岗位价值评估表

岗位价值评估表
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Q1:您目前所在的岗位?

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Q2:1.管理半径。指一个管理的人或组织的可管理的事物总数,以管理人员的数量作为评判依据。

○(1)管理2-5人。

○(2)管理6-10人。

○(3)管理10-20人。

○(4)管理20-50人。

○(5)管理50人以上。

Q3:2.工作结果责任。指在本岗位可控范围内,对工作结果承担多大的直接责任,以工作结果对诚至诚物流影响的大小作为判断责任大小的基准。

○(1)只对本岗位的工作结果负责。

○(2)需要对部门下设机构(包括分拣线、对接点)的工作结果负责。

○(3)对部门的工作结果负责。

○(4)对诚至诚物流的部分部门的工作结果负责。

○(5)对整个诚至诚物流的工作结果负责。

Q4:3.沟通协调责任。指在正常工作中,需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小以所协调对象的所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准。

○(1)仅限于部门内部工作的沟通协调,沟通协调不力会影响工作业绩。

○(2)限于与公司各部门的一般员工之间的业务工作沟通协调,协调不力会影响双方的工作。

○(3)除了部门内部工作的沟通协调以外,还经常对外与客户、政府相关部门进行业务工作沟通协调,沟通协调不力会影响工作业绩。

○(4)与公司各部门的主管及负责人有密切的工作联系,在工作中需要保持随时联系和沟通,协调不力对整个诚至诚物流有重大影响。

○(5)除了公司内部的沟通协调外,还需要与国家局、省局(公司)、市局(公司)、政府机关等保持密切联系,联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。Q5:4.成本费用控制责任。指在正常工作状态下,因工作疏忽而可能造成的成本、费用等额外损失方面所承担的责任,其责任的大小视可能造成损失的多少作为判断基准。

○(1)工作结果好坏不会给公司造成影响,工作不会造成成本失误费用等方面的损失。

○(2)因工作失误可能造成公司成本费用的一定损失,但损失金额较小,不会对公司造成多大的影响。

○(3)因工作失误可能造成公司成本费用的较为严重的损失,一旦发生问题,对公司造成的影响能明显感觉到。

○(4)因工作失误可能造成公司成本费用的巨大损失,一旦发生问题会对公司造成不可挽回的损失,致使公司陷入重大危机。

Q6:5.组织人事责任。指对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有的权力和责任。

○(1)不负有组织人事的责任,不指导监督任何人,只对自己负责。

○(2)对本部门部分员工负有指导监督、工作任务分配、考核、激励的责任。○(3)对本部门的全部职工具有选拔、使用、培养、指导、监督和管理的责任。

○(4)对诚至诚物流管理者具有任免的建议权。

○(5)对诚至诚物流管理者具有任免的权力。

Q7:6.战略导向性。指对诚至诚物流发展战略目标的贡献度和影响程度。

○(1)对公司发展战略目标没什么贡献,工作业绩的好坏对公司发展战略目标没什么直接影响。

○(2)对公司发展战略目标有一定的贡献,但贡献较小,工作业绩对公司发展战略目标有一定的影响,但影响程度较小。

○(3)对公司发展战略目标贡献程度一般,工作业绩对公司发展战略目标有一定的影响。

○(4)对公司发展战略目标有较大的贡献,工作业绩对公司发展战略目标有一较大的影响。

○(5)对公司发展战略目标有很大的贡献,工作业绩好环直接影响公司发展战略目标能否实现。

Q8:7.工作复杂性。指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。

○(1)只需简单的提示即可完成工作,不需计划和独立判断。

○(2)需要进行一定的专业训练才能胜任工作,偶尔需要进行独立判断或计划。

○(3)需要一定的专业技能,获得相应职业技能等级、技术职称才可胜任工作,偶尔需要进行独立判断或计划。

○(4)工作时需要运用多种专业技能,经常做独立判断和计划,要有相当高的解决问题的能力。

○(5)工作要求高度的判断力和计划性,要求积极地适应不断变化的环境和问题。

Q9:8.工作的均衡性。指在完成本岗位常规工作所需要的有效工作时间与规定的劳动时间匹配程度。

○(1)有效工作时间小于规定的劳动时间。

○(2)有效工作时间接近规定的劳动时间。

○(3)有效工作时间大于规定的劳动时间。

Q10:9.工作压力。指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。

○(1)几乎没有什么工作压力,极少需要迅速做决定,工作常规化,不需要经常集中精力,工作很少被打断或者干扰。

○(2)偶尔有些工作压力,很少需要迅速做决定,工作速度没有特定要求,少数时间需要高度集中精力,手头的工作有时被打断。

○(3)工作压力较大,要求经常迅速做决定,任务多样化,一般工作时需要高度集中精力,手头的工作常被打断,工作流动性强。

○(4)工作压力非常大,经常地迅速做出决定,任务多样化,多数工作时间需要高度集中精力,工作时间很紧张,工作流动性很强。

Q11:10.工作风险。指工作本身可能对任职者身体和财物所造成的危害。参考LEC评价法对具有潜在危险性作业环境中的危险源进行评估。

○(1)没有可能对人身造成任何伤害,也没有财物损失的风险。

○(2)可能造成人体轻度伤害或较小金额的财物损失的风险。

○(3)可能造成人身造成较大伤害或较大金额的财物损失的风险。

○(4)可能造成人身造成很大伤害或巨大金额的财物损失的风险。

Q12:11.文字应用能力要求。指正常工作中所要求实际运用的能力。

○(1)该岗位不需要写报告、制度、建议等,仅需要撰写一般信函、简报、便条、个人工作总结、备忘录和通知等。

○(2)该岗位需要写简单性分析报告、建议、合同等文件,且需要上级审核。○(3)该岗位需要写专题研究报告、汇报文件、部门工作总结、一般性的管理办法及规定,其内容、条文需要上级审核。

