华为内部员工股权分配政策

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华为公司股权分配政策

一、宗旨

1、共同持股，共担责任与风险，结成企业与员工的利益与命运共同体。

2、通过股权结构的合理调整和配股倾斜，形成企业的核心层、中坚层。

3、在内部契约的基础上形成股权的动态分配——企业持续发展的动力

机制，并使人力资本不断增值。

4、普惠认同华为的模范员工，培养主人翁意识。

5、激励导向——吸纳优秀人才。

二、评定要素

1、可持续性贡献

2、职位价值

3、工作能力

4、对企业的认同程度

5、个人品格

三、评定标准

1、可持续性贡献

对当前及长远目标的贡献：

●对优秀人才的举荐

●对产品的优化和技术的创新

●对关键技术的创新

●对主导产品的优化

●对战略性市场的开拓

●对管理基础工作的推动

●对企业文化的传播

2、职位价值

●职位重要性——对企业的影响度、管理跨度、人员类别。

●职责难度——任职资格要求(知识、经验、技能)、任务性质(创造

性、复杂性和不确定性)、环境(压力、风险、工作

条件)、沟通性质(频率、技巧、对象)。

●可替代性──·成才的周期及成本

·社会劳动力市场紧缺的程度

·涉及公司持续发展的重要岗位所需的专门人才

·公司的特殊人力资本(组织累积资源的承载者)

3、工作能力

●思维能力：分析、判断、开拓、创新、决策能力。

●人际技能：影响、组织、协调、沟通、控制的能力。

●业务技能：运用有效的技术与方法从事本职工作的能力。

4、对企业的认同

●对公司事业的认同

●集体奋斗

●认同企业的价值评价和价值分配的准则

●归属感

5、个人品格

●责任意识

●敬业精神

●积极心态

●不断进取、举贤让能●廉洁、自律

四、股权分布曲线规则

1、鼓励可持续贡献的优秀员工，在不同的基础上实行动态分配。

评议等级与配股基准额关系图：

某员工当年的股金评定等级为Ni ，其对应配股额为Pi ，其对应的认股基准额为Mi 。Mi 根据历史累加股金等级确定。

等级N Ni 0

配股基准额总额Mi

假设1#、2#、3#的三位员工当年评定等级都为Pi ，其历史认股额分别为A 1、A 2、A 3，则允许新认股分别为B 1、B 2、B 3，如下图：其中：

●B1＞B2＞B3

● 认股基准额Mi 对应于等级Pi 。

2、实行配股额年增长总额控制

根据公司总体效益确定配股总额T

T ＝

其中：Pi ──每级配股额度

Li ──每级评定人数

新认股B3 认股基准额Mi

新认股历史认股

历史认股A1 新认股B1 历史认股A3

1＃

2＃

3＃

3、对核心层实行每年评议值配股

4、各等级配股额实行级差配股，即配股额不成线性分布。同时要考虑分布值为连续曲线。

配股权

评定等级与配股权的关系图：

等级

五、管理政策

1、只有本企业正式员工才拥有股权，离职人员一律不保留股权。

2、向为企业做出可持续性贡献的骨干倾斜。

3、对优秀新员工股权配置，以其对企业的认同及未来发展潜力为主。

4、对持续优秀的基层员工，最低配股额X。

5、对公司高级干部的再进修，推行优先股方式。

6、对新员工给以买平议股的政策。

7、不分岗位、不分职别，劳动态度在C以上者，均有资格享受股权评定。

深圳市华为技术有限公司

评定要素与分配要素对应关系

评定要素

工作能力职位价值对目标的贡献劳动态度发分配要素

工资★√√

奖金√√★

股金★√★

退休金√★

晋升★★√

机会√√√★

股金等级评议办法

P ＋X P

P －X

× F

P ：股金参考级

F ：评议值

职能等级确定

各职能级评议要素及重点

职能等级

主要评定要素

高层中层基层发展潜力√√√√√√√对目标的贡献√√√√√

工作能力思维能力√√√√√√人际技能√√√√√技能√√√√√

劳动态度√√√

各类人员评议标准

层次

高层中层低人员类别

管理

技术

营销

业务

事务

2020年中国区企业业务部渠道认证政策

2020年中国区企业业务部渠道认证政策一、目的 1、遵循华为中国区企业业务部渠道政策，通过认证形式在中国企业业务市场集中资源保障客户、经销商、华为公司的长期利益。 2、通过持续开展经销商认证与认证评估，提高经销商的市场运作能力和公司实力，培养出愿意与华为长期共同发展的、稳定的经销商队伍。 3、通过对经销商认证的动态管理、监控与执行，实现对中国企业业务市场合作伙伴的挖掘、培育和共同成长。二、适用范围本文件适用于华为中国区企业业务市场。三、定义 1、本政策覆盖认证渠道类型 ◆一级渠道：总经销商、一级经销商、华为云经销商。 ◆二级渠道：金牌经销商（简称“金牌”）、银牌经销商（简称“银牌”）、分销金牌、分销银牌、分销电商、认证经销商。 2、产品分类 1）“产品大类”及“产品子类”划分如下表： 2）渠道认证的产品分类原则 ◆总经销商认证参考华为中国区企业业务部相关政策。

