企业文化改造成功八项原则
企业文化改造成功八项原则
企业文化改造成功八项原则
原则之一：市场决定的原则
这是在市场经济条件下改造企业文化的首要原则。哈佛商学院著名教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的研究表明,除非企业文化能
促使企业对外部环境健康地适应,否则一种强势的企业文化不能保证
企业获得成功。不能促进企业适应外部环境的强势文化往往会对企
业的成功造成伤害。例如,王安电脑公司曾经非常成功,但它死抱着
过去成功的思考方式和做事方式不放,没有及时改变自身的文化,以
适应变化中的市场需求,这最终导致该公司的衰亡。因此,对外部环
境的不适应性是企业改变文化的主要原因。例如,波音在1999年面
对严峻的市场形势,便把改变保守的企业文化作为公司所要解决的主
要问题;施乐新任总裁安妮·马尔卡希为了清除施乐文化体内的使施
乐抵制外来变化的毒瘤,在2001年提出要彻底改变施乐文化。企业
早先的辉煌并不意味明天的成功,因为外部环境是复杂多变的,而企
业现存的文化是企业适应过去的市场环境的产物,在新的市场环境中
它就可能因不适应而成为企业前行的沉重负担。正因为这样,企业应
时时关注外部环境的变化趋势,经常分析现有文化是否适应外部环境,一旦不适应就要考虑改变文化。改造企业文化必须符合外部环境尤
其是市场环境的要求,否则将会弊大于利。
尤其值得注意的是,当前我国不少国有企业现有的企业文化仍然
是计划经济体制下形成的企业文化的延续,从市场经济对企业的要求
来看,这种文化已成为这些企业进一步提高生产力的桎梏.在这个意
义上说,重新塑造企业文化正是我国很多国有企业深化改革、摆脱困
境的关键所在。在市场经济条件下，企业只有满足顾客、员工、股
东和社会等利益相关者的不同需求和要求，同时在质量、成本、速
度和灵活性方面取得竞争优势，才能获得持久发展。所以，如何根
据市场经济提出的这些要求，确立适合于自身发展的价值观和规范，是我国企业在改造企业文化方面所要思考和解决的着重点。
科特和赫斯克特在他们合写的《企业文化与经营业绩》一书中说：“通常公司中只有那么一、两个人在推动企业文化变革中具有极为
关键的基础作用。”毋庸置疑，这一、两个人就是最高管理者。IBM
在上世纪80年代末开始陷入困境，1991至1993年间累计亏损额达162亿美元。1993年4月，郭士纳接管公司。令人惊奇的是，仅隔
了3年时间，即在1996年IBM就实现了770亿美元的营业收入和
60亿美元的净利润。这一奇迹是与郭士纳接管公司后便着手对公司
进行重塑，尤其是成功重塑了IBM的企业文化分不开的。而IBM文
化的重塑能取得预期的效果，主要是由于郭士纳的亲自推动，用郭
士纳自己的话来说，就是“我最重要的工作是推动文化变革。”再如，1999年，卡洛斯·戈恩在连年下滑的困境中出任日产公司新CEO，他一上任就立刻发现日产公司处于混乱中。该公司下属工厂的
生产能力超出销售能力100万辆，采购成本比雷诺公司高15－25％，并且由于负债110多亿美元，公司现金短缺。戈恩的诊断是：“日
产公司缺乏明确的利润导向，对客户关注不够而过于注重与竞争对
手攀比，没有一种跨越职能、国界和等级界限而进行合作的企业文化，缺乏紧迫感，观点不一致。”于是，在接管日产后的第二个星期，戈恩就着手改造日产的企业文化。他的这一大胆举措不久就得
到回报：日产公司濒临破产的下滑趋势得以扭转，重新走上了盈利
的发展道路。日产的复兴理应归功于戈恩成功地改造了日产的企业
文化。正如日产公司执行副总裁、董事会成员松村法雄所说：“戈
恩最重要的成就在于他能重塑人们的精神状态。”
几乎所有改造企业文化的成功案例都表明，改造企业文化只能自上而下地进行。这是因为，改造企业文化意味着要提出新的价值观念，确定需要形成的企业文化；也意味着改变那些与新的价值观念
不协调的政策和制度，而只有最高管理者才拥有改变价值观念和深
层机制的权力。同时，新的价值观念要渗透到整个企业中去，也只
有从高层到底层，才会取得实效。没有来自最高管理者的决心和榜
样行动，新的价值观念就难以扎下根来，新的企业文化也不可能繁
荣兴旺。因此，最高管理者公开表明赞同改造企业文化的坚定态度，并且花费时间和精力致力于推动企业文化变革，是至关重要的。
随机制宜原则要求：要成功地改造企业文化，就必须抓住时机，找准突破点．
所谓找准突破点，就是不同的企业要根据本企业所处的情境，针对某些没有得到正视的问题或挑战，确立企业文化变革的方向和目标。例如英国航空公司为了改变对乘客服务态度差的状况，把企业
文化改革的目标确定为将顾客放在第一位。再如，当福特公司买下
美州虎汽车公司时，美州虎汽车存在着明显的质量问题，解决这个
问题以取得“全面质量”就成为改革美州汽车公司文化的重点。事
实上，不存在“最好”的企业文化，只有“适宜”的企业文化。改
造企业文化只有与解决企业面临的突出问题结合起来，才会现实可
行而更易让人接受。
原则之四：机制支持的原则
一旦确定了企业文化变革的目标和方向，就应重新检视现有的政策和制度，并着手改变那些与新的企业文化要求不一致的制度和政策，把它们推到新文化的变革方向上，营造出支持新文化的机制，
最重要的是分配机制和晋级提升机制。
例如，戈恩在改造日产文化的时候，为了把日产企业文化改造成关注利润的文化，他就摈弃了一些传统做法，其中包括论资排辈的
制度，明确了根据业绩来支付薪水和提拔员工。正是由于有了这种
论功行赏的机制，日产的文化才得以成功转变。
分配奖励和晋级提升都应以对员工表现的评价机制为基础，评价的基准是员工的行为是否符合新文化的要求。行之有效的评价机制
能够把员工个人的行为和企业文化变革的目标有机地联系起来，使
之相辅相成，从而有助于现存文化向新文化靠拢。
总之，有效的支持机制能够有力地推动企业文化改造。如果得不到与新文化相适应的机制的支持，企业文化就不可能发生最真实、
最持久的改变，最终企业文化的'变革就会因流于形式，而走向失败。
原则之五：要素匹配的原则
企业文化既影响战略和组织结构，又受战略和组织结构的影响。在改变企业文化的时候，必须考虑目标文化与战略、目标文化与组
织结构的匹配性问题。
战略和文化之间必须一致。通常，实现新战略是企业改造文化的主要动力。企业现有的文化往往是与其过去的战略相适应的，当企
业采取新的战略的时候，必然会产生文化对战略的不适应。比如，
一个企业所采取的战略依赖团队精神，而所采纳的文化却助长内部
个人的竞争，其结果就是文化与战略相背，并且妨碍战略的实现。
因此，新文化必须要同战略的要求很好地匹配，这样既有助于塑造
新文化，又能促进战略的实现。
组织结构和文化必须匹配。英国管理学家查尔斯·汉迪指出，正如有许多不同的组织结构、业务和过程一样，也有许多不同的组织
文化。汉迪认为各种类型的组织结构有与它自己相匹配的文化，而
