人力资源管理(第四版)复习资料
人力资源管理第四版考点汇总
第一章人力资源管理概述
第一节人力资源的概念
1、人力资源的宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。（社会系统角度讨论人力资源，同时突出了人力资源的归属性、功用性和能力的包容性）
2、人力资源的微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。
3、人力资源的构成：
Ⅰ、人力资源的数量：
①人力资源的绝对数量
宏观：一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数
绝对数量=劳动适龄人口-适龄人口中丧失劳动能力人口+适龄人口之外具有劳动能力人口②人力资源的相对数量（人力资源率）：人力资源的绝对数量占总人口的比例，反映经济实力的重要指标
③影响人力资源数量的因素：
--1、人口总量及其再生产状况2、人口的年龄构成3、人口迁移
Ⅱ、人力资源的质量（宏观）
①定义：人力资源所具有的体质、智力、知识、技能水平和劳动者的劳动态度
②衡量指标：
--1、健康卫生指标2、教育情况指标3、劳动者的技术等级状况指标4、劳动态度指标③影响人力资源质量的因素：
--1、遗传和其他先天因素2、营养因素3、教育方面因素4、人力投资因素5、社会文化与观念因素
④质量的重要性（质量和数量关系）：
人力资源的质量对数量的替代性较强，而数量对质量的替代性很差，有时甚至不能替代。
4、人力资源在经济增长中的作用:
①新的资本资源的投入；②新的可利用的自然资源的发现；③劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；④科学的、技术的和社会的知识储备的增加。
5、人力资源对企业生存和发展的重要意义:
①人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素；②人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素；③人力资源是制约企业管理效率的关键因素；④人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。
第二节人力资源管理的概念（现代管理的核心是对人的管理）
6、人力资源宏观管理:对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。
7、人力资源微观管理:通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。
8、人力资源的特征：①人力资源具有双重性（人力资源既有生产性又有消费性）；②人力资源的能动性；③人力资源开发的持续性；④人力资源的时效性；⑤人力资源的社会性
9、人力资源管理的特征：
（1）人力资源管理始终贯彻的主题就是：员工是组织的宝贵财富。
（2）人力资源管理强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责
任感。
（3）人力资源管理在理论上是跨多个学科的。
（4）人力资源管理运作的整体性。
10、人力资源管理的基本任务：吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织实
现目标的实现，从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。
第二章人力资源战略与规划
第一节企业经营战略概述
11、企业经营战略概念：包括目标和方法两个因素，是企业在追求长远目标时，因其环境的挑战所采取的行为方式或反应。
12、战略管理者的主要任务：①制定目标；②规划达到目标的行动方案；③推行方案，付诸实践；④收回回馈信息去监察行动的进展，进行战略性控制。
13、企业经营战略层次：总体战略（长期、宏观）、事业战略（中期）、职能战略（短期）
14、企业经营战略主要：企业基本竞争战略、企业发展战略和企业文化战略
15、企业基本竞争战略：①成本领先战略；②产品差异化战略；③市场焦点战略
16、企业发展战略：成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略
17、成长战略：集中式成长战略、纵向整合式成长战略、多元化成长战略
18、企业文化战略：①发展式企业文化；②市场式企业文化；③大家庭式企业文化；④官僚式企业文化
第二节企业人力资源战略概述
19、人力资源战略定义：人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划，是使人力资源开发与企业经营战略保持一致所做的总体谋略和筹划。
20、人力资源战略的分类
、投资战略、参与战略
主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工②投资战略：主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能的人才。
③参与战略：员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。
（二）史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类：家长式战略、发展式战略、任务式战略和转型式战略
第三节人力资源战略与企业经营战略的整合
①集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合
②纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合
③多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合
第四节人力资源规划
23、人力资源规划含义：是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量
化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标
24、人力资源规划的战略性决定：①预警式或反应式规划②狭窄的或广泛的规划③非正式的或正式的规划④与企业经营和发展的战略性规划方案的松散结合或完全完整⑤灵活性或不具灵活性规划
25、人力资源规划的程序：
①收集人力资源规划所需的信息②预测人员需要③清查和记录内部人力资源情况④确定招聘需要⑤与其他规划协调⑥评估人力资源规划
（补）26、人力资源规划的步骤及影响因素：
（1）人力资源规划的步骤：
①全面系统分析企业目前的人力资源的整体存量状况
②分析人力资源规划的内外基础条件
③合理预测企业对各类人力资源的需求与供给状况
④拟定人力资源规划
⑤设置人力资源规划执行过程中的反馈和控制系统
（2）人力资源规划影响因素：
1、内部影响因素：①管理层的经营理念②组织目标的变化③组织形成的变化（动态和静态）④员工素质变化
2、宏观影响因素：①宏观人事政策的变化②产业结构变化情况③劳动力市场变化
第五节人力资源预测
27、人力资源需求预测：在进行预测时，要考虑三个重要因素，即企业的目标和战略、生产
力或效率的变化、工作设计或结构的改变
（补）28、影响人力资源预测因素：
1、影响供给因素：①内部人力资源流动情况②人力资源存量与可用性③员工的培训
2、影响需求因素：①组织的发展目标②组织的经营规划③现有员工位置的短缺
29、人力资源预测的特征：系统性、效益性（核心）、相关性
30、人力资源需求预测的方法：主观判断法和定量分析预测法
（一）主观判断法：Ⅰ经验推断法Ⅱ团体预测法（①德尔菲法②名义团体法）
（二）定量分析预测法：
Ⅰ工作负荷法
公式：需要人数=每单位时间工作负荷（小时/件）×总工作量
人每年工作时间
例：某工厂新设一车间，其中有四类工作，这四类工作所需的标准任务时间为：0.5，2.0，1.5，1.0小时/件，假设每人每年工作小时数为1800h，已知估计未来三年每一类工作的工作量，求未来三年所需的人力数
第二年：（12000×0.5+100000×2+34000×1.5+6000×1）÷1800=147人
第三年：（10000×0.5+120000×2+38000×1.5+5000×1）÷1800=171人
答：未来三年所需的人力数分别为：138，147和171人。
其他：趋势预测法、多元回归预测法、转化比率分析法、经济模型
31、人力资源供给预测方法：
Ⅰ人员替代法
Ⅱ马尔可夫分析法
预计的基层管理人数供给量：80×0.7+800×0.03=80人
预计的员工的人数供给量：800×0.87=696人
预计的离职的人数供给量：20×0.2+80×0.2+800×0.1=100人
答：明年人员情况为中层管理者增加4人，基层管理者人数不变，员工减少104人，离职人数达到100人。
（补）Ⅲ人力资源水池模型
预测企业内部人力供给的基础上来预测人力资源的内部供给
未来供给量=现有员工数量+流入总量-流出总量
流入总量=晋升近人数+外部招聘人数+降职进入数
流出总量=辞职数+开除数+降职数+退休数+晋升数
32、离职率=在同一年离职人数÷在该期间的累计在册人数×100%
例：已知某公司2009年度在册人数为2400人，该年度离开公司的人数为60人，求2009年度公司人员的离职率？