○(4)该岗位需要写综合性的研究报告、公司工作总结,其内容需要上级审核。

○(5)该岗位需要审核综合性的分析报告、公司工作总结。

Q13:12.综合能力要求。指为顺利履行工作职责所应达到的多种知识素质、经验和能力的总体效能要求。

○(1)无需特殊技能和管理能力以及创新能力。

○(2)仅需某方面的专业知识和技能。

○(3)需要某方面很强的专业技能和技术才能完成工作。

○(4)工作多样化,灵活处理问题的要求高,需要较强的管理能力和创新能力。

○(5)需要在多变的环境中处理事务,需要高度的综合分析能力和决断能力以及管理能力和创新能力。

Q14:13.工作经验要求。指具备工作所需的专业知识的一般劳动时间需要多长时间才能基本胜任本职工作。

○(1)几乎不需要的什么工作经验,3个月内就可以胜任工作。

○(2)需要一定的工作经验,0.5年以内可以胜任工作。

○(3)至少需要1年的工作经验才能胜任工作。

○(4)需要3年以上的行业相关工作经验才能胜任工作。

○(5)需要5年以上的行业相关工作经验才能胜任工作。

Q15:14.最低学历要求。指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求,其判断基准按正规教育水平判断。

○(1)初中及初中以下。

○(2)高中、职业高中或中专毕业。

○(3)大学专科。

○(4)大学本科。

○(5)硕士或双学士及以上。

Q16:15.环境与体力要求。指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。○(1)不需要特别消耗体力,工作环境非常舒适,没有不良感觉,几乎都在室内工作。

○(2)工作时需要消耗较少的体力,工作环境偶尔不舒适,以室内工作为主。○(3)工作时需要消耗一定的体力,工作经常不舒适,或者偶尔极不舒适,以室内工作为主,偶尔要在室外工作。

○(4)工作时需要消耗较多的体力,工作环境经常极不舒适,以室外工作为主。

○(5)工作时需要消耗大量的体力,工作环境极不舒适,几乎都在室外工作。

(岗位分析)岗位价值评估与岗位价值模型

(岗位分析)岗位价值评估与岗位价值模型

岗位价值评估和员工定位-岗位价值模型助理 数据和分析: 第1题体力消耗——指岗位对人员身体方面的特殊要求,如搬重物、站立工作等。详见下表。1级对身体体能方面无特殊要求,无明显的体力消耗 2级①实际工作中有时需要搬运10公斤之上的物品(包括原材料、设备、成品等); ②每天站立连续工作(包括操作、检验、监督、巡查等)均于3小时之上 3级有时需要登高作业,包括维修、架线等 4级①平均每天均搬运物品、抬重20公斤之上,有较明显的体力消耗 ②每天站立上工作累计连续5小时之上,或有其他明显的体力消耗[单选题] 第2题脑力消耗——指岗位对人员脑力劳动方面的要求,如精神注意力集中程度、工作紧张程度、思考问题程度等。详见下表。 1级①只需按规定进行简单操作,精力无须高度集中②工作任务无紧迫感; 2级①需要细心地观察、操作确保完成工作,少数时间必须高度集中精力; ②任务有壹定的时限性,于规定的时间内必须完成; 3级①大部分时间注意力均要高度集中,工作节奏较快; ②岗位工作的思考研究性较强,且经常感到较大压力; 4级①持续保持注意力的高度集中或任务多样化,工作时间很紧张; ②需要通过不断的思考研究、创新来完善、管理部门工作或某壹专业领域工作;[单选题]

第3题工作时间——指本岗位要求的工作起止时间。详见下表。 1级正常作息时间,每天只需完成领导安排的少量工作任务 2级工作量适中,每天正常上班纯工作间里于6小时左右 3级工作时间有时会因总体安排而延长,有时需要被安排加班、加点(月均2天之上,但不含错时加班、加点) 4级工作任务多或艰巨,经常加班、加点(月均4天之上,不含错时加班及配合性加班)[单 第4题自然环境——指本岗位人员工作所处的自然环境是否存于不舒适和危险性,如高温、高空、干燥,接触有毒物质或气体、尘土、油垢,户外作业或外出等。详见下表。 1级工作环境舒适,基本无任何不安全因素出现 2级①少量接触有毒物质、粉尘、油垢等 ②有时需短时间(平均每天2小时以下)于高温、干燥等较恶劣的环境中工作 ③经常性乘坐公共交通工具或驾驶车辆外出办理公务(月均5次之上) 3级①由于登高作业、电器设备操作等存于壹定的危险性 ②有时于户外作业、操作或出差等(月均3次之上) 4级①长时间接触有毒物质等,经常于高温、干燥等恶劣的环境中工作(平均每天5小时之上) ②经常出差或户外作业(月均5次之上);经验驾驶车辆外出办理公务(月均10次之上) ③经常性带大额现金往返,办理关联现金业务 ④工作本身的危险性较大,如冲床操作,接触强酸、强碱等化学物质等,需要采取相应的劳动保护措施。[单选题]

业务需求说明书(管理与数据类参考模板)

