讲教
师
柯年满评分
学
号2013150081姓名陈巧专业年级人力资源管理02 大三
题目：中国汽车行业内外部环境分析报告
目录
一、汽车行业PEST分析 (3)
（一）P—政治因素 (3)
（二）E—经济因素 (5)
（三）S—社会因素 (8)
（四）T—技术因素 (11)
二、波特五力模型分析 (12)
（一）潜在进入者 (12)
（二）现有竞争者 (13)
（三）供应商的议价能力 (14)
（四）购买者的议价能力 (15)
（五）替代品的威胁 (16)
三、战略群体分析 (17)
（一）战略群体划分 (17)
（二）战略群体图 (17)
（三）战略群体内的竞争和战略 (18)
四、奇瑞汽车公司SWOT分析 (20)
（一）S—优势 (20)
（二）W—劣势 (20)
（三）O—机会 (21)
（四）T—威胁 (21)
（五）未来战略 (22)
五、总结 (24)
一、汽车行业PEST分析
汽车产业是我国国民经济重要的支柱产业，对于增加就业岗位、促进经济增长都具有十分重要的作用。随着我国整体经济水平的提高、城市化进程的推进以及人民生活水平的提高，使近几年汽车产业实现了快速发展。受2008年底出台的一系列刺激汽车消费政策的影响，2009年开始，中国汽车销量有了突飞猛进的增长。然而，中国汽车产业的发展往往受到宏观环境的影响。因此研究中国汽车行业发展的宏观环境对于汽车行业的可持续发展有着十分必要的作用。
（一）P—政治因素
1.税收政策
“十二五”期间，将通过综合利用金融、税收、经贸等政策，鼓励引进先进技术设备、节能和新能源汽车关键技术、关键零部件等。在国家政策上，近年来陆续推出了汽车补贴政策，汽车下乡政策，还有汽车贷款政策，小排量车的减征购置税等。
2.产业政策
汽车产业政策重点从生产环节向销售环节转变，以便更好地发挥汽车产业的支柱作用。政治要素主要涉及世界贸易组织、垄断与竞争立法、环保和消费者保护立法、税收政策、就业政策和与法规、贸易规则、企业与政府的关系等几个方面。逐渐完善汽车法律、法规体系，是我国汽车工业能够顺利发展的先决条件。
《乘用车燃料消耗量限值》：2011年国家启动《乘用车燃料消耗量限值》第三阶段标准。第三阶段标准不再以单一车型为限值对象，而将车企旗下车型纳入整体评估范围。随着第三阶段标准的实施，国内汽车行业面对了节能减排的巨大考验，这同时也称为我国汽车行业调整产品结构的关键；
加入世界贸易组织：取消汽车产品进口配额管理，继续降低汽车进口关税；
《二手车市场管理办法》：二手车市场经营主体多元化；
《汽车品牌销售管理实施办法征求意见稿》：提出只要汽车生产商授权，进口车可以和国产车同网销售。很有利的促进了我国汽车产业的发展。汽车产业作为一个国民经济的支柱产业，国家的强有力的政策支持，完善的鼓励汽车消费的政策的出台，为汽车产业的发展提供了一个坚实的基础和平台；
《汽车产业“十一五”发展规划纲要》：发展自主品牌；
3.限购政策
由于我国的汽车保有量近几年来急速扩增，给交通，环境以及能源等方面带来了巨大的压力，导国内的一些城市实施了限购政策，目前限购城市已达7个，除“北上广深”，还有贵阳，天津和杭州。这些引起了汽车消费市场的收缩，同时也刺激汽车产业为了生存与发展不得不研发创新技术。
“汽车限购令”是为解决城市交通拥堵问题，部分城市出台的限购汽车政策，意在缓解交通压力。2010年12月23日，北京成为国内首个发布汽车限购令城市。2012年6月30日21时，广州宣布对中小型客车进行配额管理。2013年12月15日19时，天津市宣布实行小
4.节能和新能源汽车生产、消费的鼓励政策
2011年，国家和地方政府对节能和新能源汽车生产、消费的鼓励政策将进一步完善，政策支持力度将进一步加大。主要包括以下几个方面。第一、2010年6月1日起施行的《“节能产品惠民工程”“2010年第32号”公告发布《“节能产品惠民工程”节能汽车推广目录(第四批)》。这一政策并未规定截止日期，2011将继续施行。第二、《节能与新能源汽车产业发展规划（2011～2020）》（征求意见稿）自2010年6月开始征求意见并修改，于2011年正式发布。该规划提出，继续做好公共服务领域的节能与新能源汽车示范推广试点，逐步扩大试点规模；积极推动私人购买新能源汽车补贴试点，适时扩大试点城市数量。
（二）E—经济因素
1.宏观经济形势
2015年我国汽车行业保有量及其增速走势图（万辆）
数据来
源：中国产业信息网整理
2.中国的经济走势
从GDP走势看，总体下行压力加大，2015年GDP增速明显回落。国家仍处在结构调整的关键阶段，传统产业不仅在去库存，而且在实实在在地去产能；另一方面，前期增长比较快的汽车、手机等行业，市场容量进入调整期。虽然经济增速略有回落，但是总体平稳的基本面没有变，经济运行仍在合理区间。
同时，我国人均可支配收入水平增速逐年放缓，城镇居民收入水平明显高于农村居民，但差距逐年缩小,农村居民的购买力正在快速释放。
3.居民收入水平
居民收入水平是影响乘用车需求的重要因素，与乘用车需求的相关性很高。根据1983 年世界银行对汽车拥有水平与收入状况关系的统计结果分析，二者呈正相关关系。以发达国家为背景的对居民收入与汽车保有量的研究结果如下所示：
资料来源：《中国汽车工业经济分析》
4.原油价格变化
国际油价的走势对汽车行业的发展产生了重要影响，国际油价的大幅走高将导致汽车行
业结构发生变化。由于石油是不可再生资源并受产油国供给的限制，长期来看，油价将保持震荡上涨的态势，油耗在整体用车成本中占比逐步提升，将会对传统燃料乘用车的消费产生负面影响，因此价格敏感的消费者将更倾向于购置油耗更低的小排量汽车。此外，国际油价的持续增长，也将带动替代性新能源汽车的发展。
5.央行降息
中国人民银行的又一次“双降”“双降”既能够改善车商的盈利状况，还能降低汽车经销商的融资成本，并在一定程度上能够释放消费者的消费意愿。不仅如此，“双降”还能一定程度上改善车企的资金压力。根据国家统计局的统计，今年前8月，整车企业主营业务收入下降2%，而利润总额则大幅下降了13%。在这样的情况下，整车企业面临资金压力，利息支出增长3%。
（三）S—社会因素
1.交通环境对汽车产业的制约
我国汽车产业的发展同样还受很多社会因素的影响。近年来，我国机动车保有量呈现快速增加的趋势，可与之配套的基础设施建设速度相对则慢的多了，交通拥堵问题已经成为制约汽车产业发展的重要因素，成为我国机动车快速增长的瓶颈。北京的机动车保有量突破了300万辆，已经超出了现有道路交通的负荷能力。城市交通基础设施建设发展的迟缓，加上交通管理的滞后，使得城市机动车保有量的增加与城市道路建设发展相对缓慢构成了尖锐的矛盾。交通的治理问题已经迫在眉睫。
2.消费个性化时代，即汽车定制时代
汽车的消费个性时化要求汽车生产企业充分满足消费者的个性需求。特别是对年轻化的消费群体可以用一句广告语来形容：“我爱我车”这个车是专为我配置的满足我个性需求的车，为我量身订做的车。
在汽车消费低频次、长时间的特点下，用户的年轻化还驱动经销商、后市场等层面向更加全方位的“汽车生活”角度转变，而不仅仅停留在销售、售后、服务等单一层面。某种程度而言，这种转变也意味着新的商机。
3.年龄结构主导消费方向
“85后”，这个30岁的门槛限定，如今其占比已近4成，并且仍有不断扩大的趋势。年轻消费群体不仅更具消费能力，他们对车的定义也逐步脱离“资产”的概念，开始逐步向“消费品”的本质回归，并由此引发更多个性化需求。因此。汽车企业在未来的发展方向上加强对年龄因素的考虑。
4.环保意识
节能环保是汽车工业可持续发展的必由之路！尽管汽车工业已经成为我国的支柱产业，但节能环保问题正成为制约其快速发展的瓶颈，积极发展节能环保型汽车，符合我国能源供给实际和大众消费水平，有利于缓解能源紧张状况，保护环境，对于落实国家能源发展战略，加快建设资源节约型、环境友好型社会，具有重要意义。节能环保型汽车早已成为世界汽车
消费的主流。欧洲、日本等发达国家和地区节能环保型汽车占绝大多数。随着油价不断上涨，我国节能环保型小汽车增长迅速，但比例仍然偏低。
5.民族文化对自主品牌的影响