离职率=在同一年离职人数÷在该期间的累计在册人数×100%=60÷2400×100%=2.5%
第六节人力资源规划的编制
33、平衡人力资源供求的措施
（一）求过于供的情况
①改变员工使用率，如训练、团队运用等，以改变人力资源需求
②使用不同类别的员工去达到企业的目标
③改变企业目标
（二）供过于求的情况
①计算不同时段出现人力过剩问题的成本
②考虑不同的减员方法和减员成本
③改变员工使用率，计算出重新培训、重新调配的成本
④改变企业目标的可能性
34、人力资源规划方案的制定
①确定人力资源规划方案的目标②确定人力资源规划方案的战略③制定具体的人力资源工作目标和计划④人力资源规划方案的预算编制
35、人力资源规划的控制和评估
人力资源规划评估内容：①实际劳动力市场与预测的劳动力市场的比较分析，以确定有无调整原先预测的必要②工作计划预算与实际活动成本的比较③实现人力资源规划目标的成效④整体人力资源规划的成本-效益分析
第三章职务分析与职务描述
组织结构和工作关系是职务分析的基础；职务分析是人力资源管理工作的基础
第一节职务分析概述
36、职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容
和任职要求的描述和研究过程，即制定职务描述的系统过程。
（补）37、工作分析基础
一、组织结构（绘制组织结构图）作用：①显示组织所设的部门和指挥线②明确各级的职位名称和负责人③明确隶属关系和责任关系④明确每个人的职位在组织中地位
二、工作关系：在明确组织结构下，工作关系和工作流程也要确定
三、岗位设置原则：①岗位设置最低原则②最有效配置原则③发挥作用最积极原则④系统协调原则⑤经济、科学和系统化原则
、职务分析的基本术语：
②工作任务：是为了达到某种目的所从事的一系列活动，它可以由一个或多个工作要素组成
③工作责任：是个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务
④职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任，职位也通常称作工作岗位。职位与个体是一一匹配的。
⑤职务：是一组工作责任相似或相同的职位
⑥职位分类其他相关术语（职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务；职业：在不同组织、不同时间，从事相思工作活动的一系列工作的总称；工作族）
39、职务分析的战略性决定
①明确职务分析的目的（职务分析是为了明确工作职责）②界定职务分析的范围③选择进行职务分析的人④确定职务分析的时间
40、职务分析的方法
Ⅰ访谈法Ⅱ观察法
Ⅲ调查问卷（①职位分析问卷PAQ ②管理职位描述问卷MPDQ ③综合性职务分析问卷）Ⅳ功能性职务分析法FJA Ⅴ资料分析法Ⅵ关键事件记录法
Ⅶ实验法Ⅷ工作秩序分析法Ⅸ工作日记法
第三节职务分析的基本程序
、职务分析的阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段
第四节职务描述的编写
42、职务描述内容：①职务概要②责任范围及工作要求③机器、设备及工具④工作条件
与环境⑤任职要求
43、对职务描述编写的要求：①清晰②具体③协同完成（简短扼要）
第四章员工招聘与甄选
第一节员工招聘的概述
44、员工招聘：是指组织为了发展的需要，根据人力资源计划和职务分析的数量与质量要求，
从组织内部和外部发现和吸引有条件、有资格和有能力的人员来填补组织的职务空隙的过程
45、员工招聘的重置成本：①获取成本②开发成本③保健成本④离职成本
46、员工招聘的程序：①对员工需求预测②制定员工招聘计划③确定招聘方式④选拔过
程⑤评价分析招聘工作效果
47、在现代人力资源管理中，员工招聘的决定权一般在用人的业务部门，而人力资源部则起组织和服务的功能。
第二节员工招聘的过程管理
48①两个基础：招聘计划的编制建立在人力资源规划和职务分析两
项基础之上Ⅲ应聘者申请和资格审查（①求职申请表的设计②申请资格的确定③资格审查）
Ⅳ测评与甄选Ⅴ录用决策Ⅵ招聘评估
第五章员工培训与发展
第一节员工培训与发展概述。
49、员工培训与发展的概念：培训是通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求，培训强调即时成效。发展则是增进员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求，发展强调企业长期的需要，利益也较为间接。
50、员工培训与发展的作用：①提高工作绩效②提高满足感和安全水平③建立优秀企业形象
51、员工培训与发展的原则：①学以致用原则②专业知识技能和企业文化并重原则③全员培训和重点提高结合原则④严格考核和择优奖励原则
52、员工培训与发展目的：①强烈的应用导向性，即实用性②多元性、复杂性与动态性。第二节培训中的学习方式与方法
53、两种学习方式：①代理性学习。（间接性学习，效率较高）②亲验性学习（学习者是通过自己亲身的、直接的经验来学习的，所学到的是自己直接的第一手的经历与技能）
54、企业培训中的具体方法：（一）案例分析法（二）体验式练习法
55、体验式练习法特点：①教学中学员变成了教学与培新活动的主体与主角；②教学过程不仅是认知性的，而且包括有感情性因素；③这种练习是以能力培养为主的，不仅具有传授知识的功能；同时，这种练习还可以传授态度和价值观；④能吸引学员更高程度的参与56、体验式练习法的分类：①结构式联系②角色扮演③心理测评
第三节企业员工培训系统模型
57、培训需要的确定：（一）确定工作行为或绩效差异的存在（二）培训需要分析（1.组织分析2.工作分析3.个人分析）（三）确认培训是否为最好的方法
58、培训目标的设置，培训目标的种类：（一）技能培养（二）授知识（三）转变态度（四）工作表现（五）绩效目标（①培训后的行为或绩效的标准要求②标准的使用范围③评估上述行为或绩效标准的方法）
59、培训方案的拟定：（一）培训方式的选择（①正式培训/脱产培训②非正式培训/在岗培训）；（二）培训机构的选择（1.企业自己培训2.企校合作3.专业培训机构）
60、转移效果：要使培训和发展的结果有效地转移到实际工作上，企业必须考虑公司总体目标、政策、组织结构、工作流程、方法、企业文化与培训所传授的理念相一致。
61、总结评估：（一）参与者评估（二）培训目标达成情况评估（三）培训效果的评估
62、基于胜任力的员工培训：
（一）胜任力的含义：胜任力也称胜任特征、胜任素质等，是个体所具备的、能够以之在某个领域或某些具体职位上取得优秀业绩表现的内在稳定特征或特定
（二）胜任力的冰山模型
冰山以上-知识和技能-外在表现-容易了解与测量的部分-易改变和发展
冰山以下-价值观、自我定位、驱动力、人格特质-内在-难以测量-不易改变
（三）胜任力模型的构建
①胜任力模型：是用一些列的行为方式来定义和描述员工完成工作所需要具备的知识、技巧、品质和工作能力。
②流程：（1）确定绩效标准（2）建立标准样本（3）收集数据（4）分析数据（5）建立模型
（6）验证模型
第六章员工绩效考评
人力资源管理的核心是绩效考评。
绩效考评：是指将员工的实际绩效、群众测评与组织期望做一次比较，通过工作分析可以确定绩效考核的标准。
一般来说，绩效考评的指标应当具有特殊性和典型性。
第一节绩效考评概述
63、绩效的含义与性质
绩效：他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果
绩效的性质：多因性、多维性与动态性
（一）绩效的多因性（这种绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素，即员工的技能S与激励M-员工自身、主观性影响因素,内因；环境E与机会O-客观性影响因素，外因）
（二）绩效的多维性（绩效考评需要从多种维度或方面去分析与考评）
（三）绩效的动态性（员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好）64、绩效考评的策略性决定：（1）确定绩效考评的的目的和作用（2）采用正式或非正式的绩效考评程序（3）采用主观或客观的方法（4）绩效考评的密度（5）进行绩效考评的人选65、绩效考评的目的：（1）订立绩效目标的依据（2）评估过往绩效（3）帮助改善现时绩效（4）员工任用依据（5）员工调配和升降的依据（6）评估培训和发展需要（7）j检验员工招聘和培训的效果（8）确定薪酬的依据（9）激励员工（10）协助员工职业发展规划（11）收集管理信息
66、绩效考评的一般程序：
（一）横向程序：按考绩工作的先后顺序形成的进行过程（1.制定考绩标准2.实施考绩3.考绩结果的分析与评定4.结果反馈与实施纠正）
（二）纵向程序：按组织层次逐级进行考核的程序（基层-中层-公司领导层）
67、健全有效考绩制度的要求（①全面性与完整性②相关性与有效性③明确性与具体性④可操作性与精确性⑤原则一致性与可靠性⑥公正性与客观性⑦民主性与透明度⑧相对稳定的原则⑨考评项目数量恰当原则⑩可接受性原则）
