计划的概念
2计划职能
【教学目标】
1．理解计划与计划工作的概念；
2．了解计划的类型、特征及作用；
3．了解制定计划的程序；
4．掌握制定计划的方法；
5．理解决策的定义及分类；
6．了解决策的程序；
7．掌握决策的方法。
【本章模块结构图】
2.1 计划概述
【引入案例】：父考三子
有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二，老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三，老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。”
当我们看了这则故事后，我们获得了什么管理启示？
2.1.1计划与计划工作
在汉语中，“计划”一词词性既可能是名词，也可能是动词。从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。这项行动安排工作包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标、选择任务和目标实现方式、进度规定、行动结果的检查与控制等。我们有时用“计划工作”表示动词意义上的计划内涵。
正如哈罗德·孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”计划工作给组织提供了通向未来目标的明确道路，给组织领导和控制等一系列管理工作提供了基础，同时计划工作也要着重于管理创新。有了计划工作这座桥，本来不会发生的事，现在就可能发生了；模糊不清的未来变得清晰实在。
无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5 W1 H”，计划必须清楚地确定和描述这些内容：做什么（what）、为什么做（why）、何时做（When）、在哪里做（Where）、谁来做（who）和怎样做（How）。
我们将计划定义为：计划是为了从事某些工作预先进行规划好的详细方案。而计划工作是对有关将来活动做出决策所进行的周密思考和准备工作。它包括：拟定组织的目标，为实现这些目标制定总体战略，并提出一系列派生计划，以综合和协调各项活动。计划工作是行动的前提，它促使管理人员通盘思考问题，尽管不可能预见到未来的一切，但还是能做出情理之中的推论，并对潜在的问题做出研究。
2.1.2计划的特征和作用
1. 计划的特征
（1）计划的目的性
任何组织或个人制定计划都是为了有效地达到某种目标。在计划工作过程的最初阶段，制定具体的明确的目标是其首要任务，其后的所有工作都是围绕目标进行的。例如，某家品牌产品的经理希望明年市场占有额有较大幅度的增长，这就是一种不明确的目标，为此就要制定计划，根据过去的情况和现在的条件确定一个可行的目标，比如市场占有额增长20％，利润增长30％。这种具体的明确的目标不是单凭主观愿望就能确定的，它要符合实际情况，要以许多预测和分析工作作为其基础。计划工作要使今后的行动集中于目标，要预测并确定哪些行动有利于达到目标，哪些行动不利于达到目标或与目标无关，从而指导今后的行动朝着目标的方向迈进。
（2）计划的首要性
计划在管理职能中处于首要地位，这主要是由于管理过程当中的其他职能都是为了支持、保证目标的实现。因此这些职能只有在计划确定了目标之后才能进行。因为只有在明确目标之后才能确定合适的组织结构，下级的任务和权力，伴随权力的责任，以及怎样控制组织和个人的行为不偏离计划等等。所有这些组织、领导、控制职能都是依计划而转移的。没有计划，其他工作就无从谈起。计划首要性的另一个原因是，在有些情况下，计划是惟一需要完成的管理工作。计划的最终结果可能导致一种结论，即没有必要采取进一步的行动。计划首先要做的工作是进行可行性分析，如果分析的结果表明该计划是不合适的，那么，所有工作也就告一段落，无须再实行其他的管理职能。
（3）计划的普遍性
任何层次的管理者或多或少都有某些制定计划的权力和责任。一般来说，高层管理人员仅对组织活动制定结构性的计划。换句话说，高层管理人员负责制定战略性的计划，而那些具体的计划由下级完成。这种情况的出现主要是由于人的能力是有限的，现代组织的工作是如此繁杂，即使是最聪明最能干的领导人，也不可能包揽全部计划工作。此外，授予下级某些制定计划的权力，有助于调动下级的积极性，挖掘下级的潜在能力。这无疑对贯彻执行计划，高效地完成组织目标大有好处。
（4）计划的经济性
计划的经济性可用计划的效率来衡量。计划效率是指制定计划与执行计划时所有的产出与所有的投入之比。如果一个计划能够达到目标，但它需要的代价太大，这个计划的效率就很低，它就不是一份好的计划。在制定计划时，要好好考虑计划的效率，不但要考虑经济方面的利益和耗损，还要考虑非经济方面的利益和耗损。
2. 计划的作用
早在泰罗推行科学管理运动时期，许多管理者就已认识到计划在管理实践中具有重要的作用。特别是近十几年来，生产技术日新月异，生产规模不断扩大，分工与协作的程度空前提高，每一个社会组织的活动不但受到内部环境的影响，还要受到外来多方面因素的制约，企业要不断地适应这种复杂的变化的环境，只有科学地制定计划才可能协调与平衡多方面的
活动，求得本组织的生存和发展。
（1）计划是管理者指挥的依据
管理者在制定计划之后，还要根据计划进行指挥。他们要分派任务，要根据任务确定下级的权力和责任，要促使组织中的全体人员的活动方向趋于一致而形成一种复合的、巨大的组织化行为，以保证达到计划所设定的目标。如国家要根据五年计划安排基本建设各项目的投资，企业要根据年度生产经营计划安排各月的生产任务、新产品开发和技术改造。管理者正是基于计划来进行有效的指挥。
（2）计划是降低风险、掌握主动的手段
将来的情况是变化的，特别是当今世界是处于一种剧烈变化的时代当中，社会在变革，技术在革新，人们的价值观念也在不断变化。计划是预期这种变化并且设法消除变化对组织造成不良影响的一种有效的手段。未来可能会出现资源价格的变化，新的产品和新的竞争对手，国家的政策、方针可能变化，顾客的意愿和消费观念也会变化，如果没有预先估计到这些变化，就可能导致失败。计划是针对未来的，这就使计划制定者不得不对将来的变化进行预测，根据过去的和现在的信息来推测将来可能出现哪种变化，这些变化将对达成组织目标产生何种影响，在变化确实发生的时候应该采取什么对策，并制定出一系列备选方案。一旦出现变化，就可以及时采取措施。虽然，有些变化是无法预知的，而且随着计划期的延长，这种不确定性也就相应增大，这种情况的出现是由于人们掌握的与将来有关的信息是有限的，由于未来的某种变化可能完全由于某种偶然因素引起的，但这并没有否认计划的作用。通过计划工作，进行科学的预测可以把将来的风险减少到最低限度。
（3）计划是减少浪费、提高效益的方法
计划工作的一项重要任务就是要使未来的组织活动均衡发展。通过对计划进行认真的研究，消除不必要的活动所带来的浪费，能够避免在今后的活动中由于缺乏依据而进行轻率判断所造成的损失。计划工作要对各种方案进行技术分析，选择最适当的、最有效的方案来达到组织目标。此外，由于有了计划，有利于组织中各成员统一思想，激发干劲，组织中成员的努力将合成一种组织效应，这将大大提高工作效率从而带来经济效益。计划工作还有助于用最短的时间完成工作，减少迟滞和等待时间，减少盲目性所造成的浪费，促使各项工作能够均衡稳定地发展。计划工作对现有资源的使用可以经过充分地分析研究，各部门都明确整个组织的现状，减少闭门造车的工作方式，使组织的可用资源充分发挥作用，并降低了成本。
（4）计划是管理者进行控制的标准
计划工作包括建立目标和一些指标，这是一份好的计划所应包括的内容。这些目标和指标将被用来进行控制。也许这些目标和指标还不能被直接地在控制职能中使用，但它确实提供了一种标准，控制的所有标准几乎都源于计划。计划职能与控制职能具有不可分离的联系。计划的实施需要控制活动给予保证。在控制活动中发现的偏差，又可能使管理者修订计划，建立新的目标。
2.1.3 计划的类型
由于人类活动的复杂性与多元性，计划的种类也变得十分复杂和多样。计划按不同的标准可分为很多种类型，常见的主要有：
1. 按计划的期限分类
按计划的期限划分，可把计划分为长期计划、中期计划和短期计划。一般说来，人们习惯于把1年或1年以下的计划称为短期计划；1年以上到5年的计划称为中期计划；而5年以上的计划称为长期计划。这种划分不是绝对的。比如，一项航天发展项目的短期实施计划可能需要5年；而一家小的制鞋厂，由于市场变化较快，它的短期计划仅能适用两个月。所以尽管我们按上述时间界限划分出长期计划、中期计划和短期计划，在讨论各期计划时还是应从它们本身的性质来说明。
2. 按计划的层次分类
按计划的层次划分，可把计划分为战略计划、战术计划和作业计划。
（1）战略计划
战略计划是由高层管理者制定的，涉及企业长远发展目标的计划。它的特点是长期性，一次计划可以决定在相当长的时期内大量资源的运动方向；它的涉及面很广，相关因素较多，这些因素的关系既复杂又不明确，因此战略计划要有较大的弹性；战略计划还应考虑许多无法定量化的因素，必须借助于非确定性分析和推理判断才能对它们有所认识。战略计划的这些特点决定了它对战术计划和作业计划的指导作用。
（2）战术计划
战术计划是由中层管理者制定的，涉及企业生产经营、资源分配和利用的计划。它将战略计划中具有广泛性的目标和政策，转变为确定的目标和政策，并且规定了达到各种目标的确切时间。战术计划中的目标和政策比战略计划具体、详细，并具有相互协调的作用。此外，战略计划是以问题为中心的，而战术计划是以时间为中心的。一般情况下，战术计划是按年度分别拟定的。
（3）作业计划
作业计划是由基层管理者制定的。战术计划虽然已经相当详细，但在时间、预算和工作程序方面还不能满足实际实施的需要，还必须制定作业计划。作业计划根据管理计划确定计划期间的预算、利润、销售量、产量以及其他更为具体的目标，确定工作流程，划分合理的工作单位，分派任务和资源，以及确定权力和责任。
3.按计划对象分类
按计划对象划分，可把计划分为综合计划、局部计划和项目计划三种。顾名思义，综合计划所包括的内容是多方面的；局部计划只包括单个部门的业务，而项目计划则是为某种特定任务而制定的。
（1）综合计划