中国是一个有着5000年历史的文明古国，中华民族和谐、丰富的精神世界构建了中国传统文化的主体框架。中国的每一个人，无不受到中国传统文化的熏陶，它不但影响每个人的思想，同时也影响每个人的行动。因此，在汽车营销时，打出传统文化的旗号，对吸引受过较多传统教育的消费者十分有效；这在国际营销中，也有着重要的作用，在让世界认识中国的同时，提高企业自身的销售。在具体实施时，主要有两大突破方向：一是富有中国特色的车型名称，二是开展中国文化元素的文化活动。这是一种以传统促创新的方式。
自主品牌则成为2015年唯一市场份额增长的系别，其余国别品牌，除日系品牌因为车型多样性策略等因素保持份额不变以外，市场份额都有不同程度下降。
（四）T—技术因素
汽车产业的发展在很大程度上得益于技术的进步，现代汽车围绕安全、节能、环保、信息化等方向发展。
1.关键技术掌握少
2.新能源汽车发展机遇
世界汽车产业正进入动力系统转换的时代，新能源汽车的发展已成为各国的共识。当前我国新能源汽车动力电池的核心部件80%以上要靠进口，这对我国发展新能源汽车是一种警示，要抓住动力技术革命的机遇，重视新能源汽车关键技术（电池、电机、电控）的研发，极大在基础和共性技术上的投资。
我国的新能源汽车研发工作正在加紧进行。2010年1月，电动车辆国家工程实验室在北京理工大学揭牌，2009年启动的“电动汽车用驱动电机与电池成组测试公开平台建设”项目在此落成。2010年1月8日，在上海新能源汽车及关键零部件产业基地，国内首家整合电池和电池管理系统技术的新能源汽车电池公司成立。该企业主要为混合动力汽车、纯电动汽车生产锂离子动力蓄电池产品，并为新能源汽车整车企业提供配套产品及技术服务。
3.大量合资引进
我国汽车行业进行了大量合资引进，目前在消化吸收再创新方面成效不多，中国汽车企业大多以引进资本，技术和车型为主，缺乏核心部件自主知识产权和发展主动权。在产业规模不断扩大之时，要实现跨越式发展，提高自主创新能力十分紧迫。
4.互联网带来的变化
未来，汽车产业的互联网化渗透率将进一步提升，互联网汽车的发展也将深刻影响汽车产业生态的发展。除此之外，互联网企业和风险资本对汽车领域的布局将持续加速。互联网化在某种层面正在驱动汽车产业的革新发展。事实上，互联网正在改变人们的的思维方式和企业的经营方式。对于汽车产业而言，互联网起到的主要作用即连接、生态和大数据。汽车
产业要搭建自己的生态。大数据可以帮助汽车行业达到避险的需求。比如，运用互联网大数据，在风险发生前予以预警，考虑把数据的思维引入到决策的链条当中。另外，在汽车电商领域，汽车产业的电商化必然是重度垂直的O2O模式。
二、波特五力模型分析
一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
（一）潜在进入者
1.规模经济
汽车产业是一个典型的规模经济的行业,在达到一定产量之前，单台车的成本会随着产量的增加急剧的下降。相对来说，现有厂家利用规模经济，其成本基本已经降至很低，新的企业进入某一行业后，通常很难立刻享受规模经济的效益，相对于有一定市场份额的老生产企业，生产成本一定较高。潜在的进入者要想降低成本到极低的程度，是非常困难的，对于潜在进入者来说，汽车行业的壁垒较高。
2.资金需求
在这里的资金需求指的是进入该行业所需要的投资以及风险。相对来说，汽车行业的初始投资较高，主要包括机器设备费用、土地、劳动力、建设工厂的费用、研发等等。一个基本规模和功能的汽车厂也需要7，000万元左右才可能建设成功并开始生产。由于汽车企业的正常运作需要投入大量的资金，所以一般企业难以轻易进入该行业。
3.技术
汽车行业，相对来说是一个技术较为复杂的行业，全车几万个零件如何使其能够很好地组合在一起，不出问题，本身就是一项非常困难的事情，更何况有些厂家，尤其是进口车厂家或者合资品牌，拥有更为突出的专有技术，通过这种复杂的技术取得优势。由于汽车生产技术的专业化程度高，目前中国大量汽车多为跨国公司与国内厂商合资，主要引入跨国企业的制造技术、研发能力及经验，这对于其他计划进入该行业的企业而言，进入壁垒较大。4.产品差异化
消费者对市场中原有品牌的认同会迫使新进入者不得不花费巨资来克服消费者的品牌忠诚度所带来的不利影响。虽然说中国是一个品牌文化并不发达的国家，因此在品牌忠诚度体现的并不明显，但对于汽车消费这样的高度叁与的采购专案来说，品牌的重要性将体现的更加充分：根据调查结果显示，与品牌美誉度有关的同行介绍或者从众心理等因素都在购买者决策因素中名列前茅。而对于一个新进入者来说，这一块可能完全是一个空白。
5.政府的政策
从目前来看，中国政府对于汽车行业有着严格的投资审批制度和目录管理制度，从而形
成严格的政策性准入障碍。另外，政策的强制性技术法规，如尾气排放要达到国Ⅳ标准和绿色技术法规等。对潜在进入者来说无疑就是有了更高的技术标准。
（二）现有竞争者
1.行业内企业之间的竞争
一般来说，行业内企业的规模彼此越接近、数量越多，则内部的对抗与竞争就越激烈。中国汽车行业现有厂商数量众多，超过100家，同一汽车厂商旗下又有不同品牌，就拿中国的本土企业集团来说，比如奇瑞旗下就有瑞虎、QQ、东方之子等。外资集团旗下品牌就更加数不胜数了。
2.行业市场增长速度
近几年来，汽车市场销量虽说依然在增加，但是增幅已开始下降，造成中国市场的竞争越发激烈。面对这种局面，厂商产能过剩的问题导致企业不得不降低价格或采取其他策略，从而引发市场更加激烈的竞争。
2012年-2014年中国汽车总销量如下：
3.行业内企业的差别化
汽车企业相对来说，差别化较大。其中，最大的差别就是产品的品牌，顾客对于品牌的忠诚度是汽车企业最大的差别和竞争力所在；产品质量的差异也对顾客的选择有较大的影响，相对来说，进口品牌和合资品牌车型的产品质量要相对于自主品牌高一些；除此之外，价格和售后服务质量的高低，也决定着企业对顾客的吸引力大小，相对来说自主品牌的价格更有优势，而售后服务质量相对来说合资品牌更强。
4.行业的集中度较高
5.固定成本
汽车行业具有非常高的固定成本，企业为降低单位产品的固定成本，势必采取增加产量的措施，结果往往导致价格迅速下跌。一般来说，合资品牌由于其良好的品牌效应以及出色的销售业绩，往往库存较低，可以有效地分摊其固定成本。
（三）供应商的议价能力
1.供应商的集中程度
汽车行业的供应商涉及如钢铁、橡胶、配件零部件等行业，供应商数量较多，产品竞争较为激烈，因此议价能力较弱，尤其是对知名汽车生产商，这些供应商规模小，往往是依附于生产商而存在，无法掌握合作议价的主动权，且会因为对生产商赊销，产生较多的应收账款，导致资金链紧张。目前，中国共有整车厂100余家，但是零配件供应商却达到了数万家，并且整车厂的规模相对来说要比零配件供应商大得多，这种规模的不对等决定了供应商不会对整车厂产生大的竞争压力。
2.供应品的可替代程度和重要性
如果供应品可以被替代的话，那么对供应商来说，他的产品随时可以被其他厂家的产品替换掉，那么在谈判的过程中，供应商就会处于不利的地位。汽车行业的供应商的产品有着
一定的同质性，容易被其他厂家替代。
3.前向一体化的可能性
供应者前向一体化的可能性比较小.目前汽车行业竞争很激烈，丰田，通用，大众等大厂商在全球起着主导地位。生产一辆整车不仅需要大量的研究经费，还要有过硬的技术，较高的品牌影响力从今汽车的销售，提供完善的售后维修服务。一些大的配件供应商虽然在业内有较高的名气，足够的资金，但在消费者面前品牌知名度不高，并且零配件企业精通的只是汽车的某一部分。
4.转换成本
由于汽车生产企业越来越强调创新和差异化，而差异化的实现很大程度上需要零部件厂商在研发和生产上的积极配合，并形成默契，无形中增加了整车制造商的转变成本。
5.供应商对本行业的重要程度
非常明显，如果供应商对于本行业来说，非常重要，那么本行业企业就会关注供应商的一举一动，供应商的议价能力就越高。汽车行业的供应商，尤其是关键部件的供应商，对整车厂非常重要，他们决定了一台车的品质和质量。所以从这方面看，关键部件供应商的议价能力较强。
（四）购买者的议价能力
1.购买者的集中度