不是互不相关的。这两者作用的结果是互相支持，互相印证。但是，当两者并不匹配时，或者一个改变而另一个保持不变时，就会导致
冲突。如果组织结构不支持所期望的新文化，那么改造企业文化就
会更加困难，甚至走向失败。比如，有一个企业希望把现存的文化
改造成一种鼓励员工参与和权力下放的文化，而它的组织结构仍延
续过去严格的等级关系，它的管理系统还是强调上下级之间进行详
细的请示汇报，在这种情况下，员工们就不会去尝试新文化鼓励的
行为，那些与新文化不协调的旧的行为方式也就难以消除。原因就
在于它没有在组织结构上进行与新文化要求相配套的改革。所以，
在改造企业文化的同时必须调整组织结构，使之与目标文化相匹配，这一点非常重要。
原则之六：专家辅助的原则
原则之七：累积成果的原则
原则之八：积极谨慎的原则
积极就是不妥协于旧的做事方式，具有一往无前的坚忍不拔的精神。现存的企业文化具有巨大的惯性，改造企业文化涉及到打破企
业中久已存在的定势，也会遇到员工抗拒改变的阻力。在改造企业
文化时，如果态度和行动过于消极，没有足够的信心和力量，那么企业的文化可能不会改观。所以，推动企业文化变革，必须满怀热情，积极主动，持之以恒，千万不可遇到困难就退却，否则，一切都会前功尽弃。谨慎就是在改造企业文化的同时，应注意保护企业的优势特色和员工的自尊心，不可操之过急。文化变革意味着改变员工们长期固定的态度和观念不可避免地会引发出各种矛盾。如果没有采取情况介绍、讨论、征询意见、培训等措施帮助员工调整心态和改变观念，就强制推行新的企业文化，那么改造企业文化很可能会由于挫伤员工的自尊心，而受到员工们的抵制，某些矛盾可能激化，从而削弱改造的效果。只有员工积极参与，改造企业文化才会畅通无阻，才有可能成功。
《华为的管理模式》读后感
《华为的管理模式》读后感 （注：开篇黑色字体部分多为引用书中文字，红色字体为读后感想）近日经过拜读《华为的管理模式》这本书，感受颇深。康乃尔集团的发展虽然没有华为厚实，但康乃尔这几年发展很快，在快速成长的过程中遇到的问题和华为、和众多发展中的企业一样。所以对今天的康乃尔来说，华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。 一、我们为什么要学习华为 1.华为取得了令人震撼的成功。20年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手……这些都值得我们学习。 2.华为的自主创新精神值得敬佩。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得·德鲁克曾指出的：“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。 二、我们向华为学习什么 1、与国际接轨的管理模式 华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断的进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，通过削华为的足，适美国人的脚，大力吸取西方的管理精髓，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等，最终以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。 2、牵引式人才管理关系 在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。以此为基础，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。
人生四大快乐法则
人生四大快乐法则 人生四大快乐法则 一、放下压力 累与不累，取决于自己的心态 心灵的房间，不打扫就会落满灰尘。蒙尘的心，会变得灰色和迷茫。我们每天都要经历很多事情，开心的，不开心的，都在心里安家落户。心里的事情一多，就会变得杂乱无序，然后心也跟着乱起来。有些痛苦的情绪和不愉快的记忆，如果充斥在心里，就会使人委靡不振。所以，扫地除尘，能够使黯然的心变得亮堂；把事情理清楚，才能告别烦乱；把一些无谓的痛苦扔掉，快乐就有了更多更大的空间。 紧紧抓住不快乐的理由，无视快乐的理由，就是你总是觉得难受的原因了。 二、放下消极 绝望向左，希望向右 如果你想成为一个成功的人，那么，请为“最好的自己”加油吧，让积极打败消极，让高尚打败鄙陋，让真诚打败虚伪，让宽容打败褊狭，让快乐打败忧郁，让勤奋打败懒惰，让坚强打败脆弱，让伟大打败猥琐……只要你愿意，你完全
可以一辈子都做最好的自己。 没有谁能够左右胜负，除了你。自己的战争，你就是运筹帷幄的将军！ 不是所有的梦想都能成为美好的现实，但美丽的梦想同样可以装点出生活的美丽。 三、放下抱怨 与其抱怨，不如努力 所有的失败都是为成功做准备。抱怨和泄气，只能阻碍成功向自己走来的步伐。放下抱怨，心平气和地接受失败，无疑是智者的姿态。 抱怨无法改变现状，拼搏才能带来希望。真的金子，只要自己不把自己埋没，只要一心想着闪光，就总有闪光的那一天。 纵观古今中外，很多人生的奇迹，都是那些最初拿了一手坏牌的人创造的。 不要总是烦恼生活。不要总以为生活辜负了你什么，其实，你跟别人拥有的一样多。 四、放下狭隘 心宽，天地就宽 宽容是一种美德。宽容别人，其实也是给自己的心灵让
成功改造企业文化的八项原则
成功改造企业文化的八项原则 企业文化是企业不可忽视的一个重要组成部分，因此企业在变革过程中都会面临如何改造企业文化的问题。杰克韦尔奇这样评价改 造企业文化的关键作用：“如果想要列车再快10 公里，那只要加大马力就可以了；但要是想让车速提高十倍的话，那就必须得更换铁轨了。 资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”事实上，对许多变革成功的企业进行的调查研究也表明，这些企业之所以成功实现变革，是因为它们把改造企业文化作为企业变革的主要突破口，并采取强有力的措施使企业文化发生了重大变化。时至今日，可以说改造企业文化正受到企业界越来越广泛的重视，正如当代英国著名经济学家L克拉克在其撰写的《改革》 一书中所指出的：“许多企业正在自觉地把企业文化的改变作为改革赖以成功的一种有力武器。” 但是，改造企业文化并不是件容易的事情，有调查显示，三分之二以上的有计划的企业文化变革由于未能贯彻到底而失败。尽管有较大难度，如果能遵守下述原则，企业还是可以成功地改造自己的文化，至少成功的机会能够提高。 原则之一：市场决定的原则这是在市场经济条件下改造企业文化的首要原则。哈佛商学院著名教授约翰科特和詹姆斯赫斯克特的研究表明，除非企业文化能促使企业对外部环境健康地适应,否则一种强势的企业文化不能保证企业获得成功。不能促进企业适应外部环境的强势文化往往会对企业的成功造成伤害。例如,王安电脑公司曾经非常成功,但它死抱着过去成功的思考方式和做事方式不放,没有及时改变自身的文化,以适应变化中的市场需求,这最终导致该公司的衰亡。因此,对外部环境的不适应性是企业改变文化的主要原因。例如,波音在1999 年面对严峻的市场形势,便把改变保守的企业文化作为公司所要解决的主要问题;施乐新任总裁安妮马尔卡希为了清除施乐文化体内的使施乐抵制外来变化的毒瘤,在2001年提出要彻底改变施乐文化。企业早先的辉煌并不意味明天的成功,因为外部环境是复杂多变的,而企业现存的文化是企业适应过去的市场环境的产物,在新的市场环境中它就可能因不适应而成为企业前行的沉重负担。正因为这样,企业应时时关注外部环境的变化趋势,经常分析现有文化是否适应外部环境,一旦不适应就要考虑改变文化。改造企业文化必须符合外部环境尤其是市场环境的要求,否则将会弊大于利。
