2018年房地产项目跟投制度

2018年房地产项目跟

投制度

2018年9月

第一章总则 (1)

第二章跟投项目 (1)

第三章项目跟投人员 (1)

第四章项目跟投资金 (2)

第五章投资架构 (3)

第六章投资回报及退出 (4)

第七章罚扣条款 (5)

第八章附则 (5)

第一章总则

第一条为推动公司快速发展，建立项目投资风险与收益共担机制，鼓励员工积极参与项目经营管理，特制定本制度。

第二条本制度将项目经营效益和跟投员工个人收益直接挂钩，实现收益共享、风险共担，不设本金保障和收益保证机制。

第二章跟投项目

第三条公司跟投项目为公司及控股子公司通过招拍挂形式取得的房地产开发项目，原则上对外合作项目不进行跟投。

第三章项目跟投人员

第四条项目跟投人员为公司员工。分为必须跟投人员、自愿跟投人员。

城市公司必须跟投人员：城市公司总经理、副总经理、总经理助理、工程线负责人（含工程管理、报批报建）、营销线负责人、项目拓展负责人、财务管理负责人；

总部必须跟投人员：项目拓展负责人、规划设计负责人（含方案设计、设计管理）、成本管理负责人、工程线负责人（含工程管理、报批报建）、营销线负责人（总部直管项目）、采购负责人、资金管理负责人、财务管理负责人（含总税务师办公室负责人、财务管理部负责人）。

2019房地产公司项目跟投管理制度

房地产项目跟投管理制度 2019年5月

第一章总则第一条为了充分调动集团员工的积极性，进一步提升获取项目的质量和项目运营效率，促进员工由职业人向事业人角色转变，与集团事业共同成长，特制订本制度。第二条本制度将项目运营效益与跟投员工的个人收益直接挂钩，实现收益共享、风险共担。第二章管理机构第三条集团成立“项目跟投管理委员会”，委员会成员为董事长、副董事长、总经理、运营副总、工程副总、营销副总、财务副总及项目负责人。在实施中委员会成员如有变动，由集团另行公布。第四条“项目跟投委员会”对员工组成的有限合伙企业、员工跟投项目，在投资决策、投资管理、经营管理、风险控制、利润分配、投资进退、纠纷解决等“跟投”制度涉及的所有问题拥有最终裁决权。第五条在设立有限合伙企业时，应将“项目跟投管理委员会”享有最终裁决权写入合伙协议，如有争拗，先友好协商解决；若解决不了，按照相关法律解决。第三章跟投项目第六条跟投项目范围适用于集团2018年12月31日后新拓展的销售型项目。第七条如因政策、环境或其他事项导致在本制度规定的跟投范围内的个别项目不适合跟投的情况，必须经过集团项目跟投管理委员会审议后不执行本制度。第四章项目合伙人与金额第八条项目合伙人包括强制跟投人员和自愿跟投人员。其中，自愿跟投人员可以自主选择申请成为强制跟投人员或者自愿跟投人员。第九条集团董事长、副董事长不参与项目跟投。第十条在按照本制度规定的项目合伙人合计持有跟投项目股权限额内，首先满足强制跟投项目合伙人的跟投，满足强制跟投合伙人的跟投后，如有剩余股权的，方可由自愿跟投合伙人进行跟投。

房地产跟投制

房地产跟投制度现在很多大型房地产开发商都会有跟投制度，那么我们常说的房地产跟投是什么意思呢?相信很多人对于这个都不是很了解，下面和小编一起看看什么叫房地产跟投? 什么叫房地产跟投? 现有的跟投制度绝大多数要求核心员工强制跟投，其余员工自愿跟投，并在集团(区域)和项目层面的人员范围层面做出协调，同时就资金到位及退出时间的机制上有待进一步明确。同时，项目跟投不单单是一项激励机制，项目跟投的推出和企业的战略选择、项目类型、管理模式及基础等各方面息息相关，不同的战略选择和管理基础，决定了项目跟投应跨多大、走多深的问题。跟投制度近年来受到了一些房企的青睐：包括万科、保利、碧桂园、首创、当代置业等在内的一部分房企先后施行了跟投制度，将项目运营效益与员工个人收益直接挂钩，希望能够实现员工与企业收益共享、风险共担。