◆一级经销商、金牌和银牌根据“产品大类”进行认证。 ◆“专业服务”不单独进行渠道认证。 ◆单独销售服务产品的销售经销商按照相关物理产品归属遵守相关产品的渠道政策。 ◆云软件、云服务、政务云伙伴认证参照各自对应的认证政策执行。四、总体要求/原则/总体方案等依据此文件规定，严格执行经销商认证管理操作。五、文件内容（一）2020年华为中国区企业业务渠道体系 1、渠道架构注： * 分销政策详见《2020年中国区企业业务部分销业务运作及管理制度》 * 华为云详见相关政策。 2、总经销商定位 ◆作为全国性产品销售的物流、资金和二级渠道支持平台。 ◆公司实力雄厚，发展均衡，具备全国性营销网络。 ◆承担授权产品在全国或部分区域市场的营销任务。 ◆负责发展二级渠道合作伙伴，拓展渠道市场，但需经华为认证或授权，对下一级渠道负有管理责任。 ◆负责面向用户及二级渠道提供华为产品技术支持、品牌宣传工作。

华为内部员工股权分配政策

二、评定要素 1、可持续性贡献 2、职位价值 3、工作能力 4、对企业的认同程度 5、个人品格

三、评定标准 1、可持续性贡献对当前及长远目标的贡献： ●对优秀人才的举荐 ●对产品的优化和技术的创新 ●对关键技术的创新 ●对主导产品的优化 ●对战略性市场的开拓 ●对管理基础工作的推动 ●对企业文化的传播 2、职位价值 ●职位重要性——对企业的影响度、管理跨度、人员类别。 ●职责难度——任职资格要求(知识、经验、技能)、任务性质(创造性、复杂性和不确定性)、环境(压力、风险、工作条件)、沟通性质(频率、技巧、

对象)。 ●可替代性──·成才的周期及成本 ·社会劳动力市场紧缺的程度 ·涉及公司持续发展的重要岗位所需的专门人才 ·公司的特殊人力资本(组织累积资源的承载者) 3、工作能力 ●思维能力：分析、判断、开拓、创新、决策能力。 ●人际技能：影响、组织、协调、沟通、控制的能力。 ●业务技能：运用有效的技术与方法从事本职工作的能力。 4、对企业的认同 ●对公司事业的认同 ●集体奋斗

●认同企业的价值评价和价值分配的准则 ●归属感 5、个人品格 ●责任意识 ●敬业精神 ●积极心态 ●不断进取、举贤让能 ●廉洁、自律

华为内部员工股权分配政策

华为公司股权、期权分配政策一、宗旨 1、共同持股，共担责任与风险，结成企业与员工的利益与命运共同体。 2、通过股权结构的合理调整和配股倾斜，形成企业的核心层、中坚层。 3、在内部契约的基础上形成股权的动态分配——企业持续发展的动力机制，并使人力资本不断增值。 4、普惠认同华为的模X员工，培养主人翁意识。 5、激励导向——吸纳优秀人才。

二、评定要素 1、可持续性贡献 2、职位价值 3、工作能力 4、对企业的认同程度 5、个人品格三、评定标准 1、可持续性贡献对当前及长远目标的贡献：

●对优秀人才的举荐 ●对产品的优化和技术的创新 ●对关键技术的创新 ●对主导产品的优化 ●对战略性市场的开拓 ●对管理基础工作的推动 ●对企业文化的传播 2、职位价值 ●职位重要性——对企业的影响度、管理跨度、人员类别。 ●职责难度——任职资格要求(知识、经验、技能)、任务性质(创造性、复杂性和不

确定性)、环境(压力、风险、工作条件)、沟通性质(频率、技巧、对象)。 ●可替代性──·成才的周期及成本 ·社会劳动力市场紧缺的程度 ·涉及公司持续发展的重要岗位所需的专门人才 ·公司的特殊人力资本(组织累积资源的承载者) 3、工作能力 ●思维能力：分析、判断、开拓、创新、决策能力。 ●人际技能：影响、组织、协调、沟通、控制的能力。

●业务技能：运用有效的技术与方法从事本职工作的能力。 4、对企业的认同 ●对公司事业的认同 ●集体奋斗 ●认同企业的价值评价和价值分配的准则 ●归属感 5、个人品格 ●责任意识 ●敬业精神

●积极心态 ●不断进取、举贤让能 ●廉洁、自律四、股权分布曲线规则 1、鼓励可持续贡献的优秀员工，在不同的基础上实行动态分配。评议等级与配股基准额关系图：等级N Ni