华为的发展计划对我们的启示
华为的启示 ----读《以客户为中心》有感 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生 产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，全球第一大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2014年美国《财富》杂志世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。2015年全年收入较前一年增加35.3%，至人民币3,900亿元（约合601亿美元）。2016年5月，华为起诉三星侵犯移动通信及手机知识产权，打响了中国企业向国外大牌企业宣示自己权利的一枪。 华为现在可以说火的是大红大紫，享誉国内外，华为的成功，不仅是其领袖任正非的成功，更是全体奋斗者共同努力的结果。
华为缔造的神话更让国外各界大惊失色，一个起步低微、没有任何背景的民营企业怎么能用了短短二十几年的时间就打到了自己的家门口呢！华为果然是一个成功有为的中华企业，它用实际行动向世界展示着我国改革、开放的成功，也用一种领袖的气质感染着无数的中国企业和无数的想要有所作为的有志青年，它的种种精神令人钦佩，其生存哲学更是让人仰止。作为银行人的我们，其生存哲学就好像是为在不断前行中的我们打下的标语，而这标语其实早就更应该深深的烙印进我们自己的内心深处。那么这句标语是什么呢----为客户服务是公司存在的唯一理由。在面对竞争趋于白热化的今天，这句话不仅对于我们，对于任何企业来说都可谓是一剂猛药。药效虽猛，但只有敢于尝试者，敢于自我创新者，才能深得其利。而华为就是这样一路走来，用二十多年的艰苦卓绝的奋斗不断的验证着这一真理，直到今天...... 说到华为就不得不提到华为著名的胜利之本----“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这也是支撑华为走到今天的企业核心价值观。三者相辅相成，却又合璧一处，均着力于以客户为中心。以客户为中心，就是要企业长期关注客户利益。因为客户是永远存在的，你要把它当成自己的魂一般去珍视守候，客户在，魂在，企业基业长青。我们的一切行动也都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，以客户为中心就跟人饿了就要吃饭一样，没有客户企业自然会饿死；以奋斗者为本，其实也是以客户为中心。让努力的人、做的好的人去为客
完整的公司企业文化实施计划方案
XX有限公司 企业文化建设实施方案
目录 前言 (3) 一、理念篇 (4) （一）基本建设思路 (4) （二）指导思想 (4) （三）建设实施方针 (5) （四）建设实施的原则 (6) 二、规划篇 (8) （一）企业文化的四个方面 (8) （二）企业文化的具体构成 (8) （三）企业文化建设的主要目标 (9) （四）企业文化实施需知的四个理解 (11) （五）企业文化建设实施的步骤 (13) 三、落地篇 (15) （一）企业文化建设实施的组织与推动 (15) （二）企业文化建设实施的载体与形式 (15) （三）企业文化建设实施落地的三步曲 (16) （四）企业文化建设实施要点 (17) （五）企业文化建设实施需要注意的问题 (19) （六）借助PDCA循环，动态改进文化工作 (19) 四、总结 (20)
前言 文化建设是理性改良和感性突破的结合，是一种平衡。文化建设本质上是价值观的革命，但实践中却需要理性的改良，一步步耐心地牵引。文化建设本质上拒绝浮躁，但实践中也需要感性的突破，用绚丽的表相点燃起所有人的激情。所谓理性改良，意味着要通过各种制度安排和组织建设，搭建员工事业平台。所谓感性突破，意味着应该通过或激动或温暖人心的各种活动，高速进入一种文化的氛围。感性呼唤，理性给予，建立起对文化的信心，从而完成自我的革新，两者缺一不可。 文化建设是一场长期的运动，也是组织最深邃的变革。文化建设的核心是价值观的统一。整个文化实施过程，是组织成员自我反省、自我超越的过程，是对自身思想深处价值观的检讨过程，是对自身习惯性思维方式、行为方式的反思、改进过程。人是倾向于维持均衡状态的，文化的变革与演进需要外界压力提供强大的动力，使组织及其成员的变革的动力大于自身惯性的阻力。有智慧和毅力的组织终将意识到，文化建设投一报万，是最辛劳但也是最伟大的自我投资。 行胜于言！思想的跳跃是为了行动的飞跃。文化只有和行动统一起来才有意义，文化理念的落地生根远远重于其表述形式。一个组织的文化之所以伟大，不在于这个组织提出了多少漂亮的口号，而在于这个组织是否长期坚持了一些基本的价值观，把他们渗透到整个组织当中，形成组织成员共同的心理契约，从而自然而然地规范成员的言行。只有行动，xx文化才能落到实处；只有行动，xx文化才会焕发勃勃生机；只有行动，xx文化才有永恒的生命力！
商业模式八大核心原则