这其中，起步最早的是碧桂园：早在2012年底，碧桂园就启动了名为“成就共享”的激励计划，拉开了国内房企“合伙人制”的序幕。据悉，碧桂园的项目跟投制度目前已全面推行，以后的新项目都在推进当中。同样是在2012年底，首创置业在公司内部推出了项目跟投机制，并在2015年全面试点跟投激励机制。 2014年5月，万科宣布启动股权激励、项目跟投等领域的地产事业合伙人制度，掀起了地产合伙人的高潮。越秀地产在其2014年业绩会上透露，公司将“从做规模向做效益转型”，从体制机制上创新，推进事业合伙人制度。金地集团提出的核心员工跟投方案，对激励与制约条款拿捏到位，在已高调推出跟投方案的房企中堪称范本。

作为房企合伙人制的一种操作手段，由于企业自身情况的不同，其所施行的跟投制度也有所不同。

2020年房地产开发企业项目跟投管理

房地产开发企业项目跟投管理制度 2020年3月目录一、总则 (3) 二、跟投项目 (3) 三、跟投人员 (3) 四、跟投方式 (4) 五、分配管理 (4) 六、退出管理 (5) 七、附则...............................................5房地产开发企业项目跟投管理制度一、总则第一条遵守《中华人民共和国公司法》及其他法律法规以及xx有限公司(以下简称“公司”)相关规定，制定《xx有限公司项目跟投管理制度》（以下简称“本制度”）。第二条通过设计规范化、科学化的项目跟投机制，建立完善的激励体系，激发企业活力，将员工利益与企业利益统一到同一战线上，促进员工与企业共创、共担、共享，加强对优秀人才的激励，加快周转、提升利润水平和管理水平，实现国有资产保值增值。第三条定义释义（一）销售型项目：持有面积占总建筑面积的比例不超过15%且建筑面积小于3万平方米。（二）资金峰值：项目开发全期间，累计负净现金流的最大值。（三）累计经营性现金流回正：现金流量表中各期净现金流量的数值逐年相加之和，经营性收益覆盖前期开发的成本，不含贷款。二、跟投项目

第四条自本制度生效之日起，公司投资的销售型项目应当参与跟投。合资项目符合上述条件的应当参与跟投，但不对合作方开放。第五条旧改、收并购等分外项目，在本制度生效前已获取且尚未开工的，经跟投管理机构同意，可列入跟投范围。三、跟投人员第六条跟投人员按照岗位职责，及其对跟投项目的业绩负责的关联程度与严重程度，分为强制跟投和自愿跟投两种类型。对项目负有主要、直接责任的核心管理人员须强制跟投，其范围包括但不限于股份本部营销/投拓/设计/成本业务条线主要负责人及分管领导；项目所在区域公司经营班子、营销/投拓/设计/成本业务条线主要负责人；项目所在城市公司经营班子、营销/投拓/业务条线主要负责人及项目负责人等。除上述需强制跟投的人员外，允许股份本部、区域公司、城市公司的其他正式员工自愿参与跟投。公司董事、监事及高级管理人员不参与跟投。第七条根据公司管控模式与授权体系的变化，公司将适时调整强制跟投人员范围。四、跟投方式第八条跟投资金总额不超过资金峰值的5%。第九条为提高投资回报和自有资金的使用效率，加强对公司自有资金投资的控制，跟投收益与项目净利润、资金峰值、毛利率、IRR挂钩。第十条跟投资金由跟投人员自行筹措，公司不以任何方式向跟投人员提供财务资助或担保。第十一条通过资管计划等合规的投资方式实施跟投。五、分配管理

2020年房地产项目跟投制度

CONTENTS目录一、跟投项目范围 (1) 二、跟投管理机制 (1) 三、跟投额度 (1) 四、跟投人员 (2) 五、跟投本金的进入及返还 (2) 六、跟投收益分配 (3) 七、风险保障 (3)