某银行 XX业务需求说明书 提出部门:xxxx部xxxx年xx月

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目录 1.引言 (6) 1.1目的 (6) 1.2背景 (6) 1.3术语和定义 (7) 1.4业务规范与标准 (7) 1.5参考资料 (8) 2.需求目标 (9) 2.1用户描述 (9) 2.2业务价值 (9) 2.3业务现状 (10) 2.4业务目标 (10) 2.5约束和假设 (10) 3.需求范围 (11) 3.1范围概述 (11) 3.2功能范围 (11) 3.3数据范围 (11) 3.4区域/机构范围 (11) 4.功能需求 (12) 4.1功能1(适用于有流程的需求) (12) 4.1.1 功能概述 (12) 4.1.2 业务流程 (12) 4.1.2.1流程节点1 (12) 4.1.2.1.1输入 (12) 4.1.2.1.2处理 (12) 4.1.2.1.3输出 (12) 4.1.2.1.4业务规则 (13) 4.2功能2(适用于无流程的需求) (13) 4.2.1 功能概述 (13) 4.2.2 输入 (13) 4.2.3 处理 (13) 4.2.4 输出 (13) 4.2.5 业务规则 (13) 4.3功能3(适用于数据处理的需求) (13) 4.3.1 功能概述 (13) 4.3.2 输入 (14) 4.3.3 处理 (14) 4.3.4 输出 (14) 5.附件1 (17) 5.1非功能性需求 (17) 5.2数据要求说明书 (17)

5.3需求优先级 (17) 5.4表单及报表样例 (17) 5.5灾备等级评分指标 (17)

岗位价值评估表

岗位价值评估表 岗位名称 对组织 的影响 管理 职责范 围加分沟通任职资格问题解决环境条件 总分值 董事长 268 55 40 90 165 130 30 928 总经理 244 55 40 80 150 110 30 849 业务副总 198 30 25 90 135 100 30 728 生产副总 198 30 25 70 135 100 30 708 财务经理 198 30 25 70 135 100 10 668 客服副总 175 30 15 80 120 100 20 630 人事行政副总 175 30 10 60 120 100 10 595 生产部长 139 30 10 50 105 80 30 534 销售部长 139 30 10 60 105 80 30 534 开发部长 126 25 15 60 120 80 20 526 供应部长 126 25 10 60 105 80 30 516 设备部长 126 30 5 50 120 70 20 511 财务部长 126 25 15 50 120 80 10 506 质检部长 126 25 10 50 120 80 10 501 客服部长 126 25 10 60 105 80 10 496 仓储部长 126 25 10 50 105 80 10 486 人力资源部长 113 25 10 60 105 80 10 483 区域销售经理 126 20 10 60 90 70 30 476 行政部长 113 25 10 40 105 80 10 453 生产车间主任 113 40 10 50 90 70 20 443 生产调度 100 30 10 50 90 70 20 440 设备部副部长 100 25 10 40 90 70 20 405 生产统计 87 10 10 30 75 60 10 342 业务员 74 10 15 70 45 30 30 324 招聘培训专员 74 10 10 40 75 60 10 319 预算会计 74 10 10 40 75 40 10 309 税务会计 74 10 10 50 75 40 10 299 车间班长 74 30 5 40 60 50 20 299 技术员 74 10 10 20 75 50 10 289 人事专员 74 10 10 20 75 70 10 289

(最新)某公司岗位价值评估报告

浙江X X公司岗位价值评估报告

目录 (1)岗位价值评估过程概述 (003) (2)岗位价值评估结果排名 (014) (3)岗位价值系数测算 (019) (4)岗位薪酬层级关系图 (020) (5)岗位价值评估模型 (032)

第一部分:岗位价值评估过程概述 1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价,是指在工作分析的基础上,采取一定的方法,对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价,以确定岗位在组织中的相对价值,并据此建立岗位价值序列的过程。 2、岗位价值评估的三个基本特点: (1)岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值,而不是某一个岗位的绝对价值,如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境,则没有任何意义; (2)岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性; (3)岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。 3、关于岗位价值评估的理解: (1)岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值,而非绝对价值; (2)岗位价值是对不同岗位价值的定性判断,而非定量分析; (3)岗位价值评估主张以工作为中心,而非以人为中心; (4)岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量,而非不同岗位采用不同的衡量尺度。 4、XX岗位价值评估是由公司评价小组共同评价的结果,共分为10组,共有20位员工参加了岗位价值活动,公司高层又对部分岗位(包括B层级及个别C、D层级岗位)进行了评价。 5、在对评估数据进行分析的过程中,我们没有发现大面积的不合格数据,所以我们视本次岗位价值评估结果为有效。 6、XX的岗位价值评估结果将为下阶段进行薪酬层级关系图设计与市场薪酬水平的接轨,以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。 7、为了体现薪酬体系的公平性,保证与市场接轨,人力资源部建议XX每隔1~2年进行一次岗位价值评估。

海氏岗位价值评估标准表格.doc

海氏岗位价值评估附表 表一、海氏岗位价值评估指导图表之一 ——知识水平和技能技巧 管理技巧 人际 A. 起码的 B. 相关的 C. 多样的 D. 广博的 E. 全面的 关系 A. B. C. A. B. C. A. B. C. 关 A. B. C. 关 A. B. C. 关 技巧 基 重 关 基 重 关 基 重 键的 基 本 重要 键的 基本 重 要 键的 本 要 键 本 要 键 本 要 的 的 的 的 A. 的 的 的 的 的 的 的 的 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 基 本 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 业 务 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 水平 B. 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 初 等 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 业 务 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 水平 C. 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 中 等 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 业 务 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 水平 专 D. 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 业 高 等 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 知 业 务 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 水平 识 E. 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 技 基 本 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 能 专 门 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 技术 F. 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 熟 练 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 专 门 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 技术 G. 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 精 通 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 专 门 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 技术 H. 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 权 威 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 专 门 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840 技术 表 2、还是岗位价值评估系统指导图表之二—— 解决问题能力 思维难度 A. 重复性的 B. 模式化的 C. 中间型的 D. 适应性的 E. 无先例的 A. 高度常规性的 10% 14% 19% 25% 33% 12% 16% 22% 29% 38% B. 常规性的 12% 16% 22% 29% 38% 14% 19% 25% 33% 43% C. 半常规性的 14% 19% 25% 33% 43% 16% 22% 29% 38% 50% D. 标准化的 16% 22% 29% 38% 50% 19% 25% 33% 43% 57% 思 明确规定的 19% 25% 33% 43% 57% E. 22% 29% 38% 50% 66% 维 环 F. 广泛规定的 22% 29% 38% 50% 66% 25% 33% 43% 57% 76% 境 25% 33% 43% 57% 76% G. 一般规定的 29% 38% 50% 66% 87% H. 抽象规定的 29% 38% 50% 66% 87% 38% 43% 57% 76% 100%