商业模式八大核心原则 1.持续赢利原则 企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。因此，在设计商业模式时，能赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。当然，这里指的是在阳光下的持续赢利。持续赢利是指既要能“赢利”，又要能有发展后劲，具有可持续性，而不是一时的偶然赢利。 持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准，赢利模式越隐蔽，越有出人意料的好效果。 2.客户价值最大化原则 一个商业模式能否持续赢利，是与该模式能否使客户价值最大化有必然关系的。一个不能满足客户价值的商业模式，即使赢利也一定是暂时的、偶然的，是不具有持续性的。反之，一个能使客户价值最大化的商业模式，即使暂时不赢利，但终究也会走向赢利。所以我们把对客户价值的实现再实现、满足再满足，当作企业应该始终追求的主观目标。 3.资源整合原则 整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。 （1）优化企业内部价值链，获得专业化集中优势 企业集中于产业链的一个或几个环节，不断优化内部价值链，获得专业化优势和核心竞争力，同时以多种方式与产业链中其他环节的专业性企业进行高度协同和紧密合作。 （2）深化与产业价值链上下游企业的协同关系，整体化 通过投资、协同、合作等战略手段，深化与产业价值链上下游企业的关系，在开发、生产和营销等环节上进行密切协作，使自身的产品和服务进一步融入到客户企业的价值链运行当中，提高产业链的整体竞争能力。 （3）强化产业价值链的薄弱环节，释放整体效能 具体的做法包括，由强势的高效率企业对低效率企业进行控制，或建立战略合作伙伴关系，或由产业链主导环节的领袖企业对产业链进行系统整合。如蒙牛对上游奶站的收购，上市公司湘火炬对上游国外经销商的收购等等。 （4）把握关键环节，重新组织产业价值链 企业必须识别和发展所在产业价值链的核心价值环节，即高利润区，并将企业资源集中于此环节，培育核心能力，构建集中的竞争优势，然后借助这种关键环节的竞争优势，获得对其他环节协同的主动性和资源整合的杠杆效益，使企业成为产业链的主导，获得其他环节的利润或价值的转移，构建起基于产业链协同的竞争优势。 （5）构建管理型产业价值链，不断提高系统协同效率 作为行业领袖的领先企业，不能仅仅满足于已取得的行业内的竞争优势和领先地位，还需要通过对以上几种产业链竞争模式的动态运用，去应对产业价值链上价值重心的不断转移和变化，使自己始终处在高价值的关键环节中，保持竞争优势。同时还要密切关注所在行业的发展和演进，主动承担起管理整个产业链的责任，这样才能使产业链结构合理、协同效率高，引领整个行业去应对其他相关行业的竞争冲击或发展要求，以保持整个行业的竞争力，谋求产业链的利益最大化。 4.创新原则 时代华纳前首席执行官迈克尔?邓恩说：“在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”
华为管理变革成功的启示
华为管理变革成功的启示 成功变革至少需要四个层面的组织保证 变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。 第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小）。组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深，有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。 第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目，那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。 第四，变革项目组。任何变革项目都要有人做，企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队。团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。 公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等。这些都是由变
革项目管理办公室负责的。公司变革项目组专门负责变革项目的具体管理和实施，最重要的任务是承担项目最终的交付责任。 对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成承担全部责任，包括流程、质量。另外，对变革的业务目标也要承担责任，因为所有的变革说到底都是为业务服务的。变革的结果能不能达到预期业务结果，要有人来负责任，要有人来具体落实，这个落实的部门就是变革项目组。 变革项目组还要确保解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少变革对当前公司业务发展的影响。 但仅仅把机构成立起来还是不够的。因为我们机构需要作出决策，机构还要运作，有很多程序性的工作需要制度保证。比如，公司成立变革指导小组或变革指导委员会，它由哪些人来组成？决策的机制是什么？遇到重大变革问题怎么做决策？决策程序是什么样的？决策下来的结果，变革的结果怎么落实，都需要有正式的文档、制度、流程来保证。 还有一点与变革的组织保证也是有关系的。企业的变革实际上是一个生态系统。每一个企业在进行变革的时候，它要关注咨询公司及其顾问团队与企业各个层级的沟通，尤其是做大项目的时候，沟通更加重要，因为只有很好的沟通才能使整个变革过程成为一个良好的生态系统。 变革的时机和节奏如何把握
直销成功的八大心态
成功网商八大心法： 1、全力以赴：网商运作成功的方法有很多，不成功主要有几点，造成我们不成功。任何行业成功都要有全力以赴。直销E化3步曲：宣传、沟通、复制。网商成功八大心法，成功网商成功秘诀。直销E化3步曲：宣传、沟通、复制。这3个环节，最重要的自己的口才。在互联网同样需要口才。文字和视频传播，肯定是视频更有效果，当然可以结合。我们要充分要一对多，就是培训复制。有很多新人说自己口才不好、普通话不标准等，这个不是借口，其实口才可以很快锻炼成功，要成功麦上冲。要在系统、团队的呱呱课堂或者yy等不断上麦分享。分享前要写分享稿或者提纲。20%上传视频的效果比80%文字效果的效果还好。视频最有冲击力和感染力。要精心把自己的视频宣传做好。做领导人要带头，火车跑的快全凭火车头带。要在群里、呱呱、yy借力。要全力做好直销E化3步曲：宣传、沟通、复制。 2、量化目标：口才不好，我们分享了几次。带过几个人参加我们的呱呱房间课程。问自己一个月、一个周、一天带进来几个人听课。不能光宣传邀约、沟通。很多人没有量化，要成交多少人、达成什么级别。可以控制的量化，例如我们每天发帖几次，每周分享几次，每个月进入呱呱或者yy听课多少次。系统要求我们每个人要讲计划1000次，抱着做邮递员的心理。计划讲千遍，董事自然来，就可以赚到1000万，相当于一次计划就是1万元，就像存款，先存后取。 3、紧跟会议：（1）会议可以借力，可以加快学习的速度和增加很多知识量。讲很多公司优势、产品特点、制度比较等。很多嘉宾分享很精彩，可以积极吸收。听课一定要笔记，好记性不如烂笔头。大家要多记录、多整理。（2）管理团队的最好方法，可以在会议看到很多团队人才的表现，可以隔代抓老鹰，发现人才，培养人才。重点培养。知己知彼、百战不殆。（3）上麦练习口才，分享要紧扣主讲主题，不要偏题，一般是3-10分钟，不要时间太长。可以录音、录像，可以找到自己的不足。会议是直销行业成功最大秘诀。大会就会大会，小会就小会。不开会就不会。地面会议和空中会议相结合。所有做的好的直销成功人士，都是组织会议、复制会议的高手。 4、承担付出。承担就是成长，付出才会杰出。系统核心领导人和业绩杰出者都是很付出，成功者都是每会必到、每到必会、每会必教。所有的付出一定是在做到一定程度就是加倍的得到回报。群参观、呱呱房间、yy房间等要积极配合。我们要服务无限，所有人都愿意跟随积极的、负责任的、能力强的领导人，我们就要把自己打造成这样的领导人。加入时只是开始，更重要把合作伙伴培养成领导人。 5、坚持一年：讲一千次计划，就会成功，最少会直接推荐几十人和我们合作。一年埋头苦干、回头看网络一大片。不要坐着做网商，要做网商，要行动起来。前期主要是学习，逐渐合作逐渐增加，就像烧开水，要烧到100度才会烧开。坚持很重要。 6、发挥优势：不要一直羡慕别人的优势和优点，其实更多要挖掘自己的优势，没有完美的个人只有完美的团队。要积极讲计划，寻找人才。紧跟会议就会