一、跟投项目范围本办法适用于公司投资开发的新型城镇化项目。原则上所有投资项目必须实施跟投，确因项目类型、性质不适合开展跟投的，应经公司党委会审批同意。二、跟投管理机制公司董事会是项目跟投工作的最高权力机构，项目跟投管理办法须经公司党委会、公司董事会审议通过后方可执行。公司负责项目跟投管理办法的制定及修订，授权公司二级单位和项目公司按照跟投管理办法实施跟投相关事宜。公司委托中介机构每年年中集中开展项目跟投审计，对跟投过程及结果的合规性进行审查；同时通过通过抽检、督察等形式确保跟投管理办法落地并合法合规开展。三、跟投额度每个项目跟投资金不超过该项目经营资金峰值的5%；同时根据项目经营资金峰值大小，每个项目跟投资金最低不得低于200万元。合资项目跟投额度上下限需按照地产公司方在项目中的权益比例折算。

四、跟投人员项目公司负责人、项目公司部门负责人及由项目公司负责人提名的本项目公司关键骨干员工，项目公司隶属的二级单位负责人，二级单位核心业务部门负责人及项目直接相关投资拓展人员为必须跟投人。其他项目公司员工及项目公司所属二级单位员工可自愿跟投。公司董事、监事、高级管理人员、公司本部员工，以及持有型物业运营单位的人员不可参与跟投。五、跟投本金的进入及返还跟投资金应在项目土地成本缴纳超过50%的时点（收并购项目为交易对价缴纳超过50%的时点）后90个自然日内支付至项目银行账户内。跟投人需自筹跟投资金。资金来源须为员工的合法薪酬以及法律、法规允许的其他方式，公司及其下属企业不得为跟投人进行任何形式的担保与借款。项目经营资金峰值开始回落后，保证资金存量富余，可以随项目经营资金逐渐回正同步启动跟投本金返还。截至项目整体累计经营现金流回正当季度，最多返还员工80%跟投本金；至项目模拟清算（项目签约销售面积达90%）时返还剩余跟投本金（前提条件需项目模拟清算IRR大于可研IRR，若项目模拟清算IRR小于可研IRR，剩余跟投本金应延迟至项目销售结转率达到90%且预计项目不亏损时返还）。

XX地产项目跟投制度方案

**地产项目跟投方案为更好地激励公司房地产项目运营团队的积极性，进一步提升获取项目的质量和运营效率，促进员工与公司事业共同成长，根据行业发展趋势，参考市场同行做法，**地产拟实行项目跟投。一、实施目的和意义 1、行业背景：目前中国房地产企业前50强中，有超过50%的企业实施了项目跟投；前100强企业中，有40%的企业已实施了项目跟投。2016年房企销售业绩同比增速TOP10中，业绩规模增长最快、排名显著提升的几家房企基本都已经推行了项目跟投制度，是否推行项目跟投已逐渐成为房企业绩增速的分水岭。截止2017年2月，碧桂园有583个项目引入合伙人机制，推行跟投后，开盘时间由之前的6.7个月缩短为4.3个月，净利润率由10%提高到12%，个别项目甚至高达20%；自有资金年化收益率由30%左右提高到65%；现金流回正周期从10~12个月缩短到8.2个月；跟投机制有力地推动了碧桂园地产的高周转发展。在房企规模做大、市场环境变化剧烈的背景下，如何将“总部放权、一线担当、利益共享“的”责权利对等”原则落实到位，已成为房企发展的重中之重，而项目跟投恰恰为房企提供了一条最佳路线。目前一线房企，越来越多的试水项目跟投，将其作为迅速扩张销售规模的杀招利器。项目跟投已成为高增长房企管理创新的必选项。 2、项目跟投的含义：是指员工以自有资金与公司一起投资原本由公司单方面投资的项目，并分享投资收益、承担投资风险。对于新获取的项目，总部关键员工和区域关键员工要强制跟投，非关键员工可自愿跟投，在新成立的项目层面占一定的持股比例，大小股东同股、同权、同责、同利，同呼吸，共进退。 3、积极意义 3.1 让地产总部与下属区域（城市、项目公司）建立“风险共担、利润共享“的机制； 3.2有效激发员工的积极性； 3.3实现对核心人才利益捆绑、风险共担；二、管理机构及职责 **地产成立跟投决策委员会、跟投管理小组及项目跟投工作小组； 1、地产集团跟投决策委员会：为决策机构，负责审批集团跟投管理制度、跟投细则及下属公司提交的项目跟投方案、收益方案等；人员由地产集团总经理、执行总经理、分管条线（财务、运营、风控、人力资源）负责人、区