68、人力资源管理部门对绩效的责任：①设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线部门建议推广。②在自己部门认真执行既定考绩制度以作表率。③宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求。④督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考绩制度，培训实施考绩的人员。⑤收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。⑥根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。
第二节绩效考评的内容与标准
69、绩效考评的内容：德能勤绩（体）
70、绩效考评的标准：（一）工作业绩考评。对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结
果的考核与评价。（二）工作行为考评。对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价，衡量其行为是否符合企业规范和要求，是否有成效。（三）工作能力评价。是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。这里的能力主要体现在四个方面：专业知识和相关知识；相关技能、技术和技巧；相关工作经验；所需体能和体力。（四）工作态度考评。对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量。
71、绩效考评标准的制定：（一）考评标准编制的一般程序（①建立标准编制小组，提出工
作计划②编制考评标准草案③绩效考评变准草案的审定）（二）建立绩效考评的指标体系。一组能较完整地表达绩效考评要求的考评标准就组成了考评指标体系。
72、权重的概念：权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言的。某一指标的权重是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。
一组评价指标体系须满足：（1）0＜权重系数≤1
（2）各项权重系数和归1
73、权重的作用：1.突出重点目标2.确定单项指标的评分值
第三节绩效考评的方法
74、绩效考评方法的基本类型及特点：
（一）综合评价型：对一位员工所作所为的整体评价与鉴定，只做粗线条的、轮廓性的、定性的描述。
（二）品质基础型：从各个不同维度分别进行评价，但所选的内容是那些较抽象的、虚而软的人的基本品质。
（三）行为基础型：每个维度都设计了一个标准的尺度以供定量性的测定，并使用一定行为的描述和某一刻度联系起来，使考评操作性增强。
（四）效果基础型：多维度分解，但考核的重点在产出和贡献，而不在行为与活动。
75、考级技术的分类：①客观考绩法②主观考绩法
76、常用考级技术：
（一）排序法：①简单排序法②交替排序法③范例对比法④强制正态分布法⑤逐一配对比较法
（二）考核清单法：
①简单清单法：此法通常只考核员工总体总体状况，不再分维度考核。优点：便捷易行；缺点：无法突出考评重点
②加权总计评分清单法：此时需按各维度重要性，分别给予不同权重，但最后要分别按各维度求得小计分，再加出总分。优点：便可既知某特定方面情况，又知道总体情况；缺点：缺少精确性
（三）量表考绩法：此法用得最为普遍，它通常做维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表（即尺度）即可实现量化考评，而且操作也简便。
（四）关键事件法：此法需为每一被考评员工准备一本“考级日记”或“绩效记录”，由做考察并知情的人（通常为被考评者直属上级）随时记载。
（评分标准）相对应和联系（即所谓锚定），对被考评者实际表现评分时，可做参考依据。
（六）量化指标法：一些重要的可以量化的工作业绩指标作为考评标准，判断员工一年的工作绩效。
第四节绩效考评的实施
77、合格的考级执行者应当满足的理想条件：①了解被考评者的职务性质、工作内容、工作要求、考绩标准与公司有关政策；②熟悉被考评者的工作表现，尤其是本考绩周期内的，最好有直接的近距离密切观察其工作的机会；③考绩者应当公正客观，不具偏见。
五类考绩者：直接上级、同级同事、被考评者本人、直接下属以及外界的人事考绩专家或顾问（电脑系统）。很多企业越来越倾向于采用计算机系统考评法和“360°考评法”
78、360°考评法：扩大考绩者人数与类型，使各类考绩者优势互补，结论公正而全面。
79、考绩时间：考绩时间并没有唯一的标准，典型的考绩周期是一月、一季、半年或一年，也可在一项特殊任务或项目完工之后进行，一般半年为，
80、考绩的信度和效度
信度是指考绩的一致性和稳定性。考绩。效度则是指考绩所获信息与测评的真正工作
绩效间的相关程度。
81、考绩面谈诀窍：（一）对事不对人，焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上（二）谈具体，避一般（三）不仅找出缺陷，更要诊断出原因（四）保持双向沟通（五）落实行动计划（六）几种典型面谈情况处理
第五节绩效考核的新进展
82、绩效管理与绩效考核的区别：
绩效管理是对绩效考核的发展，绩效考核是绩效管理的局部环节和手段，两者是不同的。（1）绩效考核是对员工个人或部门的绩效的评价，而绩效管理是把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的体系，是从战略高度对绩效进行管理，着眼于组织绩效和长远发展。
（2）绩效考核是事后考评工作的结果，而绩效管理包括事前计划、事中管理、事后考评，所以绩效考核仅是绩效管理中的一个环节。
（3）绩效考核侧重于判断和评估，而绩效管理侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的提高。
（4）绩效考核往往只出现在特定的时期，如月末、季末或年末，绩效管理则伴随着管理活动的全过程。
83、绩效管理的过程：①绩效计划的制定②绩效计划的实施与执行③绩效考评④绩效反馈
84、目标管理和关键绩效指标
（一）目标管理：以目标为中心的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系。
（二）关键绩效指标：是通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。主要类型：数量、成本、质量、时限
85、平衡记分卡（四方面）：
从财务、顾客、内部流程、学习和成长四个维度建立了一个绩效评价体系，从而构成了内部与外部的平衡、数量与质量的平衡、结果与动机的平衡、短期目标与长期目标的平衡（笔记：财务指标和非财务指标、短期目标与长期目标、结果性指标和动因性指标、企业组织外部群体和内部群体、领先指标和落后指标）
①财务方面（主要指企业的财务绩效）
②顾客方面（主要指顾客对企业产品及服务的满意度）
③业务流程（主要指企业的运营效率）
④学习与成长（主要指企业通过学习和创新不断提升竞争力）
第七章员工激励原理与实践
第一节激励与绩效
86、行为周期的基本模型：（画理解）
（一）需要：感知某种必要的生活与发展条件匮乏时的心理状态
（二）动机：需要使人的内心产生行为的驱动力
（三）目标：行为是指向一定目标的，那就是能够满足其需要的资源
（四）满意感：这是获得了所需资源，使需要得到满足，紧张感及因之而产生的行为内驱力（即动机）消失时的内心体验。
（五）反馈：内心体验到满足感，会反馈至行为行为周期的起点，即需要导致的心理紧张感消失，于是一个行为周期便结束了。
（六）外界刺激：能加强或削弱动机，但外因只是条件，内因才是依据。内心不需要需要，外界刺激是无法引发行为的。
综上：
（1）行为是因感受某种需要而产生的动机驱使发生的。
（2）行为是有方向性的，是为了获得能满足其需要的资源。
（3）行为终止于需要的满足。
（4）要激励起行为，一要了解被激励着有何需要，二要掌握有何可以满足其需要的资源。
87、需要的分类
（一）外、内在性需要的界定：外在性的需要不能工作活动本身求得满足，能满足外在性需要的资源存在于工作之外；内在性需要的满足是通过工作活动的体验才能实现，因而工作活动本身具有目的性。
①外在性需要的分类：（1）物质性需要，有限资源有成本（2）社会一感情性需要，无限性资源专属性无成本
②内在性需要的分类：（1）过程导向的内在性需要（2）结果导向的内在性需要
（二）内、外在需要与激励间的关系：外在性激励是源于外在性资源所产生的牵引力；内在性激励则是工作内部蕴含的资源所具有的驱动力。
88、需要的测量：
（一）工作描述指标问卷：用来直接询问员工对他们工作最重要的一些方面的需要有什么样的感受
（二）波特量表：①满意与不满意两者关系是互补的；②满意与需要：需要强度就是不满程
度，需要也可用满意度去测量，但符号相反；③满意的相对性：需要强度=期望所获-实际所
要测量三个维度：（1）对现有××水平的评价
（2）对期望的××水平的描述
（3）××对你的相对重要性
（2）-（1）的值＞0，表示确有需要，差额及其强度；（2）-（1）的值＜0，表示实际所获超过期望值，即满意过度
89、满意感与绩效
①满意感≠绩效，满意感高不一定带来高绩效；②激励是复杂的多因现象，不能把它简单化
90、满意感与缺勤和离职：薪酬能左右满意感，而满意感又直接影响缺勤率与离职率（一）缺勤①缺勤：指除了伤病等不得已而未出勤外，主动地离开工作
②缺勤率=每月缺勤总天数/（平均员工人数×每月工作日）×100%
（离职）①离职主要有主动型和被动型