综合计划一般指具有多个目标和多方面内容的计划。就其涉及对象来说，它关联到整个组织或组织中的许多方面。习惯上人们把预算年度的计划称为综合计划。企业中是指年度的生产经营计划。它主要应该包括：销售计划、生产计划、劳动工资计划、物资供应计划、成本计划、财务计划、技术组织措施计划等。这些计划都有各自的内容，但它们又互相联系，互相影响，互相制约，形成一个有机的整体。由于目前的企业已经形成了一种开放的系统，外界环境对这个系统有直接的影响。为此，就要使资源在各个部门合理分配，用有限的投入获得更大的产出，产生更大的组织效应。所以应把制定综合计划放在首要的位置上，要自上而下地编制计划。
（2）局部计划
局部计划限于指定范围的计划。它包括各种职能部门制定的职能计划，如技术改造计划、设备维修计划等；还包括执行计划的部门划分的部门计划。局部计划是在综合计划的基础上制定的，它的内容专一性强，是综合计划的一个子计划。是为达到整个组织的分目标而确立的。例如，企业年度销售计划是在国家计划、市场预测和订货合同的基础上，规定年度销售的产品品种、质量、数量和交货期，以及销售收人、销售利润和销售渠道。应该注意，各种局部计划相互制约的关系，如销售计划直接影响生产计划和财务计划等其他局部计划。
（3）项目计划
项目计划是针对组织的特定课题作出决策的计划。例如某种产品开发计划、企业的扩建计划、与其他企业联合计划、职工俱乐部建设计划等都是项目计划。项目计划在某些方面类似于综合计划，它的特殊性在于其目的是为了企业结构的变革。即针对企业的结构问题选择解决问题的目标和方法。它的计划期很可能为1年，这时它就要包括在年度计划之内。也许它的计划需要几年才能完成。比如企业扩建计划，这时年度计划仅包括它的一部分。项目计划是与组织结构的变革相关的。结构的组成要素有许多，比如企业中的市场、设备、产品、财务和组织等，几乎包括企业的一切领域。项目计划就是使这些因素具体地朝着将来的方向发展下去。我们必须注意把项目计划同在原有结构上的实现有效经营的管理计划相区别。
【对引入案例的分析】
引入案例给了我们一个管理启示：一个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标，目标一经确立，就要心无旁骛，勇往直前。计划是管理的首要职能，是管理职能中一个最基本的职能。计划是任何一个组织成功的核心，它存在于组织各个层次的管理活动中。管理者的首要职责就是做计划，就是组织企业员工进一步明确企业的目标、理解企业的目标，实现企业目标。
2.2 制定计划的程序与方法
【引入案例】：“XX胶囊”商业计划书（纲要）
一.xx胶囊产品的概况
xx胶囊是JL药业集团公司研制开发的保健食品，内含体内平衡因子。经多年的实验证明，体内平衡因子具有改善胃肠功能和抗衰老的功效。对便秘、肥胖、色斑、粉刺及并发症等现代文明病有一定的预防作用和疗效。
二.xx胶囊生产计划
2001年生产50万盒、2002年500万盒，2003年1000万盒、2004年1500万盒、2005年2000万盒(每盒60粒)。
三.xx胶囊的市场前景分析
1.我国保健品市场发展现状及展望
2000年我国保健品销售额超过500个亿，其中年销量超过10亿的产品有红桃K、脑白金、昂立1号等。我国保健品市场在经过前些年的风雨洗礼后，已渐渐成熟，并被誉为“朝阳产业”。同时由于百姓消费观念的变化，花钱买健康将渐渐成为消费时尚。
xx胶囊是一个具有国际品质的体内环保产品。体内环保在西方发达国家如美国、日本等已形成一股热潮。公司审时度势，率先研制推出体内环保产品——xx。
2.国际上体内环保消费及产品开发情况（略）
3.xx胶囊的市场优势
人们由于年龄的增长、工作的压力、生活方式的改变和饮食环境的污染及药物的毒副作用，造成体内平衡因子不断减少，致使机理失去平衡。通过摄入xx——体内平衡因子，可改善胃肠道功能，使体内保持平衡，恢复体内自然排毒除污的功能。
1）体内环保与排毒、洗肠的区别（略）
2）产品定位点
（1）xx在我国首次提出“体内环保”概念，这一鲜明而独特的口号，必将冲破市场竞争的巨大压力，在市场竞争中取胜。
（2）科学而富有创造性的“体内平衡因子”的概念，定能掀起我国体内环保的一场深刻革命和消费热潮。
3）市场机会点
（1）生态环境保护已深入人心，而xx所倡导的“体内环保”概念，迎合了国际体内环保的消费潮流。
（2）生态环境污染的破坏、工作的压力、饮食的改变等等，是导致现代文明病如便秘、肥胖、色斑等的主要原因，特别是女性。便秘、粉刺、色斑、皮肤老化等病症将使她们成为
以胶囊的庞大而稳定的消费群体、市场潜力巨大。
4）xx胶囊的消费群体分析
（1）从性别的角度看、女性将是xx胶囊消费的主力军。
（2）从疗效的角度看，便秘、肥胖患者将成为主要消费对象。
（3）xx正是体内肠道的“清道夫”，人人都需要天天消除宿便。
（4）防治“现代文明病”的人越来越多。
因此，xx胶囊市场发展潜力巨大。
四.营销策略
1.市场目标。在新产品上市的第一年度，以山东、湖南、广东、福建、湖北等省市为重点市场，将这些地区作为本年度的主攻市场，以东北、华北、西南为次重点市场，将这些地区作为公司下一步考虑的重点市场。在第一年里，公司不以利润为出发点，主要是做好市场部署工作，为以后的全国市场作演习。
2.营销策略：为达到上述目标，公司有针对性地实施差异化的市场策略，以重点市场为主要战场。在广告方面，以电视、报纸为主要媒体。
五.经济效益分析
六.投资风险分析
1.行业风险。保健食品品种繁多，竞争激烈。
2.广告风险。广告投资较大。在广告大战中，如不注意搞好广告策划，建好终端销售网络，有可能失败。
七.投资说明（如下表）
2001年生产50万盒xx胶囊，需原材料、包装费等630万元。投入广告费1700万元，收入2375万元，广告投入与收入之比为1：2。2002年生产胶囊500万盒，需原材料、包装费6300万元。广告费、网络建设费5000万元，收入23750万元，广告投入与收入之比为1：
5。从第三年开始，可以滚动发展，因网络已建好，广告费逐渐减少，广告效应会越来越大。
2.成立股份公司
3.投资参股模式
投资方可直接为本项目主体公司进行投资，并按投资协议持有项目公司扩资后一定比例的股份。投资方可以委派人员进入董事会参与公司的经营管理，尤其是监督本项目的进展。
八.公司基本情况
1.公司概况
珠海JL药业集团公司成立于1991年11月，是一家以生物工程为主导产业、从事医药、保健品、化妆品等。
2.公司管理体系
1）集团管理架构（略）
2）管理团队（略）
3）人力资源计划（略）
4）激励机制。公司计划推行员工持股计划。
一份完整的计划书需包括哪些内容？如何来拟订计划呢？
2.2.1 制定计划的程序
计划编制本身也是一个过程。为了保证编制的计划合理，确保组织目标的实现，计划编制过程中必须采用科学的方法。虽然可以用不同标准把计划分成不同类型，计划的形式也多种多样，但管理者在编制任何完整的计划时，实质上都遵循相同的逻辑和步骤。
1. 环境分析
组织环境因素对组织战略计划的制定起着关键性的影响作用。任何一个组织的高级管理人员，要想制定一个能引导自己的企业走向成功的计划，都必须全面地调查和分析组织环境因素，并要获取和分析与本公司和本行业有关的组织环境因素的信息情报。计划是否科学和切合实际，在很大程度上取决于信息的调查与掌握是否全面与准确。编制计划需要调查和掌握的信息很多，既有企业外部的信息，也有企业内部的信息。外部信息中又有一般环境和任务环境因素之分。
2. 确定目标
在分析企业外部和内部情况的基础上就可以确定目标了。目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，并且做为标准可用来衡量实际的绩效。
一般在确定目标时必须考虑目标的优先次序、目标的时间、目标的结构和衡量目标的标准四方面内容。
（1）目标的四方面内容
1）目标的优先次序
目标的优先次序意味着，在一定的时间内某一个目标的实现相对来说比实现其他目标更为重要。例如：对一个在支付工资都有困难的公司来说，实现保持最低限度的现金平衡的目标可能是至关重要的。
确定目标的优先次序是非常重要的，因为任何一个组织都必须以合理的方法来分配其资源。不管在什么时候，管理人员都会面临一些必须对其作出估价和给以排列先后次序的目标。把确定目标的优先次序作为分配资源的依据，是吉米卡特总统当年竞选获胜的一个首要因素。当年，他许诺在联邦政府中实行“从头搞起的预算（ZBB）”。ZBB的核心就是要求所有政府机构都应排列它们的目标的先后次序。结果赢得信任，从而获得竞选胜利。
目标的优先次序确定以后，还必须将决策所确立的目标进行分解，以便落实到各个部门、各个活动环节（目标的结构），并将长期目标分解为各个阶段的目标（目标的时间）。
2）目标的时间
目标的时间因素意味着一个组织的活动是受各种行动时间长短不同的目标所支配。即目标有短期、中期和长期目标之分。一般长期目标是企业的最终目标，而中期目标是为了实现最终目标而必须达到的目的，短期目标关心的是组织眼前的问题和目标。而目标应由组织内的各个部门来负责实现。向组织内的各个部门分派目标的过程，就会关系到我们要说明的目标的第三个方面——目标的结构。
3）目标的结构
决策所确立的组织目标分解到各个部门，然后落实到各个活动环节。主要部门的目标依次控制下属各部门的目标。依次类推，从而形成了组织的目标结构。
4）衡量目标的标准
在说明目标时，使用的语言一定要能让努力实现目标的人理解和接受。即有效的计划要求目标要容易衡量。下面介绍几个衡量标准。
①利润率指标：
利润与销售之比，利润额和销售额可直接根据损益报表计算出来；
利润与总资产之比，衡量的是管理部门使用各种资源的效率如何，而不管资源来于何处（即不管是贷者还是所有者）；
利润与资本（净值）之比，可根据损益报表和资产负债表结合起来进行衡量。它只是从使用企业主提供的资源的角度来衡量管理的效率。
这三种标准都可以用来确定和评价利润率。
②销售指标：对每一项现有产品和可能生产的产品，都必须在总产量、市场分额、利润等方面订出具体的目标，即数量指标、市场分额指标和利润指标。
③生产率指标：产出与投入之比。德鲁克建议，增值与销售之比和增值与利润之比是衡量生产率较好的标准。他指出，公司的目标应是使这些比率增大，并且以这种增加为依据来对各个部门作出评价。将增值称为贡献价值。
④物质和财力指标：该指标可以反应出公司为实现更大的目的获取充足资源的能力。可有很多种会计方法既适合衡量物质目标又适合衡量财力目标。