集团企业文化建设管理办法
神威集团企业文化建设管理办法 目的：规范公司企业文化建设管理工作，塑造良好的企业文化建设氛围，促进公司企业文化建设管理工作健康有序推进，快速建立优秀的企业文化 适用范围：集团总部及下属子分公司的企业文化建设工作 制度拥有者：集团总经办 内容： 第一章总则 第一条宗旨 全员参与，共同建设，紧密结合工作实际。 公司文化建设是全体员工共有的责任，全体员工应义不容辞积极参与；同时企业文化建设又是一个系统工程，不是某个部门的专业职能管理工作，需要各部门共同推进，紧密配合；企业文化要真正落到实处，需要依靠全体员工将企业文化渗透到经营管理活动中，有机地和本部门、本单位、本岗位的具体职责和工作结合起来。 第二条建设目标
总体目标：通过对公司文化的系统宣传和持续推广，统一集团及下属各子、分公司的文化理念，统一各级管理人员和员工的价值标准、行为规范，增强企业凝聚力，协调企业内外部关系，提升管理水平，为百年神威奠定坚实基础。 近期目标：（一两个月内） 通过高强度的文化宣贯，消除企业文化的认知滞后，消除企业文化惯性，形成良好的企业文化学习氛围； 通过培训和考试，提高员工对企业文化的概念、作用、意义的认识，建立公司文化核心理念的结构体系，能熟知、熟记相关内容； 公司文化对公司形象的宣传、维护及知名度的提高初步显现作用。 中期目标：（2004年，企业文化年） 公司文化价值体系占领上风，在培养凝聚力、提高员工基本素质等方面初见成效； 员工能把自觉把自己的工作和经营理念联系起来，能运用公司的经营理念指导自身的工作； 公司文化对公司形象的宣传、维护及知名度的提高已有明显作用。 长期目标：（2005年以后） 员工的价值取向与公司的价值观高度一致。在可见的未来，公司成为同行业中职业人士最愿意为之服务的企业，并在此基础上实现经济和社会效益的最大化； 公司文化为企业超常规发展、规范化管理与技术创新起到明显的支撑和推动作用； 以文化拉动营销，以营销彰显文化。
华为用人之道的启示
华为用人之道对成都人才引进工作的启示1987年，44岁的任正非在深圳创建了华为；26年后，这位当年的“二道贩子”已经让华为立足于世界级电信制造企业之林；2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位。 在华为总部考察学习期间，我便对于华为的用人之道产生了兴趣。返蓉后，便利用业余时间研读了《华为基本法》和《下一个倒下的会不会是华为》一书。现将学习心得归纳如下： 一、华为的用人之道 （一）员工的培养 （1）富有活力的用人机制。建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层。发掘员工的比较优势，最大限度地激发员工潜力。通过持续的人力资源开发和培训实现公司人力资本增值目标。包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系。 （2）有效的长短期激励机制。华为之所以能够吸引人才，一是因为这项事业的崇高性和辉煌远景，二是因为华为遵循“知本主义”，实行员工持股制度，在分配体制中能体现出知识劳动的价值。华为的股本结构是：３０％的优秀员工集体控股，４０％的骨干员工有分量地控股，１０～２０％的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”做出动态调整。“权力智慧化，知识资本化”，把精神追求与利益回报相结合，是华为文化的最大特征。
（3）多渠道培养人才。内部建立培训制度，年轻人每年有７％的时间接受培训，采取派出员工到国外考察学习、向著名大学提供贷学金、奖教金或特殊津贴等方式，建立长久多样的人才供应渠道。 （4）不惟学历，注重实际才干。华为不考理论，注重实际作业能力，干什么，考什么。有学历是优势，没学历也不用自卑。这种考核机制逼着所有的人都得奋力划船，争取进步。 （二）管理者的选拔 1.优秀管理者的三个衡量标准： （1）具有敬业精神，对工作是否认真，是否能持续不断地改进。 （2）具有献身精神，不能斤斤计较。 （3）具有责任心和使命感，是否能完全接受企业文化，担负起企业发展的重担。 2.选拔管理者的六大原则： （1）管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚假数字、作风浮夸的管理者都会被降职、降薪。在华为，要求中高层管理者具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判能力。要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友。对管理者而言，做员工真诚的朋友很重
格兰维尔创造的八项法则
格兰维尔创造的八项法则 在移动平均线理论中，美国投资专家格兰维尔创造的八项法则（见图）可谓是其中的精华。自从该法则问世以来，各国移动平均线使用者无不视其为赢家法宝。下面就为大家简要地介绍一下格兰维尔所提出的移动平均线买进和卖出的八大法则。 首先，我们来看格兰维尔提出的四大买进法则： ①平均线从下降逐渐走平转为上升，而股价从平均线的下方突破平均线时，为买进信号。 ②股价虽跌破上升的平均线，但不久又调头向上，并运行于平均线的上方，此时可加码买进。 ③股价下跌未破平均线，并重现升势，此时平均线继续在上升，仍为买进信号。 ④股价跌破平均线，并远离平均线时，很有可能产生一轮强劲的反弹，这也是买进信号。但要记住，弹升后仍将继续下挫，因而不可恋战。这是因为大势已经转弱，久战势必套牢。