②影响离职的因素：（1）环境因素（2）组织性因素（3）个人性因素
第二节需要与激励的主要特点
91、需要的多样性：
（一）马斯洛的需要分类：①生理需要②安全需要③社交需要④荣誉需要⑤自我现实需要（二）阿德弗的需要分类：需要分为生存、关系与成长三类
（三）麦克里兰的需要分类：工作有关的需要分为成就、情谊与权力三类
激励过程模型（画图理解）
第三节激励理论的应用
92、哈克曼基本工作特性：（1）工作所需要技能的多样性（2）工作的整体性（3）任务的重要性（4）工作的自主权（5）工作反馈
93、实行工作再设计的条件：（1）员工的基本生活需要得到了合理的满足（2）员工应受过
适当教育，具有较高的自我成长需要（3）员工受过必要训练，掌握了所需的知识与技能
94、分配公平感的特点：1.相对性2.主观性3.不对称性4.扩散性
95、员工的工作态度与激励
艾齐奥尼矩阵模型
96
（1）大量的利组织行为（2）组织价值观的内在化（3）对组织的感情依恋及对组织成员身份的珍视
97、斯金纳员工行为改造与强化：
（一）应答行为与操作行为：（1）应答行为（2）操作行为
（二）改造行为的四种强化手段：1.正强化2.消退3.惩罚4.负强化
第八章薪酬设计与管理
第一节薪酬概述
98、报酬的含义与内容:
报酬是一个广泛的概念，作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。报酬分为内在报酬和外在报酬。内在报酬是针对员工由工作本身所获得的满足感；外在报酬则是组织或他人所给予的各种类型的报酬，包括直接薪酬、间接薪酬、非财务性报酬三类。
99、薪酬的含义与内容：
薪酬是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括固定薪酬和可变薪酬，间接薪酬包括福利和服务。
100、薪酬的战略视角：设计成功的薪酬体系，可支持组织的经营战略，能承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。它的最终目标是使组织赢得竞争优势，保持竞争优势。
101、对健全合理的薪酬制度的要求：（一）公平性（二）竞争性（三）激励性（四）经济性（五）合法性
102、影响薪酬制度设计的主要因素：
（一）外在因素：1.劳动力市场的供需关系与竞争状况2.地区行业的特点与惯例3.当地生活水平4.国家的有关法令和法规（二）内在因素：1.企业的业务性质与内容2.公司的经营状况与财政实力3.公司的管理哲学和企业文化
第二节薪酬设计的基础理论——公平论
103、公平感的特点：（一）相对性（二）主观性（三）不对称性（四）扩散性
104、关于公平标准和分配原则的讨论：（一）贡献律（二）平均律（三）需要律（四）市场供求律（五）资历律（六）工作条件律（七）风险律（八）代价律（九）投资回报律（十）机遇律
第三节企业工资制度的合理设置
105、工资制度合理设置的基本过程：1.企业付酬原则与策略的拟定2.岗位设计与职务分析3.职务评价4.工资结构设计5.外界工资状况调查及数据分析6.工资分级和定薪7.工资制度的执行、控制与调整
106、职务评价方法：
（一）等级评定法（定级法）：1.简单等级法（重要顺序直线排列）2.配对比较定级法（把每项职务跟其他职务逐一比较）
（二）套级法：需预先制定一套供参照用的等级标准（标尺），再将各待定级的职务与之比照（套级），从而确定该职务的相应级别
（三）因素比较法：按照一些客观标准评价企业的职务，把企业内所有职务的付酬因素与标准职务的付酬因素比较，确定各职务的薪金。
（四）点数法：①确定需评价岗位②收集职位信息，主要工作说明书③确定主要评价因素报酬因素④给报酬因素定义、定权重和对应分数，如职务考核⑤因素定义划分的等级（方法：等差法、倍差法）⑥根据评价因素的权重分数对所有岗位进行评价确定每个岗位薪点⑦根据每个职位薪点的多少划分职等，每个职等又划分若干职级最后将组织所有职位纳入相应的职级职等⑧初步确定各职等的工资标准（薪等）并上下浮动一定百分点作为薪等的上下线⑨企业工资总额除以总点数乘以每个职等的平均点数即为该职等的平均工资。
107、工资的调整：①工资的调整②生活指数调整③效益调整④工龄调整
第四节员工奖励——可变薪酬制度
108、奖励性可变薪酬可分为三种基本类型：
（1）现金利润分享（2）收益分享（3）目标分享
109、个人层面的奖励制度：
（一）计件制：1.简单计件制2.梅里克多级计件制3.泰勒的差别计件制
（二）计效制：1.标准工时制2.哈尔西50-50奖金制3.罗恩制
110、企业层面的奖励制度——利润分享和股权激励
（一）限制性股权（二）股票期权（三）虚拟股票或股票增值权（四）延期支付计划（五）业绩股票（六）员工持股计划
第六节薪酬制度的新发展
111、宽带薪酬：指对多个薪酬等级以及薪酬浮动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬浮动范围。
宽带薪酬的特征：1.支持扁平型组织结构2.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高3.有利于职位轮换和培育组织的跨职能成长和开发4.支持团队文化5.有利于提高企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
112、薪点工资制。薪点的概念：薪点是企业计算薪酬的基本单位，既反映企业整体的经营绩效水平，也反映员工个人收入水平的变化。员工的薪点数越高，表明其薪酬水平越高，反之越低。
人力资源管理理论与实务学习心得
人力资源管理理论与实务学习心得 第一次接触人力资源管理是在大一上管理课的时候，当时留给我最深的印象是这样一句话：人力资源管理的任务是在合适的时间，把合适的数量和质量的人放到合适的岗位。在管理学的学习中使我第一次认识到人力资源管理的计划不仅关系到人力资源本身的获得和利用，而且影响企业其他资源的利用效率；不仅关系到企业的生存和发展，而且直接关系到以企业为舞台的员工的职业生涯发展。这也是我当初在全校公选课的时候一眼就选中人力资源管理理论与实务这门课的原因。因为我认识到人力资源管理的重要性。 在这门的课的学习过程中，我了解到了人力资源管理的含义，人力资源管理的特征，知道了人力资本，看到人力资源的发展历程，重温了管理的职能，认识到人力资源管理理论的理论基础，人力资源管理的计划编制，也在一定程度上了解到企业对员工的招聘，培训，绩效评估。通过对人力资源管理理论与实务的学习，我感觉自身受益匪浅，在竞争如此激烈的就业环境里，作为当代大学生，我们不得不去思考自己即将面临的严峻挑战，对自己未来出路的思考让我们迷茫。不可否认这些人力资源管理的知识对我们的就业有很多
的帮助，我们在学习中认识到自身将来可能遇到的种种就业问题，也使我们对自己的职业生涯规划又来更为系统的了解和认识。 在《哈佛商业评论》里一篇名为《打造员工忠诚度》的文章引起了我的对人力资源管理中“人”的思考。员工如何与企业构建一种信任、持久的关系是管理者需要面对的问题，相对于过去的情况而言，今天的员工管理会有更多的挑战性，一方面来源于因全球化所带来的价值多元化，另一方面来源于员工自我意识的强化。因此获得员工忠诚是一个极具挑战的话题。 人力资源管理的核心是以人为本，通过有效的管理使得员工发挥最大的主观能动性，使其为企业创造尽可能多的利润；其强调人是组织最重要的资源，人力资源管理不是“管人”而是爱人、善待人、尊重人、理解人。这让我想到人力资源管理计划编制中的两个基本原则： 1、既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展 2、既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会 员工是公司最重要的资产，是人力资源的基本构成要素，企业是员工参加社会活动、实现个人社会价值的基本舞台。正确使用人力资源并为员工提供充分的发展机会，不仅可以充分满足组织成员的个人需要，还可以维持员工对组织的忠诚，提高员工在参与组织活动过程中的工作积极性，减少员工的流动。
人力资源管理概论董克用版重点-新版