企业组织的管理人员比非企业组织的管理人员更能衡量出实现目标的进展情况。企业组织的管理人员不仅有明确的目标要实现，而且还有为实现目标的进展情况提供可靠指标的信息系统。大学、医院和政府机构等非企业组织的管理人员就没有这么幸运。例如，系主任能够知道入学的学生人数和毕业的学生数，但却无法知道教学的质量如何，即没有明确的衡量标准，即没有表示总结果的利润指数。
（2）计划目标的类型
通常，计划目标有以下四类。
1）贡献的目标
贡献目标即对社会贡献的大小。工业企业之所以能够生存和发展，就是因为它能为社会做出贡献。每个企业都应根据自身的条件和客观的需要，力争对社会做出更多的贡献。贡献的目标可用产品品种、质量、数量、上缴税金和利润等表示。
2）市场的目标
企业生产经营活动有无活力，就要看它占有市场的深度和广度，即市场面和市场占有份额的大小。企业的市场目标应是通过扩大市场范围和提高市场占有率，增加销售额。
3）发展的目标
企业为了对社会做出更大的贡献，为企业和职工谋求更多的利益，必须不断发展自己。通过企业改造和更新设备，扩大再生产，也可以通过联合的办法来壮大自己。
4）利益的目标
利益目标是企业生产经营活动的内在动力，不仅关系到企业职工的利益，而且也关系到企业自身的发展。因此，企业应争取扩大经济效益，增加赢利，提高赢利水平。
（3）目标管理（MBO-Management By Objectives）
目标管理是1954年由彼得·德鲁克提出，是指一个组织的上下级管理人员和组织内的所有成员共同制定目标、实施目标的一种管理方法。它是按照一定的程序进行的，如图2-1所示。
1）目标管理的开始目标管理要取得成功，领导首先必须向组织内的人说明要实行MBO的原因、做法，要让大家了解MBO的性质、内容以及各自在MBO中的作用。
2）确定总目标
①预定总目标最高管理层根据本组织的实际和MBO 的理论以及掌握的情报信息，制定基本的战略目标和策略目标。这些目标是试探性的，也是试验性的。
图2-1 目标管理的程序
②评估目标方案对试探性的目标进行分析论证，选出最优方案。
③协调修改管理人员要向下属说明试探性目标的内容，征求大家的意见，经反复的讨论，修改、审查，最终形成组织总目标。
3）目标展开将总目标从上到下、层层分解落实的过程，称为目标展开。在目标展开时，必须要与自己下级组织的管理人员或个人进行面对面的协商，帮助各级组织和个人制定各自相应的目标和任务以及目标完成的时间幅度，并要形成文字，固定下来。
①目标分解将总目标自上而下按其内部机构设置和组织层次依次分解，从经理层分解到各个职能科室，再分解到各个部门（车间、教研室），一直分解到每一个班组、岗位和个人，直分解到能具体地采取措施为止，即要形成一层接一层，一环套一环的目标体系。
②目标对策即对能具体采取措施的子目标，直接采取措施，即采取对策，以实现目标从而实现分目标直到保证总目标。
制定对策的基本方法是：首先找出各部门的实际情况与分目标之间的差距；对这些差距进行归纳、整理、分类，就可以找出实现分目标所必须解决的重要问题，即问题点；针对各问题点，研究、制定相应的对策，来缩短差距，或保证目标最大限度的实现。
制定对策时，有两个问题必须同时展开：
一是确定目标责任，即将各层次目标与各层次上的具体人员结合起来。即在每一层次上，都应该在明确集体目标责任的基础上，还要明确个人目标责任，即要明确目标责任在范围、内容、数量、质量、时间、程度等多方面的要求。
二是资源分配：即在协商会议中应根据完成目标任务的需要合理地分配各种资源。例如，一个销售部门为了完成增加销售量的目标，要求增加一定的销售人员和费用，这种合理的要求上级就应在他接受任务时尽量满足。
③目标展开图：在分解了目标，又确定了目标对策后，包括目标责任和资源调配好以后，需要将总目标、层次目标和目标对策、各方责任等以方框图的形式表示出来，固定下来，公布于众。使职工能更直观地明确各自的目标和目标责任，从而可以自觉地执行。
4）目标实施实施时，上下都要按照目标体系的要求，分工协作，各施其责，努力工作。目标的实施，一般来说，主要靠职工自己管理或自我控制。但是，也必须定期地检查各项任务的进展情况。例如，如果一个目标要在一年内完成，那么，管理人员和有关的下属人员最好每季度检查讨论一次这项任务的进展情况，以便及时发现问题，采取相应的措施。
5）目标成果评价当目标管理一周期结束时，领导必须与有关的下级或个人逐个地检查目标任务完成的情况，并与原定的目标进行比较，对完成好的，充分肯定成绩，并根据各人完成任务的情况给予相应的报酬和奖励；对未能完成任务的，要分析和找出原因，一般不采用惩罚措施，重点在于共同总结经验教训。同时，为下一周期的目标管理提供宝贵的经验，争取把以后的工作做好。
3. 拟定各种可行性计划方案
目标确定后，就需要拟订尽可能多的计划方案。可供选择的行动计划数量越多，被选计划的相对满意程度就越高，行动就越有效。因此，在可行的行动计划拟定阶段，要发扬民主，广泛发动群众，充分利用组织内外的专家，通过他们献计献策，产生尽可能多的行动计划。企业应拟定各种实现计划目标的方案，以便寻求实现目标的最佳计划方案。拟定各种可行的计划方案，一方面要依赖过去的经验，已经成功的或失败的经验对于拟定可行的计划方案都有借鉴作用；另一方面，也是更重要的方面，就是依赖于创新。因为，企业内、外部情况的迅速发展变化，使昨天的方案不一定适应今天的要求，所以，计划方案还必须创新。
4. 评估选择方案
根据企业的内、外部条件和对计划目标的研究，充分分析各个方案的优缺点，并作出认真评价和比较，选择出最接近许可的条件和计划目标的要求、风险最小的方案。评估时，要注意考虑以下几点：
（1）认真考察每一个计划的制约因素和隐患。
（2）要用总体的效益观点来衡量计划。
（3）既要考虑到每一计划的许多有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到许多无形的不能用数量表示出来的因素。
（4）要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别注意那些潜在的、间接的损失。评价方法分为定性和定量两类。
（5）按一定的原则选择出一个或几个较优计划。说较优是因为：人类理性的局限性、未来的不确定性和个人价值观的差异等原因，所以是较优方案。
（6）若考虑因素较多时，还要依靠决策人员的经验、实验和研究分析进行比较。
5. 拟定主要计划
完成了拟订和选择可行性行动计划后，拟订主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件。拟写计划要清楚地确定和描述5 W 1 H的内容等。
6. 制定派生计划
派生计划是为了支持主计划实现而由各个职能部门和下属单位制定的计划。比如，一家公司年初制订了“当年销售额比上年增长15%”的销售计划，这一计划发出了许多信号，如生产计划、促销计划等。再如当一家公司决定开拓一项新的业务时，这个决策是要制定很多派生计划的信号，比如雇佣和培训各种人员的计划、筹集资金计划、广告计划等等。
7. 制定预算，用预算使计划数字化
在做出决策和确定计划后，赋予计划含义的最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易于对计划执行进行控制。定性的计划，往往在可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划，则具有较硬的约束。
2.2.2制定计划的方法
制定计划常用的方法有很多种，主要介绍甘特图法、滚动计划法和网络计划技术。
1. 甘特图法
甘特图是在20世纪由亨利·甘特开发的，它是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动及其进度。甘特图可直观地表明任务计划定在什么时候进行和完成，并可对实际进展与计划要求作对比检查。这种方法虽然简单，但却是一种重要的作业计划与管理工具。它能使管理者很容易搞清一项任务或项目还剩下哪些工作要做，并评估出某项工作是提前了还是拖后了或者按计划进行着。
2. 滚动计划法
在计划的编制过程中，往往由于主、客观因素不断发生变化而产生一系列问题：一是原计划执行一定时期后，往往脱离实际；二是一次编制出一定时期的计划，若不能瞻前顾后、上下配合，又难以使前、后期计划密切衔接。这样必然使计划不能发挥指导生产经营活动的作用，给企业生产经营带来困难。因此，经营计划在执行的过程中由于环境和条件的变化等原因，需要对计划进行调整和修改，滚动计划是一种较好的制定与修改计划的方法。
（1）滚动计划的概念
滚动计划又称滚动式计划法。滚动计划法是根据运筹学的重要分支规划论的原理，编制灵活、有弹性的计划，使企业在适应市场需求的同时，保持生产的稳定和均衡的计划管理，是企业进行全面管理、编制和修改计划的一种科学方法。
滚动计划是用于编制长、短期计划的一种方法。具体方法是每次制定和修改计划时，均将计划期按时间顺序向前推一个计划期，也即向前滚动一次，而不是等全部计划执行完了后
再重新编制下一期计划。它是变静态为动态的一种编制计划的方法。
（2）滚动计划程序及应用范围
应用滚动计划编制企业五年计划，其程序如图2-2所示：
图2-2 应用滚动计划法编制五年计划的程序
从图2－2中可以看出，五年计划的滚动程序，首先是企业编制出2006－2010年的五年计划，到2006年末，企业根据当年计划的完成情况及客观条件变化等因素对原定的上期五年计划进行必要的调整，在此基础上再编制出2007－2011年新的五年计划。同理，到2007年末再根据2007年计划的执行情况、计划修正因素等再编制出2008－2012年的五年计划。在编制时，近期计划部分较详细，远期计划部分较粗略，如此不断地向前滚动，不断地编制出各期计划。
五年计划由于时间较长，计划期内预测的准确性难度较大，若采用年度计划又太短，因此有的企业采用三年滚动计划(中期计划)，其程序如图2-3所示：
预测预测
图2-3 三年滚动计划的程序
从图中可以看出，编制2006年计划时对2007年、2008年进行预测，将2006年的计划与后两年的计划衔接起来。根据2006年的实际执行情况及修正因素等调整2007年计划，并对2008年、2009年进行预测。形成“干当年、看明年、想后年”的格局，使企业始终有一个比较切合实际的中期计划用以指导生产。
（3）滚动计划的特点
在计划的编制过程中，往往由于主、客观因素不断发生变化而产生一系列问题：一是原计划执行一定时期后，往往脱离实际；二是一次编制出一定时期的计划，若不能瞻前顾后、
上下配合，又难以使前、后期计划密切衔接。这样必然使计划不能发挥指导生产经营活动的作用，给企业生产经营带来困难。
