生产现场问题原因分析
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通过学习本课程，你将能够：
●了解精益化控制系统中“制造”的位置；
●解决企业生产现场经营中的问题；
●有效分析现场问题背后的深层原因；
●熟知影响现场管理的六大因素。
生产现场问题原因分析
一、生产现场在企业经营中的地位与困惑
1.传统的“制造”环节在生产经营中的位置
随着买方在市场中主体地位的增强，企业运营在生产环节的难度越来越大。
在传统经营中，生产环节始于企业收到市场订单，随之与产能进行对接，经过产销协调后，进入生产制造环节，接着进行采购、配置设备与人员等方面的准备工作，然后按部就班地生产产品，最后配送到消费者手中，如此完成一个生产流程。如图1所示。
图1 传统经营生产制造流程
然而，随着消费者对产品品种、批量等方面需求的不断变化，企业部对于外部变化的应对会更加复杂，生产环节的难度将大大提升，主要体现在两个方面：一是技术与研发；一是市场经营，需要解决用什么样的产品满足消费者的问题。它们犹如哑铃的两端，而哑铃的中间部分便是生产、制造的环节。
要点提示
传统营销生产环节难度提升的主要表现：
①技术与研发；
②市场经营。
2.精益化控制系统中“制造”的位置
面对外部环境的变化，现场管理者首先应当进行思想上的转变。在精益化控制系统中，管理者要形成“以终为始”的思想。现在很多人将制造业称为服务业，因为其目的是服务消费者，满足市场需求。既然消费者的需求变化万端，不断有新的容出现，就要通过技术研发，不断跟进、满足消费者。
具体而言，企业要以满足订单的点为始，进行倒推。例如，企业须在某月某日满足消费者的订单，这是交期要求；然后倒推一段时间，需要在某月某日将产成品入库，而入库前要完成产品质量的检验，再往后推，是组装分装环节，直至最初环节，需要零配件商提供的原物料能够满足生产环节的需求，这样的倒推手法给企业带来了挑战。此时，原物料、半成品等中间环节的积淀会很少，在整个生产环节中，它们都在流动，企业必须在必要的时间拿到必要的原料，生产出必要的产品，满足下一道环节的需求，此即“以终为始”。
由此可见，精益化控制每道工序都向前一道工序提出需求，发出指令，所有物流、市场需求信息决定产品的生产。企业要以销定产，与信息同步，形成精益化、拉动式的控制系统，未来的制造业要采用这样的运作方式。
3.影响现场管理的六大因素
管理生产要素是现场管理者的责任，具体来说，影响现场管理的要素主要包括品质指标、成本指标、交期指标、效能指标、安全指标、士气指标。
品质指标
品质指标包括产品的正品率、不良率、一次入库合格率等。
成本指标
成本指标对生产环节非常重要，涉及生产环节的方方面面，如用工成本，煤、水、电气成本，原物料消耗成本等，主要通过成本降低率体现。
交期指标
交期指标即订单的达成率、计划准期率。
效能指标
过去，制造部门注重追求效率，求快求多，有库存原料就尽快生产为产品。然而，做得快不一定好，只有满足消费者需求的产品才有价值。因此，企业应当更注重效能，也就是生产效率加上达成目标的能力，既非单纯的效率，也非生产个别产品的效率，而是整体的效能。
安全指标
设定安全指标源于人们的自身保障意识，通过安全事故频次体现。在生产现场，管理者不能等事故发生后才考虑解决，而要在之前下更多工夫，消灭不安全隐患，使现场处于本质化的安全状态。
具体而言，安全指标就是在环境、设备、方法、人等方面都不能出现不安全的状况。
士气指标
士气指标体现为员工对完成企业目标的参与率与满意度。
有的企业通过命令、高压的手法提高员工士气，而优秀的现场管理者善于营造平和、轻松的工作氛围，使员工在发自心愿意、追求企业目标的情况下，把工作做好。压力并非由领导向员工强调完不成目标的后果，而应该促使员工感受到自身所肩负的目标给予的压力。因此，现场主管要运用目标化的管理方式，通过打造企业文化提高员工的士气。
4.生产现场问题的困扰
现场管理者通过对现场管理六大指标的控制，解决生产现场问题的困扰。在生产现场，现场主管如同救火队长，面临诸多变数，需要理顺思路。
总体来说，生产现场问题的困扰主要包括：
第一，由于现场问题不稳定，为了不产生客户投诉，现场主管只能尽力把好产品品质的最后一关，但这远远不够，如何减少生产制作过程中的不良依然是困扰；
第二，控制生产成本说起来容易，但落实到车间、班组时，如何把它控制为一个实数实非易事；
第三，面对客户严苛的交货期要求，生产现场经常遭遇插单、急单或订单变更，要想办法之理顺；
第四，面对市场竞争的压力，企业必须进行产品、设备、工艺流程、标准作业流程等诸多方面的更新换代，以提高工作效率，但是企业应该如何迅速掌握这些信息是一个难题；
第五，在订单爆满的情况下，要想办法确保员工的人身及设备的安全；
第六，面对专业人员和生产骨干流失、人手不齐等问题，要有效管理员工、重振他们的士气。
以上这些问题都是生产现场要面临的问题，也是现场主管亟待解决的困惑。
二、生产现场问题深入分析
生产现场问题的深入分析主要包括工作现场、员工心态、员工绩效未达标和企业潜规则四个方面。
1.工作现场的散乱分析
工作现场的问题与乱象主要体现在六个方面：
因不必要的库存而产生的库存费用
库存在精益化生产中被称为“万恶之源”，高库存量往往掩盖很多问题，例如：生产节奏不平衡、采购周期过长、不能一次达标等。如果企业的产品、半成品库存量过大，就会在原物料与生产工序之间产生阻碍，掩盖工作上的低效率。
由于加工工序的错误排放而产生的浪费
很多工业企业由于早期设计不合理或者后期产品线、工艺的变化，产生诸多浪费。
一般情况下，从原物料到生产成品、配送的数道工序，从车间到车间，应该像画圆一样顺畅，而不能够在厂区前后交叉，以免在车间产生碰撞。管理者要想合理排放工序，使产品从投入到产出保持顺畅，就要将生产环节中的搬运频次降到最低。
对长期堆放不用的物品习以为常
有的企业由于长期不对库存进行盘点，导致现场堆放大量呆滞品、一些不需要甚至已作废的产品，打破了库存平衡，占用库存空间和流动资金。
将需要和不需要的物品混放
有的企业在现场没有明牌标识，将良品、不良品、再产品混放，导致识别上的困扰。
习惯了不规，对规反而拒绝
正规化的企业要培养员工养成遵守规则的习惯，如果员工对随意、散乱习以为常，就很难培养好的习惯与氛围。企业要想保证工作持续、顺畅，首先要营造一种执行的文化，督促员工共同遵守。
制度越做越多，执行起来却大打折扣
有的企业现场管理制度繁多，每个部门都制定了各种各样的制度，但执行时却很少遵守，多凭经验、关系办事。
其实，制定制度的关键在于执行，管理者应当依据制度，明确不同部门、不同岗位工作人员在工作流程中的责任。
2.员工心态的“散漫”分析
一般来说，常见的员工散漫心态主要有以下表现：
自满
在企业中，可能有的员工认为：别的公司还不如我们，我们现在已经很不错了。这是一种自满的心态，无法听取别人的意见，也看不到别人的优点，并且意识不到自己的这种问题。
缺乏危机感
有的员工可能会认为，现场乱不要紧，只要产品好肯定卖得出去，销售收入高就可以。这是缺乏危机感的表现。
对错误不重视
有的员工可能认为，自己已经努力工作了，出现差错也是没办法的事。这种观点的错误在于他们没有认识到：努力了不代表工作做得到位。
只在乎硬指标
有的员工可能认为，只有完成订单才是硬指标，其它都不是分的事，而5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）更是与任务无关，把现场工作围看得很窄。
自律性差
有的员工可能认为，整个行业都是如此，管理标准太高，很少有企业能做到。