接着我们再来看格兰维尔提出的四大卖出法则： ⑤平均线走势从上升逐渐走平转为下跌，而股价从平均线的上方往下跌破平均线时，是卖出信号。 ⑥股价虽反弹突破平均线，但不久又跌到平均线之下，而此时平均线仍在下跌时，这也是卖出信号。 ⑦股价跌落于平均线之下，然后向平均线弹升，但未突破平均线即受阻回落，仍是卖出信号。 ⑧股价急速上涨远离上升的平均线时，投资风险激增，随时会出现回跌，这又是一个卖出信号。 格兰维尔移动平均线八大法则中的前四条是用来研判买进时机，后四条是研判卖出时机。总而言之，运用移动平均线对股价走势进行研判时，大致应遵循如下规则： 当平均线上升时为买入机会，下降时为卖出机会；当平均线由跌转升，股价从平均线下方向上突破平均线时，为最佳买入时机；当平均线由升转跌，股价从平均线上方向下跌破平均线时，为重要卖出时机。 格兰维尔移动平均线八大法则中没有提到用的是几日均线，在这里可以建议用21日或者30日。
企业文化建设的指导思想与基本原则
企业文化建设的指导思想与基本原则 企业文化建设的指导思想与基本原则坚持以邓小平理论和江泽民同志“三个代表重要思想为指导，坚持“以人为本的管理思想，积极探索新形势下企业文化建设的规律，构建符合时代需要、符合现代企业制度需要、符合企业个性化需要的文化体系，为增强企业核心竞争能力，提高企业经济和社会双重效益创造良好的文化氛围和强大的力量源泉。 （一）、以人为本的原则。企业文化模式必须以人为中心，充分反映人的思想文化意识，通过企业全体人员的积极参与，发挥首创精神，企业才能有生命力，企业文化才能健康发展。 （二）、讲求实效的原则。进行企业文化建设，要切合企业实际，符合企业定位，一切从实际出发，不搞形式主义，必须制定切实可行的企业文化建设方案，借助必要的载体和抓手，建立规范的内部管控体系和相应的激励约束机制，逐步建立起完善的企业文化体系。 （三）、系统运作的原则。 企业文化在很大程度上表现为企业家（群体）文化，从一定意义上说，企业文化是企业家理念的升华，企业家是企业文化的倡导者、缔造者、推行者，不仅个人的理念要领先于他人，更重要的是能把领先的理念转化为企业的理念、企业的体制、企业的规则。 （四）、突出特色的原则
搞好企业文化建设关键在于突出企业的鲜明个性，追求与众不同的特色、优势和差别性，培育出适应知识经济时代要求的，能够促进企业整体素质提高、健康发展，具有自身鲜明特色的企业文化。 （五）、追求卓越的原则。 塑造企业文化，必须坚持卓越的原则，使企业和员工始终感到总有一股追求卓越的激情在激励着他们，激动人心的目标一个接一个地出现，即使是在其他企业都感到满足的时候，企业仍能保持创新上的不满足，崇尚革新，与时俱进，不懈地追求完美和第一，从而促进企业文化的健康发展。 （六）、系统运作的原则。 企业文化建设作为一项战略性、长期性的工作，它是一项庞大的、复杂的系统工程，决不能凭空想像一蹴而就，要树立“打持久战的理念（二）、建立健全企业经营管理实践理论，完善企业的各项规章制度。实施以人为本的管理创新和技术创新，不断改善企业资源配置方式，实现企业内外资源的有机优化与整合。 （三）、不断通过知识与思维创新，提供满足客户和社会需要的卓越产品、服务和环境，以赢得持久信赖，实现企业、员工、社会、经销商及用户永续、协调、统一发展，实现以服装文化促进人类文明的发展。 （四）、建立有团队精神的学习型组织。 企业文化建设的历史回顾及现状诊断分析鉴于本人目前来公司时间不
质量管理八项基本原则
为了成功地领导和运作一个组织，需要采用一种系统和透明的方式进行管理。针对所有相关方的需求，实施并保持持续改进其业绩的管理体系，使组织获得成功。组织为实现质量目标，应遵循以下八项质量管理原则。 原则1：以顾客为中心 组织依存于其顾客。因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 1、组织实施本原则的主要利益 2、组织实施本原则时一般要采取的主要措施 3、本原则在标准中的体现 原则2：领导作用 领导将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。 1、组织实施本原则的主要利益 2、组织实施本原则时一般要采取的主要措施 3、本原则在标准中的体现 原则3：全员参与 各级人员是组织之本。只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益。 1、织实施本原则的主要利益
3、本原则在标准中的体现 原则4：过程方法 将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。 过程方法的原则不仅适用于某些较简单的过程，也适用于由许多过程构成的过程网络。在应用于质量管理体系时，2000版ISO9000族标准建立了一个过程模式。此模式把管理职责、资源管理、产品实现、测量、分析与改进作为体系的四大主要过程，描述其相互关系，并以顾客要求为输入，提供给顾客的产品为输出，通过信息反馈来测定的顾客满意度，评价质量管理体系的业绩。 1、实施本原则的主要利益 2、组织实施本原则时一般要采取的主要措施 3、本原则在标准中的体现 原则5：管理的系统方法 针对设定的目标，识别、理解并管理一个由相互关连的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。 ISO/DIS9000的3.3列出了建立和实施质量管理体系的十三个步骤： 1、实施本原则的主要利益
华为组织变革的认知和启示
华为组织变革的认知和启示：华为为什么不设事业部制？ 华为的两大利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作。 一、华为组织结构的演变 1、华为为什么不设事业部制 有一家国际咨询公司曾经给华为出过一个方案：按产品线实行功能封闭的运作。华为支付了顾问费，但这家咨询公司顾问撤走了以后，这个方案基本上被搁置起来了，没有实行。 任总不赞成在华为整个体系里设置事业部，因为华为的客户是集中的，技术是共享性很强的，所以要设置事业部，按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了，把研发的技术体系割裂了，这样华为的优势就没有了。对外方面，如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营商和国内运营商销售，客户会问：谁代表华为呢?另外，客户要的是解决方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?如果在事业部制下，移动只提供无线的方案，固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?因为华为的战略是聚焦的，所以事业部制这个体制、这个组织模式在华为的核心业务领域，是基本上被否定的。 2、组织设置就像“拧麻花” 按照P·F·德鲁克的理论，企业的业务单位应尽可能按照利润中心定位和运作。那么在产品线以及市场的区域销售组织对利润的责权不对等的情况下，怎么运作利润中心呢?这就成为华为组织机制设计上一个非常大的问题。 