绩效考核国外研究状况

国外研究现状

国外的测评工作起源于19世纪40年代，当时人们就利

用360度反馈的评价模式来对组织绩效进行测评，19世纪

五、六十年代用于领导能力的测评，19世纪七、八十年代，这

种测评方法日趋完善，成为企业人力测评和绩效评估的主要

方法，到目前为止，已有成熟测评软件1500余种。

在我国，随着市场经济和改革开放的不断发展，国外许多

先进的管理方法和管理理念的不断进人，推动着越来越多的

企业重视测评技术的研究和开发，但大多数企业在对高管人

员的测评过程中，主要采用一般测试、个性能力测评和情景

模拟测评等方法(主要偏向于定性分析)，从国外引进并简单

修改的测评软件只有10余种。这种情况说明我国企业对高

管人员的测评方法还不够成熟，也可以说是处于初级阶段。

为了克服以上缺陷，提高对高管人员的综合测评效果，

追求评价方法的科学性、评价内容的全面性、评价结果的准

确性、评价组织的高效性，本文在吸取国内外先进人力资源

管理方法的基础上，建立科学合理的、规范的考核指标体系，

把定性考核和定量考核结合起来，对企业高层管理人员进行

全方位的、多维度的综合测评。

二、相关考核方法阐述

1.平衡记分卡法

美国管理学家Robert. S. Kaplan和David. P. Norton研究了在传统绩效测

评方面处于领先地位的十二家企业，提出了平衡记分卡(Balanced Score Card),

这是绩效管理理论方面的最新成果,他建议经营者从最关键的 4 个指标来观

察企业：顾客角度、创新和学习角度、内部业务流程角度、财务角度。

平衡记分法一方面考核企业的产出(上期的结果)，另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预浏)，再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营

状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起

来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

2关健业绩指标法

KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的

战略挂钩，其“关健”两字的含义即是指在某一阶段一个企

业战略上要解决的最主要的问题。KPI考核是通过对工作绩

效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关健指标体

系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业

战略实施效果的关健指标，其目的是建立一种机制，将企业

战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心

竞争力和持续地取得高效益。

3目标管理法

作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·得

鲁克的目标管理模式。为了保证目标管理的成功，目标管理

应做到:确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项

目的成功推行和完成。

绩效管理应该关注计划而不是评价、关注沟通而不是表格、关注未来而

不是过去。主要经理人员要对绩效管理进行重新定位，热切关注企业、经理和员工所

需要的东西，要把绩效管理看作是保证员工成功的工具，认识到绩效管理的过

程实际是一种人与人之间进行沟通的过程。绩效管理的真正目标是提高员工的士气和积极性，提升劳动生产率，提升员工团结一致向组织目标迈进。

关于绩效评价方法的研究 James. M. Conway认为工作往往具有多

面性，而不同的人观察到的方面也是不同的。美国西方公司和沃

特-迪斯尼等公司已经采用多评估人方法(或称作360度评估)来评估员工的业

绩。360度评估为了给员工一个最正确的评估结果而尽可能地结合所有方面

的信息，包括上司、同事、下属、客户等等。这种方法的成功有赖于经理人

员对信息的使用和员工的诚实度

[20]

Mark Edwards等提出了有关360度评估的争论，认为尽管360度评估既可以为发展的用途服务，也可以为管理的用途服务，但多数企业在开始使用时往往只是为了管理的需要。在评估过程中，员工可能会担心别人利用评估的机会联合对付他，而这种担心是可以

理解的。如果企业在开始使用时只是为了发展的需要，那么，员工会逐渐习惯这种评估方式并认真参与

[21]

。

关于绩效评价流程的研究洛丝特通过对中小企业的具体案例分

析指出，为确保企业的成功，应当在三个层次上开发实施绩效管理。在员工

的个人绩效问题上，指出个人绩效目标的制定重要是员工的参与，

而目标的设立必须有激励作用而不能象是一个限额。只有员工自己认为绩效管理和

自己的发展有关时，绩效考核才能真正起作用。所以，必须建立一个促进绩效开发

和不断进步的制度

[22]

。

国外绩效考核的研究

本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！【最新资料Word版可自由编辑！！】国外企业绩效考核的研究