由此可见，企业的散乱在很大程度上与员工的心态有关，因此产生了诸多问题，解决这些问题需要从改善员工的心态着手。
3.员工绩效未能达标的现状分析
员工绩效之所以未能达标，有40%的原因在于做事的方法不正确；20%的原因在于目标性不强、执行政策不明确，一味盲目工作；还有15%的原因在于执行者的能力不足。这三个原因是解决问题的关键。
此外，对于员工缺乏责任心、信息沟通不流畅等因素的影响，管理者也要予以关注。
4.企业潜规则的八大表现
与国际上的先进企业相比，国企业的差距不在于硬件，而在于规则。国企业十分欠缺职业化、规化、表格化、模板化的管理，重复劳动、重叠管理还十分多，甚至连最基本的职业化都尚未做到，这是企业效率不高的根源，而其中最大的黑洞是潜规则。
具体来说，企业潜规则主要有八种表现形式：
目标是弹簧
有的企业制定的目标可以上下浮动，但其并不是定好目标后让员工争取完成，而是根据他们的能力或表现随意提升或者降低目标，甚至为了“鼓励大家”，将目标一降再降，导致员工缺乏对目标的尊重。
没有刻度的米尺
在工作中，对于产品的生产成本、品质、安全等关键性因素没有量化的标准。
缺乏全局观
这一潜规则更多地体现在职能化管理企业中，各部门之间不是为了满足客户的需求而努力并相互配合，而是为了获得上级的满意产生摩擦、相互隔阂。仅考虑自己所在部门的利益，缺乏全局观，严重影响统合综效。
对对外双重标准
有的企业在制定制度后，只用于约束、要求别人，却不适用在自己身上，对对外双重标准。
经验型操作
有的企业制定了十分严谨的制度，却过于僵化，不知道根据具体情况进行变通，缺乏特色。
善打太极拳
在有的企业中，一旦出现问题，各部门或负责人就相互推脱责任；一旦有成果，又争着把功劳揽过来。
把简单的问题复杂化
有些事情本来能简单处理，管理者却不够公开、透明，使问题复杂化。
从聪明人“进化”到精明人
有的执行者抱着“上有政策，下有对策”的观念，在企业制定标准后，认为能够凭借自己的聪明改造、发展、创新，结果每个人遵守各自的标准，真正的标准却未被遵守。相较这
些精明人而言，企业应更鼓励员工做“笨笨的聪明人”：一方面，能聪明地理解准则，把事情做到位；另一方面，尊重准则，“笨笨”地执行，不做任意更改。
工具表单
表1 传统企业经营与精益化控制系统的比较认识
使用方法：
目的：学会辨析传统企业经营与精益化控制系统的不同，判断优劣，了解困惑所在。
填写：由现场管理者在课前填写“宏观认识”的容，在学习课程后填写后五项容，并进行总结分析。
表2 生产现场管理因素分析表
使用方法：
目的：了解影响生产管理各项因素的现状，提高企业现场管理水平。
填写：由现场管理者统计数据并进行分析，根据表中所列项目填写信息，其中，“数据分析”
一项仅分析与标准值的差异，具体容填写在“反映的问题”一栏，最后针对问题提出改善方案。
表3 生产现场问题深入分析表
使用方法：
目的：深度分析生产现场存在的问题，以提高现场管理水平。
填写：由现场管理者根据现场问题的实际情况，列举能想到的所有方面的问题，深度分析背后的原因，并提出应对方案及改善计划。
课后测试如果您对课程容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。
测试成绩：80.0分。恭喜您顺利通过考试！
单选题
1. 在影响现场管理的重要因素中，品质指标的容不包括：√
A正品率
B订单达成率
C不良率
D一次入库合格率
正确答案：B
2. 能够体现员工对完成企业目标参与率与满意度的指标是：√
A交期指标
B效能指标
C士气指标
D安全指标
正确答案：C
3. 在传统经营生产制造流程中，生产环节始于：√
A收到市场订单
B制定销售计划
C确定送货时间
D收集市场需求信息
正确答案：A
4. 企业中规则缺失的最大黑洞是：×
A无规则
B潜规则
C效率低下
D管理混乱
正确答案：B
5. 工作现场散乱的表现形式不包括：√
A员工的自律性差
B企业现场管理制度繁多
C物品的长期堆放
D需要和不需要的物品混放
正确答案：A
6. 企业在制定现场管理制度时，应当避免的状况是：√
A明确不同部门、不同岗位的职责
B清楚制定制度的关键在于执行
C各部门之间的制度要相互协调
D重视经验与关系，依之制定制度
正确答案：D
7. 5S现场管理的容不包括：√
A速度
B整理
C整顿
D清洁
正确答案：A
8. 有的部门为了获得上级的满意与其他部门发生摩擦，这属于企业潜规则中的：√
A没有刻度的尺子
B目标是弹簧
C缺乏全局观
D对对外双重标准
正确答案：C
9. 提高员工士气最有效的方法是：√
A强调完不成目标的后果
B打造企业文化
C给予重奖
D多发指令
正确答案：B
10. 成本指标对生产环节非常重要，其主要表现形式是：√
A计划准期率
B一次入库合格率
C参与率
D成本降低率
正确答案：D
判断题
11. 在企业生产现场，生产环节的难度主要体现在两个方面：一是技术与研发，一是市场经营。此种说法：√
正确
错误
正确答案：正确
12. 库存在精益化生产中被称为“万恶之源”，高库存量往往能够掩盖很多问题。此种说法：√
正确
错误
正确答案：正确
13. 企业的效能指标即订单的达成率。此种说法：√
正确
错误
正确答案：错误
14. 在精益化控制系统中，企业要以满足订单的点为始，进行正推。此种说法：×
正确
错误
正确答案：错误
15. 在精益化控制系统中，管理者要形成“以始为终”的思想。此种说法：×
正确
错误
正确答案：错误
企业管理不良现象分析
当前服装、鞋帽类企业生产管理不良现象: 1. 从班组长、主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析，总是是懂非懂，对生产进度总是口头说说，缺乏明细的具体计划，做多少算多少。“尽量抓紧”“差不多”“不可能”“我也没有办法”常常挂在嘴边作为任务完不成的理由。 2. 班组长品质意识差，麻木追求产量，不开产前分析会事前准备加强控制，每次总是等问题出现后去补救，每天忙于“救火”工作。工作无效率，处理问题无结果，从无主动回报工作的好习惯。 3. 经理、厂长只会下达任务，对如何正确指导员工实际操作不做分析研究，现场处理问题总是不彻底、不果断。做到那里想到那里，根本没有用正确的方法去做正确的事。 4. 关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。 5. 品质出了问题不是先解决为快，而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。 6. 部门之间团结协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，从不主动与他人沟通协作，心胸狭窄的甚至给工作设定阻力。 7. 大多数车间主管、组长通常喜欢讲：“我跟他说过了”“真麻烦”“差不多就行了”不负责任的话。品质第一的意识十分浅。 8. 厂长、主管、组长缺乏成本核算、数字、和表格规范管理的概念，从不做规范的现场记录，对流量从不知如何控制，积压大量半成品出不了成品，最后一次交后道大量回修。 9. 部门之间工作不协调，岗位职责不清，每天工作无计划、行动无目标、操作工缺乏责任感。业务员、采购员、技术员人与人之、部门之间缺乏沟通和讨论，总是勾心斗角、拉帮结派，消极怠工，影响团结。 10. 现场生产流程管理不规范，程序混乱无先后，组长不会写工序、测工时，计件工价不合理，造成员工情绪化。每到月终发工资总有员工闹到办公室或找老板投诉。 11.生产工艺资料编写格式既不标准化又不规范发放，什么资料该发给谁？谁审核？转交给谁？如何存档编号装订等等，看上去总是乱糟糟，要寻一份资料更是难上难。客人验货时甚至连样衣都会找不到。 12. 面辅料采购无具体计划，跟进不力，该到的没到，不该到的先到，严重影响生产部门进度和交期。仓库发放时手续不清，管理制度不建全，经常缺件少数、补数，甚至发错辅料造成严重损失。 13.部门主管缺乏严格的组织纪律性，原则性不强，执行力不够，自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题，更谈不上去教育下属。 14. 员工散漫，经常请假，工作效率低下，整天抱怨工资低，人员流动频繁，车间总是到尾期大量交货到后道，严重返修无人问津，最后通宵也不能按时交货，造成客户投诉、空运、扣款。15. 外发跟单员无序操作，经常发错料，与加工厂扯皮，关系紧张。质量控制更是一头雾水，常有带款出货的事件发生。 16. 高层领导缺乏整体规划能力和组织教育能力，员工队伍整体素质教育、技能培训的力度不够深入，一个缺乏企业文化的企业就等于没有灵魂，也就更谈不上凝聚力和忠诚度