中国汽车行业的顾客集中度非常低，顾客往往都是分散的，偶尔大批量的采购单位用车时除外。相对来说，顾客就处于弱势地位，难以形成对行业的有效竞争力。但是，我国的汽车产业又是供大于求，这在一定程度上又提升了顾客的议价能力。
2.购买者的转换成本
如果顾客的转换成本高，顾客将固定在特定的供应商身上；相反的话，如果转换成本低，那么顾客讨价还价的能力就强了。在我国，可供消费者选择的车型、品牌、类型较多，顾客的转换成本不高。
3.购买者购买产品占其本身支出的比重
如果顾客购买的产品占其本身支出的比重较大，毫无疑问，顾客对于该种商品的重视程度就会较大，这种谈判的欲望也就越强烈。中国大部分的消费者的收入水平在购买汽车时，都会考虑这一点，中国国内汽车产品同十几年前相比，确实价格已经有了较大的降低，但是同其他汽车市场发达的国家比较，售价还是偏高。买车所占的顾客支出成本相当大。
4.购买者从本行业购买的产品的标准化程度
汽车差异化比较明显，很多品牌有自己的重视的顾客群体，最终购买者对价格不敏感，因此对于整车生产商不构成较大的竞争压力。因此，对于经销商的选择余地有限，大多数经销商仅选择一种品牌经营，一般作为价格的接受者，只能获取微薄的差价。
5.购买者后向一体化的可能性
一般来说，汽车经销商的规模比较小，因此并不具备后向一体化的能力。相反，由于开
设销售终端的费用对于生产厂商的并不高昂，整车生产厂商具备前向一体化的能力较高。所以在这方面来说经销商的议价能力较低。
（五）替代品的威胁
1.轨道交通
近年来一些城市在大力发展轨道交通业，郑州，青岛，合肥，无锡，杭州等城市都在修建地铁。重庆、天津、武汉、长春、大连??等城市已建立轻轨，很多城市也正加紧城市轻轨的建设步伐。
2.高铁
3.公共交通
购车、保险、停车、维护等方面的费用日益增加，使消费者转向使用公共交通工具。人们环保意识增强，为减少尾气排放，减少金属、石油的使用量，可能导致消费者转向公共交通工具。
4.汽车租赁，拼车等服务业
随着互联网科技的发展，在给汽车行业带来机遇的同时，也带来了威胁。目前智能手机的普及，让越来越多的消费者在出行时倾向于通过手机软件来进行汽车服务消费，如嘀嘀打车，Uber等打车软件。这就导致了人们购买新汽车的欲望有所降低，从而对汽车市场造成冲击和威胁。
三、战略群体分析
（一）战略群体划分
汽车产品属于高技术含量产品，其对综合研发技术能力的依赖很大。由于创新程度以及技术高低的不同，导致了不同厂商之间的差距。同时，各个汽车企业对品牌塑造的重视程度不同，也极大影响了各品牌汽车的市场份额、被关注程度等。具体表现为品牌形象、产品市场推广力度，品牌宣传力度，品牌文化塑造及影响力度等。
战略群组划分主要依据两个维度，一为品牌塑造力，二为综合研发技术能力。根据中国市场汽车行业的实际情况看，我们在品牌创造力度方面主要选取了品牌牌效应与企业文化、营销渠道两个主要因素来由强到弱进行衡量和划分，综合研发技术能力选取了创新技术与研发能力用户体验（产品、售后服务）两个主要因素来由强到弱进行衡量和划分。
综合研发技术能力和品牌塑造力度对汽车行业影响很大，具有比较强的区分能力，而且这两个维度都具有代表性，导致了战略之间的差别，所以，这两个因素对中国市场汽车行业进行战略群组划分，共分成四部分：以宝马、保时捷等为代表的高端群组，以丰田、奥迪等为代表的中高端群组，以奇瑞、吉利等为代表的中低端群组，和以海马、北汽绅宝等国内品牌为代表的低端群组。
（二）战略群体图
群体特征：
（1）低端群体：客户群体主要是国内的普通消费者；技术和研发水平在汽车行业中不够尖端，处于弱势地位；产品价格比较优惠。
（2）中低端群体：由奇瑞、吉利等自主品牌构筑了一个“国产中低端价位汽车品牌”群体；具备一定销量规模和产品能力的群体竞争壁垒。市场重叠程度高、产品差异化小和目标客户趋同。
（3）中高端群体：客户群体包括各个层次的消费者，生产规模和生产产量在国际上都是比较靠前的，注重质量和技术，拥有较多的汽车品牌和车型。
（4）高端群体：产品价格昂贵，客户群体一般为高端消费者，而且拥有尖端的研发技术和良好的售后服务，产品质量很好。
（三）战略群体内的战略和竞争
1.群体战略
（1）高端战略群组具备较大的技术研发能力和投入，同时在品牌塑造力度上投入也非常多。群组内部的核心竞争力的难以复制性使得这个群组内部的成员较少，同时，定位于高端消费群体的价格策略使得用户体验对其要求更高，因而在纵向一体化方面该群组竞争更激烈。高端以其独特的创新能力和国际化水平在行业中扮演者标杆榜样的地位。
（2）中高端战略群组具备较高的技术研发能力和投入，但在品牌塑造力度上不如高端企业的投入，该群组内的竞争战略集中于品牌形象的塑造方面。处于高端群下的中高端群组一直以来都是十分复杂和群内直接竞争十分激烈的群组之一。相比起高端群组，中高端群组的研发能力和技术水平略逊一筹，但同时也拥有自己独特的研发能力和开发技术，也有属于自己的创新之处；在品牌效应方面，中高端群组也都有比较深入人心的品牌效应和企业文化。中高群组相比起高端群组有更高的性价比，面对的用户范围更广同时所包含的直接竞争企业也更多。
（3）中低端战略群组有一定技术投入和品牌效应。如何扩大市场份额，挖掘市场细分的利润空间，扩大销售量和提高研发水平都是要关注的重点。因此，该群组内的竞争战略集中于营销投入和技术研发方面。
（4）低端战略群组内的竞争企业在技术研发能力和品牌塑造力度方面都不如行业其他竞争者。竞争战略应在于自主研发能力的加强和产品质量和服务的改进，提升产品的性价比。凭借相对低的价格、本土文化的渗透、一定的自主品牌优势与质量保证，占据了国内一定比例的市场分额，。但是，不可否认，国产自主品牌汽车面临着巨大的行业内竞争压力，品牌、技术等方面都远远落后于国外品牌。
2.群体竞争
一般来说，下列四个因素决定着一个产业中战略群体之间的竞争激烈程度。
（1）战略集团间的市场相互牵连程度。当战略集团间的市场牵连很多时，战略集团间将导致剧烈的竞争。由于汽车行业的产品多元化，战略群体间的市场相互牵连程度较高，因此，
行业内战略集团之间竞争较激烈，特别是中高端和中低端战略群组。
（2）战略群体数量以及它们的相对规模。一个产业中战略群体数量越多且各个战略群体的市场份额越相近时，战略群体间的竞争越激烈。中高和中低端战略群组的市场份额相近，战略竞争较大。
（3）战略群体建立的产品差别化。如果各个战略群体各自不同的战略使顾客区分开来，并使他们各自偏爱某些商标，则战略群体间的竞争程度就在大大低于群体所销售的产品被视为可替代产品时的情况。高端战略群体和其他群体产品差异化明显，说明，其他三个组的群间竞争更为激烈。
（4）各群体战略的差异。如果其它条件相同，群体间的战略差异越大，群体间就越可能只发生小规模的磨擦。汽车行业属于有一定技术要求和客户体验的市场；行业内各群体都需要不断的追求创新，拓展服务和质量，加强品牌形象的建设。虽然各个群体的战略有所偏向，但差异不大，所以，也可以说明各群组之间的竞争也很激烈。
综上所述，汽车行业各群体之间的竞争也很激烈，尤其是中高端和中低端战略群组的竞争。另外，随着在未来发展中低端产品性价比的优势和不断增强的研发能力，以及品牌形象的建设，使得其与中高和中低端群组的竞争也会日益激烈。
四、奇瑞汽车公司SWOT分析
（一）S—优势
“国家汽车整车出口基地企业”。奇瑞作为中国国内的民族自主品牌企业，与国外多家企业（如美国量子）建立了合作合资关系，推动了交通运输市场行业跨国合作的发展，受到国家各方面的政策鼓励。
2.奇瑞实际上是地方政府投资的国有企业，有政府的支持。其领导人来自大型国有企业，在生产和管理上从一开始就比较规范，使企业很快就形成明晰的短、中、长各种不同目标，并有成型的企业制度安排去保证这些目标的实现。
3.具有全球化市场。奇瑞积极实施“大国际”战略，全面推进全球化布局，产品向全球70 余个国家和地区出口，已建或正在建的海外工厂达到15 个，深度覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲的汽车市场。
4.人力资源。奇瑞择优大量雇用外国技术人员和管理人员。奇瑞东方之子的整装线——寺田真二的生产线——总长是原三菱的一位日本管理者，现已成为奇瑞的一员。另外，奇瑞员工的平均年龄不超过30 岁，更容易培养创新精神。