华为公司经销商合作承诺书

华为公司经销商合作承诺书（以下称为“甲方”）申请注册为华为技术有限公司或其关联公司（以下称为“乙方”）的渠道合作伙伴，甲方郑重向乙方做出如下承诺：甲方是一家依中华人民共和国法律组建并合法存续的从事通信设备、IT产品经营销售的法人企业，愿意成为乙方的经销商。甲方遵守现行有效的法律和法规，遵守商业道德，坚守诚信原则，将以合法、合乎商业道德的方式开展业务，不采取违法、违约、不正当方式谋取不当利益，并且不会从事任何将对乙方产生不利影响的行为。甲方同意并接受乙方渠道政策及经销商管理政策各项规定，并认同乙方对其针对经销商管理与产品代理销售的各项文件的单方制定权、发布权、修改权、解释权、撤销权。甲方是独立的合同方，不得因任何文件、协议的代理字样被解释为乙方法律上的代理、代表或合伙人，甲方不得声称其是乙方的代表，并且在所有与发展客户直接或间接相关的来往函件和其他行为中，甲方应明确表示其行为为本人的行为。未经乙方的事先书面许可，甲方做出的或甲方雇员、分销代理商/经销商及合作伙伴等做出的任何违反乙方渠道政策及经销商管理政策的行为是独立于乙方授权行为之外的甲方本人行为，由甲方本人独立承担法律后果或甲方与其分销代理商/经销商、合作伙伴连带承担法律后果。甲方自行承担其发展业务而发生的所有费用和责任。甲方将遵守商业道德，不向华为公司员工或其家属提供馈赠与款待，不行贿拉拢，如：不向华为公司员工或其家属提供招待、游玩、礼物、现金、购物卡、贷款、股票、期权或其它有可能影响双方业务关系的利益。甲方承诺，如乙方现职员工或其主要亲属任职于甲方（包括但不限于专职、兼职及股东、董事、监事等），甲方将及时如实向乙方渠道管理部门报备。甲方提供给乙方的各项材料是合法、有效的，无任何虚假与不实记录与陈述。知识产权及保密条款承诺：知识产权定义，指乙方拥有或控制的或合法有使用权的包括但不限于任何专利、外观设计、设计图样、商标、版权、文档、半导体布图、掩膜作品、申请上述权利的权利、上述权利中所固有的权利、商业秘密、未申请专利的专有技术、保密信息、以及中华人民共和国法律或者法规所承认的其他知识产权或者工业产权。甲方严格依法律、法规与乙方管理政策的规定，尊重乙方的知识产权，甲方在任何时候都不实施任何可能损害乙方的知识产权或其他财产权的行为；或与他人共同实施或协助或允许他人实施上述行为。未经乙方书面同意，甲方不以任何形式许可任何第三方显示或与第三方共同使用乙方的知识产权；也不以任何方式向第三方透露、泄密乙方的知识产权信息。甲方自觉维护乙方品牌声誉，尊重并不侵犯乙方的商标权、专利权、名称权，不以乙方企业商标或产品商标、品牌销售非乙方产品。甲方严格保守乙方的商业秘密，保护乙方的秘密信息。本承诺书中的秘密信息指在甲乙双方合作过程中甲方得到的乙方开发、创造、发现的、或为乙方所知的、或转移至乙方的、对乙方业务有商业价值的任何信息。这些秘密信息包括但不限于商业秘密、电脑程序、设计技术、想法、专有技术、工艺、数据、网站信息、网站及业务系统ID、商业和产品开发计划、双方订立的合同条款、与乙方业务有关的客户的信息及其他信息或乙方从他方收到的保密信息。未经乙方事先书面同意，甲方将对任何秘密信息保密，不得向任何人或实体披露这些秘密信息。甲方须对交易与业务中的所有重大事务严格保密，不得向任何第三方泄露。因一方泄密而造成乙方的损失，由甲方承担法律责任，并应赔偿乙方由此遭受的损失。为经销经营的需要，乙方提供给甲方的所有秘密信息（包括但不限于商业秘密、技术秘密、技术诀窍、报价、产品清单、网站及业务系统ID、资料），其所有权和知识产权归乙方所有；甲方享有在相关政策范围内的使用权，不享有其它权利，且应严格保密。甲方承诺只对有必要知悉相关秘密信息的员工披露该秘密信息，同时甲方须对其“所属人员”（“所属人员”包括但不限于甲方的正式员工、临时雇员、外聘人员或与甲方具有协议关系的人员）进行保密责任的规定，促使其“所属人员”履行保密义务。甲方对其“所属人员”的违反保密承诺的行为承担连带责任。“所属人员”的保密责任不因工作调动、辞职等原因而终止；甲方“所

华为员工持股计划

中国民营企业超常规发展的典范——华为的一举一动都引人关注，而其神秘的全员持股更是华为下的一只令外界揣摩又充满好奇的蛋。2003年，两位离开华为的创业元老为了讨回自己的权益拿起法律武器状告华为，由此，华为股权露出冰山一角。一、员工持股计划的积极作用华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。过去华为有种“1＋1＋1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为，分红的比例历年以来都保持在70%的高位。二、持股计划的实施程序《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的形式有所论述：“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”、“华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。” 华为员工拿到股权的程序大致是这样的：每个营业年度公司按照来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数，由员工拿着现金到一个叫资金事业部的地方去登记购买，一块钱买一股。公司要求员工在一份文件上签名，但文件只有一份，签完名后立即被公司收回。在员工眼里，在这张纸上签字是购买股权的一个必然程序，不签就没有股权。员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数。华为也曾发过股权凭证，分别是在1995年和1996年。据说当时的华为为了规范股权发放，给当时的员工发了一个叫“员工股金情况书”的东西，上面记载

柒壹素材-华为公司股权分配政策

中国区企业业务部渠道认证政策

2017年中国区企业业务部渠道认证政策一、目的 1、遵循华为中国区企业业务部渠道政策，通过认证形式在中国企业业务市场集中资源保障客户、经销商、华为公司的长期利益。 2、通过持续开展经销商认证与认证评估，提高经销商的市场运作能力和公司实力，培养出愿意与华为长期共同发展的、稳定的经销商队伍。 3、通过对经销商认证的动态管理、监控与执行，实现对中国企业业务市场合作伙伴的挖掘、培育和共同成长。二、适用范围本文件适用于华为中国区企业业务市场。三、定义 1、认证渠道类型 ◆一级渠道：总经销商、一级经销商、公有云卓越经销商、公有云高级经销商、公有云标准经销商。二级渠道：金牌经销商（简称“金牌”）、银牌经销商（简称“银牌”）、分销铂金、分销金牌、分销银牌、认证经销商。 2、产品分类 1）“产品大类”及“产品子类”划分如下表：注：不包括公有云产品。 2）渠道认证的产品分类原则 ◆总经销商认证参考华为中国区企业业务部相关政策。