项目评估表

XX项目风险评估表 第二部分常见的高风险问题/应对行动—注意:不同的风险承受度应制定不同的应对计划。

. ?难以作出合理的预测评估 ?可能会花时间和成本在项目范围之外?难以收集准确的需求信息 ?难以明确项目定义和工作计划 ?难以制定范围变更程序 ?无法明确项目交付品?明确项目范围的各要素,例如哪些部门会受到影响,需要哪些项目交付品,需 要哪类信息 ?清晰明确哪些是项目范围之外的(本项目不包含:…) ?从一开始就将业务需求定义在较高的层次,然后以此由下至上的来定义项目范 围 ?让项目发起人对冲突的项目范围作出决策 ?在对项目任务,成本或周期进行评估时记录下所有的范围假设 ?运用图表来标识项目范围和替代方法 ?预先制定严格的范围变更程序 ?确保正式性地通过项目定义和业务需求并且获得相应的资源配备 ?将范围说明分发给所有的项目利益相关人以获得确认 ?在项目范围没有清晰明确之前不要开始项目 A2 . 项目的业务需求很模糊或复杂: ?难以正确地记录相关需求 ?难以使用工具来记录相关需求 ?难以明确项目期望是什么 ?有可能项目最终交付品无法达到业务的要求 ?可能是缺乏客户关注和信息的信号 ?运用合作应用程序设计(JAD)来收集所 有项目利益相关人的需求 ?使用原型—重复式开发的技术来帮助发 掘使用者对新系统的需求 ?与项目发起人,高层管理者沟通以获得 全面的指导 ?为客户提供培训,让其明白如何思考和 表达其业务需求 ?确保将最终明确的业务需求记录在案, 并执行相应的变更管理程序

A3 . 需要连续地使用系统: ?检修或事故问题可能会导致产量的降低或收益的减少 ?可能需要创造部分冗余,因此增加系统的复杂度 ?可能需要更新,更先进的技术 ?需要更多的程序和流程来维护系统环境 ?分配更多的时间来分析,设计,测试系 统并实施全面质量保障行动 ?将更多的时间和精力放在技术架构上 ?将更多的时间和精力放在数据库设计上 ?使用行业最优的技术和流程 ?为项目组提供相应的培训,使其了解连 续地使用系统意味着什么 ?准确地指出究竟需要连续地使用系统的 哪个部分 ?寻求内部或外部的专家来验收整体的技 术设计和架构 ?制定坚实可靠的灾难复原计划 ?与软件和硬件供应商建立和发展良好的 伙伴关系 A4 . 高预期工作量: ?高工作量意味着项目很复杂,需要投入大量的人力 ?更难以有效地与团队沟通 ?当需要快速决策时瓶颈就会出现 ?更可能出现人员问题 ?可能会有更高的人员流动率 ?需要培训更多的人 ?使用项目管理工具来控制资源的使用 ?让项目组成员使用周报表来监控他们所 分配的工作任务的进展程度 ?任命小组长来管理下属小组 ?通过组织团队建设活动来建立团队凝聚 力 ?召开计划进度会议,让人们知晓项目进 展状况 ?使用内部系统流程进行范围,问题,质 量和风险管理 ?将项目分解成更小的,周期更短的小项 目 ?为了让项目组成员意识到其他相关的人 员和小组活动,减少每个人每天可用的 项目工作时间 A5 . 目前数据质量太低难以进行转换: ?需要做更多的工作来把旧的数据转换到新的系统中 ?过滤后的数据仍然可能在新系统中造成问题 ?数据转换问题能够导致严重的项目延期 ?确保所有旧数据都毫无差错地转换到了 新的系统中 ?在进行最终的转换前要严格地测试转换 程序 ?评估由于转换数据而花费的成本和造成 的困难是有价值的。弄清楚新的系统是 否只能运转新的数据 ?让旧的系统维持运转一段时间以获取旧 的数据 ?在数据转换之前尽可能地对旧的数据进 行人工过滤 A6 . 需要高度定制化的打包执行: ?定制化会使项目更加复杂 ?对某一部分的修改可能会导致其他部分的问题 ?定制化会导致绩效低下 ?定制化会让新技术的运用变得更复杂 ?大量的定制化可能意味着之前选择了错误的打包工具 ?很有可能要花更长的时间来实施打包工具 ?定制化会需要更多地依赖供应商 ?考虑其他的打包工具 ?考虑定制化的发展 ?减少业务需求,这样也不用定制化了 ?从供应商处获得确定的修改成本和周 期,并将其记录进你的整体工作计划 ?管理与供应商的关系,确保所有必须的 工作都能按时完成 ?确保项目发起人通过定制化方案 ?为保证正常运作和绩效,全面彻底地测 试修改后的打包工具 ?利用供应商日志来追踪问题和项目里程 碑