5.研发体系。奇瑞公司从创立之初就坚持自主创新，与国内大专院校、科研所等建立起产学研合作的研发体系，对奇瑞控股的关键零部件共同进行技术研发，目前，公司已掌握了一批整车开发和关键零部件的核心技术。并在强调技术自主创新的基础上，充分整合全球范围内的资源，通过开展深度化、广泛化的国际合作，大幅度降低了整车制造和开发成本，缩短了开发周期。
（二）W—劣势
1.品牌地位不凸显。奇瑞汽车目前在中国大江南北家喻户晓，但是其品牌的地位却远远不如其他汽车公司（吉利，长城等等）。尤其是其自主品牌在顾客心目中的地位不佳等将是一个制约其扩大国际国内市场的瓶颈。
2.缺失尖端技术。奇瑞汽车目前的科研水平还有限，没有掌握生产整车的尖端技术，没有尖端车。其国内外的销售利润率与其科研投入相比低于其他汽车企业。
3.发展资金不足。根据奇瑞汽车的未来发展计划预算，其将来数十年的资金缺口将达400余亿元，而奇瑞汽车公司的总资产和流动资产有相对较少。奇瑞作为非上市公司，无法获得大量资金来支持发展。随着规模的扩大，奇瑞的盈利能力大幅度下降，这种盈利能力难以支撑企业加大研发的投入力度，容易让企业陷入低水平、低价格的怪圈，同时，也难以引起资本市场的兴趣。
4.股权结构不合理。奇瑞汽车公司属于国有性质，国有股占有50%以上，外加管理层所持有的股份，目前，奇瑞汽车公司亟待理顺股东之间的关系，确立企业法人制度。这也是奇瑞汽车日后走向国际化竞争道路的必经之路。
（三）O—机会
1.政策条件下，小排量汽车市场的扩大。国家新政策支持和鼓励国内汽车生产企业自主开发产品，鼓励发展节能环保型小排量汽车。凡科研设施建设符合国家促进企业技术进步有关税收规定的，可在税前列支。还有国家中小排量消费政策和政府要求倾向采购国产车型等支持。
2.庞大的国内、国际市场。随着世界经济的逐步回暖及我国经济的稳定增长，人们生活质量的提高，汽车的需求量也会不断的上升。海外对中低端汽车特别是高性价比汽车的需求越来越大，为奇瑞汽车的海外出口提供了机遇。
3.随着中国经济的发展，在国际上地位越来越重要。中国制造受到了越来越多的海外消费者的欢迎。作为中国自主品牌的代表，奇瑞汽车的“中国元素”受到海外市场的关注。自主品牌市场占有率不断提升，消费者认可度有所提高。
4.低碳经济下，新能源汽车备受关注。在能源问题日益严峻的大背景下，开发新能源汽车是大势所趋。国内唯一的“汽车节能环保国家工程实验室”在奇瑞公司正式挂牌并投入运行，实验室的成立为奇瑞从事汽车节能环保新技术、新材料、新能源的研究、开发提供了更有力的支持。
（四）T—威胁
1.世界贸易保护增加。于全球汽车产业环保科技提高，对汽车尾气排放等有了更高的要求，加之国外高的关税壁垒及技术壁垒，势必会对奇瑞汽车的出口形成不可忽视的障碍。
3.低碳经济时代，世界各国普遍关注非化石燃料的开发和利用，新能源汽车将是汽车行业迎接低碳挑战的发展趋势。我国民族汽车品牌由于起步较晚，且对新能源汽车的关键生产技术尚未完全掌握。
4.中国汽车的竞争白热化，有国际汽车巨头、中外合资车企、民族品牌，其中前二者实
力雄厚，市场占有率高。同时，由于国外其他汽车企业向中国市场的转移，在人力资源和制
造技术等方面给奇瑞带来了较大的竞争压力。
(五)未来战略
根据以上SWOT分析得出奇瑞汽车公司未来的战略选择：
1.加大中型车和紧凑型车的开发。在稳定小型车和微型车市场地位的基础上，大力开发
大中型车和紧凑型车，拓展市场地位，具有一定品牌优势后再向SUV豪华车市场进军。2013年度国产乘用车各类别车型市场份额统计
2.做实自主品牌，继续发展新能源车。充分把握国家政策机会，做实自主品牌，发展新
能源车型，迅速抢占未来新能源车市场。
在2014年里，。而日系品牌的占有率依旧下跌，丰田、本田、日产、马自达、铃木等五家日系车企均未完成既定销量目标。
3.继续走国际化道路。在做实本土化市场基础上，通过与国际一流企业的资本与技术合作，全面进入全球市场，尤其是欧美等发达国家市场。
五、总结
在中国汽车的总体市场方面，至少在未来几年内，直至2015年，伴随着中国的国内生产总值(GDP)有望以8%至9%的年平均速度持续增长，所带来财富的增加，因此人们对汽车的需求也将水涨船高。这种增加需求将使中国迅速成为全球第二大汽车市场，这种规模将中国汽车市场其对世界各地的多家整车制造商(、供应商的命运产生直接的影响。
中国汽车制造商应该充分利用其在中国国内市场中的规模地位，在价格方面进行竞争，利用其成本较低的工艺技术以及生产范围，将零部件以较高的成本效率销售至海外市场。另一个重要的方面是在品牌、销售、以及售后市场，随着客户得到价廉物美的产品和服务的要价能力不断提升，整车制造商和经销商将面临相当大的来自营销、销售以及服务方面的挑战。随着市场上产品型号的不断扩充，品牌及营销工作将变得更为重要，整车制造商将不得不为了确立其品牌、提升其产品地位、促进产品分化而在营销工作中投入更多资金。
前瞻2015年之后的市场，预计可能出现以下趋势。
重点向小型车辆偏移。目前的乘用车市场已经开始明显地偏向中小型汽车，这种趋势很难发生根本性地转变。个人消费者支付能力的增加、以及销售量从机构客户逐渐偏向个人客户的趋势都将不断推动小型汽车的开发。
石油短缺的局面将为节能工作带来日益巨大的压力，这也会加速节能型汽车的开发。由于汽车耗油占中国总油耗的三分之一，所以采取这一步骤是非常必要的。
争夺低成本领先地位。国外与国内企业不断在汽车领域内注入资金，这将导致一个产能过剩的阶段。
同时，对于整车制造商，应该继续增加车型丰富度，以维持、增加各自的市场份额。比如由于没能更新车型，近年来大众公司在中国市场份额迅速下降，这对其他公司而言是前车之鉴。新车价格将继续下降，这将进一步刺激需求。但是，如果整车制造商不能每年将成本降低8%左右，销量的增加将不能抵消价格降低的影响，他们很可能面临长期的亏损。
中国汽车制造商要积极应对营销与销售的挑战。尽管中国消费者目前仍旧处在形成品牌偏好的过程中，同全球标准比较，中国消费者的品牌忠实度确实很低。因此，整车制造商需要投入大量资金确立并且强化其品牌地位。尽管品牌知名度和品牌偏好将最终影响消费者的购买决定，在可以预见的未来时间内，价廉物美仍将是最重要的购买标准。品牌形象和服务仍将是是中端以上市场内车辆的主要购买标准。最终，随着所有国内企业的品牌定位与质量表现逐渐清晰，这些标准将同样适用于低端市场。
波特五力分析报告模型
管理战略管理6大工具---波特五力分析模型 （一）简介 麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 （二）详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜 在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一 种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和 公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) '供应商前向一体化'的战略意图。 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或 要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何 单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的 购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：
企业战略管理工具——五力分析模型