◆一级经销商、金牌和银牌根据“产品大类”进行认证。 ◆“专业服务”不单独进行渠道认证。 ◆单独销售服务产品的销售经销商按照相关物理产品归属遵守相关产品的渠道政策。四、总体要求/原则/总体方案等依据此文件规定，严格执行经销商认证管理操作。五、文件内容（一）2017年华为中国区企业业务渠道体系 1、渠道架构注： * 分销政策详见《2017年中国区企业业务部分销业务运作及管理制度》 * 公有云政策详见《2017年中国区企业业务部公有云渠道体系及管理规定》 2、总经销商定位 ◆作为全国性产品销售的物流、资金和二级渠道支持平台。 ◆公司实力雄厚，发展均衡，具备全国性营销网络。 ◆承担授权产品在全国或部分区域市场的营销任务。 ◆负责发展二级渠道合作伙伴，拓展渠道市场，但需经华为认证或授权，对下一级渠道

深度解剖华为虚拟股权激励方案(最全版,含持股比例)

深度解剖华为虚拟股权激励方案 2014年3月4日来自英国《金融时报中文网》的一篇文章继续披露华为员工目前的持股情况。我们可以更详细地看出华为的员工持股状况： 1、华为公司99%股票由80000名员工持有（目前华为约有150000名员工），这一数字在2011年12月为65596名，2012年12月为7.43万名。 2、华为员工是通过“工会”持股。绝大多数员工的持股量为数万股（工作3年的14级员工），而极少一部分人的持股量达到了数百万股。 3、该计划当前对于华为公司股票的定价为每股5.42元人民币，员工购买数万股需要几十万元。2010年每股分红2.98元，2011年为1.46元。据悉，去年每股分得的红利为1.41元人民币，相当于以当前价格买入将获得26%的收益率。 4、华为在2009年财报中首次披露股权结构——当年任正非持股1.4%。华为控股是100%由员工持有的私营企业。 5、2012年12月31日为止，华为投资控股有限公司工会委员会的持股比例为98.82%，任正非出资比例为1.18%，参与员工持股计划出资占公司总股本的0.21%，两项累计，任正非在华为的总持股比例接近1.4%。 6、华为根据1997年建立的《员工持股计划（ESOP）》授予高绩效员工股票，按照该员工的工作水平和对公司的贡献决定其获得的股份数。 7、华为的《员工持股计划》为激励员工而设，而该计划也使华为得到大量流动资金。但持股员工必须满足是“中国公民”的条件。 8、华为公布股权计划的一部分原因是为了反驳美国怀疑中国政府在华为公司的日常运作中影响投资决策。 9、每个目前受雇于华为的持股员工都有权选举和被选举为股东代表，选举为每五年一次。持股员工会选出51人作为代表，再从51名代表中选出华为17人董事会的成员以及监事会。回顾华为公司员工持股始末，从“全员持股”到内部发行虚拟股，在股票的虚实转换之间，其实质上是一种对分红激励制度和融资体系的大胆尝试。然而，这套支撑了华为12年高速成长的体系，目前因虚拟股涉及银行信贷被监

华为公司渠道方案

华为公司渠道方案班级：市场营销一班姓名:黄亚东指导教师:刘德坤一、华为得渠道建设：从直销到分销 2000年初,当笔者采访华为企业网事业部渠道总监陈凛时,她说：“目前,华为就就是自己网络产品得总代理.”面对笔者得惊诧，陈凛心平气与地接着说:“这就是不得已而为之，因为大得分销商还不愿意代理国产网络产品。”经过艰苦得研发,当第一款网络产品——Quidｗay２５0１问世之后,一个最切实得问题出现了:怎么做这个市场？电信市场与网络市场最大得不同就在于销售模式：前者就是直销，后者就是分销。而1９97年得华为还从未做过分销.与数据网络产品得研发一样，华为得渠道建设同样走过了一条颇为艰难得路。

当时,国产网络刚刚起步，网络市场还就是由国外产品一统天下。尽管华为已在通信市场如日中天，但在数据通信市场，华为得知名度几乎就是零。了解了华为得来头之后,再瞧瞧华为还不成系列得低端产品，那些大得分销商们只就是摇头.没办法中得办法,就就是华为做起了自己产品得总经销,直接发展中小型分销商.这时，华为已经想好了该怎么走。 1998年10月，华为公司渠道拓展部成立，开始正式建立华为得渠道体系。尽管困难重重,但华为得目标很明确:“渠道建立就是第一目标,销售业绩还就是其次。”一定要在进入市场得初期，严格按照网络市场得规则,建立起完善得渠道体系。在招募经销商得过程中，华为把门槛调低，不论规模大小，只要愿意代理华为得产品，就可以加入。华为准备培养一批中小分销商，熟悉华为、了解华为得产品，真正能把华为得产品推向市场。在华为得渠道计划里，发展中小分销商决不就是一时得权宜之策，华为要与她们共同成长,建立一个有战斗力得团队.基于这种思路,华为在对代理商得支持与培训方面，从一开始就下了很大工夫。１9９９年１0月,华为第一个代理商级授权培训中心在北京成立，同期开展面向特约代理商与最终用户得培训工作. 1、不让直销进渠道华为做直销起家,市场上拼杀得销售人员都身手不凡。在华为得销售渠道尚未建立之际，华为发挥直销得优势,对高端数据通信产品，如ＡＴＭ与接入服务器，通过华为原有得直销渠道进行，并且通过这种方式逐渐树立自己得品牌.但在渠道体系起来之后，华为就严格地再从直销方式转向渠道销售.当时，还有一些销售人员出于习惯，总就是忍不住自己去签单。华为明确提出：决不能让直销进渠道,一定要保证分销商得利益，谈客户可以,但签单一定要让分销商去。在建立渠道得同时,华为以提高整体产品质量等措施来吸引最终用户接受华为得产品,通过最终用户对华为品牌得认可来争取集成商与分销商,逐渐打开了分销渠道格局.到1９99年1０月，经过一年多得努力，华为得渠道建设取得了初步得战果，在全国建立了七大代理销售体系,发展了三十几家代理商，低端产品得分销网络已经建立起来.华为利用其在全国得3３个办事处与35个用户服务中心，以及时供货、提供备件等方面支持当地得分销商与代理商。