采用滚动计划法便容易克服上述缺点。滚动计划法具有以下特点：
1）预见性编制滚动计划，可以连续地预测出下期计划的情况及存在的问题，便于企业及早采取措施，发展有利因素，克服不利因素。
2）灵活性市场、环境因素的变化情况对企业生产经营影响很大，为了适应此情况，企业的各种计划也必须有较大的灵活性，及时根据主、客观条件，调整、修改计划；否则计划将脱离实际，起不到指导生产的作用。
3）均衡性编制滚动计划既考虑了本期任务，又要研究预测下期情况，因而易于做到各期计划均衡生产，避免发生大起大落的现象。
4）连续性按滚动计划法编制计划。本期计划是在分析上期实际情况的基础上制定的，既是上期计划的延续，又是编制下期计划的基础，因而可使前、后期计划密切衔接。同时也便于长期计划与年度计划，年度计划与季度、月份计划紧密衔接，可以充分发挥长期计划对短期计划的指导作用。
3. 网络计划技术
网络计划技术于1950年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。1956年美国的一些工程师和数学家组成了一个专门小组首先开始这方面的研究。1958年美国海军武器计划处采用了计划评审技术，使北极星导弹工程的工期由原计划的10年缩短为8年。1961年美国国防部和国家航空署规定，凡承制军用品必须用计划评审技术制定计划上报。从那时起，网络计划技术就开始在组织管理活动中被广泛地应用。
（1）网络计划技术的基本原理
网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。
（2）网络图的绘制
网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。图2-4所示便是一个简单的网络图。
图2-4 网络图
1）网络图的构成要素
①“→”代表工序。是一项工作的过程，有人力、物力参加，经过一段时间才能完成。图中箭线下的数字便是完成该项工作所需的时间。此外，还有一些工序既不占用时间，也不消耗资源，是虚设的，叫虚工序，在图中用虚线箭头表示。网络图中应用虚工序的目的也是为避免工序之间关系的含混不清，以正确表明工序之间先后衔接的逻辑关系。
②“〇”代表事项。是两个工序间的连接点。事项既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。一个网络图中只有一个始点事项，一个终点事项。
③路线。网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。一个网络图中往往存在多条路线，如图2-3中从始点①连续不断地走到终点○12的路线有4条，即：
①：○1→○2→○3→○7→○10→○11→○12
②：○1→○2→○3→○7→○9→○10→○11→○12
③：○1→○2→○4→○6→○9→○10→○11→○12
④：○1→○2→○5→○8→○10→○11→○12
比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线，这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工序。关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间。关键路线上各工序完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能否按时完工。确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。
2）网络图的绘制原则
①有向性：各项工序都用箭线表示。
②无回路：网络图中不能出现循环回路。
③两点一线：两个结点之间只能有一条箭线。
④源汇各一：网络图只能有一个起点和一个终点。
⑤结点编号应从小到大，从左到右，不能重复。
（3）网络计划技术的评价
网络计划技术虽然需要大量而烦琐的计算，但在计算机广泛运用的时代，这些计算已大都程序化了。这种技术之所以被广泛地运用是因为它有一系列的优点：
1）能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务的关键环节和路线。因此，管理者在制定计划时可以统筹安排，全面考虑，又不失重点。在实施过程中，管理者可以进行重点管理。
2）可对工程的时间进度与资源利用实施优化。在计划实施过程中，管理者调动非关键路线上的人力、物力和财力从事关键作业，进行综合平衡。这既可节省资源又能加快工程进度。
3）可事先评价达到目标的可能性。该技术指出了计划实施过程中可能发生的困难点，以及这些困难点对整个任务产生的影响，准备好应急措施，从而减少完不成任务的风险。
4）便于组织与控制。管理者可以将工程，特别是复杂的大项目，分成许多支持系统来分别组织实施与控制，这种既化整为零又聚零为整的管理方法，可以达到局部和整体的协调一致。
5）易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业，以及各种任务。
【对引入案例的分析】
在JL药业集团公司制定的“XX胶囊商业计划书”中，首先对市场进行了分析：既包括我国保健品市场发展现状及展望，又包括国际上体内环保消费及产品开发情况，在对产品市场优势评估的基础上，对产品进行了准确的定位，确立了市场机会点，并有针对性地分析了消费群体，确立了相应的营销策略，并对经济效益和投资风险进行了一一说明。可见，编制计划是一个具体的过程，是在对企业的内外环境全面而具体分析的基础之上，树立企业清晰的战略目标，选择相应的计划实施方案的过程。
2.3 决策
【引入案例】：囚徒困境
一个案件的两名同犯被分别审讯，有关信息可建立如下决策矩阵：
乙犯
甲
犯
对方的决策（即是“招”还是“不招”）。对于甲犯或乙犯来讲，最好的结果是“免予起诉”（条件是他招供，别人不招供），最坏的结果是“10年徒刑”（条件是他不招供，别人招供）。
2.3.1 决策的概念
1. 决策的定义及其含义
决策是指组织或个人为了实现某一目标，而从若干个可行性方案中选择一个满意方案的分析判断过程。其含义有四层：第一，决策是为实现一定的目标服务的，在对决策方案做出选择前一定要有明确的目标；第二，决策必须有两个以上的方案；第三，决策要进行方案的比较，选择一个满意的方案；第四，决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。
2. 决策的分类
（1）按决策问题的重要程度分类
1）战略决策
战略决策主要由高层管理者负责，是所有决策中最重要的，是涉及组织大政方针、战略目标等重大事项所进行的决策活动，是有关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本性决策。战略决策包括组织资本的变化、国内外市场的开拓与巩固、组织机构的调整、高级经理层的人事变动等。
2）战术决策
战术决策主要由中层管理者负责，属于执行战略决策过程中的具体决策，旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理使用，以提高经济效益和管理效能，如：企业的生产计划、销售计划、更新设备的选择、新产品定价、流动资金筹措等决策。管理决策不直接决定企业组织的命运，但决策行为的质量将在很大程度上影响组织目标的实现程度和组织效率的高低。
3）业务决策
业务决策主要由基层管理者负责，是涉及组织中的一般管理和工作的具体决策活动，直
接影响日常工作效率。主要的决策内容包括：日常工作任务的分配与检查、工作日程（生产
进度）的监督与管理、岗位责任制的制定与执行、企业的库存控制、材料采购等方面的决策。
（2）按决策的重复程度分类
1） 程序化（性）决策
若问题或情况是属于经常发生的，那么解决问题的办法通常是制定一个例行程序。程序
化决策是按原来规定的程序，处理方法和目标去解决管理中经常重复出现的问题，又称重复
性决策、定型化决策、常规决策或例行决策。如订货采购、日常的生产技术管理等。在企业
大量的决策都是程序化决策，而且，不同的管理层面对的程序化决策数量不同，如图2-5所
示。
图2-5 不同管理层次所要面对的决策情况
2）非程序化（性）决策
非程序化决策是指解决以往无先例可循的新问题，所决策的问题具有极大的偶然性和随
机性，很少发生重复；或由于问题复杂、牵涉面很广或问题极端重要，所以也就没有既定的
程序可用来处理这类问题，只能作特殊处理。如新产品开发、组织结构调整、市场开拓人员
培训、企业发展等。这类决策又称一次性决策、非定型化决策和非常规决策。
（3）按决策问题的可控程度分类
1） 确定型决策
指每种备选方案只有一种确定的结果的决策，即决策事件未来的自然状态明确，只要比
较各方案的结果即能选出最优方案。这种情况下，管理者每次都能作出完全准确的决定。当
然，这种类型的决策环境，非常少见。
2）风险型决策
多数情况下，经理不可能准确地知道将要发生什么样的自然状态，但可以测出各种状态
出现的概率。一种方案执行下去可能出现几种不同的结果，但每种结果发生的概率可作出客
观估计。即风险型决策是处在风险状态下的决策，
而且各决策方案潜在的收益和风险与估测
非程序化决策
程序化决策
问题的类型 组
织
的
层
次
MRP物料需求计划的概念和特点
MRP物料需求计划的概念和特点 物料需求计划的概念 物料是一个广义的概念,它不仅仅指原材料而言,而是包含原材料、自制品(零部件)、成品、外购件和服务件(备品备件)这个更大范围的物料。因此,这是一个广义的物料。对于各种物料的管理并非仅仅是对物料的库存管理,而是包括建立科学的、系统的物料需求计划;协调和控制各部门适当数量的物料。在物料管理中,一方面要满足生产过程中的物料的充分供应,保证生产过程的连续进行而不发生中断;另一方面又要控制物料储备量的限度,减少所占用的流动资金,加速 资金周转,降低产品成本。我们已经了解物料管理中的订货点方法是根据需要量,提前期和安全库存来维护需求而决定何时订货。物料管理中另一种方法是物料需求计划方法。 物料需求计划MRP(Material Requirements Planning)是60年代在美国出现,70年代发展起来的一种管理技术和方法。MRP是根据何时主生产计划表上需要物料来决定订货和生产,从理论上来看,是 比较占优势的一种方法。但是,在计算机应用之前,人工需用6～13个星期计算物料需要量,因此也只能按季度订货,这样的话,MRP方法也不见得比订货点方法优越。然而,应用计算机之后,情况就大不同了,计算物料需求量的时间被缩短至1～2天,订货日期短、订货过程快,可以由每季订货改为每月。因此,MRP成为人们公认的物料管理的好方法。随着计算机计算能力的增强,许多企业每个星期重新研究订货量,这种根据实际情况进行计算的能力使订货期缩短为每个星期。这样,物料的"需求期"更加明确,经过了大约十年,人们渐渐感觉到订货必须按照主生产计划才能更有效。人们逐渐地认识到,主生产计划应该是代表工厂中真正能生产的物料,才能保证物料需求计划中计算出有用的需求日期。如果主生产计划表上有许多不可能生产的物料或者因为原料缺乏而不能进行制造的物料,MRP便不能发挥作用了。然而,根据缺料情况计算出来的缺料表确是一个实用的MRP。因此,也就有了所谓的优先计划。