领导干部现场带班管理制度
领导干部现场带班管理制度 1.目的 为进一步加强公司生产现场安全管理，保障安全生产，全面落实企业主体责任，按照要求，对生产岗位施行领导干部现场带班管理制度。 2.范围 公司经理层、各部门中层及管理员。 3.带班领导的工作职责 3.1掌握公司安全生产现状。带班领导干部要通过检查、抽查、巡查等形式，全面掌握公司生产期间安全生产现状，做到心中有数，严格按要求组织各项生产经营活动，确保生产安全。 3.2落实规章制度。带班领导在带班期间要检查、抽查各部门各项规章制度和操作规程的执行情况，及时制止违章指挥、违章操作和违反劳动纪律行为的发生，使公司的各项安全生产规章制度和操作规程得到严格执行。 3.3组织消除事故隐患。带班领导在检查、抽查中发现事故隐患的，要严格落实监控、整改措施，消除事故隐患。发现危及职工生命安全的重大隐患时，要果断决策，立即组织停产撤人。 3.4强化对重点部位、环节的管理。带班领导要加强对
公司重点部位、关键生产环节和重要设备设施的检查，重点监管危险化学品储罐、重大危险源等重点部位的巡查，认真查看重点设备、设施的运行情况，确保重要设备设施正常运行。要加强对关键生产环节的检查，尤其是对动火、进入受限空间等危险作业的安全管理，要严格执行安全作业证管理审批程序，认真落实危险作业现场管理措施，确保生产作业安全。 3.5严格落实制止“三违”相关规定，及时制止违章违纪行为，在现场发现违章问题，立即纠错。严禁违章指挥。 3.6处置紧急情况。公司发生事故或险情时，带班领导要立即采取应急处置措施，组织应急救援，将事故损失降到最低限度，并在规定时限内将事故情况上报公司主要负责人和相关监管部门。 4. 领导干部带班类别 领导干部带班分为领导干部现场带班和车间值班两类。 4.1现场带班干部由公司总经理、副总经理（分管安全、工艺、生产）、副总经理（分管设备、技术负责人）及职能部门中层领导组成；带班领导负责指挥公司重大异常生产情况和突发事件的应急处置，负责各部门各项制度的执行情况，保障公司的连续安全生产。 4.2车间值班由各车间中层干部及管理人员组成。车间值班人员负责本车间的安全生产，及时报告和处理异常情况
领导干部和管理人员现场带班制度(通用版)
领导干部和管理人员现场带班 制度(通用版) Safety management is an important part of enterprise production management. The object is the state management and control of all people, objects and environments in production. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0542
领导干部和管理人员现场带班制度(通用 版) 1、为了规范领导干部和管理人员现场带班管理，特制订本制度，本制度适用于临猗分公司。 2、带班人员：临猗公司领导干部和管理人员现场带班实行三级管理，即公司、分厂和车间三级。公司每天安排1人带班，其中主值1人，副值1人，主值由经理层人员担任，副值由相关处室科级以上干部组成；分厂和车间根据本厂实际情况分别每天安排1～2个管理人员现场带班。 3、带班时间安排：当日早8︰00至次日早8︰00。 4、带班人员权限： 公司带班干部八小时外受总经理委托行使总经理职权，以此类
推分厂带班干部行使分厂厂长职权，车间带班干部行使车间主任职权。带班干部有权对生产活动中组织不力、协调不及时以及其他各种违纪行为及责任人进行处罚；对生产过程中的突发情况有权先安排处理后汇报；对发生的安全、环保事故有义务积极组织处理并及时汇报。 5、带班人员的职责和带班纪律： 5.1带班干部必须24小时坚守岗位，不间断指挥安全生产活动。每天带班时间为当日8点接班，次日8点交班，要认真填写带班干部日志，把带班当天的产量完成情况、消耗情况、设备运行情况、生产存在问题和异常情况下采取的措施详细记录，接班干部根据存在问题安排当天生产组织方案。 5.2带班干部负责全天24小时安全生产组织指挥和协调工作，全面掌握当日安全生产动态，对全厂设备、工艺、安全和环保负全面责任，对全厂人、财、物和车有权调配。发生事故后负责在第一时间启动应急预案并按程序上报。对于不服从调配的单位负责人就地免职。
生产车间现场管理办法
生产车间现场管理办法 1、目的 规范员工对生产现场的整理，实现安全、文明生产，提高操作技能和工作素质，提以达到安全、文明、优质、高效、低耗的目的。 2 、范围 公司准备中心、整饰中心。 3 、内容 3.1 质量管理 3.1.1 各车间、班组应严格执行《操作程序》，认真履行自己的职责，相互配合、协调工作。 3.1.2 关键工段要按《操作程序》的规定严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定且受控状态。 3.1.3 认真执行“三检”制度(自检、互检、巡检)，岗位操作人员对自己生产的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下道工序，下道工序对上道工序的产品进行检查，不合格产品有权拒绝接收。发现质量事故时，做到责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过，预防措施不落实不放过。 3.1.4 车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半成品绝不流入下道工序。 3.1.5 严格划分“三区”(待加工区、报废品区、流转区)，做到标识明显、数量准确、处理及时。 3.2 工艺管理 3.2.1 严格执行技术部下达的生产工艺规程，任何人不得擅自变更。 3.2.2 对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训, 经测试合格并有老工指导方可上岗操作, 生产部、技术部要不定期检查工艺规程的执行情况。 3.2.3 严格贯彻执行按标准、按工艺、按样单生产，对样单和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行，按规定进行检查，做好记录。 3.2.4 原材料、半成品、附件进入车间后，首先进行自检，符合标准或有接收手续（流转卡）方可投产。 3.2.5 严格执行标准、样单、产品工艺要求，如需修改或变更，应提出
工厂车间现场管理