项目评估表

XX项目风险评估表 第一部分风险评估问卷 第二部分常见的高风险问题/应对行动—注意:不同的风险承受度应制定不同的应对计划。

A1 . 项目范围模糊不清: ?难以作出合理的预测评估 ?可能会花时间和成本在项目范围之外 ?难以收集准确的需求信息 ?难以明确项目定义和工作计划 ?难以制定范围变更程序 ?无法明确项目交付品 ?在计划中严格地定义项目范围 ?明确项目范围的各要素,例如哪些部门 会受到影响,需要哪些项目交付品,需 要哪类信息 ?清晰明确哪些是项目范围之外的(本项目 不包含:…) ?从一开始就将业务需求定义在较高的层 次,然后以此由下至上的来定义项目范 围 ?让项目发起人对冲突的项目范围作出决 策 ?在对项目任务,成本或周期进行评估时 记录下所有的范围假设 ?运用图表来标识项目范围和替代方法 ?预先制定严格的范围变更程序 ?确保正式性地通过项目定义和业务需求 并且获得相应的资源配备 ?将范围说明分发给所有的项目利益相关 人以获得确认 ?在项目范围没有清晰明确之前不要开始 项目 A2 . 项目的业务需求很模糊或复杂: ?难以正确地记录相关需求 ?难以使用工具来记录相关需求 ?难以明确项目期望是什么 ?有可能项目最终交付品无法达到业务的要求 ?可能是缺乏客户关注和信息的信号 ?运用合作应用程序设计(JAD)来收集 所有项目利益相关人的需求 ?使用原型—重复式开发的技术来帮助发 掘使用者对新系统的需求 ?与项目发起人,高层管理者沟通以获得 全面的指导 ?为客户提供培训,让其明白如何思考和 表达其业务需求 ?确保将最终明确的业务需求记录在案, 并执行相应的变更管理程序

岗位价值评估与岗位价值模型

岗位价值评估与员工定位-岗位价值模型助理 数据与分析: 第1题体力消耗——指岗位对人员身体方面的特殊要求,如搬重物、站立工作等。详见下表。 1级对身体体能方面无特殊要求,无明显的体力消耗 2级①实际工作中有时需要搬运10公斤以上的物品(包括原材料、设备、成品等); ②每天站立连续工作(包括操作、检验、监督、巡查等)均在3小时以上 3级有时需要登高作业,包括维修、架线等 4级①平均每天都搬运物品、抬重20公斤以上,有较明显的体力消耗 ②每天站立上工作累计连续5小时以上,或有其他明显的体力消耗[单选题] 选项小计比例 1 级1372.2% 2 级211.1% 3 级1 5.6% 4 级211.1%本题有效填写人次18

第2题脑力消耗——指岗位对人员脑力劳动方面的要求,如精神注意力集中程度、工作紧张程度、思考问题程度等。详见下表。 1级①只需按规定进行简单操作,精力无须高度集中②工作任务无紧迫感; 2级①需要细心地观察、操作确保完成工作,少数时间必须高度集中精力; ②任务有一定的时限性,在规定的时间内必须完成; 3级①大部分时间注意力都要高度集中,工作节奏较快; ②岗位工作的思考研究性较强,且经常感到较大压力; 4级①持续保持注意力的高度集中或任务多样化,工作时间很紧张; ②需要通过不断的思考研究、创新来完善、管理部门工作或某一专业领域工作;[单选题] 选项小计比例 1 级316.7% 2 级527.8% 3 级844.4% 4 级211.1%本题有效填写人次18 第3题工作时间——指本岗位要求的工作起止时间。详见下表。 1级正常作息时间,每天只需完成领导安排的少量工作任务 2级工作量适中,每天正常上班纯工作间里在6小时左右 3级工作时间有时会因总体安排而延长,有时需要被安排加班、加点(月均2天以上,但不含错时加班、加点) 4级工作任务多或艰巨,经常加班、加点(月均4天以上,不含错时加班及配合性加班)[单选题] 选项小计比例 1 级00% 2 级738.9% 3 级527.8% 4 级633.3%本题有效填写人次18

岗位价值评估评分(DOC)

岗位价值评估评分 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。 海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法,根据这个系统,所有职务所包含的最主要的评价因素有三种,即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统有效的解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题,因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介 (缺图) 一、知识水平和技能技巧 知识水平和技能技巧是知识和技能的总称,它由三个子因素构成: 1、专业知识技能 要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 等级说明举例 A、基本业务水平熟悉简单工作程序,达到基本 的工作规则要求与工作训练。 复印机操作员 B、初等业务水平能同时操作多种简单的设备 以完成一个工作流程。 接待员、打字员、订单收订员 C、中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟 练,需具有使用专业设备的能 力。人力资源助理、秘书、客户服务人员、电气技师 D、高等业务水平能应用较为复杂的流程和系 统,此系统需要应用一些技术 知识(非理论性的)。调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员 E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所涉 及的相关技术有相当的理解, 或者对科学的理论和原则有 基本理解。会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理 F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践 而具有相关知识,或者/并且 掌握了科学理论。人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士(工程、法律等方面) G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。专家(工程、法律等方面)、 CEO、副总、高级副总裁 H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的 专家。 公认的专家 注:技术型岗位由E等起评。