人力资源管理重点 第一章人力资源管理与人力资源管理管理概述 第一节人力资源管理概述 1、本课程关于人力资源管理的观点 所谓人力资源管理，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。这个含义包括以下几个要点： 1）人力资源管理的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。 2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。 3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。 2、影响人力资源管理数量的因素 1）影响人力资源管理数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。 2）人力资源管理的质量 a) 人力资源管理是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源管理的质量。 即：素质决定质量 b) 劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。 c) 人力资源管理对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低； 智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。 3、人力资本：“人力资本之父”——西奥多·舒尔茨 4、人力资本投资 1）人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。 2）人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。 5、人力资源管理和人力资本的区别 1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的： 人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。 人力资源管理是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。 2）两者研究问题和关注的重点不同（重要观念） 人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。 人力资源管理将人作为财富的来源来看待，是从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出的问题，即人力资源管理对经济发展的贡献有多大，对经济的推动力有多强。 3）人力资源管理和人力资本的计量形式不同： 人力资源管理是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够为组织所利用的体力和脑力的总和，是存量的概念。 人力资本，如果从生产活动的角度来看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断积累、技能的不断改进、产出量的不断变化和体能的不断消耗；如果从投资活动的角度来看，又与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结 6、实践意义 1) 促进了许多国家把人力资源管理开发纳入国家经济发展规划或计划； 2) 使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性，从而使经济发展规划制定得更为科 学； 3) 极大地促进了国家、社会和家庭对教育的投入，推动了教育的迅速发展和人口质量的提
企业人力资源管理信息系统
企业人力资源管理信息系统 一、可行性分析 （一）系统背景 人力资源作为知识的承载体成为组织依靠的对象，在以人为本的观念的熏陶下，人力资源管理在组织中的作用日益突出。对于快速发展的单一企业（那些独立经营、自我管理、自成体系，没有上下级管理关系的独立型企业），尤其是还没有形成集团化优势的中小企业，面对市场经济的竞争压力、知识经济的管理压力，已经开始意识到，企业业务流程的各个环节，如产品的设计、生产、销售、服务等，都离不开人的参与，任何一个环节出现问题，往往都表现为人的问题。员工的素质与士气已成为企业生存与发展的基础，人力资源管理已经成为企业管理和发展得主要症结所在。 良好的人力资源管理效率与开发能力将有助于企业营造人才发展环境，提升竞争能力，企业的人力资源管理已经成为企业各种管理中的重要基础内容和支柱。利用信息技术，建立企业人力资源管理信息系统，提高管理的效率和效益，已经成为企业信息化的重要内容和任务。 （二）可行性分析 1. 管理可行性分析 管理模式为内部独立管理的集成性企业，没有上下级单位的管理体系，即使有上下级单位，但管理关系松散，只通过文件方式上报或接收上级或下级单位的人员信息或报表数据，没有集中一个系统统一管理的要求；即一套系统管理一个单位下的部门、人员，没有管理下级单位的情况。 根据以往在企业管理中出现的困难与不便，公司的高层管理人员对新系统的开发持积极的态度，肯定新系统的开发，并且为新系统的开发与实施创造了各种良好的条件，制定了有利于系统实施的管理方法。目前管理方面的条件已经能够满足企业人力资源管理信息系统的开发以及日后的实施，所以在现阶段下开发一个企业人力资源管理信息系统是可行的。 2.技术可行性分析 人力资源管理系统的作用之一是为人力资源规划建立了人事档案。信息化的人事档案使得查询、调用的速度加快，使得精确分析大量员工的知识、经验、技术、能力和职业抱负成为可能。想要做出有效的人力资源规划，必
人力资源管理实训总结报告
人力资源管理实训总结报告 实训前言 这两周是我们的人力资源管理综合训练的专周实训，通过实训，让我们巩固有关人力资源在各个板块的知识面，使得我们在人力资源管理上的工作能力上得到提高。例如学习并熟悉了具体的招聘与录用流程，并掌握了相关测试方法。并学会制作填写在招聘与录用工作中所需表格。根据公司的情况制作绩效考核量表和具体的方案，员工薪酬方案以及员工离职的相关手续，也就是说从员工投简历的那一刻开始到员工离开公司我们都做了详细的工作。这些工作都是围绕人力资源的人力资源规划、招聘管理、培训开发、绩效管理、薪酬管理以及员工关系六大模块来进行。通过这次实习让我了解了更多有关人力资源管理方面的知识，培养了分析问题与解决问题的能力、沟通与协调能力。 实训目的 这次实训通过实践教学环节，巩固和拓展了同学们知识面，使我们在专业技术应用能力上达到培养目标的基本要求，在招聘与录用工作能力上得到提高。也让我们具体掌握整个人力资源管理流程，掌握多种甄选测试方法。并学会制作在招聘与录用工作中所需表格。 招聘与录用模拟训练具有很强的实用性，能够更好地培
养同学们的以后再在工作中的实际运用能力。通过为期两周的实训，能让同学们深入掌握人力资源管理中的理论知识和一些实际中好的技巧，以达到同学们适应以后我们步入职场后如何去面对自己面试过程中的问题，更有助于丰富我们从事人力资源管理方面工作的经验。 实训内容 这次的实训共进行了十天，第一天老师布置了整个实训过程的计划与安排，这天的任务是招聘计划的制定，我们先进行了小组分组，然后自己小组组建一个虚拟公司，包括公司名称、企业概况、组织结构图、人力资源部工作人员等内容。还要填写相应的表格，大家马上进行任务的分工，各自去寻找各自的资料。我的任务是其中制作招聘模块，包括人员需求分析，一份结构化面试提纲与评估表，还要填写面试人员新员工的录用申请表，试用考核调查表等等。我在查找相关资料，第二天到第三天主要是对之前信息的补充填写编制，完成相应内容，我们小组进行了相应的讨论，根据图书馆以及网络书本上的知识信息编制了市场营销部经理的结构化面试提纲，以及面试评估表的整制。填写新员工相应表大家相互谈论沟通。左后我完成了小组给予我的任务。第四天到第八天主要是对招聘的相关材料的综合完善及修订补充。大家综合起来做的资料进行讨论与情景模拟。第四天是老师对我们这周做的整个招聘计划模拟情景测试与考核，各
人力资源管理课后习题答案
第一章人力资源规划 简答题： 一、简述人力资源规划的内容。 1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、 3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。 二、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。 内容： 在企业企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 作用： 1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 程序： （一）准备阶段 本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。 2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。 3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先
华为公司人力资源管理体系
华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，
促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章管理者的人力资源管理职责 各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的"各级管理者首先是一个人力资源管理者"。 ■人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 ■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 ■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：管理者的人力资源管理职责 第三章职位与任职资格
人力资源管理软件应用实训总结报告