华为公司产品营销策略_共8页

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，华为在中国现阶段主要是以生产手机为主导的企业，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为营销战略分析也是我们所学的SWTO 分析法对企业进行分析，华为之所以能够走向成功，就是因为华为公司一切以顾客为中心，在产品上能够积极了解客户需求，并快速响应客户的需求，能够不断创新产品来适应变幻莫测的市场需求，同时将自有产品与竞争对手产品形成差异化，以占领市场，巩固市场。 1.价格策略当今，很多企业的发展战略都隐藏在产品定价之中，如果产品定价不合理，会影响产品的销售，有损企业市场形象，发生窜货以及渠道冲突等问题。相反，合理的产品定价会有助于企业形象的提升，稳定市场。因此，制定一套科学合理的营销价格对于拓展华为公司的手机市场至关重要，可采用如下两个价格策略。（1）损益平衡定价法。损益平衡定价法，是在既定的固定成本、单位变动成本和价格条件下，确保能够保证公司收支平衡的产（销）量。华为把成为大型跨国企业作为长期发展的目标，那么在初期进入

市场时，选择了损益平衡定价法，这个定价法保证了华为企业长期生存发展，同时保持利润最大化。（2）竞争价格定价法。在进入市场一段时间后，华为企业实力逐渐雄厚，且独具特色，同时取得了运营商市场份额的扩大，此时竞争价格定价法就可以被应用了。竞争价格定价法是一种以主动竞争为主的定价方式，定价时首先必须斟酌如下四个方面：价格对比：华为将市场中对手的产品价格与本公司的估算价格作比较，然后在对手制定的产品价格基础上把自己的产品价格分为比对手高，和对手一样，比对手低三个等级。品质对比：将华为手机样式、成本、质量、产品性能等与竞争对手作比较，找出具体存在差异的地方，从而分析价格不同的原因。制定价格：首先进行大量的市场调查并分析成本，再确定华为手机品最突出的特色、优势及产品的市场定位，最终在盈亏平衡点的基础上确定价格。根据市场需求变动价格：产品投入市场以后，跟踪竞争对手的产品价格变化的同时，也根据自身产品在市场上的销售情况相应的调整产品的价格。 2.渠道策略

华为股权激励方案说明

华为股权激励方案 2017-04-08高利润营销俱乐部管理史上最经典的创造，都是被逼出来的。泰罗制、丰田方式、阿米巴经营、华为的人人持股等。面对严酷的生存危机，做出什么样的抉择，反映了决策者的视野、心胸和格局。许多公司学习国学，意在转变员工的心态，克制私心，多干活少要钱。而华为却给员工最多的钱和最多的精神，激发起员工的生命欲望，干掉每个人固有的怠惰。曾国藩当年，“以众人之私，成就一己之公”，今天任正非，却是“以众人之私，成就众人之公”。任正非大私无私，面对生存危机，能够驾驭“欲望”这支虎狼之师，做出接地气的中国创造。华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。 1创业期股票激励创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。 1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和

股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。2网络经济泡沫时期的股权激励 2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。华为公司还实施了一系列新的股权激励政策： 1.新员工不再派发长期不变一元一股的股票； 2.老员工的股票也逐渐转化为期股；

华为渠道政策

2009年华为公司行业数通产品渠道体系一、数通产品渠道架构渠道、市场与产品类别定义： 1、渠道定义：一级渠道：包括产品总经销商、行业/区域一级经销商（包括区域一级分销商）。二级渠道：金牌认证经销商、银牌认证经销商。 2、市场范围定义

行业市场定义：华为公司数通产品行业市场定义为运营商（中国移动、中国电信、中国联通）以外的市场，全部采用渠道销售。 3、产品类别定义产品分类：分销产品、非分销产品分销产品：Quidway S23、S33系列及S5324TP-SI-AC、S5348TP-SI-AC、S5324TP-SI-DC、S5348-SI-DC 四款产品（可以根据产品特性增减）非分销产品：除分销产品外，数通高端路由、交换产品，包括Quidway 系列路由器产品、BAS、Quidway S53、S93系列交换机产品等数通产品二、数通产品渠道定位 1、产品总经销商定位 ?承担华为数通产品的销售目标；公司资金、人员等综合实力强，有较强的数通分销业务背景；熟悉中国数通产品的市场及资源，有市场营销及技术支持能力，业务范围覆盖全国大部分市场，重点城市有办事处机构。 ?作为华为公司产品销售的物流平台，从华为公司进货，原则上不允许直接向最终用户供货。 ?招募和认证华为公司在商业市场及中小企业市场的二级渠道，实现对二级、三级及四级区域市场的覆盖。