绩效考核是人力资源管理中最棘手的问题之一。美国学者Coacio曾把绩效考核称作是人力资源管理中的“阿基里斯的脚后跟”。甚至个别管理学权威把绩效考核过程称为管理的七大致命疾病之一。对于企业绩效考核工作的开展，当前世界各国的情况都不尽如人意。对绩效考核研究较深、应用较广的美国，通过对使用绩效考核制度的92家俄亥俄州的公司进行的研究表明：大约有65％的公司对他们的考核制度不满。最近20年，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视。从20世纪90年代初期开始，随着企业流程再造（BRP）和全面质量管理（TQM）等活动的风起云涌，绩效评估的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。在考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和360°测评法，对组织考核大都采用关键业绩指标法（KPI）和平衡记分卡法（BSC）。据Gartner Group调查表明：《世界财富》前1000家大企业中，70％的公司使用平衡记分卡法；Bain Company调查也指出，北美55％的企业、欧洲40％的企业在使用平衡计分卡法。另外，国外专家研究开发的以心理学理论为依据，以人格特征和能力趋向为测量准度，并通过严格的定量分析设计的绩效管理软件和绩效诊断软件，已经在发达国家企业中得到了广泛的应用，管理者可以直接从软件中得到说明员工绩效的优点和不足的总结性报告。同时，这些软件还会对员工信息进行分析，然后向管理者提供可供参考的解决绩效问题的办法。

人们对一些大公司的研究发现，他们除了具有以上特点外，还有许多自己独特的地方：例如Temple-inland公司采用的是将员工的工作业绩与薪酬直接挂钩的绩效管理制度。哈里斯电力系统公司引入了全面质量管理的思想，把评价的焦点集中在员工绩效的不断改善和对顾客需求的不断满足上。克莱斯勒公司采用了由下级进行评价的特殊做法。丰田公司将绩效评价制度、薪酬制度和能力开发制度结合起来，以员工个人的能力开发为基本目标。对评价结果的运用分3种：一是对工作非常努力的人提高工资，二是对高绩效的员工给予奖金和绩效工资，三是对有能力的人给予晋升。GE公司对管理人员的绩效要求是4E，即精力（energy）、激励（energize）、决断力（edge）和实施（excute）能力，使用360°评估法及被杰克·韦尔奇称为活力曲线的强制分布法，即把员工分为A、B、C类。A类为激情满怀、勇于任事，不仅能提高企业的生产效率，还使企业充满情趣的人，占20％，公司将给予大量的股票期权和晋升；B类属于中间，这部分人约占70％，公司也会给予工资的提高；C类为最差，这部人员约占10％，通常要受到解聘。他们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为建立了一种绩效文化，在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。韩国KOLON商社为了提高评价的客观性和可接受性采用了详细的职务分析和目标管理法。通过职务分析做成职务说明书、岗位一览表和任职资格表把整个企业的任务进行整理和分类，然后再将任职资格表与部门和个人对应起来，并结合年初制定计划时分解的各个部门及个人的年度目标，制定个人任务分担表。分担表中

国外绩效考核的研究

国外企业绩效考核的研究绩效考核是人力资源管理中最棘手的问题之一。美国学者Coacio曾把绩效考核称作是人力资源管理中的“阿基里斯的脚后跟”。甚至个别管理学权威把绩效考核过程称为管理的七大致命疾病之一。对于企业绩效考核工作的开展，当前世界各国的情况都不尽如人意。对绩效考核研究较深、应用较广的美国，通过对使用绩效考核制度的92家俄亥俄州的公司进行的研究表明：大约有65％的公司对他们的考核制度不满。最近20年，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视。从20世纪90年代初期开始，随着企业流程再造（BRP）和全面质量管理（TQM）等活动的风起云涌，绩效评估的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。在考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和360°测评法，对组织考核大都采用关键业绩指标法（KPI）和平衡记分卡法（BSC）。据Gartner Group调查表明：《世界财富》前1000家大企业中，70％的公司使用平衡记分卡法；Bain Company调查也指出，北美55％的企业、欧洲40％的企业在使用平衡计分卡法。另外，国外专家研究开发的以心理学理论为依据，以人格特征和能力趋向为测量准度，并通过严格的定量分析设计的绩效管理软件和绩效诊断软件，已经在发达国家企业中得到了广泛的应用，管理者可以直接从软件中得到说明员工绩效的优点和不足的总结性报告。同时，这些软件还会对员工信息进行分析，然后向管理者提供可供参考的解决绩效问题的办法。

国内外对绩效考核研究的现状

国内外对绩效考核研究的现状众所周知,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理,绩效考核的目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,激发其工作热情,确保工作的高效运行,最终是组织和员工共同受益。国外对绩效考核的测评工作起源于19世纪40年代,当时人们就利用360°反馈的评价模式来对组织绩效进行测评,19世纪五、六十年代用于领导能力的测评,19世纪七、八十年代,这种测评方法日趋完善,成为企业人力测评和绩效评估的主要方法。在我国,随着市场经济和改革开放的不断发展,国外许多先进的管理方法和管理理念的不断进人,推动着越来越多的企业重视测评技术的研究和开发,但大多数企业在对高管人员的测评过程中,主要采用一般测试、个性能力测评和情景模拟测评等方法(主要偏向于定性分析)。这种情况说明我国企业对高管人员的测评方法还不够成熟,也可以说是处于初级阶段。为了克服以上缺陷,提高对高管人员的综合测评效果,追求评价方法的科学性、评价内容的全面性、评价结果的准确性、评价组织的高效性,本文在吸取国内外先进人力资