知名房地产跟投分析

知名房地产跟投分析每个企业在进行项目跟投体系设计时，都需要结合多方面的因素进行设计。本文将基于不同规模、民营/国企等，选择几家有代表性的房企，对其项目跟投模式的核心环节、推行跟投后的效果深入解读。

要说当前房地产行业做项目跟投最有名和效果显著的企业，肯定离不开万科和碧桂园。但实际上，另一些行业黑马和区域标杆也已经走出了一条适合自己企业的跟投之路，以下我们以一家准千亿房企和一家区域标杆房企为例分别进行阐述。（万科、碧桂园项目跟投迭代与设计细节解读，可至本文底部了解）这家企业坚持住宅开发和商业的双轮发展战略，住宅开发对标万科，商业发展对标万达，并且在近年来规模快速增长。我们暂且称之为X企。 X企经过20多年的发展，已经成为跨足住宅地产和商业地产的综合性地产集团，并于2015年在A股上市；2016年公司全年合同销售金额达650.60亿，同比增长103.76%，跑赢行业平均40%的增幅。在运营策略方面，X企坚持高速周转，快速销售，许多在售项目从拿地到开盘的时间间隔均在一年以内。 1.X企项目跟投有哪些独特点？一直以来，X企规模虽然得到快速扩张，但如何释放组织潜能，提升团队士气是高层一直以来深入思考的问题。同时其利润率一直在个位数徘徊，离行业龙头也相去甚远。地产行业利润摊薄的背景下，企业管理层和核心员工，无疑成为房企目前更为珍视的一笔财富。X企核心骨干也面临着被行业挖角的风险，而地产合伙人制度利益分享的激励机制，让合伙人转换角色，从为企业打工，变为为自己打工。

因此在2014年，行业龙头万科、碧桂园推行项目跟投、合伙人体系并初见成效之后，X企快速了解学习并将之提上日程。为激励员工的工作积极性和创造性，X企在原有“合伙人”机制的基础上，推出“共创、共担、共享”激励计划，使项目管理团队更为深入地参与项目分配，员工个人收入与项目运营业绩挂钩，使公司业绩增长更有保障，公司战略实施更为顺利。自2015年1月1日起，X企对于公司所有新获取的销售型项目均推行跟投。跟投形式为：员工以自有资金和借助银行杠杆资金投资项目。跟投对象及额度如下：在X企内部针对核心骨干、负责操盘责任的群体，推行强制跟投，对于公司的正式员，推行自愿跟投。

房地产跟投

房地产跟投现有的跟投制度绝大多数要求核心员工强制跟投，其余员工自愿跟投，并在集团(区域)和项目层面的人员范围层面做出协调，同时就资金到位及退出时间的机制上有待进一步明确。同时，项目跟投不单单是一项激励机制，项目跟投的推出和企业的战略选择、项目类型、管理模式及基础等各方面息息相关，不同的战略选择和管理基础，决定了项目跟投应跨多大、走多深的问题。跟投制度近年来受到了一些房企的青睐：包括万科、保利、碧桂园、首创、当代置业等在内的一部分房企先后施行了跟投制度，将项目运营效益与员工个人收益直接挂钩，希望能够实现员工与企业收益共享、风险共担。这其中，起步最早的是碧桂园：早在2012年底，碧桂园就启动了名为“成就共享”的激励计划，拉开了国内房企“合伙人制”的序幕。据悉，碧桂园的项目跟投制度目前已全面推行，去年10月份以后的新项目都在推进当中。同样是在2012年底，首创置业在公司内部推出了项目跟投机制，并计划在2015年全面试点跟投激励机制。 2014年5月，万科宣布启动股权激励、项目跟投等领域的地产事业合伙人制度，掀起了地产合伙人的高潮。今年2月底，越秀地产在其2014年业绩会上透露，公司将“从做规模向做效益转型”，从体制机制上创新，推进事业合伙人制度。虽然在一周前遭到大股东的否决，但据媒体报道，金地集团于去年底提出的核心员工跟投方案，对激励与制约条款拿捏到位，在已高调推出跟投方案的房企中堪称范本。