工厂车间现场管理 何为现场 1.现场包含“现”与“场”两个因素。 2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。 3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。 4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。 5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。 走进现场 1、现场的“三忙”现象： 忙乱： 表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙）盲目： 由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。 迷茫： 1.长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。 2.现场最关注的是产量：分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力） 3.现场的功能：输出产品。 4.现场管理的核心要素：4M1E人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。机器（Machine): 检查，验收，保养，维护，校准材料（Material):纳期，品质，成本方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准环境（Environment)：5S,安全的作业环境现场管理的金科玉律 1.当问题（异常）发生时，要先去现场。 2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。 3.当场采取暂行处理措施。 4.发掘真正的原因并将它排除。 5.标准化以防止再次发生。 生产活动的6条基本原则 1.后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 2.必达生产计划 年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证 3.彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 4.作业的标准化 有标准作业书，作业基准书，不是标准化，标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。 5.有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策
生产车间现场管理(目视化管理)方法
生产车间现场管理（目视化管理）方法 摘要 对于制造业来说，现场就是指生产车间，针对目前生产车间现场出现的瞎忙（表面上看每个人都很忙，其 实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。）、盲目（由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方 向，效率不高）、迷茫（长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么 都是糊里糊涂）这三种现场“三忙”现象，我们可以利用现场管理方法进行合理有效的计划、组织、协调 等。使现场管理处于良好的发展状态，达到优势、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。 现场管理 现场管理就是指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工 具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等。现场管理是生产 第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。 现场管理的核心要素：4M1E ?人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。 ?机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准 ?材料（Material):纳期，品质，成本 ?方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准 ?环境（Environment) 现场管理的案例分析 [例] 某塑胶成型车间 一成型机发生故障，产品出现严重飞边现象。管理员立即奔赴现场，经检查模具无问题，按下启动键，成 型机在锁模过程中出现激烈“点动”，且时快时慢，伴随剧烈振动和巨大的声音。采用手动后，发现：锁 模力不足，确认参数无问题，检查供油系统，发现一油阀供油力不稳定。据经验判断为该阀堵塞，影响供 油畅通。最后问题解决。 ----一般处理 反思正常机器故障处理会是什么情况？ 1、联络维修，一般情况，需要2天时间，加上检查修理，2.5天较为正常， 如果遇到维修厂商人员正好有其他事，时间更不可以控制。 2、生产损失：按2.5天计，该机器24小时单产20000个， 2.5*20000=50000个，每个价值0.5元，整个损失为25000元。
干部下现场管理制度
兖矿科蓝煤焦化有限公司 干部下现场管理制度 编制： 审核： 批准： 版本： 1 实施日期：2006年8月11日
1.目的：为加强公司安全生产工作，认真落实安全生产责任制。充分发挥领导干部在安全生产中的关键作用，强化现场管理及时发现和排除事故隐患。 2.范围： 2.1 人员：中管以上的管理者； 2.2 区域：焦油车间、动力车间、质计部； 3. 下现场指标 3.1 总经理：每月4次； 3.2 生产副总经理、总工程师：每月6次 3.3 其他副总经理：每月4次 3.4 生产部长、安监部长：每月5次 3.5 其他部门负责人：每月4次 3.6 专业技术中管及主管：每月3次 3.7 消防安全主管、质计部副职：每月3次 4. 下现场职责 4.1 下现场主要落实以下几个方面的问题： 4.1.1 安全规程措施落实情况； 4.1.2 操作人员持证情况； 4.1.3 现场管理情况； 4.1.4 “三违”情况； 4.1.5 直接作业管理情况；
4.2 各单位负责人是安全生产第一责任人，干部下现场要协助 各单位搞好安全生产工作。切实掌握现场的安全生产状况，加强 对重点部位、关键环节的检查巡视，及时发现和组织消除事故隐 患，彻底制止违章违纪行为，严禁违章指挥，严禁超能力组织生 产和检修。 4.3 考核办法 4.3.1 公司成立下现场工作考核领导小组： 组长：张伟东副组长：陈来福 领导小组下设考核办公室，考核办公室设在安全监察部，成员由安监部、办公室、计财部、车间负责人及分管领导组成。 4.3.2 下现场领导要及时填写下现场记录，本人签名，严禁代签。 每月末由考核办公室统计，季末汇总考核。无特殊情况，凡达不 到下现场要求的。 少一次扣罚季度安全抵押兑现金额的20% ； 少两次扣罚季度安全抵押兑现金额的50% ； 少于三次及以上扣罚季度安全抵押兑现金额的100% ； 4.3.3 下现场领导每月至少有一人次反“三违”记录，查出“三 违”情况书面报考核办公室，否则扣罚安全抵押兑现金额的50% 。 4.4 本规定自下发之日起执行。
生产现场管理的现状及改善