源管理方法的基础上,剖析国内外现有绩效考核成熟经验,为建立科学合理的、规范的考核指标体系,把定性考核和定量考核结合起来,对企业高层管理人员进行全方位的、多维度的综合测评提供参考依据。一、国外对绩效考核研究的现状 (一)绩效考核的引进在国外,罗伯特于19世纪采用绩效考核;美国军队引进该形式是在1813年,而该国政府是在29年之后才引入的。对于世界经济的发展和时代的进步,绩效考核已不能适用于现在的组织。最早提出绩效管理的是美国学者奥布里,在这之后,各国学者开始对绩效管理进行了系统性的研究。 1965年,斯坦利.E.西肖尔最先对企业的绩效管理进行了系统研究,他曾在《密执安商务评论》这本月刊上刊登了一篇文章,该文章指出将所有对企业绩效进行考评的标准以及这些标准之间的关系看成一个金字塔结构。虽然这种观点具有很强的逻辑性和综合性,但是斯坦利.E.西肖尔忽视了企业的外部环境因素,只关注企业本身的内部因素。 (二)全过程绩效管理 20世纪快进入90年代的时候出现了几个代表性观点。首先罗杰斯等人的主要观点是绩效应该从整体进行管理,他们于1990年指出在政府里面实施绩效管理,绩效管理的组成部分是计划、改进和考察。

国内外绩效考核的研究现状

国内外绩效考核的研究现状国内外绩效考核的研究现状人力资源管理学家、北京工商大学教授李业昆在《绩效管理系统研究》一书中提到绩效管理是从员工绩效管理出发,实现员工绩效管理与组织的绩效管理的整合,包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效效果应用等一系列环节的一个完整的系统。崔凤玲提出,绩效管理是有助于提高员工绩效、使实际工作方向与企业战略目标相一致的管理者与员工沟通的过程,在这个过程中,员工和企业都会成长。南京大学的教授赵曙明在书籍《绩效管理与评估》中指出绩效管理就是为了更有效地实现组织目标,由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。武汉理工大学的老师盛运华等在《绩效管理作用及绩效考核体系研究》一文中指出绩效管理是员工与其直接主管之间的协议,共同协商、制定、评价工作目标的过程,它强调过程管理,注重管理过程中绩效计划的制定、员工之间的持续沟通、绩效考核、薪酬管理、人事决策与调整等各个阶段。南京师范大学教授潘勤等在《绩效工资制与技能工资制的合理选择》一文中研究了基于员工绩效和能力的工资制度,我国的企业要么只采用技能工资制,要么只采用绩效工资制,所以他们提出企业应将这两种方法综合起来实施。清华大学客座教授张鼎昆在文章《人类绩效技术及其在企业中的应用》中研究了人类绩效技术,他认为绩效技术最大的价值在于其实践性,根据系统论可将组织中的挑选、训练、激励及其规划等全部归入绩效系统的范畴里,文中他还将罗森伯格于世纪末提出的人类绩效技术模型作了一些修正,从而绩效改进程序包括绩效分析、缘故分析、介入计划的制定和调整、变革管理和成效考核五个步骤。复旦大学管理学院的郑绍镰等人在《分成制与相对绩效评价机制及其效率研究》一文中强调了团队激励的重要性,给分

国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状

国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状点击率：「1254」作者：发布时间：[ 2008-12-13 15:34:14 ] 一、国内外企业绩效管理现状（一）国外绩效管理的理论与实践目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。平衡计分卡（The Balance Scorecard，BSC）法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，