市场需求分析报告模板_V1.0

市场需求分析报告MKT_CD_T_0005 V1.0 深圳市xx电子股份有限公司

修订记录

目录 市场需求分析报告 (1) 1前言 (4) 2客户期望分析 (5) 2.1 客户的Wants&Needs (5) 2.2 客户需求分析和总结 (5) 3细分市场特征需求分析 (5) 3.1 ××细分市场1 (5) 3.1.1 ××细分市场宏观层面需求分析 (5) 3.1.2 ××细分市场细节层面需求分析 (5) 3.1.3 网络位置和网络结构..................................................... 错误!未定义书签。 3.1.4 对接设备及接口 (6) 3.1.5 产品主要需求总结 (6) 3.2 ××细分市场2 (6) 3.2.1 ××细分市场宏观层面需求分析 (6) 3.2.2 ××细分市场细节层面需求分析 (6) 3.2.3 网络位置和网络结构..................................................... 错误!未定义书签。 3.2.4 对接设备及接口 (6) 3.2.5 产品主要需求总结 (6) 4目标市场准入需求分析 (7) 4.1.1 准入要求 (7) 4.1.2 测试标准 (7) 4.1.3 准入需求描述 (7) 5解决方案配套需求分析 (7) 5.1 解决方案配套描述 (7) 5.2 配套要求总结 (7) 6E2E交付需求分析 (8) 7商业模式需求分析 (8) 8价格需求分析 (8) 9现有产品组合需求满足度评估分析 (8) 9.1 我司市场需求满足度评估 (8) 9.2 竞争对手市场需求满足度评估 (9) 9.3 竞争力需求分析 (9) 10需求汇总和策略分析 (9) 11文档评审Checklist (9) XXX 产品市场需求分析报告

如何评估需求对公司的价值

在 iOS 10中iMessage 不再只是一款简单的聊天工具,而是整合了表情贴纸、游戏、购物、支付等服务的多元化的社交平台。 而点评率先接入了iMessage新的特性,用户可以直接点击iMessage的大众点评应用看电影功能,第一步选择影片,第二步选择影院,第三步选择时间场次支付,与看片同伴快速分享观影信息。 反思回来,在中国有多少人会使用iMessage与好友聊天呢? 我们看下周边的朋友就可以发现寥寥无几,那么点评为什么还要花费1个月的人力在iMessage率先打通选座购票的环节去接入呢?iMessage上所有的交互设计和支付接口都是需要重新设计的,答案就是流量价值。 随着互联网人口红利的消失,用户的获取成本已经越来越高,就像纯银在微博上说的,曾经商业价值不高的工具产品因流量价值的陡升而重新被拾起。 “过去几年我们不太重视工具,因为工具的商业价值不高,那时我们还有办法在‘可接受的成本’下获取用户,做‘更大的生意’。” “但是到了2016年,获取用户的成本如此之高,不可承受之重,‘做工具’反而成了最廉价的推广方法,不得不回过头来重视工具。” AppStore已经开始在搜索中推出竞价排名模式,而点评接入iMessage Store则可以获得首页免费的推广资源位,更重要的是这是一笔长远的投资,与苹果官方建立良好的合作关系,意味着以后能有更多的战略性合作推广的机会,在获取新客成本水涨船高的今天,绝对是一笔值得做的投资。 二、效用价值 一个功能可以覆盖多少的用户量,虽然这不再是一个功能至上,人无我有的时代,而是一个竞争白热化,对比用户体验的时代。

但是如果在一个使用率仅有10%的功能上不断打磨核心体验的话,必然是一场恢弘的无用功,比如锤子的android与苹果数据的快速传输同步功能。 最近,公司对于手机的通知推送一直在花极大的精力去鼓励帮助各个业务方的运营接入个性化Push ,围绕用户行为、画像等属性推荐更个性化的内容,像淘宝的推送看齐。 为什么值得做这么一件事情呢?因为Push每天可以覆盖上千万的核心活跃用户,带来极大的DAU 回报。精准个性化Push的点击率是普通营销Push的6倍以上,而目前日均发送量占比仅在5%以下。 在回到上文,苹果为什么要在搜索中推出竞价排名模式呢? 因为通过数据调研和长期观察,苹果发现用户一般依赖于通过搜索引擎和社交媒体搜索寻 找App,其中60%的应用是通过搜索发现的,在搜索中加入的广告收益价值最大。 点评在很长一段时间也都是致力于提高用户搜索方面的体验,帮助用户更快的找到最符合心意的商铺,原因同样在于搜索框的使用率和订单产生率是最高的。 搜索框一个小小功能的改进带来的效益远远高于在其他模块新增一个功能。

海氏岗位价值评估评分

海氏岗位价值评估评分表格套系 文件编号:YHJL010 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。 海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法,根据这个系统,所有职务所包含的最主要的评价因素有三种,即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值系统有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题,因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介 三因素权重分配 海氏评估系统 知识水平技能技巧 解决问题的能力 承担职务的责任 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 思维环境 思维难度 行动的自由度 职务责任 职务对结果的作 分数A 百分数B 分数C 权重α 权重β 量表一 量表二 量表三 五个 不同 权重比 的选择 量表四 公式 分值

一、知识水平和技能技巧 知识水平和基恩能够技巧是知识和技能的总称,它由三个子因素构成: 1、专业知识技能: 要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 注:技术岗位由E等起评

1、管理技巧: 在经营、辅助和直接管理领域中,协调涉及各种管理情境的各种职能,并使之一体化的技巧。评价关键:一是所需管理能力与技巧的范围(广度);二是所需管理能力与技巧的水平(深度) 3、人际关系技巧: 该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。 评价关键:根据所管辖人员多少,同事以及上级、下属的素质、要求、交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。

二、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因素构成。 1、思维环境 评分关键:遇到问题时,任职者是否可向他人请教,或从过去的案例中获得指导。 1、思维难度 评分关键:指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。