作为房企合伙人制的一种操作手段，由于企业自身情况的不同，其所施行的跟投制度也有所不同。万科与碧桂园、当代置业均采取了“全员+核心成员强制跟投”的方式，当前跟投机制遭大股东否决的金地，其原本也计划采用这一方式;首创置业则覆盖全员，并采取了自愿的方式，不强制核心成员跟投;而在越秀地产，只有核心骨干员工才可以参与跟投。据了解，跟投额度则分布在股权或资金峰值的5%-10%之间。相对而言，碧桂园的跟投限额比例最高，达到项目公司股份的15%;当代置业为项目峰值资金的5%，其余标杆企业则均为10%。这里需要说明的一点是，以项目资金峰值来进行计算表明企业强调项目实际投入，从融资角度考虑;而从项目公司股权角度考虑，表明企业更看重项目控制权。跟投的项目分红时，多在现金流回正或项目盈利之后，而退出则多在项目清算阶段。例如，金地在未能实施的《核心员工投资项目公司管理办法》中规定，项目已销售建筑面积达到拟销售建筑面积90%的时点，为有限合伙企业退出启动点。碧桂园在项目盈利后方可分红及退出，其风险共担程度较高，而万科与首创则要求在项目清算时才可退出。值得一提的是，虽然“跟投”与“众筹”有一定的共性，但二者并不能混为一谈。尤其是跟投，目前还仅仅是仅限定企业内部的举措。不过，万科总裁郁亮在去年10月就已经透露，未来万科将不断升级合伙人制度的版本，预计2015年底亮相的4.0版本将不设门槛，普通投资者也可以跟投万科项目。目前，万科在全国推广的事业合伙人制度正在南京(楼盘)分公司试点升级。今后，南京万科新项目操盘不一定由工程出身的项目经理负责，而是让有能力的员工自组团队，从

房地产开发项目跟投激励方案

天山集团共享发展计划之房地产开发项目跟投激励方案天山集团二零一八年二月

第一章激励目的为实现和提升天山集团房地产开发项目的经营目标，让管理层员工分享经营成果，增强员工的主人翁意识，更加充分地激励项目运营团队的积极性，进一步提升项目公司的质量和运营效率，切实控制项目风险；同时建立员工与公司利益的一致性，实现收益共享、风险共担，特制定天山集团房地产开发项目共享发展计划。第二章“共享发展计划”原则一、符合法律法规的基本要求本“共享发展计划”的设计以合法合规为基本原则，依据《公司法》、《合同法》《合伙企业法》等相关法律、法规制定。二、以满足激励主体业务特征为前提本“共享发展计划”是在天山集团整体战略布局和改制创新、转型升级指导思想下，结合房地产开发项目的业务特征，制定的针对开发项目的操作性方案。三、激励与约束相对应 “共享发展计划”主要针对与本项目公司及所属集团签订劳动合同或聘用协议并符合跟投资格条件的员工，丧失或脱离此种关系及资格，对应的激励股份应当退出，以确保本“共享发展计划”与对应管理团队保持高度的契合及关联度，维护“共享发展计划”的合理运作。获授激励股权资格的管理层员工应当主动承担对应的责任及义务。

第三章“共享发展计划”的管理机构为保障“共享发展计划”的有效进行，天山集团成立共享发展计划管理委员会，该委员会由天山集团董事局决策会成员组成，负责“共享发展计划”方案的批准、跟投及股权改革方案的审批，负责涉及各方权益的处理及纠纷的裁决。共享发展计划管理委员会下设天山集团股权制改革推进办公室，负责对“共享发展计划”的实施进行日常管理，对该计划的运行进行推动、跟踪和修订、对所涉及内容进行解释说明。推进办公室的组成人员由天山集团董事局决策会审批。第四章“共享发展计划”内容一、激励对象 (一)激励对象的确定依据 1、以岗位为基础将岗位价值作为员工潜在价值贡献的基础依据，由岗位层级决定公司内应该作为跟投激励对象的范围，以及所在岗位员工可以获授激励股的数量。 2、以忠诚度为导向 “共享发展计划”追求员工、股东、公司三者之间的利益以及公司核心价值观的一致性。因此，“共享发展计划”以员工对公司发展理念、核心价值观的高度认可和对公司实际的忠诚度为导向。 (二)激励对象的入围条件所有激励对象必须满足入围基本条件，同时不同级别的激励对象还须满足不同的对应条件。 1、入围基本条件