生产现场管理的现状及改善 在社会逐步进入信息时代，知识经济和现代化管理成为发展主流的今天，企业之间的竞争变得异常激烈，市场经济日益发展，市场竞争日趋激烈，产品和服务的质量、生产成本和交货期已成为企业竞争成败的重要条件，稳定保持产品质量已日益成为企业在市场竞争中取胜的法宝。优胜劣汰的客观规律决定了企业生存主要取决于两个因素：一个是市场/产品，一个是管理。质优价廉的产品是在现场(设计现场、生产现场、销售现场)形成和实现的，这已形成了共识，所以市场/产品在很大程度上也依赖于管理。因此，卓越的产品质量必须通过对现场进行科学、细致的管理才能实现。《长松组织系统》工具包——用“系统”提高管理成熟度！！一、现场管理的含义及重要性1、现场和现场管理的含义所谓现场，就是指企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的地方、现场为企业创造出附加值，是企业活动最活跃的地方。例如制造业，开发部门设计产品，生产部门制造产品，销售部门将产品销售给顾客。企业的每一个部门都与顾客的需求有着密切的联系。从产品设计到生产及销售的整个过程都是现场，也就都有现场管理，这里我们所探讨的侧重点是现场管理的中心环节——生产部门的制造现场，但现场管理的原则对其他部门的现场管理也都是适用的。我们学过《管理学原理》这门课，都知道关于管理的定义有很多种说法，要是我们从现场管理的角度来看，管理就是一个组织为了实现自己的经营目标，有效地利用所拥有的资源，有计划、高效率地进行运作所采取的措施，它对生产的范围、时间、进度等各个方面进行规范，设置目标，把握进程的时间情况，为完成目标寻求最好的方法所实施的行动。所以现场管理就是设置目标、编制实施计划，充分地利用人、物、设备等物资去实现既定的目标。前面提到企业要及时为顾客提供质量好的产品，当然，好的产品和服务还应具备价格的竞争力，满足顾客的价格要求，这就需要企业不断的降低成本，而降低成本与现场管理也有着密不可分的关系。回溯到20世纪70年代，那时的日本已能制造出比欧美国家更好的照相机了，成本只是其一半。现在，日本产品仍然是优良品质的代名词，这是日本企业“低成本的改善方法、良好的环境维持、消除不良品以及标准化作业方式”的结果，同时也是现场管理的结果。现场管理是现代企业管理的有机组成部分,它是运用科学的管理思想、管理方式，对生产现场的各种要素进行合理配置和优化组合的动态过程。企业的管理活动同人的生命活动是一样的，投入的资源可以看成是人的骨骼，消化系统，大脑等，结果就是输出。如面部表情、手足的运动能力、知识能力和人的魅力等等，而最终的输出结果就是人所取得的业绩。在我们日常生活中，为了使身体保持良好的状态，就要摄取营养，注意休息，还要进行适度的活动，自我保健等等。人身体的各种器官只有都处于良好的状态下才能保证人的各人生理功能实现，如果哪一个器官出了问题，就会给整个身体造成威胁，甚至会导致死亡。2、现场管理的重要性企业管理活动中，无论在资金、人员、设
现场精细化管理
现场精细化管理 1、现场的五要素：人、机、料、法、环 2、现场目标：质量、成本、交货期、效率、安全、士气 3、质量——包括产品质量和设备质量 成本——价格的主要构成 交货期——休现的是企业将产品制造完成后交付给客户的时间 生产效率——满足交货期、生产计划的重要手段，对交货期这目标有重要的作用 安全——主要是指人员的安全 士气——影响企业的氛围与企业文化，员工的归属感、凝聚力等方面与士气密切相关。主要包括：离职率、员工的满意率 4、生产现场精细化管理有四大原则：细化、落实、严格、全面 5、PDCA循环的含义 6、现场精细化管理八大利器： 1）5s，夯实现场精细化管理的基础 2）可视化，打造一目了然的精细化管理
3）TPM全员设备维护，实现设备“零故障” 4）放错法，实现产品质量“零缺陷” 5）KYT危险预知训练，实现人员“零事故” 6）动作经济原则，提升现场作业效率 7）OEC管理，实现日常管控的精细化 8）精益生产，精细化的生产制造 7、5s：指整理、整顿、清扫、清洁、素养 1）整理：物品数量最优化，简化现场管理对象。将现场物品区分必要物与不要物，将不要物清理出工作现场。 作用：简化管理对象、节约作业空间、减少作业差错 必要物：现场所需要的必要数量的物品，如果不足就会影响正常工作不要物：一类是物品本身不需要；另一类物品本身需要但是数量太多，或者使用频率太低。 2）整顿：将留下来的必要物按科学全理的方式摆放整齐，并加以明确标识，做到拿取与放回高效率。 要点四定：
定数量：确定最高限度、最低限度 定位置:位置固定、合理、便利 定方法：立体放置、容器盛放 定标识：清晰、规范、一目了然 3）清扫：将工作场所和工作用的设备清扫干净，保持工作环境干净，亮丽。 作用：1）环境整洁、心情愉快2）产品干净、没有划痕3）没有赃污、设备完好 要点三扫：扫黑（打扫卫生）扫漏（污染源改善）、扫怪（清扫就是点检） 4）清洁 常态化：知动的常态化，检查的常态化 标准化：推进的标准化、检查的标准化 作用：维持巩固前3S成果，5S管理常态化 要点：制定5S的制度与规范、进5S检查、评比、奖罚 5）素养：养成遵守5S规范的好习惯 形成主动发现问题、改善问题的好习惯 作用：提升人员素质、形成好的企业文化 要点：遵守礼仪规范；持续进行5S宣传，改变员工理念与态度；通过班前会，不断强调5S现场管理 6）素养的表现：1、遵守各种规章制度2、养成良好的工作习惯，按标准作业，3、不断改善，勇于创新，4、形成良好工作氛围和企业
生产车间现场管理制度(一)
生产车间现场管理制度 1．目的 为规范对生产现场的有效管理，确保生产现场人员和作业符合要求，实现优质、高效、低耗、均衡、安全生产，对生产过程中影响产品质量的各种因素进行控制，保证产品达到预期要求； 2．适用范围 适用于生产部所有人员。 3．职责 3.1生产部车间主管对车间所有事务负总责，对本车间的所有生产事宜进行安排，并不定期地对生产现场管理进行监督检查和定期考核； 3.2生产车间组长全力配合车间主管组织生产，协调人员保质保量按时完成生产任务，及时排除生产异常，并对本小组的物料的整理整顿等工作负责，当天生产情况及时汇报 3.3 操作人员必须根据工作安排尽职尽心做好本岗位工作，树立产品品质意识，确保产品质量，维护现场工作及设备保养等工作。 4．内容： 4.1 严格按照生产部下发的生产指令任务单安排各项生产制造事宜。 4.1.1各项生产过程中所需原材料、人员、工装、设备等，均需妥善安排，以避免停工待料； 4.1.2严格按照作业指导书、操作规程的规定进行生产； 4.1.3生产过程中，各工序产量、进度、物料、人力等均应予以适当控制，保障生产工序平衡； 4.1.4 操作人员上岗前应进行培训，使其熟悉工装、设备及工具之正确使用方法以及意外事故的防范处理方法。 4.1.5各种工装、设备及工具应严格按照使用要求使用，并根据点检计划进行检查、保养，确保遵守使用规定。