XX项目评估表

项目名称: 报告人: 日期(年/月/日): 常见的高风险问题 /应对行动一注意:不同的风险承受度应制定不同的应对计划。第二部分 第一部分风险评估问卷

第一部分风险评估问卷 ORGANIZATION 组织 A.范围 A1 项目范围是:[] 明确且了解的[] 改变大部分确认但可能[] 变 不明确且/或可能改 A2. 公司/商务需求:[] 了解且符合[] 瞭解但极为复杂, 符合但未明确定义 或 [] 糊 非常复杂或非常模 A3. 系统可用性包括[] 工 期 可使用的通路及其停[] 需连续使用 A4. 预估总需求人力小时数:[] 低于1,000小时[]1, 时 000 至 5,000 小 [] 远大于5,000小时 A5. 现有资料的质量:[] 好且易于使用[] 明确但难以使用, 不明确但易于使用 或[] 差或难以使用A6. 项目的执行:[] 不需客制化[] 需要客制化[] 需要咼度客制化 A7. 项目的执行:[] 稳定的产品或市场 宣传模式 []新产品或新的市场宣传模 式 B. 时程 B1. 项目主要里程碑和完成日期:[] 弹性-可由用户和项目组 员商议后决定[]确定-已定且脱期后可 能会影响商机 []刚性-已由具体的营运委 员会决定,或规定的要求超 过项目团队的掌控能力 B2. 预估项目周期:[] 低于3个月[]3 到12个月[] 远大于12个月C. 预算 C1. 预算是由有经验的人,使用已证实有效的成本预估程序来生 成:[] 是-由有经验的人操作有 效的预算程序 [] 有一些经验或程序 [] 否-人员无经验且无程序 C2. 项目资金符合或大于成本预算和稳定性. [] 预算大于需求且/或 预期稳定. [] 预算等于成本且预 期相对稳定. [] 预算低于需求且/或 稳定性高度不确定. Characteristi cs 风险特征Low Risk 低Medium Risk 中High Risk 高

公司员工价值评估标准

员工价值评估标准 一、价值评估的目的 通过岗位价值评估,可以确定该岗位的起薪点;通过员工价值评估,可以确定该岗位上的员工在薪酬通道上的具体薪级。 二、价值评估的要素 员工的价值评估从在公司服务的年限、管理能力、工作态度、专业能力等几个大项来考察,每个大项又可能分成若干个小项,并根据各个大项对员工价值的影响程度设立权重,具体如下: 1、管理人员的价值评估要素: 工龄(权重10%)、管理能力(权重40%,包括计划执行、决策能力、培养指导、影响能力、组织协调五个小项)、工作态度(权重20%,包括敬业精神、全局观念、团队合作、责任心四个小项)、专业能力(权重30%) 2、文职/技术人员价值评估要素: 工龄(权重10%)、工作态度(权重20%,包括敬业精神、团队合作、责任心三个小项)、专业能力(权重70%) 三、价值评估的等级 每个考察项目根据程度的不同分成五个行为等级,每个等级对应不同的价值分数,一级为1分、二级2分、三级3分、四级4分、五级5分。评估者根据员工在该项目上通常的行为表现确定最符合其实际情况的等级。 四、价值评估的方法 评估者按照《管理人员价值评估表》、《文职/技术人员评估表》给员工进行打分评估。每一评估项目的最终得分为该项目上的得分乘以该项目的权重。包括有小项的最终得分,为该项目的所有小项的平均分第乘以权重。各个评估项目的得分之和为该员工的价值评估得分。 员工价值评估得分在3分或3分以下的,薪级原则上定位在该岗位的起薪点(第一级); 员工价值评估得分在3分以上--4分以下的,薪级原则上定位在该岗位的起薪点(第二级); 员工价值评估得分在4分或4分以上的,薪级原则上定位在该岗位的起薪点(第三级); 特殊情况,需要调整的,经董事长批准可以调整员工的薪级。 员工价值评估原则上由员工的直属上级评估,部长、副部长、项目经理的价值评估由分管副总或董事长评负责;各部长负责评估本部门内的所有员工。 五、价值评估标准 1、工龄 定义: 工龄指员工在公司服务的时限。 关键点: 工龄的计算以入职时间到2010年**月**日计算,以月为单位计算。 工龄分级:

公司岗位价值评估系统

公司岗位价值评估系统

岗位价值评估系统 目录 职位层次对应表 (1) 岗位价值评估系统 ..................................................................................................... 错误!未定义书签。因素1.组织影响 . (3) 因素1.组织影响:职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值 (4) 因素2.属员管理 (5) 因素2.属员管理:主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 (6) 因素3.责任领域: (7) 因素3.职责领域:履行职位职责活动过程中,涉及范围的大小与受控制的程度 (8) 因素4:沟通关系 (9) 因素5.任职资格 (10) 因素5.任职条件:履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 (11) 各岗位学历、经历参照表一 (12) 各岗位学历、经历参照表二 (12) 各岗位学历、经历参照表三 (14) 各岗位学历、经历参照表四 (15) 因素5.任职条件:计算机分类表一 (16) 因素5.任职条件:计算机分类表二 (17) 因素6.问题难度 (18) 因素6.问题难度:履行职位职责活动过程中,所面临问题处理/解决的难易和创新程度 (19) 因素7.环境条件 (20) 因素7.环境条件:履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 (21) 职位评估因素点值汇总 (22)

职位层次对应表 第 1 页共22 页

岗位价值评估系统 评估因素权重、最高/最低总点值设定 第 2 页共22 页

岗位价值评估分析报告-最新版本

四川省聚酯股份有限公司部分岗位价值评估报告 公司简介 四川省聚酯股份有限公司是1993年经省政府批准组建的建设项目股份制试点企业,注册资本3.4亿元,由四川省投资集团公司、自贡市投资公司和四川省纺织集团公司共同出资2.25亿元发起组建。现有员工1030人,大专以上学历320人,中、高级职称117人,年人均创产值83万元。公司是国家布点在西南地区唯一的聚酯生产企业和中国西部最大的聚酯化纤生产厂,1999年被评为四川省50家最大规模工业企业之一,四川工业企业市场占有份额50强之一,四川化纤制造业最大规模首强和最大市场占有份额首强,同时被确定为自贡市市场占有份额及产销率10大企业之一。实施债转股后,公司还分别被国家纺织业工业局和省、市确定为优势企业和发展型企业。公司建设规模为年产6.6万吨聚酯(通过内部小技改,2000年聚酯产量已达8万吨)、1.5万吨直接纺短纤和1万吨涤纶长丝,总投资14亿多元。主要生产装置系全套引进美国、英国、德国、瑞士等国家的先进技术设备,主导产品填补了西南地区空白,具有国内先进水平,产品畅销西南四省、市及江浙地区。 主要产品:聚酯切片;涤纶短纤维;