?负责数通产品的分销业务，重点完成商业市场（区域大型企业）、中小企业市场的市场覆盖。 ?向华为二级渠道提供产品、技术及服务支持，能独立提供华为商业市场的最终用户解决方案。对二级渠道的客户满意度负责。 ?负责华为公司在商业市场及中小企业市场的渠道提供订单、发货，为华为公司二级渠道提供物流及融资服务。 ?具有良好的财务状况及现金流（现金流量要求为全年分销目标的十分之一，现金流情况请第三方机构审核）。 ?执行华为公司在分销二级渠道的渠道激励计划。 2、行业/区域一级经销商定位 ?公司资金、人员等实力较强，在一个或几个行业或区域有较强的市场资源优势。 ?负责特定行业、区域的客户关系平台建设，承担华为数通产品的销售目标。?负责面向特定行业、区域用户提供华为产品的技术支持、解决方案、品牌支持工作。 ?愿意配合华为渠道发展政策，发展自己的技术服务能力。 ?授权行业/区域的项目从华为公司进货，原则上非授权行业/区域项目从总经销商进货。 3、区域一级分销商定位

华为公司股权分配政策课程(doc 5页)

HR讲座系列之三：华为公司股权分配政策一、宗旨 1、共同持股，共担责任与风险，结成企业与员工的利益与命运共同体。 2、通过股权结构的合理调整和配股倾斜，形成企业的核心层、中坚层。 3、在内部契约的基础上形成股权的动态分配——企业持续发展的动力机制，并使人力资本不断增值。 4、普惠认同华为的模范员工，培养主人翁意识。 5、激励导向——吸纳优秀人才。二、评定要素 1、可持续性贡献 2、职位价值 3、工作能力 4、对企业的认同程度 5、个人品格三、评定标准 1、可持续性贡献对当前及长远目标的贡献：对优秀人才的举荐对产品的优化和技术的创新对关键技术的创新对主导产品的优化对战略性市场的开拓

不断进取、举贤让能廉洁、自律四、股权分布曲线规则 1、鼓励可持续贡献的优秀员工，在不同的基础上实行动态分配。图一：评议等级与配股基准额关系某员工当年的股金评定等级为Ni，其对应配股额为Pi，其对应的认股基准额为Mi。Mi根据历史累加股金等级确定。假设1#、2#、3#的三位员工当年评定等级都为Pi，其历史认股额分别为A1、A2、A3，则允许新认股分别为B1、B2、B3，如下图：

图二：新认股图其中： B1＞B2＞B3 认股基准额Mi对应于等级Pi。 2、实行配股额年增长总额控制根据公司总体效益确定配股总额T T＝其中：Pi──每级配股额度 Li──每级评定人数 3、对核心层实行每年评议值配股 4、各等级配股额实行级差配股，即配股额不成线性分布。同时要考虑分布值为连续曲线。

图三：评定等级与配股权的关系五、管理政策 1、只有本企业正式员工才拥有股权，离职人员一律不保留股权。 2、向为企业做出可持续性贡献的骨干倾斜。 3、对优秀新员工股权配置，以其对企业的认同及未来发展潜力为主。 4、对持续优秀的基层员工，最低配股额X。 5、对公司高级干部的再进修，推行优先股方式。 6、对新员工给以买平议股的政策。 7、不分岗位、不分职别，劳动态度在C以上者，均有资格享受股权评定。绩效考核的指标和结果的设计细节中来体现战略、价值观和利润，有效的实施推广，不断的完善和思考。

2015年中国区企业业务部渠道认证政策

2015年中国区企业业务部渠道认证政策一、目的 1、遵循华为中国区企业业务部渠道政策，通过认证形式在中国企业业务市场集中资源保障客户、经销商、华为公司的长期利益。 2、通过持续开展经销商认证与认证评估，提高经销商的市场运作能力和公司实力，培养出愿意与华为长期共同发展的、稳定的经销商队伍。 3、通过对经销商认证的动态管理、监控与执行，实现对中国企业业务市场合作伙伴的挖掘、培育和共同成长。二、适用范围本文件适用于华为中国区企业业务部企业市场。三、定义 1、认证渠道类型 ◆一级渠道：总经销商、一级经销商。 ◆二级渠道：金牌经销商（简称“金牌”）、银牌经销商（简称“银牌”）、分销金牌、分销银牌、认证经销商。 2、产品分类 1）“产品大类”及“产品子类”划分如下表： 2）渠道认证的产品分类原则 ◆一级经销商、金牌和银牌根据“产品大类”进行认证。 ◆总经销商认证参考华为中国区企业业务部专门政策。

◆“专业服务”不单独进行渠道认证。 ◆单独销售服务产品的销售渠道按照相关物理产品归属遵守相关产品的渠道政策。四、文件内容（一）2015年华为中国区企业业务渠道体系 1、渠道架构 * 分销金牌、分销银牌政策详见《2015年中国区企业业务部分销业务运作及管理制度》。 2、总经销商定位 ◆作为全国性产品销售的物流、资金和二级渠道支持平台。 ◆公司实力雄厚，发展均衡，具备全国性营销网络。 ◆承担授权产品在全国或部分区域市场的营销任务。 ◆负责发展二级渠道合作伙伴，拓展渠道市场，但需经华为认证或授权，对下一级渠道负有管理责任。 ◆负责面向用户及二级渠道提供华为产品技术支持、品牌宣传工作。 ◆总经销商作为囤货主体，按照总经销商授权价格，建立分销囤货库存。 ◆向用户及下级渠道提供售后服务支持。 3、一级经销商定位 ◆公司实力雄厚，发展均衡，有健全的销售平台。 ◆业绩贡献达到华为要求。