华为的做法是，把市场体系按照区域这个主维度来划分销售组织，将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考核、来激励;把研发体系按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、来考核、来激励。通过连带责任，主要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流，建立起着两大利润中心体系经营单位的利润责任。销售组织分产品的收入、利润和经营活动净现金流，同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金流;产品线降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品，由此带来的利润、收入和现金流增长，同时也是对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的贡献。 这种连带的利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作和共同将收入、利润和现金流做大。
成功的八大心态
成功的八大心态 一；成就心态 {成就心态是成功人士的心理支柱} 一个人要想成就一番事业，首先必须树立成就心态，也就是说敢于立志；敢于梦想的积极心态，是一切事业成功的基本心态，每个人都有属于自己的梦想，梦想是深藏在我们内心深处最深切的渴望，是一种强烈的欲望，它能激发我们潜意识中所有的潜能，去寻找梦想；确定梦想。为了梦想努力向前，最终要让自己梦想成真。做事业让我们每一个人在刚刚开始就已成为一名独立老板，我们是在做事业；我们都是自己的老板，那么当老板就必须要有一个当老板的心态，要给自己定位；要从内心认定自己我是一个老板，然后从仪表；气质；言谈举止；交际礼仪,能力以及学问见识等方面去提高自己，塑造自己最终成就自己。我们要有进取心；成就感和向上的力量，并不断的修正自己；改变自己；造就自己，提高自信与勇气，树立自己的目标，按照自己的目标一步一步的前进直到成功。 二；学习心态 {开启成功之门的金钥匙} 活到老学到老，这是老祖宗流传下来的但又有多少人做到了呢？隔行如隔山，如果我们没有一个空杯的心态，不能接受人家的建议，不能从零开始学的话，将会走很多弯路。 每个行业的学习都包括五个方面的知识： 1：行业专业知识 2：演讲学 3：公关交际学 4：心理学 5：管理学 我们会认识来自全国各地五湖四海的朋友，在他们真诚的交流中得到提升，也在这短短的时间中得到四大财富：知识财富；健康财富；朋友财富；物质财富的大丰收。我们提升自己的交际能力，学会与人沟通和交流，以及锻炼了我们的口才，而心理学更教会了我们如何去察言观色。俗话说：知己知彼百战百胜，更重要的一点是通过管理学，我们懂得了怎样去理财，如何去回避风险。俗话说：创业容易守业难，大家都知道在传统行业里，只要有钱就可以开个店铺，小饭店之类的没有什么难的，而这些都是守株待兔式的，守株待兔的故事的大家都应该知道的，而今 天我们的这个行业就与传统行业不一样，它让我们纺织一张商业网，让自己投入到人的海洋里，去和千千万万个陌生的面孔打交道，首先你得让人接受你，欣赏你，相信你，把自己实实在在的销售出去，让别人认可你，要做到我为人人，人人为我。 三；付出心态{征服生存环境的唯一诀窍} 我们学到了其他公司的文化，她们运用的黄金法则和乐施精神，也非常的适合我们来运用黄金法则就是：你想要别人怎样对你，你也要怎样对别人。乐施精神：不求回报的帮助别人。有付出就有回报，但不付出就绝对没有回报。提起付出心态，我就想起了一句格言“受得苦中苦，方为人上人”这句格言虽然是激励人艰苦奋斗奋发向上的，但语意之间因为包含了付出的意思。“受得苦中苦”实际上就是一种不平凡的付出，它的动机还是为了自己“成为人上人”。如果每个人都有只考虑自己的得失，不具备为大家服务的胸襟，那么我们的事业恐怕都很难做得下去了。只有付出了，才会有回报的机会。 四；宽容心态 {宽容心态是梳理人际障碍的润滑剂} 宽容不仅是人与人交往的一种艺术，也是立身处世的一种态度，更是一种人格的涵养。要想成就一番事业，首先要把握人群这个最敏感，最广阔的成就支点，
推进集团公司文化建设增强集团公司凝聚力
推进企业文化建设增强企业凝聚力 企业文化，是企业在长期经营生产实践中逐渐培育与塑造而形成的日趋稳定独特的企业价值行为和企业健康向上、和谐发展的强大精神动力。企业文化建设的重要目的是通过企业精神、企业价值观的建设，达成企业员工必须做什么，允许做什么，希望做什么，禁止做什么等等文化规范的共识，从而产生企业合力与理想业绩。企业文化建设是市场经济运行，企业发展中的一个重大题课。企业文化是推动企业经济发展的一种源动力，从国内外一些企业文化搞得好的企业来看，企业文化力，首先是凝聚力，第二是激励力，第三是约束力，第四是导向力，第五是纽带力，第六是辐射力。可见，企业文化不仅是一种经济文化，而是一种决定经济发展不可或缺的核心力。 一种良好的企业文化，有助于企业形成凝聚力、吸引力、发展力和市场竞争力。一个企业的企业文化，同企业的价值观、发展战略、竞争策略、管理风格是息息相关的。企业文化的确定取决于企业价值观，而企业文化的形成和塑造则主要取决于管理。也就是说，管理是形成企业文化的主要手段。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等几个方面的重要作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容
的企业发展观点和经营理念。推进企业文化建设，增强员工凝聚力，对于促进国有企业改革发展稳定，具有十分重要的意义。特别是大集团整合重组后，如何构建以“广州建筑”品牌、“和谐活力市政”品牌为核心的企业文化，使品牌尽快深入人心，树立良好的社会形象，使员工的思想和命运与企业兴衰联系起来，使员工增强归属感和向心力，聚合员工的能力和才智，达到员工与企业共存和“上下同欲者胜”的境界，更具必要性和紧迫性。市政集团有着较为深厚的文化底蕴，在加强员工队伍建设和行为规范建设的基础上，更融合了“广州建筑”品牌文化，进一步补充、丰富集团企业文化内涵，同时也弘扬了优秀文化传统和企业精神，为推进集团三年发展规划提供文化动力。 一、不断深化对企业文化建设实质和规律性的认识，着力克服和解决企业文化建设中的突出问题 从国有企业固有的重要地位和本应发挥的作用看，与世界许多一流企业相比较，目前国有企业文化建设总体上还处于起步阶段，发展也不平衡。我司和其他企业一样还存在着一些亟需解决的突出问题。 (一)思想认识有待继续深化。没有把搞好企业文化建设放在促进企业改革发展稳定的大局中思考和把握，紧迫感和主动性不强；没有把企业文化建设与提升企业综合竞争力、提高员工整体