什么是 计划
详解: 计划是一个使用得非常广泛的用语，在不同场合的含义可能不完全相同。有人给计划下的一个“简明的、不带褒意或贬意的定义”是：“计划”是未来行动的方案。计划是应用写作研究的重要文体之一 管理学中的计划: 一、概念在决策目标的前提下，进一步根据实际情况科学地预先进行为达到目标的未来的行为安排。 1、与未来有关 2、与人们的行为有关 3、与组织有关 二、计划工作需回答的问题 ¨Why What Whom When Where How How many How long 三、性质： 1、目标性组织是为了完成一种使命或是为达到某的而存在的，而计划工作的目的就是要促使组织去实现它的目的和目标。计划帮助组织在它的行为过程中始终对准目标，统一协调地运转。 2、普遍性有两方面的含义，一是计划工作贯穿管理过程的始终，对其他管理职能也都必须加以计划。二是任何组织和任何管理层次的管理人员都必须在自己的范围作计划。 3、效益性计划将可能促进目标的实现，这样，计划对组织目标的贡献所带来的巨大效益有可能远远超过计划工作本身的投入，这就是计划的效益性。 四、地位作用： 1、桥和路的作用 2、聚焦作用计划确定了未来努力的目标，并对实现目标的行为方案作了周密的安排，有利于管理人员把注意力集中于目标，使管理人员能从烦琐的事务性工作中解放出来，将主要精力放在目标的实现上。 3、有利于控制计划工作能使控制活动得以顺利进行，因为计划为控制提供了标准和依据。 4、减少盲目性和风险未来的不肯定性和变化决定了计划工作的必要性。 五、分类 六、制订计划的原则 1、目标原则 2、整体原则 3、重点原则 4、协调原则 5、发展原则 6、弹性原则 七、制订计划的程序 1、估量机会 2、确定目标 3、确定前提条件 4、确定备择方案 5、评价备择方案 6、选择方案 7、拟订派生计划 8、编制预算为了有效地为未来制定计划，许多问题需要自问。这些问题还有助于指导每位参与者为计划的制定和实现做出自己的贡献。它们是： ¨我们现在在哪里？
编制计划有关概念
教学过程实施 教学环 节 教学内容与活动教学方法与手 段 一． 创设情 景 兴趣导 入 【问题】周日，妈妈要求大弟和小弟完成一些家务活动，活动项 目及所需时间如表14-1. 表14-1 活动代码活动项目时间/h A 收拾房间 2 B 做饭 1 C 用餐0.5 D 洗碗0.5 要求从上午9点开始动手，到中午12点以前结束，以保证两人 能在12点外出参加学校活动。试设计工作计划。 实践：同学们动手写出或画出你设计的计划。 解决方案 【方案1】大弟提出，由一个人干：收拾房间—做饭—共同用餐— 洗碗。完成任务需要 2+1+0.5+0.5=4(h) 显然，方案1不可行。方案1可用图14-1所示的示意图表示。 图14-1 图14-2 【方案2】小弟提出，一人收拾房间的同时，另一人做饭，两人都 完工后再一起用餐，再由一人洗碗具，完成任务需要 2+0.5+0.5=3(h) 显然，方案2可行。方案2可用图14-2的示意图表示。 虽然方案2可行，但是完成任务之时即出门之时，显得比较仓促。 【方案3】两人商量后提出，完成这项任务可以考虑将收拾房间的 任务A分解成A1（大弟收拾0.75h）和A2(小弟收拾，大弟干 A1,B,C1,D四项工作，小弟完成A2,C2两项工作。完成任务需要 0.75+1+0.5+0.5=2.75（h）。 显然,方案3可行，而且比方案2节约时间。方案3可用图14-3所 示的示意图表示。 图14-3 【方案4】方案3已经可以完成任务，你提出的方案是否比他更好 呢？图14-4所示的示意图是某位同学提出的方案4,你能计算它用 了多少小时吗？
二．动脑思考探索新知 三．巩固知识典型例题 图14-4 【探究】请你为哥俩设计一份可行的工作计划。 （1）你制定的工作计划是怎样的？哥俩完成任务需要多长时间？ （2）你能设法用示意图表示你制定的工作计划吗？ 【概念】 在解决上面的活动中，我们把表14-1叫做工作明细表,其中的收拾房间、做饭等活动叫做工作（或工序），一般指有具体开始时间和完成时间的一项实际任务。表14-1中2小时、0.5小时等叫做工期（或工时），一般指完成某一项工作所需的时间，完成全部工作所需要的时间叫做总工期。 我们把图14-1、图14-2、图14-3这样的图叫做工作流程图。图中的小圆圈（有时需加上编号）叫做节点。两个节点之间的箭线表示一项工作，工作的名称和工期分别写在箭线的上方与下方。 在上面的活动中，做饭与用餐这两项工作是相互邻接的。用餐必须在做饭完成后才能进行，因此用餐可以叫做做饭的紧后工作（或紧后工序），紧后工作一般指开始时间取决于其他工作的工作。紧后工作所依赖的工作叫做紧前工作（或紧前工序），例如，这里的做饭是用餐的紧前工作。当两项工作相互邻接时，改变紧前工作的日期（或时间）将影响紧后工作的日期（或时间）。有时两项工作可以是平行工作。有时为了说明问题的需要，人为地设置一些虚设的工作，叫做虚设工作（虚设工作用虚箭线表示，例如图14-3中的虚工作E）。 【例1】 王芳放学到晚饭前，有以下几件时要完成：A．乘公交车回家（20min），B．洗手（1min），C．淘米（2min），D．用电饭煲煮饭（45min），E．写作业（30min），F．预习（10min），G．收拾文具、书包（3min），H．听英语（10min）。试分析上述各项工作哪些是邻接的，哪些是平行工作。 【解】A是各项工作的紧前工作，B是C的紧前工作，C是D 的紧前工作，E是F的紧前工作，F是G的紧前工作，A和H可以同时进行，D和E、D和F、D和G可以同时进行，是平行工作。 【练习】 张明家来客人了，他招待客人要完成以下几件事：A．烧水（10min），B．洗茶杯（3min），C．拿茶叶（1min），D．削苹果
计划检修分类及定义
计划检修分类及定义 （1）定修—凡必须在主要生产作业线停产条件下进行的或对主作业线生产有重大影响的计划检修。（2）年修—连续几天进行的定修； （3）日修—不需要在主作业线停产条件下进行的检修。 定（年）修业务分工 部门业务内容 设备管理（1）制订定（年）修计划；（2）确定检修日期、时间；（3）平衡检修力量。 设备管理（1）落实检修力量；（2）现场施工协调。 地区设备部门（1）编制施工日程计划；（2）确定施工项目数；（3）现场施工组织。 施工部门（1）负责项目施工及管理；（20保证施工进度和施工质量。 定修模型定义 公司各主作业线设备的定修周期、定修时间、工序组合、施工日，负荷（人数）的综合平衡表称为定修模型。定修模型由设备部负责设定。 定修计划分类 （1）长期定修计划—一般期限为二年，地区设备管理部门在编制年度生产计划期间，预先设定第二年或后几年的定修日程、时间及主要工程项目。 （2）年度定修计划—设备部设管室根据各单位的长期定修计划，经综合平衡修改后制订公司的年度定修计划经公司主管副经理批准后随公司年度计划下达。 （3）季度定修计划—由设管室提前45天编制，经生产部确认，设备部主管副部长审定后报公司随季度生产计划下达。 （4）月度生产计划—设管处提前30天编制，经地区主任讨论，设备主管部长批准后下达。 定（年）修实绩的报告 （1）定修延时作为主作业线故障停机论处，超过2小时的要召开定修延时专题会，总结报设管室。（2）定修（年修）结束后的第二天应将定（年）修时间、项目和完成情况，以电话报告形式报设备管理室。 （3）定（年）修时间、项目及人数情况分析在次月三日前报设备管理室。 检修工程管理的定义 是指检修工程的立项、计划、工程委托、受理（包括检修前的工程准备），直至计划的实施，验收和实绩分析等全过程业务活动，是公司生产设备、设施的日、定、年修，事故抢修及措施工程管理的总称。 检修工程的分类 （1）定期检修工程：定期更换油脂；定期解体检查；定期调整试验；定期修理。 （2）不定期检修工程；事故抢修；恢复修理；改善修理；大修理；离线修理。 （3）部门委托工程：测绘解体；生产委托工程；措施工程；其他。 检修工程计划的项目来自哪几个方面（检修立项） （1）周期管理项目；（2）劣化倾向管理项目；（3）点检结果项目；（4）改善改造项目；（5）上次检修遗留项目。
计划的格式