人力资源管理软件应用实训总结报告人力资源管理软件应用实训总结报告 篇一: 人力资源管理软件应用实训总结报告人力资源管理软件应用实训总结报告通过认真的学习和虚心的请教，经过一年多月的工作，初步了解了公司劳资这一职务具体工作内容，拓展了所学的专业知识。为往后正常工作的展开奠定了坚实的基础，从个人发展方面说，对我影响最大的应该是工作作风以及在工作过程中专业知识对工作的重要作用，因为这些都是我在校学习中不曾接触过的方面。任务: 主要是在这一年中开始适应社会的生活，为以后能够更好的开展生活早些接触实际的工作，提前做好踏进社会的心理准备。目的: 能够是自己在进入社会后不胆怯，在开始尝试自己赚钱的时候能够学到在学校里面不曾学过的东西，是自己更加成熟，和适应社会变化。单位实际工作在刚到单位的时候，我开始是忐忑的，怀疑自己的能力，也不知道具体的要做什么，都说万事开头难，我深刻的体会到这句话的意思，只有从头开始学习，从了解公司的历史，具体的业务范围，前半个月的时候一直是找不到方向的，等到开始熟悉公司情况后就知道自己的位置在哪。201X年年至201X年间，我实习的地点是xxxx检测有限公司，xx检测有限公司是成立于201X年9月，前身系安徽省xx检测中心，是一个为社会提供无损检测、理化试验、焊接试验、检测设备维修及技术咨询的服务，公司的管理方针主要为一下几点，诚信、公正、准确、快捷，在质量、环境管理职业健康方面有明确的目标。我所在的科室为综合办公室，日常主要的工作范围是贯彻实施检测公司管理方针，管理目标，管理体系文件和各项管理标准，确保管理体系有效的运行。负责检测实验人员的教育培训和组织实施并对实施过程进行控制;负责技术人员档案，员工劳动合作、工资等管理;负责体系文件、检测试验资料和行政资料的整理归档和档案管理，负责检测公司日常工作所用技术标准
人力资源管理-第4版【本科课程PPT】-人力资源管理4版教案
《人力资源管理概论》教学大纲 课程编号：09200620课程性质：学科平台/必修课程名称：人力资源管理概论学时/ 学分：32/2 英文名称：Human Resource Management考核方式：闭卷书面考试 选用教材：人力资源管理、黄维德等、高等教育出版社大纲执笔人：董临萍 先修课程：管理学原理、组织行为学大纲审核人：陈万思、董临萍适用专业：工商管理大类、管理科学与工程大类 一、教学基本目标 人力资源管理是一门近年来迅速发展的学科，它是一门系统地研究组织内人力资源吸收、选拔、培训、使用与激励的客观规律与具体方法的科学。如同组织其他资源一样，人力资源的有效管理和开发能够帮助企业赢得竞争优势。本课程试图帮助学生了解人力资源管理对于组织的重要性以及它对企业获得和维持竞争优势的种种潜在的贡献。通过本课程的学习，学生将更了解自身的优势，掌握构筑能力的科学方法。 本课程正是从这一点出发，系统介绍有关企业内部人力资源管理的职能，如招聘与挑选、培训与开发、绩效管理与评估、薪酬计划等内容，并通过案例分析、观看录像和角色扮演等方式，提高学生解决实际问题的能力。本课程的特点，是理论与实践相结合、听课与操作相结合。 二、教学基本内容 本课程大纲明确规定，在课程的教学计划执行过程中必须贯彻与达到的《人力资源管理》各章节中的知识点。其中基本知识点是学生必须在学习中掌握的内容，重要知识点则是在基本知识点上进一步拓展，其中许多是属于本课程的难点问题，所以任课教师在讲课时必须仔细讲解、演示的内容。 第一章人力资源管理绪论 基本知识点：人力资源及人力资源管理的内涵；人力资源的特征；人力资源管理的演进历史；评价人力资源管理的标准；人力资源管理发展的趋势； 重要知识点：人力资源管理的职责，并不单纯是人力资源管理部门的职责，而是企业所有管理者的职能。从某种意义上说，直线经理所担负的人力资源管理职责要大于人力资源管理部门的经理；现代企业中人力资源管理部门与企业其他部门之间的关系，是更开放、更透明、更协作的关系；一切的人力管理活动最终的评价标准有两个：提高员工的劳动生产率和工作生活质量；国际人力资源管理在理论上和实践上的发展新趋势。 第二章人力资源计划 基本知识点：人力资源计划概述；预测企业人力资源需求；预测人力资源供给；制订人力资源计划；执行和实施人力资源计划；人力资源计划对工作生活质量、生产率的影响。 重要知识点：人力资源计划是企业进行任何人力资源管理工作的起点，重视和做好这一步工作，体现了现代人力资源管理的一个很重要的理念：必须变被动招聘为主动招聘。具体的人力资源供给和需求的预测方法也是本章的一个重点。 第三章工作分析 基本知识点：工作分析概述；工作分析信息的收集方法；工作说明书的编写。 重要知识点：三份重要文件包括工作描述、任职资格和工作说明书的制定 第四章人员招聘 基本知识点：人员招募的内涵；内部招募和外部招募的不同渠道；人员筛选的方法；人
人力资源管理实训总结报告
学生实习（实训）总结报告学院:____xxxxxxxxxxxx__专业班级: _ 学生姓名:____xxxx___ 学号:__ xxxxxxxxxxxx_ 实习(实训)地点:______ _ Fxxx_____ ____ _ _报告题目: 关于人力资源管理综合训练的总结报告 报告日期： 2015 年 01 月 04 日 指导教师评语:____________ ________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _________________________________________ _____ 成绩（五级记分制）:______ _______ 指导教师（签字）:_________________
关于人力资源管理综合训练的总结报告 实训前言 这两周是我们的人力资源管理综合训练的专周实训，通过实训，让我们巩固有关人力资源在各个板块的知识面，使得我们在人力资源管理上的工作能力上得到提高。例如学习并熟悉了具体的招聘与录用流程，并掌握了相关测试方法。并学会制作填写在招聘与录用工作中所需表格。根据公司的情况制作绩效考核量表和具体的方案，员工薪酬方案以及员工离职的相关手续，也就是说从员工投简历的那一刻开始到员工离开公司我们都做了详细的工作。这些工作都是围绕人力资源的人力资源规划、招聘管理、培训开发、绩效管理、薪酬管理以及员工关系六大模块来进行。通过这次实习让我了解了更多有关人力资源管理方面的知识，培养了分析问题与解决问题的能力、沟通与协调能力。 实训目的 这次实训通过实践教学环节，巩固和拓展了同学们知识面，使我们在专业技术应用能力上达到培养目标的基本要求，在招聘与录用工作能力上得到提高。也让我们具体掌握整个人力资源管理流程，掌握多种甄选测试方法。并学会制作在招聘与录用工作中所需表格。 招聘与录用模拟训练具有很强的实用性，能够更好地培养同学们的以后再在工作中的实际运用能力。通过为期两周的实训，能让同学们深入掌握人力资源管理中的理论知识和一些实际中好的技巧，以达到同学们适应以后我们步入职场后如何去面对自己面试过程中的问题，更有助于丰富我们从事人力资源管理方面工作的经验。 实训内容 这次的实训共进行了十天，第一天老师布置了整个实训过程的计划与安排，这天的任务是招聘计划的制定，我们先进行了小组分组，然后自己小组组建一个虚拟公司，包括公司名称、企业概况、组织结构图、人力资源部工作人员等内容。还要填写相应的表格，大家马上进行任务的分工，各自去寻找各自的资料。我的任务是其中制作招聘模块，包括人员需求分析，一份结构化面试提纲与评估表，还要填写面试人员新员工的录用申请表，试用考核调查表等等。我在查找相关资料，第二天到第三天主要是对之前信息的补充填写编制，完成相应内容，我们小组进行了相应的讨论，根据图书馆以及网络书本上的知识信息编制了市场营销部经理的结构化面试提纲，以及面试评估表的整制。填写新员工相应表大家相互谈论沟通。左后我完成了小组给予我的任务。第四天到第八天主要是对招聘的相关材料的综合完善及修订补充。大家综合起来做的资料进行讨论与情景模拟。第四
人力资源管理实务1
Assessment task 1 詻筱敉 Outcomes(s) covered 1 1 The definition of human resource management. Human resource management makes a clean sweep of all process about enterprise human resource economic activity, also maintaining a qualified workforce-human resource-in ways that contribute to organizational effectiveness. It use scientific way give the human resource combine with a certain material resources a reasonable training, organizing and distributing, make human resource and material resources keep a reasonable ratio. Thus can maximum achieve the object of the organization. Also it introduced as a term to reflect how organizations achieved the best from their employees, and recognized that the best way to compete in an ever-increasing worldwide market was to have highly motivated people. 