4.2生产现场管理 4.2.1定置管理 4.2.1.1人员定置：规定每个操作人员工作位置和活动范围，未经负责人同意，严禁私自串岗和脱岗； 4.2.1.2设备定置：根据生产流程要求，合理安排设备位置； 4.2.1.3物料定置：根据生产流程，确定零部件存放区域，状态标识和流程图； 4.2.1.4工装定置：确定工装存放位置和物料周转要求； 4.2.1.5工具箱定置：工具箱内各种物品要摆放整齐。 4.2.2 定置管理实施要求 4.2.2.1有物必有位：生产现场所有物品各有其位，分区存放，位置明确； 4.2.2.2有位必分类：生产现场所有物品按照生产流程和检验状态，逐一分类； 4.2.2.3分类必标识：状态标识齐全、醒目、美观、规范； 4.2.2.4按区域定置：认真分析绘制生产现场定置区域，生产现场所有物品按区域标明位置，分类存放；不能越区、不能混放、不能占用通道； 4.2.2.5个人物品、茶杯等物品不得放在设备及产品上，应放在指定的区域，并且使用后，必须立刻放回原位； 4.2.3质量管理 4.2.3.1 各车间应严格执行相关《程序文件》的规定，履行自己的职责、协调工作。 4.2.3.2对过程按《程序文件》的规定严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定的受控状态。 4.2.3.3认真执行“三检”“三不放过”制度(自检、互检、巡检)，操作人员对自己生产的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下工序，下工序对上工序的产品进行检查，不合格产品有权拒绝接收；如发现质量事故时做到责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过，预防措施不制定不放过。 4.2.3.4车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半成品绝不流入下道工序。4.3 生产现场工作纪律 4.3.1禁止在车间做其它与工作无关之事， 4.3.2禁止在非指定场所抽烟，， 4.3.3禁止上班打卡后外出办私事，违者按旷工论处。 4.4生产现场安全管理 4.4.1操作人员上岗前必须进行安全教育，操作规程、作业指导书的培训教育，使其熟悉工装、设备及工具之正确使用方法和意外事故的防范方法。 4.4.2生产现场油、电、机械传动等容易产生安全事故的部位，必须有醒目的警示标志、标牌；对易燃品（如助焊剂、天那水、酒精）存放区，必须按照过国家有关消防安全法规的规定，配备安全防范设施。 4.4.3操作人员要正确使用劳保用品，确保起到安全防护作用，严禁违章作业。
生产现场管理的八大浪费
生产现场管理的八大浪费 很多人都知道，生产现场的管理无外乎“人、机、料、法、环”五方面资源的合理利用，但这五方面要管好却并不是件容易的事。因为我们经过深入生产一线调查了解发现：尽管我们基层管理人员非常努力地尝试管好生产现场，但由于相当一部分基层管理人员是从生产一线的优秀员工中提拔起来的，他们有很好的生产技术底子，却未经过较系统的管理技能培训，因此工作中难免有一些细节（甚至是关键环节）被忽略或遗漏，从而造成各类资源的极大浪费，笔者经过分析与整理，总结出共有以下八大浪费现象： 人 一、人力的浪费 1) 由于下列原因,无法控制有能力员工的人事变动（或流失） a. 未评估员工变动之直接与间接成本； b. “管”得太多,正确的指导却太少； c. 对纪律要求「太严」或「太松」； d. 能做到的「承诺」，却未遵守； e. 许下不能兑现的「承诺」； f. 使用辞退作为一种处罚手段； g. 强留员工做他极端不喜欢的工作； h. 对待员工不公正； i. 员工间产生争执时,偏袒某一方； j. 未能及时了解自愿离职员工的真实理由； k. 未能向员工正确说明公司的目标与政策； l.未正确树立管理的权威； 2) 不能使新进人员充分发挥其生产力 a. 没有以亲切、帮助的态度接纳新员工； b. 对新进人员没给予及时正确的工作指导； c. 对学习速度慢的人没有耐心； d. 未促使其它员工对新人表示友善、帮助的态度； e. 未及时告知新人工作、生活情况与规则（如安全、发薪日期、饮用水、厕所等）； f. 未安排完整、合理的训练计划； 3) 未使部属尽其所能 a. 未给予员工工作需要的协助； b. 未尽可能的说明工作内容及意义,使员工产生工作兴趣； c. 未对员工的进步与个人生活表示关心； d. 没有容纳员工错误的雅量； e. 未注意员工的能力与个性而恰当的分配工作（以发挥他最大的潜能）； f. 纵容属下派系存在或组成小圈圈； g. 评价一个人只重人情关系、地域等； h. 明知员工的心理或生理不适当,却未加调整； i. 未及时训练侯补人员； 4) 欠缺对标准工时概念的灌输； 5) 欠缺人员效率管理数据统计与分析。
我读生产现场精细化管理心得体会
我读生产现场精细化管理心得体会 (专业读书心得） 我读完生产现场精细化管理这本书后结合现在车间情况我有以下感受。一、现场环境管理方面生产现场的环境卫生状况较好，但现场的噪音过大，个别工序气味过大；导致在现场长时间从事作业的操作人员容易耳鸣、头晕、恶心，不利于公司生产员工的身心健康。所以，如何降低生产现场的噪音水平和气味，将成为现场环境管理工作的重点。 二、标准化操作管理方面，在生产现场中，我们发现公司老员工（入职时间长达6个月以上）都能按照生产的标准文件进行操作，而新进员工或进公司时间未达6个月的员工在操作时都未能按公司所规定的要求操作。 三、生产现场物料管理方面生产现场的物料管理状况最糟糕，主要在3个方面。 （1）物料放置过于随意，以致于作业人员很难快速找到所需的物料。 （2）原料与成品的摆放并没有清晰的界限。 （3）车间走道里堆满了物料，以致于作业人员在车间走道不顺畅。 四、生产成本控制方面，生产成本控制也是生产现场中存在问题比较大的一个方面，主要问题表现在两大方面。 （1）作业人员对工艺技术掌握得不全面以致于产品存在质量问题，导致下一道工序必须加大工作量或进行额外的返工返修工作。如现场弯杆等不合格品。 （2）质检部门对产品的检验存在漏洞，造成部分产品成批报废。 五、生产现场质量控制方面，由于我公司一直比较重视产品的质量，在生产现场中也很好的贯彻了既定的质量方针，现场质量控制工作开展比较得比较到位。但是，与其他著名的同类生产厂商相比，我们还存在不足，仍然有待提高。 六、生产现场设备管理方面，在生产现场中，所有的设备都按公司的规定设置了设备标牌与点检、维护记录单，存在的问题有二。 （1）有些设备的标牌不易找到。 （2）维护记录并不连续、及时，有些维护只是简单的为了维护而维护。 七、现场改善方面公司只是在表面上比原来有了较大进步，并没有真正落实到位。 八、现场安全管理方面通过本次现场诊断对比，我们发现公司生产现场的安全管理工作主要存在两大问题。
化工企业生产现场常见不良现象及其对策
化工企业生产现场常见不良现象及其对策现场管理是现代企业的管理的有机组成部分。化工企业是为其它企业产品配套的加工服务型企业，化工企业必须提高全员对生产现场管理的重要性和必要性的认识，加强生产现场管理。化工企业生产现场管理是一个动态管理的概念，初看起来比较简单，但实际上要管理好一个生产现场并非轻而易举的事情。它涉及到企业质量目标的贯彻落实、生产过程的规范操作、运行设备的维护保养，生产的产品符合国家质量标准。同时还要创造一个文明，清洁，无污染的生产环境，管理人员不仅要懂得现场管理知识，还要掌握一定的食品生产专业技能知识，以确保化工产品生产加工全过程的科学性和正确性，使企业的产品质量有可靠的技术基础和技术支撑。 一、化工企业现场管理的重要性 9_)Hv8n/v"B7e:L9L 现场管理就是对化工企业的现场活动进行计划和控制，对现场人员进行组织和领导，充分利用人员、物料、设备等资源，做到环境整洁、设备完好、及时生产、物流有序、成本领先和产品优质，它是企业内部的基础管理，也是企业中各项业务活动的基础，企业的宗旨和战略最终都要在现场管理中得以落实和体现。现场管理作为化工企业展示其企业形象、技术实力和扩大知名度的窗口，客户往往通过现场管理这面镜子，就可看到企业的产品质量、服务质量、劳动生产率，安全生产、经济效益状况、员工的精神面貌和形象，直接或间接地反映出企业生产的产品在市场上的内在竞争力，并可衡量出企业管理的优劣。