知名房地产跟投分析

每个企业在进行项目跟投体系设计时，都需要结合多方面的因素进行设计。本文将基于不同规模、民营/国企等，选择几家有代表性的房企，对其项目跟投模式的核心环节、推行跟投后的效果深入解读。要说当前房地产行业做项目跟投最有名和效果显著的企业，肯定离不开万科和碧桂园。但实际上，另一些行业黑马和区域标杆也已经走出了一条适合自己企业的跟投之路，以下我们以一家准千亿房企和一家区域标杆房企为例分别进行阐述。（万科、碧桂园项目跟投迭代与设计细节解读，可至本文底部了解）这家企业坚持住宅开发和商业的双轮发展战略，住宅开发对标万科，商业发展对标万达，并且在近年来规模快速增长。我们暂且称之为X企。 X企经过20多年的发展，已经成为跨足住宅地产和商业地产的综合性地产集团，并于2015年在A股上市；2016年公司全年合同销售金额达亿，同比增长%，跑赢行业平均40%的增幅。在运营策略方面，X企坚持高速周转，快速销售，许多在售项目从拿地到开盘的时间间隔均在一年以内。企项目跟投有哪些独特点？一直以来，X企规模虽然得到快速扩张，但如何释放组织潜能，提升团队士气是高层一直以来深入思考的问题。同时其利润率一直在个位数徘徊，离行业龙头也相去甚远。

地产行业利润摊薄的背景下，企业管理层和核心员工，无疑成为房企目前更为珍视的一笔财富。X企核心骨干也面临着被行业挖角的风险，而地产合伙人制度利益分享的激励机制，让合伙人转换角色，从为企业打工，变为为自己打工。因此在2014年，行业龙头万科、碧桂园推行项目跟投、合伙人体系并初见成效之后，X企快速了解学习并将之提上日程。为激励员工的工作积极性和创造性，X企在原有“合伙人”机制的基础上，推出“共创、共担、共享”激励计划，使项目管理团队更为深入地参与项目分配，员工个人收入与项目运营业绩挂钩，使公司业绩增长更有保障，公司战略实施更为顺利。自2015年1月1日起，X企对于公司所有新获取的销售型项目均推行跟投。跟投形式为：员工以自有资金和借助银行杠杆资金投资项目。跟投对象及额度如下：在X企内部针对核心骨干、负责操盘责任的群体，推行强制跟投，对于公司的正式员，推行自愿跟投。应该说，在权益设计、跟投对象等关键环节上，X企和大多数房企比较类似。但在具体的一些实操环节上，却体现出了高层的管理智慧。 X企的跟投流程及关键点如下所示：

房地产公司跟投制度

{PK股份公司跟投制度为进一步加强合伙人共识、共创、共担、共享意识，促进合伙人为股东和社会创造更大价值，特制订《{PK股份有限公司跟投制度》。一、跟投范围及跟投权益比例上限 {PK新获取的住宅开发销售类项目均列入跟投范围。跟投人员合计投入资金不超过项目资金峰值的10%。跟投人员直接或间接持有的项目权益比例合计不超过10%，对于{PK股权比例低于50%的住宅开发销售类项目，跟投人员直接或间接持有的项目权益比例还需不超过{PK在该项目所持权益比例的20%。单一跟投人员直接或间接持有的项目权益比例不超过1%。旧改、一级土地整理、海外房地产开发等其他项目，以及其他业务，可参照上述原则安排跟投，但不做强制要求。二、跟投人员项目所在区域事业集团（BG）的集团核心合伙人（GP），集团骨干合伙人（SP）为项目必须跟投人员。必须跟投人员名单由各单位分别确定。其他员工可自愿跟投。必须跟投人员在跟足必须跟投部分之外，可追加自愿跟投。公司董事、监事、法定高级管理人员不参与跟投。三、跟投资金跟投人员应及时、足额支付跟投资金，并保证跟投资金来源合法，跟投人员不得在跟投过程中侵犯公司利益。跟投资金应在公司资金投入后20 个工作日内到账。遇特殊情况，跟投资金到账时间亦不得晚于公司资金到账后40 个工作日。如跟投资金实际到账时间晚于公司资金到账，跟投人员应额外支付权益溢价款，金额为按照公司平均融资成本计算的期间收益。公司不对跟投人员提供借款、担保或者任何融资便利。四、特殊劣后机制住宅开发销售类项目的必须跟投人员需以自己的必须跟投部分对应的跟投收益对{PK 劣后（追加的自愿跟投部分除外），具体分配安排为：