五力分析模型 定义 五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。 起源 五力模型是由麦克尔·波特（Michael Porter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。五力模型应用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。演变 1996年，在麦克尔·波特的五力分析模型基础上，Intel 前总裁Andrew S. Grove提出了六力分析的概念，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分別是:1.現存竞争者的影响力、活力、能力；2.供应商的影响力、活力、能力；3.客戶的影响力、活力、能力；4.潛在竞争者的影响力、活力、能力；5.产品或服务的替代方式(substitution)；6.“协力业者”（政府）的力量。 应用 五力模型中的五种力量确定了竞争的五种主要来源，一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。 1.行业现有竞争状况 参考因素：竞争结构、产业结构成本、战略目标、退出障碍、产品差异化程度； 2．购买者的议价能力 参考因素：购买者的集中程度、产品的标准化程度、购买者的转换成本、替代品的替代程度、大批量购买的普遍性、购买者的利润率；（购买者对行业盈利性的影响表现在，购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务，为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品） 3．供应商的议价能力 参考因素：供应商所在行业的集中程度、供应商的品牌、供应商的利润率、供应商的转换成本、供应商前向一体化的战略意图等；（供应商影响行业竞争者的主要方式是提高价格或降低所提供产品或服务的质量） 4．替代品的威胁 参考因素：替代品的质量、替代品的价格、购买者选择替代品的转换成本；（替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品，行业中的每一个企业或多或少都必须应付替代品构成的威胁） 5、新进入者的威胁 参考因素：经销渠道的可进入性、技术支持的可能性、进入壁垒的难易程度、品牌忠实
甲骨文PEST五力模型SWOT分析整理讲解学习
一、甲骨文的五力模型............................................................................... 2（一）行业竞争状况2 （二）潜在进入者 (3) （三）买方 (3) （四）供应商 (4) （五）替代品 (4) 二、甲骨文的PEST分析 (4) （一）政治法律环境分析 (4) （二）经济环境分析 (4) （三）知识产权技术环境分析 (5) （四）社会文化环境分析 (5) 三、甲骨文的swot分析 (6)
甲骨文分析材料整理 一甲骨文的五力模型 （一）行业竞争状况 近年来随着应用产品市场竞争加剧，竞争格局由原来的国外厂商占据主导地 位，发生了反转。国外厂商实施项目的客户满意度出现下滑，而国内厂商的客户满 意度则出现上升形势。在经过与国外厂商多年的竞争，国内厂商逐渐找到差距，加 强了交付能力和专业服务能力，加之国内厂商对本地化业务的理解具有先天优势， 使得国内厂商实施项目的客户满意度持续上升。 客户满意度的上升，直接影响了其在各个分级市场的占有率。在应用产品市场， 针对高中低端不同分级市场的竞争，一直是国内外厂商竞争的焦点。在各分级市场 的品牌份额比较，更受关注。目前来看，在各级市场上形成了:高端市场平分秋色， 中端市场国内厂商占优，低端市场国内厂商垄断的局面。 图s 高中低端应用产品市场品牌份额结构图 以2012年的统计数据为例，根据计世资讯统计显示:2012年中国应用产品高 端市场规模19.98亿元，中端市场94.38亿元，低端市场8.34亿元。长期以来，高 端市场为国外品牌盘踞，甲骨文和SAP 的客户集中于高端市场的大型企业和跨国 甲骨文应用产品市场分析及战略研究集团,但近几年用友NC!金蝶EAS!浪潮GS 等高端应用产品的推出,逐渐赢得 大型企业的认可,使得国内品牌在高端市场份额增长迅速"2012年国内品牌在高 端市场收入已达9.83亿元,占高端市场份额49.2%,形成了与国外品牌抗衡的竞 争局面"国内厂商在取得业绩和市场份额双双突破的同时,在房地产!建筑!银行! 证券!烟草等中国特色明显的行业领域,更取得了明显的领先优势[7]" 在中端市场,国内应用产品处于主导地位,国外品牌仅占16.1%的市场份额, 形成这一竞争格局的原因主要有两点:一是目前中端应用复杂程度有限,众多品牌! 尤其是主流的国内品牌基本都拥有成熟的应用产品,能够覆盖客户业务需求;二是 潜在进入者 微软、SAP 等 产业竞争者 SAP 、用友NC 、金蝶EAS 、浪潮GS 等 替代品 企业自身 供应商 公司软件开发人买方 个人消费者、企业用户 开发成本较大 买方砍价能力较强 潜在进入者的威胁 替代产品或服务的威胁
战略管理SWOT,五力模型分析的使用
深圳大学考试答题纸 (以论文、报告等形式考核专用) 二○一五～二○一六学年度第一学期 课程编号0403640001课程名称战略管理主讲教师柯年满评分学号2013150081姓名陈巧专业年级人力资源管理02 大三 题目：中国汽车行业内外部环境分析报告
目录 一、汽车行业PEST分析 (3) （一）P—政治因素 (3) （二）E—经济因素 (5) （三）S—社会因素 (8) （四）T—技术因素 (11) 二、波特五力模型分析 (12) （一）潜在进入者 (12) （二）现有竞争者 (13) （三）供应商的议价能力 (14) （四）购买者的议价能力 (15) （五）替代品的威胁 (16) 三、战略群体分析 (17) （一）战略群体划分 (17) （二）战略群体图 (17) （三）战略群体内的竞争和战略 (18) 四、奇瑞汽车公司SWOT分析 (20) （一）S—优势 (20) （二）W—劣势 (20) （三）O—机会 (21) （四）T—威胁 (21) （五）未来战略 (22)
五、总结 (24) 一、汽车行业PEST分析 汽车产业是我国国民经济重要的支柱产业，对于增加就业岗位、促进经济增长都具有十分重要的作用。随着我国整体经济水平的提高、城市化进程的推进以及人民生活水平的提高，使近几年汽车产业实现了快速发展。受2008年底出台的一系列刺激汽车消费政策的影响，2009年开始，中国汽车销量有了突飞猛进的增长。然而，中国汽车产业的发展往往受到宏观环境的影响。因此研究中国汽车行业发展的宏观环境对于汽车行业的可持续发展有着十分必要的作用。 （一）P—政治因素 1.税收政策 “十二五”期间，将通过综合利用金融、税收、经贸等政策，鼓励引进先进技术设备、节能和新能源汽车关键技术、关键零部件等。在国家政策上，近年来陆续推出了汽车补贴政策，汽车下乡政策，还有汽车贷款政策，小排量车的减征购置税等。 车船税改革鼓励节能和小排量汽车。征求意见结果中，建议对草案进行修改、降低税负的意见占54.6%，但对大排量乘用车提高年税额是必然趋势。2011年内《车船税法》发布实施，影响大排量乘用车市场。 国务院宣布自2015年10月1日起至2016年12月31日止，对购置1.6升及以下排量乘用车减按5%的税率征收车辆购置税，购置税减半的政策对1.6L以下排量的车型消费已经产生了比较大的促进。 2.产业政策 汽车产业政策重点从生产环节向销售环节转变，以便更好地发挥汽车产业的支柱作用。政治要素主要涉及世界贸易组织、垄断与竞争立法、环保和消费者保护立法、税收政策、就业政策和与法规、贸易规则、企业与政府的关系等几个方面。逐渐完善汽车法律、法规体系，是我国汽车工业能够顺利发展的先决条件。 《乘用车燃料消耗量限值》：2011年国家启动《乘用车燃料消耗量限值》第三阶段标准。第三阶段标准不再以单一车型为限值对象，而将车企旗下车型纳入整体评估范围。随着第三阶段标准的实施，国内汽车行业面对了节能减排的巨大考验，这同时也称为我国汽车行业调整产品结构的关键； 加入世界贸易组织：取消汽车产品进口配额管理，继续降低汽车进口关税； 《二手车市场管理办法》：二手车市场经营主体多元化； 《汽车品牌销售管理实施办法征求意见稿》：提出只要汽车生产商授权，进口车可以和国产车同网销售。很有利的促进了我国汽车产业的发展。汽车产业作为一个国民经