生产现场是化工企业生产组织结构的基础层次，现场管理水平的高低，将直接影响化工企业的产品质量，消耗，效益，关系到化工企业素质的优劣和参与市场竞争能力的强弱。第二次世界大战后，日本经济之所以得到迅猛发展，一个非常重要的原因是日本的企业界十分重视现场管理，坚持低成本的改善方法、良好的环境维持、消除不良品以及标准化作业方式。随着国内化工行业的竞争日趋于激烈，化工企业就更需要对现场进行科学管理，才能从质量、成本等方面保证企业的可持续发展。 但是，近几年来随着国内化工行业竞争的日益加剧，一些化工企业因为要解决市场、资金、材料、能源等难题，企业管理的整体优化水平还不高，对现场管理有些疏忽，致使一些化工企业的现场管理出现不同程度的问题，诸如：生产现场杂乱，物品乱摆乱放；不遵守工艺纪律，违章操作，设备事故不断，频繁停车，影响生产安全正常运转，事故时有发生；工艺控制不力，现场质量控制失控，生产的化工产品质量差，废次品给企业造成了较大经济损失；管理不到位，能源浪费大，产品成本高等，此类现象都不同程度地影响了化工企业的正常生产和经济效益，甚至影响了企业的对外形象及信誉度。 正基于此，现场管理是其很重要的一项综合性管理，是企业内部各项管理的落脚点，优化现场管理是企业整体优化的重要组成部分。对化工企业而言，现场、产品、市场紧密相连，搞不好现场，必然会丢失相应的市场。现场管理作为提高化工企业整体素质，提升产品质量，优化现场诸要素的有效载体，在化工企业有效参与国内外化工市场竞争、提升其核心竞争力中有着十分重要的意义和举足轻重的地位。要维持企业的正常运作，就必须使所用的资源处于良好的、平衡
电力公司各级领导干部和管理人员作业现场到岗到位管理规定(试行)
附件1 电力公司各级领导和管理人员作业现场到岗到位管理规定（试行） 第一章总则 第一条为强化安全生产监督管理，进一步落实安全生产责任制，重心下移、关口前移，将工作重点放在班组和作业现场，加强生产过程管理和生产现场的监督管控，确保各级领导和相关管理人员在生产现场做到责任到位、管理到位、执行到位、监督到位，确保各项安全生产管理制度在现场的有效落实，实现安全生产可控、能控、在控，杜绝各类人身事故和人员责任事故，特制定本规定。 第二条各级领导和相关管理人员按照“谁主管、谁负责，谁布置、谁负责，谁检查、谁负责”的原则，在安排布置作业任务的同时，安排布置到岗到位工作，对各类作业现场实行到岗到位分级监督检查。 第三条到岗到位监督的各级领导和管理人员：公司分管安全、生产、基建的副总工程师，相关部门负责人和管理人员；各地州单位领导班子成员，相关部室负责人和管理人员；车间（分场、工区、县级供电单位等，以下简称车间）领导和相关管理人员等。 第四条各级领导和管理人员应提前监督检查作业的准
备情况，在到岗到位过程中，应及时督促安全生产规程制度在管理过程和作业现场的执行，主动协调解决安全生产中存在的问题，消除不安全的因素。 第五条本规定适用于公司本部和所属供电单位、发电单位和施工单位，其他单位可参照执行。 第二章作业现场类型划分 第六条检修作业现场类型划分。根据现场检修工作量、工作人员数量和工作复杂难易程度及危险程度，将检修作业现场划分为大、中、小型三类。 1．大型检修作业现场： （1）110千伏及以上变电站全站停电的作业现场； （2）110千伏及以上主变大修作业现场； （3）220千伏及以上母线全停或部分停电、110千伏母线全部停电的检修作业现场； （4）110千伏及以上线路涉及更换（加）1基及以上杆塔的线路改迁或一个工作日内带电更换瓷瓶10基、停电更换瓷瓶20基及以上的作业现场； （5）一个工作日内35千伏线路涉及更换5基及以上杆塔的线路改迁的作业现场，10千伏线路涉及更换20基及以上杆塔的线路改迁的作业现场； （6）110千伏及以上带电作业新项目； （7）110千伏及以上输变电主设备损坏的事故抢修作业现场；
工厂车间现场管理
学习园地 工厂车间现场管理 何谓现场 1.现场包含“现”与“场”两个因素。 2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。 3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。 4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。 5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。 走进现场 1、现场的“三忙”现象： 忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙） 盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。 迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。 2.现场最关注的是产量、质量： 分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量/质量 3.现场的功能：输出产品。 4.现场管理的核心要素：4M1E 人员（Man): 数量，岗位，技能，资格等。 机器（Machine): 检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material): 纳期，品质，成本 方法（Method): 生产流程，工艺，作业技术，操作标准 环境（Environment)： 5S,安全的作业环境 现场管理的金科玉律 1.当问题（异常）发生时，要先去现场。 2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。 3.当场采取暂行处理措施。 4.发掘真正的原因并将它排除。 5.标准化以防止再次发生。
现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则： a、取消此作业 b、不要人做 c、使作业容易化 d、检查 e、降低影响 2.现场的成本管理 降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用 a、改进质量：工作过程的质量，合理的5M b、提高生产力以降低成本：不断地改善 c、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品 d、缩短生产线：合理的生产线工人 e、减少机器停机时间 f、减少空间 g、现场对总成本降低的作用 3.交货期： 管理者的主要工作之一 4.现场实际作业应把握的内容 a、生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响 b、人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理 c、零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善 5.现场的基本方法 深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究 6.现场的注意事项 异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工 现场管理的实施方法 1.日常管理的要点 a、重视所有管理项目 今天抓品质，明天弄设备？ b、决定重点管理项目 原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目 “应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定 c、管理的习惯化 量化及明确一些日常工作，管理习惯化 2.日常管理的进行方法 P- D- C- A管理循环 如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。 P（计划）：达成生产 D（实施）：实行计划—作业设定 C（检查）：检查目标与实绩的差 A（行动）：采取对策或者改善