中梁地产员工跟投管理制度(c1版).pdf

员工跟投管理制度（C1版） (主责部门：财务管理中心、人力资源中心) 实施周期：2017年6月1日-2018年12月31日备注：红色字体表示本次修订过内容。修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人审批人 2016.4.28 修订版针对2015年12月31日前老项目的各类跟投管理规定谷广龙张博周凤学 2016.7.20 修订版->A1 针对2016年1月1日后新项目的各类跟投管理规定全面修订。钱天白刘伟周凤学 2016.12.1 A1版->B1版针对强投不跟投、跟投不足、信息披露不够等监察情况完善，整合并修订《收并购小组的通知》、《收并购公司激励机制》、《薪酬福利管理制度及员工跟投管理制度补充规定》等所有关于跟投方面的规定文件。陈安淑钱天白陈红亮、刘伟杨剑 2017.5.26 B1版->C1版针对新设立区域集团，相应调整跟投制度，调整合伙企业投资结构余洁、许之茂陈红亮、刘伟杨剑

1.目的为了使项目跟投管理在中梁集团生根落地，员工与公司共享经营成果，共担经营风险，特制定本制度以规范跟投相关行为，包括跟投适用范围、投资结构、跟投比例和配资、资金募集、跟投分配退出等。 2.适用范围 2.1.项目范围集团下属按土地获取时间为2017年6月1日后的所有项目，包括操盘及非操盘。（2016年1月1日前取得项目参照《FC-1-14-20员工跟投管理制度(试行版)》（2016.4.28）执行，2016年1月1日-2016年12月31日期间取得项目参照《FC-1-14-20员工跟投管理制度(A1版)》（2016.7.20）执行）。2017年1月1日-2017年5月31日期间取得项目参照《FC-1-14-20员工跟投管理制度(B1版)》（2017.1.1）执行）。后续成立的区域集团从控股集团发布的成立文件生效日期（含）起拿地的项目开始跟投。 2.2.人员范围 2.2.1.控股集团集团跟投人员范围为总监级别（含）以上人员。 2.2.2.区域集团区域集团跟投人员范围为区域集团总监级别（含）以上人员，区域集团总裁对区域内部选投比例有分配权。 2.2. 3.区域公司区域跟投人员范围为区域部门负责人以上及事业部核心岗位人员，区域董事长对区域内部选投比例有分配权。 2.2.4.收并购项目适用集团收并购小组、收并购公司及其他收并购相关人员。 2.2.5.中梁控股集团投决会人员要求跟投所有体系内项目，物业公司、商业不动产、金融投资等公司人员参照相应板块业务跟投制度执行，不适用中梁地产集团《员工跟投管理制度》。