计划的格式 一、计划的概念 计划是预先对一定时期的工作写出的打算和安排。计划是一个总的名称，此外，如规划、方案、设想、打算、意见、安排、要点等，也都包括在计划的范畴之内，它们之间虽略有区别，但性质大体相同。 二、计划的种类 计划的种类较多。按内容分有：生产计划、工作计划、学习计划、科研计划、教学计划等。按时间分有：长远规划、年度计划、季度计划、月份计划等。按范围分有：国家计划、部门计划、单位计划、个人计划等。按性质分有：综合计划、单项计划等。 三、计划的结构、写法 计划常见的形式主要有条文式、表格式、文字表格结合式。计划的结构和写法没有固定的模式，较为灵活。 计划的结构一般包括标题、正文、署名和日期几部分。 1．标题 其写法有三种。第一种是由制定计划单位名称、计划时限和文种组成，如《X X学院1992-1993学年第二学期工作计划》。第二种是由单位名称、事由和文种组成，如《XX矿务局关于政治学习的安排》。第三种是由时间、事由和文种组成，如《1990-1995年经济发展规划》。 2．正文 正文是计划的主体。包括前言、目的和任务、措施和步骤等几部分。 前言：说明为什么要制定这份计划，即简要说明制定计划的依据，上级总的要求，本单位情况分析等。这部分文字要简明扼要。 目的和任务：具体明确地写出计划要达到的目标、指标和要求。应注意的是，制定目标既要考虑主观的需要，也要考虑客观的可能，做到主客观的有机统一。如果离开了客观的可能的范围去提出目标，就会盲目冒进，无法实现，所以在提出任务和要求时既要积极又要稳妥。 措施和步骤：详细说明完成任务的具体措施、行动步骤，以及时间、人力、物力和财力安排等。采取的措施应从实际出发，具体问题具体分析，用不同的方法去解决不同的矛盾，以确保计划的顺利实现。 3.署名和日期 在正文右下方署名并写明日期。如标题己写明单位名称，此处可不必再署名。 四、计划撰写的注意事项 1．要正确贯彻国家的方针、政策。我们无论做何种工作，都要围绕国家的方针政策，即便有些工作看来在本单位和本部门是可行的，也不能背离国家的方针政策。因此，在制定计划时，必须根据国家的方针政策和实际情况去确定做什么、怎么做。 2.要有严格的科学态度。制定计划不能凭主观愿望，要针对当时当地的现实情况进行深入认真、系统全面的调查研究，根据调查研究的结果制定计划。否则，制定出来的计划将会是教条的、脱离现实的。 3.内容要具体、明确、突出中心。工作本身是十分复杂的，但每一个时期都有一个中心工作，要善于抓主要矛盾，主要矛盾解决了，次要矛盾也就迎刃而解了。制定计划，内容既要具体明确，又要突出重点。 [发布于：2010-2-22 14:51:34] [返回上一页] [打印此文章] 活动计划书范文 北京市西城房管局迎亚运200天宣传周活动计划 根据区委、区政府《迎亚运200天宣传周活动安排的通知》精神，结合我局工作，局党委决定从3月4日开始，用一周的时间，广泛扎实地开展学雷锋、树新风、迎亚运、做贡献的宣传教育和实践活动。通过这项活动，使全局职工受到一次生动深刻的社会主义和爱国主义教育；使雷锋精神发扬光大，首都意识深入人心；使为祖国争光、为首都添彩、为亚运会做贡献，成为我局职工的自觉行动。 （一）组成以党委副书记李xxx为组长的宣传周活动领导小组，其他党、政领导均为小组成员，共同指导开展这项工作。党委宣传部、协调办负责宣传周的组织协调工作。局属各单位要有一名主要领导同志负责并指派得力干部组成办公室做具体工作。 （二）本月下旬进行全面动员。22日下午4点，召开局属各单位党支部书记、负责精神文明建设的干部、宣传干部、局机关各科长会议，由宣传周活动领导小组成员做动员报告。会后，以基层所、队为单位，进行全面动员。通过动员，使职工认识到，宣传周活动的目的是，在职工中深入开展党的基本路线教育；工人阶级历史使
物料需求计划制定
目录 一、任务书 (2) 二、物料需求定义 (3) 三、物料需求的特点 (3) 四、制定物料需求计划步骤 (3) 五、任务解析 (4) 1.绘出产品结构树 (4) 2.计算第零层级物料X、Y、Z (5) 3.计算第一层级物料A (6) 4．计算第二层级物料B (6) 5.计算第三层级物料C (7) 6.计算第三层级物料D (7) 六、物资需求计划实现的目标 (9) 七、课程设计总结 (9)
物料需求计划制定 一、任务书 专业：工业工程班级：081 姓名：王子利学号：2008025123 设计时间：2011年10月31日~2011年11月18日 设计题目及设计参数：物料需求计划制定 产品物料清单如表1所示，各产品未来10周主生产计划如表2所示。物料的提前期、现有库存量、安全库存量和已定未交量如表3所示。制定未来10周详细的物料需求计划
二、物料需求定义 物资需求计划即（Material Requirement Planning，MRP）是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。MRP是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物资的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。 三、物料需求的特点 1.需求的相关性：在流通企业中，各种需求往往是独立的。而在生产系统中，需求具有相关性。例如，根据订单确定了所需产品的数量之后，由新产品结构文件BOM即可推算出各种零部件和原材料的数量，这种根据逻辑关系推算出来的物料数量称为相关需求。不但品种数量有相关性，需求时间与生产工艺过程的决定也是相关的。 2.需求的确定性：MRP的需求都是根据主产进度计划、产品结构文件和库存文件精确计算出来的，品种、数量和需求时间都有严格要求，不可改变。 3.计划的复杂性：MRP要根据主产品的生产计划、产品结构文件、库存文件、生产时间和采购时间，把主产品的所有零部件需要数量,时间,先后关系等准确计算出来.当产品结构复杂,零部件数量特别多时,其计算工作量非常 庞大,人力根本不能胜任,必须依靠计算机实施这项工程。 四、制定物料需求计划步骤 一般来说，物料需求计划的制订是遵照先通过主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间，然后，再根据物料的提前期确定投产或订货时间的计算思路。其基本计算步骤如下： 1.计算物料的毛需求量。即根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目
计划的概念与种类
计划的概念与种类 一计划的概念 计划是党政机关,企事业单位或个人在一定时期内,为了完成某项任务,事先制订的明确具体的行动安排,包括对数量和质量的要求,对时间的限定,对完成任务所采取的措施等. 二计划的特点 ⒈预测性.计划是未来一定时期内需要完成的工作,生产或学习的安排,对未来的工作,生产或学习有较强的指导和推动作用.因此,计划应预先估计可能出现的情况,并预先制订措施,作好安排,才能取得工作的主动权. ⒉可行性.计划在很大程度上是人们工作,生产或学习的行动指南.制定的目标,措施应具可行性,否则计划就成了一纸空文. ⒊明确性.计划的目标,措施,指标必须明确具体,才能保证工作,生产或学习的有序性,主动性. 三计划的作用 ⒈计划是做好工作的基础,完成任务的保证.在进行一项工作之前要作出具体详细的安排,使全体参与人员明确自己该做些什么.在工作进程中,各司其职,各尽其责,使人力,物力,财力得到最大限度的利用,保证任务的完成. ⒉计划具有指导作用.计划中的目标,任务,要求和措施是对全体参与人员集中意志,统一行动的根本要求.在总的目标下,分解任务;在总的措施下,明确任务.一个科学的计划是全体参与人员在工作,生产或学习中配合和协调的指南. ⒊计划具有调节控制作用.计划不但要 考虑计划范畴以内方方面面的问题,而且还须考虑计划范畴以外相关联的
问题.这就要求计划的制订者及执行者必须根据复杂的实际情况,对计划的实施过程进行必要的调控,使计划具有较强的适应性. 二,计划的种类 计划是一个统称,常见的设想,规划,打算,安排,意见,要点,方案等都属于计划.只是由于内容等方面的不同,所使用的名称也不同.大体上说,它们的差别如下表. 名称时间内容范围 设想长远或近期对未来工作作粗线条的,非正式的安排本单位, 本部门 规划比较长期涉及面广,目标较大,内容较概略的安排本单位, 本部门 打算近期内提出任务,但其中的指标,措施较粗略本单位, 本部门 安排短期内任务明确,内容较单一,措施较具体本单位, 本部门 意见一个阶段内布置任务,交代政策,提出要求,制定措施上级对下级 要点一定时期内布置主要任务,交代政策,提出原则性要求上级对下级 本单位, 本部门
计划的概念与种类1300字
计划的概念与种类1300字 一计划的概念 计划是党政机关,企事业单位或个人在一定时期内,为了完成 某项任务,事先制订的明确具体的行动安排,包括对数量和质量的 要求,对时间的限定,对完成任务所采取的措施等. 二计划的特点 ⒈预测性.计划是未来一定时期内需要完成的工作,生产或学 习的安排,对未来的工作,生产或学习有较强的指导和推动作用.因此,计划应预先估计可能出现的情况,并预先制订措施,作好安排, 才能取得工作的主动权. ⒉可行性.计划在很大程度上是人们工作,生产或学习的行动 指南.制定的目标,措施应具可行性,否则计划就成了一纸空文. ⒊明确性.计划的目标,措施,指标必须明确具体,才能保证工作,生产或学习的有序性,主动性. 三计划的作用 ⒈计划是做好工作的基础,完成任务的保证.在进行一项工作 之前要作出具体详细的安排,使全体参与人员明确自己该做些什么.在工作进程中,各司其职,各尽其责,使人力,物力,财力得到最大限度的利用,保证任务的完成. ⒉计划具有指导作用.计划中的目标,任务,要求和措施是对全体参与人员集中意志,统一行动的根本要求.在总的目标下,分解任
务;在总的措施下,明确任务.一个科学的计划是全体参与人员在工作,生产或学习中配合和协调的指南. ⒊计划具有调节控制作用.计划不但要 考虑计划范畴以内方方面面的问题,而且还须考虑计划范畴以外相关联的问题.这就要求计划的制订者及执行者必须根据复杂的实际情况,对计划的实施过程进行必要的调控,使计划具有较强的适应性. 二,计划的种类 计划是一个统称,常见的设想,规划,打算,安排,意见,要点,方案等都属于计划.只是由于内容等方面的不同,所使用的名称也不同.大体上说,它们的差别如下表. 名称 时间 内容 范围 设想 长远或近期 对未来工作作粗线条的,非正式的安排 本单位, 本部门 规划 比较长期
计划的概念与种类.doc
计划的概念与种类 范文大全文秘知识写作指导〔计划的概念与种类〕 一计划的概念 计划是党政机关,企事业单位或个人在一定时期内,为了完成某项任务,事先制订的明确具体的行动安排,包括对数量和质量的要求,对时间的限定,对完成任务所采取的措施等 二计划的特点 ⒈预测性计划是未来一定时期内需要完成的工作,生产或学习的安排,对未来的工作,生产或学习有较强的指导和推动作用因此,计划应预先估计可能出现的情况,并预先制订措施,作好安排,才能取得工作的主动权 ⒉可行性计划在很大程度上是人们工作,生产或学习的行动指南制定的目标,措施应具可行性,否则计划就成了一纸空文 ⒊明确性计划的目标,措施,指标必须明确具体,才能保证工作,生产或学习的有序性,主动性 三计划的作用 ⒈计划是做好工作的基础,完成任务的保证在进行一项工作之前要作出具体详细的安排,使全体参与人员明确自己该做些什么在工作进程中,各司其职,各尽其责,使人力,物力,财力得到最大限度的利用,保证任务的完成 ⒉计划具有指导作用计划中的目标,任务,要求和措施是对全体参与人员集中意志,统一行动的根本要求在总的目标下,分解任