2. (1) The difference of human resource management and personnel management. The terms personnel and human resource management are used inter-changeably by both organization and academics. ①The difference of manage concept Personal management is consider people as “tool”, tends to be bureaucratic, mechanistic and centralized with formally defined roles. But human resource considers people as “resource”, emphasize produce and develop. It focus on the commitment of employees; more organic, flexible and resourcecentred. ②The difference of manage method Personnel management is shorter-term and reactive, regarded as Marginalized management function. HRM takes a longer-term, proactive, strategic view, with the emphasis on helping the organization to achieve business success, regarded as Strategic management function. HRM is intergraded into line-management, rather than focused on specialist/professional roles. Also it focuses on the commitment of employees, rather than their compliance. Personnel functions tended to be bureaucratic, mechanistic and centralized, with formally defined roles. They are regarded as workforce-centered. Human resource management is more organic, flexible and resource-centered. ③The difference of manage content Personal management is recruitment new staff and fill the vacancy. In other ways, give approach people the approach work. Human resource not only has this function, but also responsible for plan the work and coordinate the relation of the work. (2) The evolution of personnel and human resource management. The first stage: social justice Evaluation of Personnel management started in 19th century. During the 1800?s governments began to feel pressure from the working class masses who started to question and defy the power of the aristocracy. This was called the social reform. The working class began to form workplace combinations and trade organizations to provide a collective voice for their rights. The first Trade Union Conference held in 1868. The personnel functionary arises from the work of nineteenth century social
关于组织参加企业人力资源管理实务培训班的通知
关于组织参加企业人力资源管理实务培训班的通知 区内各企业： 在当今知识经济社会，“人力资本”已成为企业的竞争之本，人力资源的开发和管理日益成为企业管理的主要内容。为了提升企业人力资源管理水平，了解和掌握现代企业规范化人力资源管理方法和技能，县人事局将与嘉兴学院联合举办《人力资源管理实务》培训班。现将培训班的有关事项通知如下： 一、培训对象 我县部分企业人力资源业务主管或具体经办人员。 二、培训时间、地点 培训时间：4天，分二次授课（每次2天）。初定第一次：10月24（周五）—25日（周六）；第二次：11月3日（周一）—11月4日（周二）。具体时间另行通知。 地点：梅园大酒店四楼1号会议室。 三、培训内容 本期培训课主要内容有： (一)绩效与管理实战技巧（一天） 1、绩效与考核； 2、如何设立绩效考核指标； 3、绩效考核的实施； 4、通过考核来提高员工的工作业绩； 5、绩效考核案例剖析。 (二) 薪酬激励机制设计与操作（一天） 1、薪酬理念和薪酬制度的指定； 2、岗位分析和岗位说明； 3、岗位测评方法与工资设计； 4、激励机制设计步骤； 5、各种薪酬方案优劣对比。 (三) 员工培训的系统化解决方案（半天） 1、员工入厂前教育及培训,培训体系如何建立；
2、培训需求分析； 3、培训项目设计； 4、个性化培训； 5、培训效果评价； 6、培训效果追踪。 (四) 招聘和面试技巧及难点剖析（半天） 1、员工招聘模式分析； 2、招聘和面谈过程剖析； 3、面谈误区及对策； 4、招聘奇招点评。 (五)新劳动合同的执行与争议处理（1天） 1、新《劳动合同法》讲解； 2、劳动合同的签订； 3、劳动合同的解除； 4、劳动纠纷案例讲解。 四、报名、培训费用及发证 1、培训费全免；资料费（含中餐费）100元，《报名表》等见附件； 2、请于10月11日前持附件1、2到开发区办公室（503室，传真、邮箱也可），办理报名手续（培训时请携带2寸彩色近照一张）； 3、培训结束后将发放由县人事局签发的嘉善县人力资源业务知识培训结业证书。 4、联系电话：84联系人：张字溢，邮箱地址： 附件1：嘉善县企业人力资源管理实务培训报名表 附件2：嘉善县企业人力资源管理实务培训名单汇总表 嘉善经济开发区管理委员会 2008年9月28日 附件1：
公司人力资源管理系统详细设计方案
[项目名称] 详细设计说明书 学号姓名所完成的任务成绩1061305231 卜丹（组长） 3 1061305217 凌华文 3 1061305232 王颖2,5 1061305219 王张华2,5 1061305229 季佳银1,4 1061305203 胡鹏1,4 2009年4 月27日
1．引言 1.1编写目的 详细设计阶段的关键任务是确定怎样具体地实现用户需要的公司人力资源 管理软件系统，也就是设计出程序的“蓝图”。除了应该保证软件的可靠性之外，使将来编写出的程序可读性好、容易理解、容易测试、容易修改和维护，是详细 设计阶段最重要的目标。结构程序设计技术是实现上述目标的基本保证，是进行详细设计的逻辑基础。精品文档收集整理汇总 过程设计应该在数据设计、体系结构设计和接口设计完成之后进行，它的任 务是设计解题的详细步骤（即算法），它是详细设计阶段完成的主要工作。过程 设计的工具可分为图形、表格和语言3类，这3类工具各有所长。这份数据要求说明书，我们采取的是图形和语言两种工具来详细地说明该软件系统的实现过 程。精品文档收集整理汇总 程序的“读者”有两个，那就是计算机和人。人包括提出者、开发者和用户。 1.2背景 待开发的系统名称：公司人力资源管理系统 任务提出者：卜丹 开发者：卜丹、王颖、季佳银、凌华文、王张华、胡鹏 用户：公司及企业 计算机网络系统是一个集计算机硬件设备、通信设施、软件系统及数据处理能力为一体的,能够实现资源共享的现代化综合服务系统。计算机网络系统的 组成可分为三个部分,即硬件系统,软件系统及网络信息系统。将运行该项软件的计算机网络系统：精品文档收集整理汇总 在本系统的开发平台为VS2008，后台数据库为SQL Server。 建议最低配置推荐配置 硬件CPU：CeleronII-1000 内存：128M 硬盘：10G 显示分辨率：800*600CPU：PentiumIV-1.7G 内存：256M 硬盘：20G（7200转/分钟）显示分辨率：1027*768
人力资源管理专业学习参考书目