岗位价值分析目的 1.为实现企业薪酬管理的内部公平公正提供依据。 2.对岗位工作任务的繁简难易程度,责任权限大小,所需要的资格条件等因素,在定性分析的基础上进行定量测评,从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。 3.对性质相同的相近的岗位,制定统一的测量、评定标准,从而使单位内各个岗位之间,能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较,并具体说明其在企业单位所处的地位和作用。 4.为企业岗位归级列等奠定基础。 5.帮助员工适应组织变化。

业务需求方案文档

XXX 业务需求方案

修改记录

目录 1.综述 (4) 1.1产品概述 (4) 1.2产品定位 (4) 1.2使用群体 (4) 1.2术语与缩写解释 (4) 2.产品核心业务流程 (4) 3.功能性需求描述 (5) 3.1APP (6) 3.1.1 (6) 3.2微信端 (6) 3.1.1 (6) 3.2微信端 (5) 3.1.1 (5) 4.非功能性需求.............................................................................................. 错误!未定义书签。 4.1使用环境........................................................................................... 错误!未定义书签。 4.1用户数............................................................................................... 错误!未定义书签。 4.1系统/子系统的上线时间 ................................................................. 错误!未定义书签。 4.1预算 .................................................................................................. 错误!未定义书签。 5.风险 (8)

岗位价值评估方法

公司岗位评估办法 为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性,从而促进员工数量、质量的提高、激励员工的工作积极性,使公司获得最大限度的回报,特制定本办法。 员工岗位价值由七大要素进行评定:1、对公司的影响;2、解决问题;3责任范围;4监督;5:知识经验;6:沟通;7:环境风险。每一要素由二级子要素组成,二级子要素又可能由部分子要素组成,根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素分值加和总分为100分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。 一、对公司的影响(40%,40分):指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度,包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。 1、基本影响(60%,24分):包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响;“领域”指某个专业职能;“区域”指某个事业部;“地区”指事业部中的几个公司。 A、收入(50%,12分):按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本(费用)(30%,分):按成本费用管控范围的弹性对公司的影响 分为五级。 C、质量(20%,分):指产品、工作质量责任大小分为六级。 具体见下表: 基本影响要素分值表

2、成长促进(40%,16分):指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对 公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级,无贡献为0。 成长促进要素分值表 二、解决问题(权重20%,20分):指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性,故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即:复杂性和创造性。 1、复杂性(50%):指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定 的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级:

企业资产价值评估方案报告

企业资产价值评估报告 12会计4班广稷 一、企业资产价值评估的方法 企业价值评估通常采用的评估方法有市场法、收益法和成本法(资产基础法)。按照《资产评估准则-企业价值》,评估需根据评估目的、价值类型、资料收集情况等相关条件,恰当选择一种或多种资产评估方法。国资委产权【2006】274 号文件规定“涉及企业价值的资产评估项目,以持续经营为前提进行评估时,原则上要求采用两种以上方法进行评估,并在评估报告中列示,依据实际状况充分、全面分析后,确定其中一个评估结果作为评估报告使用结果。” 对于市场法,由于缺乏可比较的交易案例而难以采用。收益法虽然没有直接利用现实市场上的参照物来说明评估对象的现行公平市场价值,但它是从决定资产现行公平市场价值的基本依据——资产的预期获利能力的角度评价资产,能完整体现企业的整体价值,其评估结论具有较好的可靠性和说服力。同时,企业具备了应用收益法评估的前提条件:将持续经营、未来收益期限可以确定、股东权益与企业经营收益之间存在稳定的关系、未来的经营收益可以正确预测计量、与企业预期收益相关的风险报酬能被估算计量。 成本法(资产基础法)的基本思路是重建或重置被评估资产,潜在的投资者在决定投资某项资产时,所愿意支付的价格不会超过购建该项资产的现行购建成本。本评估项目能满足成本法(资产基础法)评估所需的条件,即被评估资产处于继续使用状态或被假定处于继续使用状态,具备可利用的历史资料。而且,采用成本法(资产基础法)可以满足本次评估的价值类型的要求。 因此,针对本次评估的评估目的和资产类型,考虑各种评估方法的作用、特点和所要求具备的条件,此次评估我们采用成本法(资产基础法)和收益法。在对两种方法得出的评估结果进行分析比较后,以其中一种更为合适的评估结果作为评估结论。 收益法 收益法是指通过估算委估资产未来预期收益并折算成现值,借以确定被评估资产价值的一种资产评估方法。 采用收益法对资产进行评估,所确定的资产价值,是指为获得该项资产以取得预期收益的权利所支付的货币总额。不难看出,资产的评估价值与资产的效用或有用程度密切相关。资产的效用越大,获利能力越强,产生的利润越多,它的价值也就越大。 收益法基本的计算公式为: 式中: P——评估价值 n——收益期年限 Ri——第 i 年的预期收益 r——折现率 一、评估技术思路 本次收益法评估选用企业自由现金流模型,即预期收益(Rt)是公司全部投资资本(全部股东权益和有息债务)产生的现金流。以未来若干年度的企业自由净现金流量作为依据,采用适当折现率折现后加总计算得出营业性资产价值,然后加上非经营性资产价值、溢余资

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