务在总的措施下,明确任务一个科学的计划是全体参与人员在工作,生产或学习中配合和协调的指南 ⒊计划具有调节控制作用计划不但要 考虑计划范畴以内方方面面的问题,而且还须考虑计划范畴以外相关联的问题这就要求计划的制订者及执行者必须根据复杂的实际情况,对计划的实施过程进行必要的调控,使计划具有较强的适应性 二,计划的种类 计划是一个统称,常见的设想,规划,打算,安排,意见,要点,方案等都属于计划只是由于内容等方面的不同,所使用的名称也不同大体上说,它们的差别如下表 名称时间内容范围 设想长远或近期对未来工作作粗线条的,非正式的安排本单位, 本部门 规划比较长期涉及面广,目标较大,内容较概略的安排本单位, 本部门 打算近期内提出任务,但其中的指标,措施较粗略本单位, 本部门 安排短期内任务明确,内容较单一,措施较具体本单位, 本部门 意见一个阶段内布置任务,交代政策,提出要求,制定措施上级
主生产计划及物料需求计划测试题(含答案)复习课程
主生产计划及物料需求计划测试题(含答案)
MPS/MRP系统 背景资料： 主生产计划（MPS）及物料需求计划（MRP）系统是ERP 管理软件的核心，也是ERP系统发展的基础。通过MPS/MRP 系统将企业外部销售市场对企业的销售需求转化为企业内部的生产需求和采购需求，将销售计划转化为生产计划和采购计划。MPS/MRP 管理方式可以解决“需要什么？什么时候需要？需要多少？”三大难题。相对与手工管理来说，MPS/MRP 计划可以大大提高计划下达的效率，并大大增加计划的准确性、及时性，从根源及计划层面杜绝不必要的库存，减少浪费。 某ERP系统的主生产计划管理系统融先进的MRP 管理思想与软件设计之中，通过主生产计划MPS（Master Production Schedule），将独立的需求（销售或预测）作为需求，考虑现有库存、已分配量、预计入库等因素，通过BOM 向下展开需求，得到主要产品（MPS 类物料）的计划量。主计划员可以对该计划量进行维护、确认或进行粗能力计划，将能力的影响体现在计划的改变上。对确定的计划订单，也可作为预计入库量，实现滚动计划功能。MPS 计算产生的计划订单经过确认，除可以生成本身的生产计划外，还可以将相关需求传输到MRP 系统，作为MRP 的需求来源。 主生产计划的需求来源分为两个方面，一个是客户订单，另一个是预测订单。客户订单与预测订单两者形成MPS/MRP的需求有三种方式即仅为客户订单，仅为预测订单和客户订单+预测订单的某种组合。这种组合关系系统提供了五种处理方式： 客户订单+预测订单，不冲销
?客户订单+预测订单，向前冲销 ?客户订单+预测订单，向后冲销 ?客户订单+预测订单，先向前冲销再向后冲销 ?客户订单+预测订单，先向后再向前冲销。 企业计划员可以根据实际情况选择冲销策略，并设定相应的冲销范围。系统内部冲销的顺序为：按指定的最早的N日开始冲销，再进行N+1日的冲销，直至冲销完毕或超过设定的日期。 在进行MPS/MRP 计算时，可以定义不同的计划方案。计划方案的参数不同，计算的结果也完全不一样。需要设定的参数包括六类，分别为：需求参数、计算参数、合并参数、投放参数、仓库参数、其他参数。 MPS计算的步骤为： 1、预检查 该步骤实现运算前对BOM 的合法性、完整性及物料的低位码进行检查及维护，从而保证MPS/MRP 运算结果的正确性。包括：BOM 单嵌套检查、BOM 单完整性检查、低位码维护，产生物料的低位码，为进行MPS/MRP 计算时进行需求传递做好准备。 2、指定计划方案 该步骤用以选择运算编号、运算方案和设置运算开始、结束日期。 3、获取需求 该步骤根据〖计划方案〗设置的计划计算范围展示要参与本次计算的需求信息，主要是获取参与运算的需求单据和物料。计划计算范围共分四种：全部计划对象、指定需求单据、指定物料、指定计划员。
物料需求计划的概念和特点
一、物料需求计划 MRP的概念 物料是一个广义的概念,它不仅仅指原材料而言,而是包含原材料、自制品(零部件)、 成品、外购件和服务件(备品备件)这个更大范围的物料。因此,这是一个广义的物料。 对于各种物料的管理并非仅仅是对物料的库存管理,而是包括建立科学的、系统的物料 需求计划;协调和控制各部门适当数量的物料。在物料管理中,一方面要满足生产过程中的 物料的充分供应,保证生产过程的连续进行而不发生中断;另一方面又要控制物料储备量的 限度,减少所占用的流动资金,加速资金周转,降低产品成本。我们已经了解物料管理中的订货点方法是根据需要量,提前期和安全库存来维护需求而决定何时订货。物料管理中另一种方法是物料需求计划方法。 物料需求计划MRP(Material Requirements Planning)是60年代在美国出现,70年代发 展起来的一种管理技术和方法。MRP是根据何时主生产计划表上需要物料来决定订货和生产 ,从理论上来看,是比较占优势的一种方法。但是,在计算机应用之前,人工需用6～13个星期计算物料需要量,因此也只能按季度订货,这样的话,MRP方法也不见得比订货点方法优越。然而,应用计算机之后,情况就大不同了,计算物料需求量的时间被缩短至1～2天,订货日期短、订货过程快,可以由每季订货改为每月。因此,MRP成为人们公认的物料管理的好方法。随着计算机计算能力的增强,许多企业每个星期重新研究订货量,这种根据实际情况进 行计算的能力使订货期缩短为每个星期。这样,物料的"需求期"更加明确,经过了大约十年 ,人们渐渐感觉到订货必须按照主生产计划才能更有效。人们逐渐地认识到,主生产计划应 该是代表工厂中真正能生产的物料,才能保证物料需求计划中计算出有用的需求日期。如果主生产计划表上有许多不可能生产的物料或者因为原料缺乏而不能进行制造的物料,MRP便不能发挥作用了。然而,根据缺料情况计算出来的缺料表确是一个实用的MRP。因此,也就有了所谓的优先计划。 缺料表的理论是基本而实用的。从主生产计划上可以了解工厂将要生产什么,然后从物 料清单查出所要的物料,根据所要的物料查核物料库存量,列出一张缺料表。 如果使用计算机进行以上工作,把主生产计划输入至计算机中,物料清单和库存量分别 储存在数据库中,经过计算机计算,便可以输出一份完整的物料需求计划了。 物料需求计划方法克服了许多缺料表使用上的难题:计划的期限能延伸至1～2年,计划 的周期可以每周、每天或者是随机的;计划变动的修改方便灵活。 在制造业里,缺料表才是真正的计划系统。人们可以预测未来一年里会有什么物料短缺 。虽然主生产计划表还是会有改变,但是物料需求计划有可能跟着改变,解决未来的物料短 缺不是等到短缺发生后再进行,而是事先根据MRP的计算而产生一份计划表了,这样就降低了 库存量,压缩库存资金,降低成本。 计算机使物料需求计划成为一个可行的系统,这个系统的基本逻辑是: ·我们将制造什么?(按主生产计划制造) ·用什么东西来制造?(根据物料清单) ·我们具备些什么?(库存) ·我们还需要些什么?(生产计划和采购计划) MRP的基本原理是:根据需求和预测来测定未来物料供应和生产计划与控制的方法。它 提供了物料需求的准确时间和数量。 并非所有的不使用订货点方法的物料管理都是属于MRP系统,因为MRP系统并不是仅仅代
§14.1编制计划的有关概念
课堂教学教案
教学实践 一、情境引入 周日，妈妈要求大弟和小弟完成一些家务活动，活动项目及所需时间如下表. 要求从上午9点开始动手，到中午12点前结束，以保证两人能在12点外出参加学校活动．请你为哥俩设计一份可行的工作计划． 活动代码 活动项目 时间/h A 收拾房间 2 B 做饭 1 C 用餐 0.5 D 洗碗 0.5 【总结】生活中的很多事情，都需要进行合理有效的计划，本章我们将学习编制计划的原理与方法的算法. 二、讲授新知 1、编制计划的有关概念 (1)形如表14-1的表叫做工作明细表. (2)表中的每项活动叫做工作或工序. (3)完成某一工作需要的时间叫做工期或工时. (4)当两项工作是相互邻接的时，如用餐必须在做完饭后才能进行，则用餐是做饭的紧后工作或紧后工序；做饭是用餐的紧前工作或紧前工序. (5) 为了说明问题需要，常人为地设置一些虚设的工作，这些工作叫做虚设工作. (6)有时多种工作可以同时进行，这些工作叫做平行工作. (7) 我们把形如下面的这样的图叫做工作流程图． 情境引入激发学生的学习兴趣 让学生通过具体实例，有很多事情，要进行制定合理有效的计划 让学生讨论思考，提出建议，出最合理的计划 根据探究讨论中的具体实例给出概念，力解决中理解概念 再次结合同学给出的计划方案分析理解各基本概念
图中的小圆圈叫节点． 节点之间用箭线表示一项工作．上方标工作，下方标工时． 2、例题与练习 例1、王芳放学到晚饭前，有以下几件事要完成：A.乘公交车回家(20min)；B.洗手(1min)；C.淘米(2min)； D.用电饭煲煮饭(45min)； E.写作业(30min)； F.预习(10min)；G.收拾文具书包(3min)；H.听英语(10min)；试分析上述各项工作哪些是邻接的，哪些是平行工作. 解：A是各项工作的紧前工作，B是C的紧前工作，C是D的紧前工作，E 是F的紧前工作，F 是G的紧前工作，A和H可以同时进行，D和E、D和F、D和G可以同时进行，是平行关系. 练习：教材P130 练习 例2、妈妈早上起床至上班前需要做以下几件事：A.洗漱(10min)；B.吃早饭(10min)；C.整理床铺(5min)； D.煮鸡蛋(15min)； E.洗碗(5min)，试分析上述各项工作之间的先后关系，并画出工作流程图，设法使妈妈完成全部工作时间最短. 分析：A，B，E之间存在先后关系，D，B，E 之间也存在先后关系，其中D与A，D与C是平行关系，可以同时进行. 练习：做西红柿蛋汤有以下几道工序：A破蛋(1min)；B洗西红柿并切好(2min)；C水中放入西红柿加热至沸腾(3min)；D沸腾后倒入鸡蛋加热(1min)；E搅蛋(1min)． (1)分析上述工作的先后关系，画出工作流程图； (2)做这道西红柿蛋汤最短需要多少时间？解：B先于C，A先于E，C先于D，其中C与A，C与E是平行工作， 最短需时6min. ” 通过例 帮助学生理解相关概念， 体问题中的各个数学概念 通过练习， 概念的理解， 下面画工作流程图做好铺垫 通过例 说明怎样画简单的工作流程图 通过练习， 学生动手实践，步掌握画工作流程图的方法
(完整版)物料需求计划编制方案