企业管理专业“人力资源管理”方向研究生学习书目 （指导教师：陶小龙） 一、专业方向系列 1.人力资源开发与管理（第四版）胡君辰、姚凯、陶小龙复旦 大学出版社（2014-09） 2.人力资源管理(第10版?中国版) 加里·德斯勒(Gary Dessler)、 曾湘泉中国人民大学出版社(2007-01) 3.劳动经济学(第3版) 乔治·J·鲍哈斯(George J.Borjas) 中国 人民大学出版社(2010-07) 4.组织行为学(第14版) 斯蒂芬?P?罗宾斯(Stephen P.Robbins)、 蒂莫西?A?贾奇(Timothy A.Judge)、孙健敏、李原中国人民大学出版社(2012-12) 5.人力资源战略与规划(第3版) 赵曙明中国人民大学出版社 (2012-05) 6.战略性绩效管理(第4版) 方振邦中国人民大学出版社 (2014-02) 7.薪酬管理(第四版) 刘昕中国人民大学出版社(2014-04) 8.人事测评理论与方法(第3版) 唐宁玉东北财经大学出版社 (2011-12) 9.劳动关系(第3版) 程延园中国人民大学出版社(2011-06) 10.劳动法与社会保障法(第4版) 郭捷中国政法大学出版社
(2012-08) 二、研究方法（初级）系列 11.贾俊平：《统计学》，中国人民大学出版社。 12.薛薇：《SPSS统计分析方法与应用》，电子工业出版社。 13.荣泰生：《SPSS与研究方法》，东北财经大学出版社。 14.于俊年：《计量经济学》，对外经济贸易大学出版社。 15.于俊年：《计量经济学软件—Eviews的使用》，对外经济贸易 大学出版社。 16.陈向明：《质的研究方法与社会科学研究》，教育科学出版社。 17.刘军：《管理研究方法：原理与应用》，中国人民大学出版社。 18.侯景新：《区域经济分析方法》，商务印书馆。 三、研究方法（中高级）系列：适用于准备考博的同学 19.尼可拉斯·威廉：《研究项目的实施》，重庆大学出版社。 20.（美）克里斯腾森（Christensen，L.）著：《心理学研究方 法（第九版）》，北京大学出版社。 21.吴明隆：《结构方程模型—Amos的操作与应用》，重庆大学出 版社。 22.吴明隆：《结构方程模型—Amos实务进阶》，重庆大学出版社。 23.邱皓政：《多层次模型分析导论》，重庆大学出版社。 24.温忠麟：《调节效应和中介效应分析》，教育科学出版社。
公司人力资源管理系统_总体设计
公司人力资源管理系统开发总体设计说明书 2009年 4 月12 日
1．引言 1.1编写目的 总体设计概括的说是用概念数据模型表示数据及其相互间的关系，这种数据模型是面向现实世界的、易如理解的数据模型，它独立于计算机的软硬件系统，与用户进行交流十分方便。本文档的编写为下阶段的设计、开发提供依据，为项目组成员对需求的详尽理解，以及在开发过程中的协同工作提供强有力的保证。同时本文档也作为项目评审验收的依据之一。 1.2背景 ●待开发的系统名称：公司人力资源管理系统 ●任务提出者：卜丹 开发者：卜丹、王颖、季佳银、凌华文、王张华、胡鹏 用户：公司及企业 ●该项目将对公司人力资源数据库系统进行分析和设计，以提供各种人力 资源服务 1.3定义 HRMS(Human Resource Management System) 公司人力资源管理信息系统 DBMS（DataBase Management System） 数据库管理系统 2．系统类（对象）模型设计 2.1系统类图 系统中定义了4个类：user，用户类；pensonnel_information，职工信息类；personnel_rewardpunishment，职工奖惩情况类；personnel_transfer，人事变动情况类。其中用户类可分为系统管理员类，超级用户类和普通用户类。 系统类图如下：
2.2类设计说明 2.2.1用户类 用户类的属性有：ID，UID，UPassword，UPower； ID：用户在数据库的序列号，惟一的值； UID：用户登录系统的用户名，惟一值； UPassword：用户登陆系统是的密码；
人力资源实训总结报告
人力资源管理 实 训 总 结 报 告 专业: 班级: 姓名: 学号: 一、引言 人力资源就是第一资源。实现科技进步,实现经济与社会发展,关键都在人……在知识经济时代里,人力资源将成为经济与社会发展得核心载体、第一资源及第一推动力。而人力资源管理则就是对人力资源实行有效得开发与利用,实现人力资源得合理配置,最大限度地开发与利用人力资源,有效地激励员工,保持
资本得竞争优势。 二、实训目得 在大三第一学期里,在杨老师得指导下,我专业且深入地学习到了人力资源管理概论、工作岗位分析、人力资源规划、招聘、甄选与录用、组织调配、薪酬管理、绩效考核、人力资源培训与开发、职业生涯管理、劳动关系管理、企业人力资源保障等方面得理论知识;同时通过参与不同模块得实训,既可以体验到人力资源管理方法与技巧方面得培训,又能提供我们掌握、分析与解决人力资源管理中得基本问题得能力得机会,使人力资源管理得理论得到验证。 三、实训内容 通过本学期人力资源管理课上得案例分析实训,让我进一步了解了人力资源管理得主要内容。人力资源管理主要包括人力资源管理概论、工作岗位分析、人力资源规划、招聘、甄选与录用、组织调配、薪酬管理、绩效考核、人力资源培训与开发、职业生涯管理、劳动关系管理、企业人力资源保障等方面。简单来说,就就是企业运用现代管理办法对人力资源获取、开发、保持与利用人等方面进行得计划、组织、指挥、控制与协调等一系列活动,最终实现企业发展目标得一种管理。 (一)人力资源管理概论 实训项目:1、八种人得安排。 2、解决“富强油漆厂”得问题。 分析:1、对于新招聘人员表现得八种类型,首先得明确自己属于哪种类型;再分析如果我得手下有这种类型得人员,将如何安排她们;最后分析在另外一种工作环境中,会不会有一样得安排。 2、富强油漆厂得供应科科长施迪闻在员工激励方面体现得哪些激励理论,该如何解决油漆厂关于奖金分配得问题。 启示:人力资源管理得核心问题:即把合适得人放在合适得位置上。实现“适岗适配”,人尽其才、才尽其用。
人力资源管理第四版陈维政案例分析全
案例1-1：上海施乐公司的人力资源管理有哪些值得借鉴的地方体现了哪些管理思想是否是战略人力资源管理，为什么 答：1、施乐公司人力资源管理的成功离不开早期的战略制定，其最重要的一点是就是抓住了管理的核心——对人的管理。管理是在特定的环境下，对组织有限的资源进行计划、组织、领导、控制，以达到既定的组织目标的过程。 （1）、管理目的：着眼于企业长远发展，同时满足员工自我发展的需要。根据马斯洛的需求层次理论最高层次需求，视员工为“自我实现人”，是企业开发的资源。把企业目标和利益与职工本人命运和利益紧紧结合在一起，使员工相信他们也是公司的重要组成部分，有为公司充分发挥自己才能的机会，有个人升迁和培训技能的机会。 （2）、管理深度：施乐公司采取主动式管理，注重员工的开发和培训。强调创造一个和谐竞争的人际环境，提倡人人参与、信息共享，以及上下级之间、员工之间的对话和交流。通过一系列的活动如：员工大会、家庭快乐活动日、雇员满意度的调查等，增强职工参与企业管理的主人翁意识，激励职工竞争向上。 2、上海施乐公司把员工个人技能培训和个人发展作为一种激励，贯穿在对员工的“培训——考核——评估——再培训”的循环之中体现在：人性化管理；企业文化激励；员工资质评；招聘与培训。在人力资源领域，其在人力资源管理中体现的管理思想如下，分别是： （1）、Y理论 Y理论的主要观点是：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。上海施乐公司以激励为主导的人事管理机制充分体现了这一要点，并且贯彻在了人力资源管理各个方面。 （2）、人际关系理论 人际关系理论公司与职工之间签定明确的劳动合同，规定企业与职工的权力与应尽的义务。上海施乐提高员工的归属感归，提高职工的满意程度。在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。这些体现了人际关系理论。 （3）、以人为本的管理思想 以人为本的管理思想是指任何管理都要以人为中心，把提高人的素质，处理人际关系，满足人的需要，调动人的主动性、积极性、创造性的工作放在首位。上海施乐公司在信息共享与交流，以及培训与发展阶段都充分体现了以人为本的理念，关注人的需求，凝聚人的智慧，激发人的潜能，提升人的技能，促进人的发展。 （4）、马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论，在施乐公司的人力资源开发中都有体现。 3、所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系。传统的人力资源管理与战略人力资源管理在许多方式上有根本的区别。p15——表1-2. 案例1-2：1.福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的为什么看来这套办法还算有效 2.你认为该公司这样处理人事职能恰当吗若恰当，为什么不恰当，又为什么 3.郭翰文改行去请求干人事，是否正确为什么说正确，或为什么说不正确 4.你若是乔总，回来听了老傅的汇报，会怎样决定为什么 5.福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理你从这案例的研讨中得