华为手机营销策略分析

合肥工业大学论文华为手机营销策略分析学院：经济管理学院专业：工商企业管理学生：指导教师： 2015年3月20日

华为手机营销策略分析摘要：从1987年中开始运营900MHz模拟移动电话业务至今的20多年时间内，中国的移动通讯发展十分迅速。2014年中国智能手机用户超过5亿人，成为只能手机用户最多的国家，中国成为全球最大的手机市场。在中国手机市场发展日趋成熟、竞争也日益激烈的今天,华为技术有限公司 (以下简称华为)也在积极探求如何有效地进入这一市场。本文首先分析了影响中国手机行业发展的宏观环境和中国手机市场的发展现状,并进一步结合华为内部环境,明确了华为在国内开拓手机业务的优势、劣势、机遇和挑战。然后文章针对华为公司手机业务的消费者市场进行细分，其中包括商务型消费者市场和大学生消费市场。最后文章设计了相应的产品、价格、促销、渠道等营销策略的组合，给华为未来的发展提供了参考。关键词：华为公司市场营销手机营销营销渠道

Abstract:From 1987 began operating 900 MHZ analog mobile phone business has more than 20 years of time, China's mobile communications development is very rapid.2014 smartphone users in China more than 500 million people, become the only country with the largest number of mobile phone users, China became the world's largest mobile phone market. Mature of mobile phone market in China, the competition is increasingly fierce today, huawei technologies co., LTD. (hereinafter referred to as "huawei") are also actively explore how to effectively into the market.This paper first analyzes the macro environment influence the development of Chinese mobile phone industry and the development status of China mobile phone market, and further combined with huawei internal environment, has been clear about the huawei in China to develop mobile phone business strengths, weaknesses, opportunities and challenges.Then aiming at huawei mobile phone business to consumer market segments, including business and college students' consumption market consumer market.Finally the article designs the corresponding product, price, promotion, channels, such as marketing strategy combination, provides reference for the future development of huawei. Key words:Huawei Company marketing mobile phone marketing marketing channel

华为内部员工股权分配政策

华为内部员工股权分配政策集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

华为内部员工股权分配政策【最新资料，WORD文档，可编辑】

二、评定要素 1、可持续性贡献 2、职位价值 3、工作能力 4、对企业的认同程度 5、个人品格

●可替代性──·成才的周期及成本 ·社会劳动力市场紧缺的程度 ·涉及公司持续发展的重要岗位所需的专门人才 ·公司的特殊人力资本(组织累积资源的承载者) 3、工作能力 ●思维能力：分析、判断、开拓、创新、决策能力。 ●人际技能：影响、组织、协调、沟通、控制的能力。 ●业务技能：运用有效的技术与方法从事本职工作的能力。 4、对企业的认同 ●对公司事业的认同 ●集体奋斗 ●认同企业的价值评价和价值分配的准则 ●归属感 5、个人品格

华为公司渠道方案

华为公司渠道方案 Prepared on 24 November 2020

华为公司渠道方案班级：市场营销一班姓名：黄亚东指导教师：刘德坤一、华为的渠道建设：从直销到分销 2000年初，当笔者采访华为企业网事业部渠道总监陈凛时，他说：“目前，华为就是自己网络产品的总代理。”面对笔者的惊诧，陈凛心平气和地接着说：“这是不得已而为之，因为大的分销商还不愿意代理国产网络产品。”经过艰苦的研发，当第一款网络产品——Quidway2501问世之后，一个最切实的问题出现了：怎么做这个市场电信市场与网络市场最大的不同就在于销售模式：前者是直销，后者是分销。而1997年的华为还从未做过分销。与数据网络产品的研发一样，华为的渠道建设同样走过了一条颇为艰难的路。当时，国产网络刚刚起步，网络市场还是由国外产品一统天下。尽管华为已在通信市场如日中天，但在数据通信市场，华为的知名度几乎是零。了解了华为的来头之后，再看看华为还不成系列的低端产品，那些大的分销商们只是摇头。没办法中的办法，就是华为做起了自己产品的总经销，直接发展中小型分销商。这时，华为已经想好了该怎么走。 1998年10月，华为公司渠道拓展部成立，开始正式建立华为的渠道体系。尽管困难重重，但华为的目标很明确：“渠道建立是第一目标，销售业绩还是其次。”一定要在进入市场的初期，严格按照网络市场的规则，建立起完善的渠道体系。在招募经销商的过程中，华为把门槛调低，不论规模大小，只要愿意代理华为的产品，就可以加入。华为准备培养一批中小分销商，熟悉华为、了解华为的产品，真正能把华为的产品推向市场。在华为的渠道计划里，发展中小分销商决不是一时的权宜之策，华为要与他们共同成长，建立一个有战斗力的团队。基于这种思路，华为在对代理商的支持和培训方面，从一开始就下