联合利华的SWOT分析及战略选择
SWOT 分 析 理 论 在 联 合 利 华 的 应 用 系别：工商管理学院 专业：人力资源管理 班级：1142 学号：201111210229 姓名：钟倩
SWOT分析理论在联合利华的应用 摘要：SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法。联合利华集团是由荷兰人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。是全球第二大消费用品制造商，从联合利华本身发展状况出发，运用SWOT战略分析方法，确定联合利华目前面临的重要外部机会和威胁，以及内部存在的主要优势和劣势，从而对联合利华进行战略选择。 关键字：联合利华SWOT分析战略对策战略选择 一、联合利华的SWOT分析 （一）联合利华的内部优势（S） 1、丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。联合利华拥有1500多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。 2、品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。 3、良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。 4、优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、收纳更多优秀人才，研发更好的产品。研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。 （二）联合利华的内部劣势（W） 1、管理模式松散，联合利华是一个缓慢移动，不宽泛，并且固有的、保守的安格鲁——德意志等级管理模式，而且，联合利华在大部分的合资公司中没有控股，因此在内部管理上存有一定问题，其合资企业数量已超过14家，常常陷入意见产生不一致的争论之中。 2、经营成本高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。 3、品牌认知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多；具
(完整版)PEST分析模型+SWOT分析模型+案例+波特价值链分析模型+波特五力分析模型
PEST分析模型（PEST Analysis） PEST模型简介 PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。如图所示： (一) 政治法律环境（Political Factors） 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。 不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。 即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。
重要的政治法律变量： ?执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法产业政策投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为 (二) 经济环境（Economic Factors） 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。 宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。 微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。 重要监视的关键经济变量： ?贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策 GDP及其增长率 中国向工业经济转变 \ ?(三) 社会文化环境（Sociocultural Fators） 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。 文化水平会影响居民的需求层次； 宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行； 价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否； 审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。 关键的社会文化因素： ?妇女生育人口结构比性别比例特殊利益集团数量结婚数、离婚数人口出生、死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度购买习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色投资倾向种族平等状况节育措施状况平均教育状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度污染控制对能源的节约社会活动项目社会责任 对职业的态度对权威的态度城市、城镇和农村的人口变化宗教信仰状况?(四) 技术环境（Technological Factors） 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解： ⑴国家对科技开发的投资和支持重点； ⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额； ⑶技术转移和技术商品化速度； ⑷专利及其保护情况，等等。
桌游吧的波特五力及SWOT分析
第三章 桌游吧的波特五力及SWOT 分析 一、行业环境分析 我们将采取迈克尔·波特的五力模型进行分析，其分析图如下： 图3.1 波特五力竞争模型 （一）供应商的议价能力 供应商的议价能力，主要从商家主要投入的生产要素出发，而对于桌游吧而言，租金、购买桌游的成本以及经营实体店中食品开销这三种投入要素，是运营桌游店中在对方产品总成本中比重较大的因素。然而就这三种投入因素而言，三种供应商的溢价能力具有明显的差别。 1. 铺面房东 桌游吧适宜建在人流量较大，年轻人经常出没的区域，并且有便利的交通公共设施作为支撑，而这些地方的租金通常较高，因此认为桌游吧对于租赁方没有太大议价的空间，所以为了降低租赁成本，不少商家采取了签订长期租赁合同。通过走访广州几家有名气的桌游吧可得，在众多经营成本中，租赁成本占比最大。而不同区域的租金、甚至同一区域但不同地标的租金也不仅相同，通常是400元/平方--900元/平方不等，而广州的桌游店通常在大于20平方米，因此成本相当高。 2. 桌游供应商 相比之下，桌游供应商议价能力颇低。首先，广州的大部分桌游店所收纳的桌游并不是正版桌游，从商家口中得知，在广州有一个桌游的批发市场，大部分的桌游经营者或爱好者都会去该地进入“入货” ，成本是相对较低的。但是还是有例