物料需求计划编制方案 一、方案背景 (一)目的 为规范各类常用物料的需求计划编制工作，确保物料需求计划编制正确、合理，符合生产实际，确保物料充足且库存合理，特制定本方案。 (二)适用范围 本方案适用于工厂订单类物料、时间类物料、部门类物料需求计划的编制工作。 二、订单类物料计划编制 (一)目的 订单类物料计划是指依据已确定的生产订单，明确所需物料的品种、数量、质量、型号等的物料计划。订单类物料计划编制的目的主要有以下三点。 1. 合理利用有限资金和仓库空间。 2. 防止因物料降价给工厂带来的经济损失。 3. 防止因产品改进造成的物料浪费，对物料进行有效控制。 (二)适用条件 1. 订单类物料计划并非涉及所有订单上的物料，其适用范围限于以下四类物料。 (1)不常用物料。 (2)非标件，即不是通用性物件。 (3)价值昂贵的物料。 (4)顾客要求特别定制的物料。 2. 订单类物料计划不适用于以下三类物料。 (1)常用料。 (2)常备料。 (3)通用件。 (三)明确订单类物料计划优点 订单类物料计划的优点如下表所示。 订单类物料计划的优点
（四）订单类物料计划编制程序 1.制订订单生产计划。 （1）销售部负责将接到的订单装订成册，提交给生产部。 （2）生产部依据生产订单的交货期，参照工厂的生产能力，编制订单生产计划。 2.进行物料分析。 物料控制人员接到订单生产计划后，应进行物料需求分析，填写《物料需求分析表》（如下表所示），为编制订单类物料计划提供依据。 物料需求分析表 填表人：填表日期：____年____月____日
3.编制订单类物料计划。 （1）编制部产品零部件总表。物料控制相关人员负责将全部产品的零部件分解，编制《产品零部件总表》（如下表所示）。 产品零部件总表 （2）计算各产品零部件用料。首先，物料控制相关人员在进行用料计算之前，应选择合适的计算方法。常用计算方法如下表所示。 物料计算方法汇总表 其次，明确产品各零部件由哪些物料构成。 最后，选择合适的方法计算各零件使用物料的耗用数量。
计划的概念与种类
计划的概念与种类 计划的概念与种类 一计划的概念计划是党政机关,企事业单位或个人在一定时期内, 为了完成某项任务,事先制订的明确具体的行动安排,包括对数量和质 量的要求,对时间的限定,对完成任务所采取的措施等.二计划的特点⒈预测性.计划是未来一定时期内需要完成的工作,生产或学习的安排,对未来的工作,生产或学习有较强的指导和推动作用.因此,计划应预先估计可能出现的情况,并预先制订措施,作好安排,才能取得工作的主动权.⒉可行性.计划在很大程度上是人们工作,生产或学习的行动指南. 制定的目标,措施应具可行性,否则计划就成了一纸空文.⒊明确性.计 划的目标,措施,指标必须明确具体,才能保证工作,生产或学习的有序性,主动性.三计划的作用⒈计划是做好工作的基础,完成任务的保证. 在进行一项工作之前要作出具体详细的安排,使全体参与人员明确自己该做些什么.在工作进程中,各司其职,各尽其责,使人力,物力,财力得 到最大限度的利用,保证任务的完成.⒉计划具有指导作用.计划中的目标,任务,要求和措施是对全体参与人员集中意志,统一行动的根本要求.在总的目标下,分解任务;在总的措施下,明确任务.一个科学的计划是 全体参与人员在工作,生产或学习中配合和协调的指南.⒊计划具有调 节控制作用.计划不但要考虑计划范畴以内方方面面的问题,而且还须 考虑计划范畴以外相关联的问题.这就要求计划的制订者及执行者必须根据复杂的实际情况,对计划的实施过程进行必要的调控,使计划具有 较强的适应性.二,计划的种类计划是一个统称,常见的设想,规划,打算,安排,意见,要点,方案等都属于计划.只是由于内容等方面的不同,所使
计划的概念
计划有两种不同的含义。计划作为动词来说，通常是指管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程，实际上也就是计划工作。计划工作包括估量机会、建立目标、制定计划、贯彻落实、检查修正等内容。而计划作为名词，则是指对未来活动所做的事前预测、安排和应变处理。计划是计划工作中制定的成果、贯彻落实和监督检查的对象！ 《审计法实施条例》 第三十四条审计机关应当根据法律、法规和国家其他有关规定，按照本级人民政府和上级审计机关的要求，确定年度审计工作重点，编制年度审计项目计划。 第三十五条审计机关应当根据年度审计项目计划，组成审计组，调查了解被审计单位的有关情况，编制审计方案，并在实施审计3日前，向被审计单位送达审计通知书。 《审计法》 第三十八条审计机关根据审计项目计划确定的审计事项组成审计组，并应当在实施审计三日前，向被审计单位送达审计通知书；遇有特殊情况，经本级人民政府批准，审计机关可以直接持审计通知书实施审计。 《国家审计准则》 第三章审计计划
第二十六条审计机关应当根据法定的审计职责 和审计管辖范围，编制年度审计项目计划。 编制年度审计项目计划应当服务大局，围绕政府工作中心，突出审计工作重点，合理安排审计资源，防止不必要的重复审计。 第二十七条审计机关按照下列步骤编制年度审 计项目计划： （一）调查审计需求，初步选择审计项目； （二）对初选审计项目进行可行性研究，确定备选审计项目及其优先顺序； （三）评估审计机关可用审计资源，确定审计项目，编制年度审计项目计划。 第二十八条审计机关从下列方面调查审计需求，初步选择审计项目： （一）国家和地区财政收支、财务收支以及有关经济活动情况； （二）政府工作中心； （三）本级政府行政首长和相关领导机关对审计工作的要求； （四）上级审计机关安排或者授权审计的事项； （五）有关部门委托或者提请审计机关审计的事项； （六）群众举报、公众关注的事项； （七）经分析相关数据认为应当列入审计的事项； （八）其他方面的需求。
计划的概念与种类
计划的概念与种类 各位读友大家好！你有你的木棉，我有我的文章，为了你的木棉，应读我的文章！若为比翼双飞鸟，定是人间有情人！若读此篇优秀文，必成天上比翼鸟！ 一计划的概念计划是党政机关,企事业单位或个人在一定时期内,为了完成某项任务,事先制订的明确具体的行动安排,包括对数量和质量的要求,对时间的限定,对完成任务所采取的措施等.二计划的特点⒈预测性.计划是未来一定时期内需要完成的工作,生产或学习的安排,对未来的工作,生产或学习有较强的指导和推动作用.因此,计划应预先估计可能出现的情况,并预先制订措施,作好安排,才能取得工作的主动权.⒉可行性.计划在很大程度上是人们工作,生产或学习的行动指南.制定的目标,措施应具可行性,否则计划就成了一纸空文.⒊明确性.计划的目标,措施,指标必须明确具体,才能保证工作,生产或学习的有序性,主动性.三计划的作用⒈计划是做好工作的基础,完成任务的保证.在进行一项工作之前要作出具体详细的安排,使全体参与人员明确自己该做些什么.在工作进程中,各司其职,各尽其责,使人力,物力,财力得到最大限度的利用,保证任务的完成.⒉计划具有指导作用.计划中的目标,任务,要求和措施是对全体参与人员集中意志,统一行动的根本要求.在总的目标下,分解任务;在总的措施下,明确任务.一个科学的计划是全体参与人员在工作,生产或学习中配合和协调的指南.⒊计划具有调节控制作用.计划不但要考虑计划范畴以内方
方面面的问题,而且还须考虑计划范畴以外相关联的问题.这就要求计划的制订者及执行者必须根据复杂的实际情况,对计划的实施过程进行必要的调控,使计划具有较强的适应性.二,计划的种类计划是一个统称,常见的设想,规划,打算,安排,意见,要点,方案等都属于计划.只是由于内容等方面的不同,所使用的名称也不同.大体上说,它们的差别如下表.名称时间内容范围设想长远或近期对未来工作作粗线条的,非正式的安排本单位,本部门规划比较长期涉及面广,目标较大,内容较概略的安排本单位,本部门打算近期内提出任务,但其中的指标,措施较粗略本单位,本部门安排短期内任务明确,内容较单一,措施较具体本单位,本部门意见一个阶段内布置任务,交代政策,提出要求,制定措施上级对下级要点一定时期内布置主要任务,交代政策,提出原则性要求上级对下级本单位,本部门方案近期,短期就某项任务的实施,从目标,要求,方法等作全面具体安排本单位,本部门计划从不同角度可以划分为以下几种类别:⒈从内容方面看,有工作计划,学习计划,生产计划,科研计划等.⒉从范围方面看,有国家计划,单位计划,小组计划,个人计划等.⒊从时间方面看,有远期规划,年度计划,季度计划,月份计划等.⒋从性质方面看,有综合性计划,专题计划等.⒌从表现形式方面看,有条文式计划,表格式计划,文件式计划等. 各位读友大家好！你有你的木棉，我有我的文章，为了你的木棉，应读我的文章！若为比翼双飞鸟，定是人间有情人！若读此篇优秀文，必成天上比翼鸟！
ERP、MRP概念
独立需求：既某一物料的需求与其它物料的需求无关。换句话说，一个物料的需求是非其它库存物料需求的函数，称为独立需求，它是根据预测来得到其需求量的。 相关需求：某物料的需求与另一物料或产品的需求直接有关，或者由其它物料推算而得到，这种需求称为相关需求。相关需求分为垂直相关及水平相关两种。例如：某零件为生产组件，部件，产品所必须的，称为垂直相关；随同产品交付客户的某项附属机件，称为水平相关。 物料：物料是一个广义的概念，它不仅仅指原材料，自制品，（零部件），成品，外购件和服务件（备品备件）这个更大范围的物料。对于各种物料的管理并非仅仅是对物料的库存管理，而是包括建立物料需求科学的，系统的计划；协调和控制各部门适当数量的物料。在物料管理中，一方面要满足生产过程中的物料的充分供应，保证生产过程的连续进行而不发生中断；另一方面有要控制物料储备量的限度，减少所占用的流动资金，加速资金周转，降低产品成本。 批量：实际计划生产或采购的交付数量和定货数量并非等于净需求量，这是由于在实际生产或订货中，准备加工或订货，运输和包装等原因，生产或订货必须是按照一定的数量来进行的，因此实际净需求量必须要以某种数量来计算，这一定的数量称为生产或订货的批量。物料需求过大，占用资金过多，但加工或采购的费用减少；批量过少，占用资金减少但增加了加工或采购的费用。二者找一个最优点。 ①直接批量法：直接批量发是物料需求等于净需求量。 ②固定批量法：每次加工或定货的数量相等的，但加工或定货间隔期不一定相等，一般用于订货费用较大的物料。 ③固定周期法：每次加工或定货间隔周期相同但加工或定货的数量不一定相等的批量计量方法。一般用于加工自制品生产计划，为的是便于控制。 ④经济批量法：某种物料的订购费用和保管费用之和为最低时的最佳批量法。 ①--④仅供参考，不作考试内容 提前期：（前置天数） 提前期（Lead time）是指物料从完成之日起倒推到物料开始的时间，或者说从订单下达到物料完全入库总共用去的时间。 工序：工序是描述加工步骤及制造和装配产品的操作顺序，它包含