华为手机渠道分析

华为手机渠道分析手机终端业务已经成为华为当前发展的一大引擎。2011年，华为全球消费者业务销售收入达到446亿元，同比增长44.3%；2012年，华为销售给终端用户的智能手机总量为2720万部，较上一年增长73.8%，并在第四季度首次跻身全球三大智能手机制造商行列。不过，销量辉煌的背后暴露出的是华为手机的渠道短板。华为终端从其母公司华为技术分拆出来运作几年来，截至2012年年底运营商渠道的出货量仍占华为终端出货总量的80%，只有20%属于电商等社会渠道。因为渠道短板，尽管出货量巨大，在消费者的心目中华为手机仍然是一个弱势品牌。例如，2006年华为为沃达丰提供的3G手机V 710，甚至没打上华为的LOGO。运营商渠道的好处在于稳定的出货量和高额补贴，但当运营商补贴越来越少时，手机企业的利润自然也就越来越少。目前，国内三大运营商的补贴呈逐年下降趋势。因此，尽管华为终端的出货量在增长，利润率却不高。华为的利润增长仍主要来自于通信设备。相反，社会渠道虽规模不大，但利润率偏高，且相比前者对华为终端自有品牌的提升帮助较大。因此，华为手机市场部经理徐宇翔向《新营销》记者透露，华为未来要进行渠道多元化发展，做深运营商渠道，拓展社会化公开渠道和电商网络渠道。由于电商消费群体在口碑上对华为高端手机的认可度和接受度较高，华为高端手机主要选择电商平台操盘。单一的运

营商渠道目前尽管手机终端业务已成为华为的顶梁柱，曾几何时却是一个不起眼的“小角色”，按照任正非的说法是：“当年我们没想过做终端，我们是被迫上马的，因为我们的3G系统卖不出去，没有配套手机，要去买终端，买不到，才被迫上马。” 因此，2010年以前，华为基本上是在为运营商生产手机，与3G网络设备一起，捆绑式销售给运营商。手机是网络设备的“添头”，不直接卖给消费者，很少进行推广宣传，定位是运营商终端定制，因此华为手机没有独立的市场营销渠道。手机终端的“添头营销”是华为辅助销售通信设备的重要筹码。虽然华为手机“名不见经传”，但这个“添头”多年来一直保持着销售额两位数的百分比增长，比如从2007年到2009年，华为终端销售额从26亿美元到40亿美元，再到50亿美元。但惊人的销量增长并没有给华为终端带来丰厚的利润，华为终端董事长余承东曾经透露：“华为手机利润低得可怜，净利率低至个位数。”这是因为面对运营商渠道，华为手机一直以低价获取销售增长，由于运营商定制的手机出厂价被严重压低，所以利润很低。严重的产品导向、低调的营销姿态、过度依赖运营商渠道，让华为手机高销量、低利润。2012年余承东曾在微博中说： “去年几乎所有的运营商高层及渠道伙伴都跟我说，尽管你的产品挺好，以你华为手机品牌很低的知名度，手机售价无法超过2000元。”过分依赖运营商渠道，不仅导致高销量、低利润，还对华为手机品

HUAWEI区企业业务部企业云渠道体系及管理规定

2016年中国区企业业务部企业云渠道体系及管理规定一、目的 1、遵循华为企业云渠道政策，通过认证形式在中国市场集中资源保障客户、经销商、华为公司的长期利益。 2、通过持续开展经销商认证与认证评估，提高经销商的市场运作能力和公司实力，培养出愿意与华为长期共同发展的、稳定的企业云经销商队伍。 3、通过对企业云经销商认证的动态管理、监控与执行，实现对中国企业云业务市场合作伙伴的挖掘、培育和共同成长。二、适用范围本文件适用于华为中国区企业云业务市场。三、定义 1、产品分类详细清单见《华为企业云渠道授权产品清单》。四、总体要求/原则/总体方案等依据此文件规定，严格执行经销商认证管理操作。五、文件内容

（一）华为中国区企业业务企业云渠道体系华为企业云的合作伙伴分为企业云卓越经销商、企业云高级经销商和企业云标准经销商三个级别。（二）企业云经销商认证要求申请认证华为企业云经销商，需满足以下条件：（三）企业云CSP认证标准 1、经销商如需交付驻地云项目，须达到相关企业云CSP认证要求： ●认证级：可以进行驻地云的软件平台交付，其它能力可以选择购买原厂服务或其它合作伙伴的服务去弥补。 ●三钻级：拥有驻地云的全流程交付能力企业云CSP级别和人员要求如下：

详细标准请参考经销商服务认证与管理支持政策（四）企业云经销商的新认证、升级和续认证 1、新认证 ◆注册经销商提交企业云经销商认证申请，并上载相关认证申请材料。华为公司组织认证审批，主要是对承诺销售额、可合作性、公司实力、销售能力、市场能力、财务经营状况等进行评估（推荐客户数和售前能力认证可延迟6个月考核，初次认证对经销商的企业云销售业绩不做要求），并最终确定认证是否通过。初次认证均从企业云标准经销商做起。 ◆经销商在获得认证级别后需在半年内补齐推荐客户数、售前认证。否则华为有权取消该经销商的认证级别。 ◆本规范实施前，已经与华为企业云产生了渠道合作的合作伙伴，华为企业云将在本规范基础上，参考其历史业绩给予相应认证级别。 2、升级认证企业云经销商须达到目标级别全年业绩门槛后，方可提交目标级别升级的申请。如经审核，销售业绩达到目标级别全年业绩目标后，且满足目标级别其它要求，则予以升级。 3、续认证每年年初按照前一年渠道政策门槛进行续认证。