外，例如当一个新品桌游刚推出时，桌游供应商会与人流量大的桌游店铺进行合作，在该店举行该新游戏的桌游比赛，但在此过程中，双方获利均少，但是无论是商家还是供应商，他们看重的并不是通过这次推广赛能获利多少，对于供应商而言，旨在推广该游戏，而对于桌游吧商家而言，旨在通过承办比赛，增加潜在消费者，打响店铺知名度。 3.食品供应商 在这三个成本比例稍高的投入要素中，食品供应商的议价能力是最低的。其实在早期的桌游店，食品供应商还是存在议价能力的。早期的桌游吧会在店内提供酒类饮品以及一些西式小吃，因此都会有特定的食品供应商，但是在2014年前后，这种提供酒类饮品以及小吃的桌游店越来越少，或许是出于节省人工和材料成本的缘故。而发展到现在，大多数的桌游店只提供一些普通的饮料，而采购的方式大多数是从临近的小型超市进货，并没有形成很明显的食品供应链的关系。（二）购买者的议价能力 当前，年轻人对新的娱乐方式有大量渴求，桌游吧作为一项能满足群体聚会，进行面对面的游戏交流的娱乐方式，亦深得年轻人喜爱。但同时，除桌游吧之外，新兴的娱乐方式，例如真人CS、密室逃脱，以及传统的娱乐方式亦分散消费者市场，因此很有必要对桌游顾客的议价能力进行讨论，而这个讨论方式将从桌游吧的两种定价方式入手。 1、按人均计算的方式 按人均计算的桌游把消费方式比较常见，这种消费模式主要是不论一行人的人数，每个消费者都有一个类似“最低消费”，这个“最低消费”包含了一杯饮料和无限时的桌游时间。而不同区域的收费起点不一样。就以广州桌游最大集中地江南西而言，该地的百分之五十的桌游店铺形成了价格联盟，收费均为25元/人，而在消费较高的天河以及地标北京路等地方所谓的“最低消费”起点较高。但这个价格并不意味着消费者在店铺里消费的最终价格，因为桌游吧会在店里提供特色饮品或者小食，因此（例如25元）是一个入场费用，交了这个入场费就能在当天无限时娱乐。 2、按钟数计算的方式 按钟数计算的方式适用于消费高峰时段或法定假期。第一种以人均计算的消费方
swot 分析 战略管理
周四 78节自主学习内容 小组成员基于宁波飞达物流现状进行swot分析。（结合上次的奋达物流简介word） 任务分配：陆嘉伟徐辰轶strength（优势） 丁琪张泽歆weakness（弱势） 刘云张唯俞林杰opportunity（机会） 王敏思竺棋帅沈巍峰threat（威胁） 这次要ppt展示，大家集思广益，每个人负责一份，可以互相讨论，但结果独立发到我邮箱，周五之前哦，我进行整合和ppt制作。 谢谢。 王宇飞 SWOT 分析方法 SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 SWOT分析步骤 强势——弱势——机会——威胁 从竞争角度看，对成本措施的抉择分析，不仅来自于对企业内部因素的分析判断，还来自于对竞争态势的分析判断。成本的强势——弱势——机会——威胁（SWOT）分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来，形成企业成本控制的不同战略措施。 SWOT分析基本步骤为： （1）分析企业的内部优势、弱点既可以相对企业目标而言的，也可以相对竞争对手而言的。
（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。 （3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的战略。 SWOT分析有四种不同类型的组合： 优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。 优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。 弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。 优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。 弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本
可口可乐市场营销推广策略分析-SWOT分析-4P战略-波特五力模型
Marketing Plan and Research Report of Coca-Cola
Table of Content Executive summary (2) External environment analysis (2) Market strategy (6) Marketing research result (6) Marketing mix summary (7) Detailed strategy for promotion (9) Controls (11) Reference list (13)
Executive summary The Coca-Cola Company (“Coca-Cola”)was founded in 1886 which is ranked number one in the beverage industry. The company manages more than 500 nonalcoholic beverage brands, and four of the top five nonalcoholic sparkling beverage brands are owned by Coca-Cola. According to its 2012 annual report, the whole group’s net operating revenue amounted to 48.02 billion USD (The Coca-Cola Company Annual Review, 2012). In addition, Coca-Cola accounts for approximately 37.1% of all the soft drink market, followed by PepsiCo at about 30.2%, and Dr. Pepper Snapple Group at 21.4% (Faber, 2012). In the long-standing viewpoint, Coca-Cola has an inclination to expand its market share to 50% and its sales revenue to 500 billion USD in the 2015 (Hofstede, 2012). Although its prosperous status quo, the company is also facing against an intensified competition. This report is aimed at analyzing the overall marketing strategy of Coca-Cola to find out the potential vulnerabilities. Then, based upon the analysis and in-depth research, it will outline the strategic plan for the future in order to further enhance Coca-Cola’s marketing status. External environment analysis A well-rounded analysis of company’s environment will be beneficial for the comprehensive understanding of the situation. First, it is better to research Coca-Cola’s external situation which includes three parts: macro-environmental factors, micro-environmental factors and competitive strategy. For the macro aspect, this report utilizes PEST model which examines the changes in a marketplace caused by Politics, Economy, Social and Technological factors.