生产现场管理主要内容要求及方法
生产现场管理主要内容要求及方法 6S，目视化：改善现场，降低员工操作失误概率，前置安全生产管理关口 1、现场包含“现”与“场”两个因素。 2、“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。 3、“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。 4、“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。 5、对于制造型企业来说，现场就是生产车间。 1、现场的“三忙”现象：忙乱、盲目、迷茫。 忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙） 盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。 2、现场最关注的是产量：分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力） 3、现场的功能：输出产品。 4、现场管理的核心要素：4M1E 人员（Man)：数量，岗位，技能，资格等。 机器（Machine)：检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material)：纳期，品质，成本 方法（Method)：生产流程，工艺，作业技术，操作标准 环境（Environment)：5S,安全的作业环境
1、当问题（异常）发生时，要先去现场。 2、检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。 3、当场采取暂行处理措施。 4、发掘真正的原因并将它排除。 5、标准化以防止再次发生。 1、后工程是客户 o作业的好坏由后工程的评价来定 o不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 o2、必达生产计划 o年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证o3、彻底排除浪费 o浪费是指不做也可以的事，没有也可以的物 o4、作业的标准化有标准作业书，作业基准书，不是标准化 o标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。 o5、有附加价值的工作管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）o现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策 o6、积极应对变化基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯 o先观察------事前收集情报，采取下一步措施 o掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等 1、现场的质量管理现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则：
生产现场精细化管理培训教材
目录 第1章生产现场诊断与评价 (5) 1．1．2 现场诊断报告 (5) 1．2．2 现场评价方案 (9) 第2章生产现场环境治理 (16) 2．1．2 生产作业环境治理制度 (16) 2．2．2 生产作业环境检测制度 (18) 2．3．2 噪音作业环境改善方法 (20) 第3章生产现场标准化治理 (22) 3．1．2 现场作业标准治理制度 (22) 3．2．1 标准化作业考核流程 (26) 第4章生产现场物料治理 (27) 4．1．2 现场物料领用制度 (27) 4．2．1 现场物料存储规定 (29) 4．3．3 物料搬运作业实施方法 (30) 4．4．4 物料退库实施细则 (32) 第5章生产现场设备治理 (34) 5．1．1 设备点检治理流程 (34) 5．1．4 设备保养治理规定 (35)
5．2．1 设备操作治理方法 (38) 5．3．2 设备故障处理方法 (39) 5．4．2 模具与治具治理制度 (42) 5．5．2 计量器具使用规定 (45) 第6章生产现场质量治理 (51) 6．1．4 生产现场质量治理责任制 (51) 6．2．3 质量改善教育培训规定 (54) 6．2．5 不合格现象纠正方案 (56) 6．3．2 现场不良品管制方法 (61) 6．3．3 不良品退回实施方案 (64) 第7章生产现场成本操纵 (66) 7．1．1 限额领料治理规定 (66) 7．1．5 材料使用成本操纵方案 (67) 7．2．3 质量成本操纵方案 (70) 7．3．1 制造成本操纵制度 (74) 5．3．5 直接人工成本操纵方案 (78) 5．4．1 工时定额治理流程 (83) 5．4．4 材料消耗定额治理制度 (83) 第8章生产现场安全治理 (85)
工厂车间现场管理指南(完整版)
工厂车间现场管理指南（完整版） 2017-05-27 01 车间管理职能 a 制订计划 计划是任何经济管理工作的首要职能；是一切现代化大生产的共同特点；是各项工作的指南；是动员和组织企业职工完成用户需要的产品的重要工具。 车间管理的计划职能首先是制订整个车间的活动目标和各项技术经济指标，它能使各道工序以至每个职工都有明确的奋斗目标，能把各个生产环节互相衔接协调起来，使人财物各要素紧密结合，形成完整的生产系统。 有了计划就有了行动的方向和目标；有了计划就有了检查工作改进工作的依据；有了计划就有了衡量每个单位每个职工工作成果的尺度。 车间不参与对厂外的经营活动。车间制订计划的依据是企业下达的计划和本车间的实际资源情况。车间除每年制订生产经营和目标方针外，主要是按季月日时制定生产作业计划，质量成本控制计划，设备检修计划。 b 组织指挥 组织指挥，是执行其他管理职能不可缺少的前提，是完成车间计划，保证生产，使之发展平衡，并进行调整的重要一环。 车间组织指挥的职能： 一是根据车间的目标，建立完善管理组织和作业组织，如管理机构的设置，管理人员的选择和配备，劳动力的组织和分配等。 二是通过组织和制度，运用领导艺术，对工段班组和职工进行布置调度指导督促，使其活动朝着既定的目标前进，使相互之间保持行动上的协调。 c 监督控制 监督就是对各种管理制度的执行，计划的实施，上级指令的贯彻过程进行检查督促，使之付诸实现的管理活动。控制就是在执行计划和进行各项生产经营活动过程中，把实际执行情况同既定的目标计划标准进行对比，找出差距，查明原因，采取措施的管理活动。 d 生产服务 由于车间是直接组织生产的单位，因此生产服务作为车间管理的一项职能是十分必要的。 生产服务的内容： 技术指导，在生产过程中，要经常帮助职工解决技术上的难题，包括改进工艺过程设备的改造和革新等；车间设备的使用服务和维修服务；