员工2018年房地产项目跟投管理办法

员工2018年房地产项目跟投管理办法定义与释义：本管理办法中以下词语除上下文另有所指外，具有以下含义：一、总裁会议：根据《金科地产集团股份有限公司总裁工作细则》规定召开的会议，分为定期召开和不定期召开的总裁工作会议。二、总可租售建筑面积：根据政府规划审批结果得出的可用于销售或出租的建筑面积，其中所有车位面积不计入总可租售建筑面积。三、拟销售建筑面积：在总可租售建筑面积范围内计划用于销售的建筑面积（不含所有拟用于销售的车位面积），以最新通过公司产品与经营方案评审会的产品与经营方案为准。四、已销售建筑面积：指已签订销售合同的建筑面积，其中已经销售的车位面积不计入已销售建筑面积。五、持有物业建筑面积：总可租售建筑面积减去拟销售建筑面积。六、销售型项目：拟销售建筑面积占总可租售建筑面积的比例超过95%或持有物业建筑面积小于2万平方米的项目。七、主动持有项目：公司以持有资产为目的而获取的项目属于主动持有项目。若为了获取销售型物业而搭配的持有物业项目不属于主动持有项目。八、不并表的项目：指未纳入公司合并报表范围内的项目。九、跟投企业：跟投员工通过合法、有效方式参与项目跟投而投资设立的有限合伙企业、有限责任公司等企业。十、项目公司、两方合资项目公司、多方合资项目公司：负责开发经营跟投房地产项目的公司为项目公司；由公司或其控制公司与跟投企业两方作为股东的项目公司为两方合资项目公司；由公司或其控制公司、跟投企业及其他项目合作方多?方作为股东的项目公司为多方合资项目公司。第一条金科地产集团股份有限公司（以下简称“公司”）根据《公司法》、《证券法》等有关法律、法规和《金科地产集团股份有限公司章程》制定《金科地产集团股份有限公司员?工跟投房地产项目公司管理办法》（以下简称“本办法”）。第二条为了更加充分地激励公司房地产项目运营团队的积极性，进一步提升获取项目的质量和项目运营效率，切实控制项目风险，公司参考市场通行做法，制定本办法。第三条本办法将项目经营效益和跟投员工个人收益直接挂钩，实现收益共享、风险共担，不

房地产项目跟投管理办法

YY集团内部合伙人管理办法一、目的与适用范围本办法旨在通过建立内部合伙人机制，增强“管理层员工”的主人翁意识，让员工与企业形成利益共同体，员工在共创、共享的基础上，共担企业发展的责任与风险；激励员工为了实现共同的目标和利益而努力。本办法适用于YY集团推行的跟投项目和人员。二、项目合伙方式及股份构成公司员工以实际出资投资公司项目，并根据本办法规定以合理组织形式或方式体现股权，根据项目实际收益与投资额比例获取收益。集团与第三方合作项目，比照本办法予以实施。三、相关定义 1、跟投配资公司在员工实际投入金额的基础上，给部分合伙跟投员工提供一定倍数的配资，增强员工总投资额，提升员工投资收益的投资形式。示例：员工实际投入本金5万元，公司再提供给员工5万元跟投配资，从而员工按10万元本金计算投资收益；称为1:1配资。 2、强制跟投针对公司确定参加跟投项目的经营管理、收益起关键影响的岗位，按公司规定，任职该岗位的人员必须强制性参加该项目的跟投，公司给予其跟投配资资格，但可自行选择是否使用配资。 3、投资方式以及形式

员工以本人名义投资跟投项目，集团成立有限合伙企业或以代持方式作为投资载体（以下简称投资载体），员工作为投资载体成员，并承担有限责任；投资载体以实收投资款及配资入股跟投项目公司，并持有跟投项目一定持股比例，原则上控制在项目公司股份的10%以内。项目公司的总股本为所有股东自有资金的投入的峰值。 4、内部合伙人管理机构（1）集团董事会为内部合伙制度的领导机构（以下简称：内部合伙人领导机构），主要作职责：对跟投项目确定、项目经营信息以及项目决策、各方收益处分、纠纷处理行使最终裁决权；并代表跟投员工行使跟投项目公司股东表决权。（2）内部合伙人领导机构下设日常执行机构（以下简称：内部合伙人执行机构），成员包括：集团投资业务负责人、集团财务负责人、集团副总、项目负责人以及内部合伙人领导机构指定人员，主要工作职责：跟投项目经营执行、收益分配方案制定、资金归集以及费用分担方案制定。四、项目跟投操作程序 1、跟投项目确定仅限于本办法审批通过后获得的现金流项目，具体由内部合伙人领导机构最终确定。 2、跟投人员范围 YY投资跟投人员分为强制跟投人员和自愿跟投人员。