完整word版如何进行SWOT分析带案例
SWOT分析模型 SWOT分析模型（SWOT Analysis） 1 SWOT分析模型简介 2 SWOT模型含义介绍 3 SWOT分析步骤 4 成功应用SWOT分析法的简单规则 5 SWOT模型的局限性 6 SWOT分析法案例分析 6.1 中国电信的SWOT分析案例 6.2 某炼油厂SWOT分析案例 6.3 沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例 6.4 星巴克(Starbucks)SWOT分析案例 6.5 耐克(Nike)SWOT分析案例 SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。 SWOT分析模型简介 在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨 询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。 SWOT模型含义介绍 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 1、机会与威胁分析（OT） 1 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是 环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。 2、优势与劣势分析（SW） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企
(完整版)顺丰企业五力和swot分析
对顺丰企业战略分析 班级：经管1301 学号：6020132630 姓名：高造武 摘要宏观环境中各种因素此起彼伏，不管是政治、经济还是技术、社会文化因素，都可谓有喜有忧；竞争格局瞬息万变，不管是实力强大的行业老大还是刚入门的快递小生，都在强大的市场不确定性中焦躁万分，担心一着不慎就会满盘皆输。一个企业的战略在这时候就显得尤为重要。 关键字：快递、竞争、战略、swot分析、对策 1.简介顺丰速运 顺丰速运于1993年3月在广东顺德成立。顺丰速运以“成就客户，推动经济，发展民族速递业”为经营理念。顺丰积极探索客户需求，不断推出新的服务项目，为客户的产品提供快速安全的流通渠道，帮助客户更快更好地对市场做出反应，推出新的产品和调整策略，缩短贸易周期，降低经营成本，促进客户竞争力的提高。 顺丰速运全部采用自建、自营的方式建立自己的速递网络，特别是2002年集团总部成立以来，更加致力于加强公司的基础建设，统一全国各个网点的经营理念，大力推行工作流程的标准化，提高设备和系统的科技含量，提升员工的业务技能和素质，努力为客户提供更优质的服务，不遗余力地塑造顺丰这一民族速递品牌。 2. 竞争环境的五力模型分析 五力分析模型是迈克尔·波特于20 世纪80 年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效地分析企业的竞争环境。五力分别是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力和行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜在变化。
2.1 行业内竞争者现在的竞争能力分析 国内快递企业通过多年的发展，已初步形成一些相对规模较大的快递企业，如EMS 、顺丰、申通、圆通、韵达等快递公司，这些公司主要开展的业务是同城快递、省际快递；EMS、顺丰开展一些国家国际业务，但是市场份额较小；EMS、顺丰两家企业主要定位在中、高端的市场，两家企业占据了这部分的市场近80%份额。申通、圆通、韵达等快递公司主要地位于低端市场，在低端市场中占据了较大的份额。2005 年以后，根据WTO 的相关规定，外资企业可直接在中国境内开设公司开展国内快递业务，代表的企业为UPS、DHL、FEDEX、TNT 等国际知名的快递公司，它们进入国内相对较晚，国内快递业务才刚起步，主要的业务是国际件。国内市场现已形成了国营企业、民营企业和外资企业并存的局面，目前各开展业务主要针对定位的细分市场业务，随着继续的发展，竞争将一步激烈。在国内市场业务方面，顺丰速运公司主要竞争对手EMS、申通、圆通、韵达等；在国际快件业务方面，顺丰才刚起步，仅只开通几个国家国际件业务，且营运网点，铺设还不够健全还须完善，和四大国际快递公司还有很大的差距。从经营国内件快递业务主要竞争者的分析，顺丰速运有限公司在品牌、网络、营运模式、营运效率、服务质量方面相比竞争对手有明显的优势。顺丰速运有限公司营运成本较高，单票的收费价格较高，标准快递产品定位于中、高市场，若需开发的低端市场，需开发一种新产品，在价格方面不能处于绝对的劣势位置。顺丰速运有限公司目前开通了日本、马来西亚、韩国、新加坡等几个国家的国际件业务，国际件业务才刚起步，在以上各个国铺设的服务网点还不够健全，还需相当长的一定时期去完善；同时，国际件业务比国内件快件流程的节点相对多，且经过不同国家的海关，操作更为复杂，这些方面都积极的在向国际四大快递企业学习，提升国际件的营运能力。因此顺丰在国际件业务开展上是一位后来者、追随者；唯有不断努力学习国际件运营知识，培养国际化人才，加强国际件人才队伍建设是顺丰重点工作。在开展国际件业务时，与主要的竞争对手（UPS、DHL、FEDEX、TNTD）相比较，顺丰速运有限公司的优势不突出、劣势相对比较明显，需进一步加快发展，缩减与国际快递公司的差距。 2.2 潜在进入者分析 （1）航空公司和大型企业做多元化扩大，以靠雄厚的资源支持或航空运输能力，开展多元化经营。如民航旗下成立了民航快递公司，依托民航的强大空中运输能力，延伸开展快递服务。京东商城、阿巴巴集团等大型互联网公司，自建物流配送体系，意欲给自己电商平台供应商和客户提供一站式网络配送服务。 （2）区域性快递公司在细分市场中业务开展不错，积累了一定资金后，开始逐步开拓省级快递业务。这些公司经营灵活，通常采取加盟、合作、代理等方式，拓宽服务网络，已价格相对比较低服务收费抢夺快递市场份额。 以上两方面的潜在进入者，虽现阶段对顺丰速运公司中、高端的快递市场份额冲击不太大，也须防御细分市场的激烈争夺；同时，阿巴巴集团、京东商城大型电商平台企业，逐步建立物流体系是一个潜在的强大竞争对手，需采取积极的措施加以应对。 2.3 替代品分析 快递产品通常的替代品有电话、电报、传真及电子邮件对文件类快递产品有一定的可替代性，从总体来看，文件的物品选择使用快递服务产品，一般都为盖章合作协议、证件、发票、签收函等文书类物品，这类物品须提供实物才能实现价值，所以替代品对快递产品服务冲击较小。包裹类快递，必须通过运输来传递，所以对快递产品服务冲击更小。 2.4 供应商的权力 快递公司的主要供应商集中在：航空公司、货车制造商、纸箱、印刷厂、包材厂等主要供应商，因各类供应商供应的资源不同而议价能力也相对不同。 航空公司对快递公司的空中运输货物的议价能力较强。国内航空资源相对比较垄断，航空资源主要集中于几家大航空公司，航空公司在租仓费用上具有较强议价能力。货车制造商、纸箱、印刷厂、包材厂等供应商，以上供应商的行业成熟度较高，可选择的供应商的厂商数量较多，供快递公司选择厂商较多，这些供应商议价能力不强。 2.5 购买者的议价能力 快递市场规模不断扩大，发展速度较高，利润可观，吸引大量的企业从事快递业务为客户提供快递产品服务。目前客户选择顺丰快递产品的客户主要对“快件产品安全、时效”较为重视，对价格不是太敏感，相对其他的快递公司而言，顺丰公司的标准快递产品在市场优势比较突出，这类快递产品市场供客户选择的快递公司相对性较少，购买者的议价能力不强。 低端快递产品主要的特点：凸显优势是价格收费较低，但服务质量和快件安全系数、时效保障性等方面不稳定，提供该类产品的快递公司较多，客户的议价能力相对较强。 综上所述：通过对宏观环境，快递行业发展趋势，竞争环境的五力模型等外部环境的分析得出：全球一体化、多极化发展是未来世界经济发展的趋势；和平、合作、共赢是世界各国的主题，国际政治局势整体相对稳定；国内政策支持，地区间经济交流进一步深化、电子商务的快速发展、国民经济收入的增加等诸多方面，对快递行业的发展都是利好的因素。国内快递市场行业整合和结构调整在积极推产业升级，快递企业面临的竞争环境进一步加剧。
SWOT、PEST、波特五力分析模型(简化版)
SWOT模型含义介绍 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 (1) 机会与威胁分析（OT） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。(2) 优势与劣势分析（SW） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。 而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素： (1)建立这种优势要多长时间? (2)能够获得的优势有多大？ (3)竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。 显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。 波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。 SWOT分析步骤 (1) 确认当前的战略是什么？ (2) 确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST） (3) 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制
战略管理4波特五力分析模型
波特五力分析模型（Five Forces Model ） 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是 ?供应商的议价能力 ?购买者的议价能力 ?潜在竞争者进入的能力 ?替代品的替代能力 ?行业内竞争者现在的竞争能力 五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 行业竞争对手 现有企业间的竞争潜在竞争者 供应商顾客 替代品提供者 新进入者的威胁 供方的讨价还价能力 买方的讨价 还价能力 替代产品或替代服务的威胁 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------