经验总结：企业管理的七项原则
经验总结：企业管理的七项原则 幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。这是一句名言。这句话改一下用在企业界，也应该是一句至理名言，即：“成功的企业其管理的基本原则都是相似的，失败的企业却各有各的原因”。 近日在报纸上看到介绍岳川博先生的《新竞争优势》一文，作者通过对国内外着名企业成功的经验分析，概述了企业成功必须具备的一些基本素质。我认为企业管理是有共性的，管理原则是简单的。企业能不能成功，关键在于你是否有基本的管理思路，并且能够坚持不懈。 下面我来谈一谈其所列举的企业管理八项基本管理原则： 集中 作者把集中看作是自然法则。根据物理学的热力学第二定律，如果没有集中只有分散，系统就会演变为无序状态。企业没有集中就是一种无序。集中包括战略集中、战术集中、市场集中、品牌集中、文化集中、权力集中等多个方面。 其实我认为这些集中概括到一点也就是资源的集中。一个公司的资源是有限的，特别是象我国这样由计划经济向市场经济转轨的过程中，不论从哪一个角度来说，我国企业的资源和国外大企业无法相提并论，在参与国际化竞争的过程中，集中资源突显竞争优势可能更加重要。为什么我们没有在世界上有一定知名度的大公司？尽管世界前500强我们也有几个，但计划经济色彩过于浓厚。因为一直以来，我们许多企业并没有集中资源：业务上不断地变幻自己的主业，市场定位模糊不清，公司内部争权夺利，人力资源一盘散沙。 我在深圳万科公司工作的那段时间，万科正处在由多元化道路向专业化收缩的进程中。董事长王石称之为走专业化道路。从1994年开始，王石开始卖掉原先涉足的行业，亏钱的卖、赚钱的也卖，甚至最后把盈利非常好的万佳百货也卖了，成为一个完完全全的房地产公司。香港华润集团的宁高宁先生曾经谈到，和国内其它许多设在香港的窗口公司相比，他收缩战线只是早了两三年。而后来我国许多设在香港的窗口公司不行了，而华润集团却发展得比较稳健。与此相适应的，只是走专业化道路早了几年，万科和宝安相比，现在有天壤之别。 速度 速度与企业的竞争力成正比。 速度哪里来？当然信息技术、渠道改善都可以提高速度，但真正的来源却是一个公司营造的企业文化。
华为组织变革认知和启示
华为组织变革的认知和启示：华为为什么不设事业部 制？ 华为的两大利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作。 一、华为组织结构的演变 1、华为为什么不设事业部制 有一家国际咨询公司曾经给华为出过一个方案：按产品线实行功能封闭的运作。华为支付了顾问费，但这家咨询公司顾问撤走了以后，这个方案基本上被搁置起来了，没有实行。 任总不赞成在华为整个体系里设置事业部，因为华为的客户是集中的，技术是共享性很强的，所以要设置事业部，按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了，把研发的技术体系割裂了，这样华为的优势就没有了。对外方面，如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营商和国运营商销售，客户会问：谁代表华为呢?另外，客户要的是解决方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?如果在事业部制下，移动只提供无线的方案，固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?因为华为的战略是聚焦的，所以事业部制这个体制、这个组织模式在华为的核心业务领域，是基本上被否定的。 2、组织设置就像“拧麻花” 按照P·F·德鲁克的理论，企业的业务单位应尽可能按照利润中心定位和运作。那么在产品线以及市场的区域销售组织对利润的责权不对等的情况下，怎么运作利润中心呢?这就成为华为组织机制设计上一个非常大的问题。 华为的做法是，把市场体系按照区域这个主维度来划分销售组织，将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考核、来激励;把研发体系按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、来考核、来激励。通过连带责任，主要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流，建立起着两大利润中心体系经营单位的利润责任。销售组织分产品的收入、利润和经营活动净现金流，同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金流;产品线降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品，由此带来的利润、收入和现金流增长，同时也是对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的贡献。
企业成功八大原则
企业成功八大原则 第一张: 第一原则：集中原则 举例：格兰仕 a.集中资源做一件事-专心做微波炉 b.采用专一做到一个点上，即无敌价格战，在价格上战胜对手，在通过价格降低做到更加有效控制采购成本的降低。在一个狭窄的领域做第一比在一个广的领域做到第二要好做得多，效益也大得多.无敌价格战：将贵族消费平民化. 作为企业：多元化比单一领域做法的不同 企业发展抓住一切的机会，实际上是等于一个机会都无法抓住。 多元化好处在于分散风险，专一做一件事，风险性大但资源集中，易成功。 举例：瑞星杀毒软件。 通过专业领域到多元化发展的失败案例，证明集中原则，即集中精力做最有可能成功的一件事. 多元论：一个企业要做大一定要做多元论。 举例：可口可乐，从多元化到单一饮料领域只做碳酸饮料. Sony,麦当劳. 做到多元化成功的企业：通用电器. 3-5是一个投入期。 对大部分企业来讲，多元化是一个陷井. 对大多数企业，集中原则是企业战略上的最好选择. 管理层面： 1．策略突出，注意力集中，资源用法集中。 2．通常是市场上的领先者.对客户信任，有安全感. 3．使得规模化成效变成成本的优势. 4．企业的名字就是一个很好宣传作用。 5．成功的企业一般都是做一两个成功的类型。 隐藏的冠军：市场论 举例：方太橱柜。另外一个还是做麻将机的企业. 集中： 1．为某一类客户服务 2．在某一个行业 3．某一些产品领域 4．解决某些永恒的长期问题。 做一个小河中的大鱼。 做企业不是做大，而是做强。\ 80/20原则规律。 举例：战后日本产品质量的崛起. 原则：集中找到重要的，解决这类类事件来达到最大效益. 宁愿集中精力在少数几个领域中做到卓越. 作为企业高层或普通管理者做到放权，即遵守80/20原则，即集中精力做到20%重要的，将不太重要的事情放权到下层