作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面

国内外研究现状

1.2.1 国外研究现状在国外，绩效考核的研究已有七八十年的历史，取得了丰硕的成果。特别是从20世纪90年代初期开始，随着企业业务流程再造（BPR）和全面质量管理（TQM）等活动的风起云涌，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视，绩效考核的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。在绩效考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和360 度考评法，对组织考核大都采用关键业绩指标法（KPI）和平衡记分卡法（BSC）［ I］。国外一些学者关于绩效考核的研究主要有以下观点：1990 年，CampbeII 等人把绩效分为8 个独立的成分：工作特定的任务熟练程度；工作非特定的任务熟练程度；书面与口头交流的任务熟练程度；努力；遵守纪律；为团体和同事提供便利；监督与领导；管理［2］。 Robert S.KapIan 和David P.Norton （1992）提出了平衡计分卡（BaIanced Score card）的概念。通过对企业在财务、客户、内部流程、客户和成长四个层面的绩效考核，将抽象的战略有效的转化为具体的员工行动［3］［4］。 Borman 和MotowidIo （1993）在总结前人及自己的研究的基础上，提出了任务绩效（task performance）和关系绩效（contextuaI performance）的概念。他们把任务绩效看作是组织所规定的行为，是与特定工作中核心的技术活动有关的所有行为；关系绩效则是自发的行为、组织公民性、亲组织行为、组织奉献精神或与特定任务无关的所有行为，涉及到职责范围外自愿从事有利于组织或他人的活动［NickoIs 等人（1997）认为要废止绩效评估而进行绩效管理，从绩效评 5］。估到绩效管理有赖于以下四个原则：第一，必须设定目标，目标必须为管理者和员工双方所认同；第二，测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰表述出来；第三，目标本身应该是灵活的，应该足够反映经济和工作场所环境的变化；第四，员工应该把管理者不仅当作评价者，而应该当作是指导者，帮助他们达到成功［6］。Conway （1999）将人们对非管理职务的研究发展到对管理职务的研究。结果发现对于非管理职务来说，作业绩效中包含着职务奉献的成分，人际促进可以和任务绩效完全区分开；而对管理职务来说，任务绩效包含着人际促进的成分，职务奉献可以完全与任务绩效区分开。因此非管理职务与管理职务的关系绩效内容不同［7］。 Fred （2000）指出应该把绩效考核的重心从考核转移到员工发展上来，关注员工的发展并且让员工更好地进行自我实现［8］。 Gary https://www.360docs.net/doc/ac16235303.html,tham 和Kenneth N.WexIey（2004）在《绩效考评——致力于提高企事业组织的综合实力（第2 版）》中，对比研究了个性特质量表（Trait ScaIes, TS）、成本相关产出法（Cost-Related Outcomes, CRO、强迫选择量表（Forced-Choice Scales, FCS、行为尺度评定量表（Behaviorally An chored Rati ng Scales, BARS、行为观察量表（Behavioral Observation Scales, BOS）、混合型标准量表（Mixed Standard Scales, MSS 等方法［9］。 Smith（2005）提出绩效考核是人们操作的一种工具，要保证它的有效性，要求考核者准确地观察员工的重要表现，人的评判涉及从工作能力到加薪过程的每一个标准［l0］。 Btyan J Pesta，DarrinS Kass，Kenneth J Dunegan （2005）提出在绩效考核中增加顾问职务，负责顾问训练、顾问监督、顾问评价项目，以实现更加清晰、公正的绩效评价［1l］。 David Parmenter（2007）提出了有效实施关键绩效指标首先需要遵循的四个基本条件：企业与员工、工会、关键的供应商及关键的顾客之间的合作伙伴关系；向基层的权力转移；评价方法、报告和绩效改进的综合；绩效评价指标与战略的联系。在此基础上，根据企业的愿景、使命和战略，给出了建立关键绩效指标的12 步骤模型，并解析了各步骤的目的、与四个基本条件之间的关系以及运用的指导原则［l2］。综上所述，绩效考核最新研究有以下四个特点：1．更加注重评价者的信息加工过程许多研究从信息加工论的角度探讨了评定者认知加工过程中的有关问题与评估的关系。他们认为：不同的评定者由于受评定动机、与绩效信息相关的经验以及评定任务等内外因素的影响不同，认知加工方式会表现一定的差异。2．评估精度己成为当今绩效评估研究的重要课题所有研究焦点集中于评定者的评估精度上，有

绩效考核国内外研究现状评析及历史演变

绩效考核国内外研究现状评析及历史演变 1国内研究现状在我国，绩效考核的思想起源于三皇五帝时期。《尚书·尧典》里有“纳于大麓，暴风骤雨而弗迷”，就是指尧将帝位禅让给舜之前对其进行了绩效考核。可见，我国绩效考核的历史是非常久远的。但是长久以来，国内的考核指标就是传统、单一的，具有鲜明中国特色的“德、能、勤、绩、廉”标准。然而这五个标准过于笼统模糊，表面上好像囊括了考察一个千部的需要考虑的方方面面。但实际上，究竟什么是“德”?要具备那些“能”?怎样才算“勤”?要达到什么程度的“绩”?“廉”的标准是什么?这些长久以来并没有一个可量化的，直观的标准得以体现。自西方绩效考核理论引入中国后，国内的研究方向就是通过定性和定量的方法要明确这些指标的标准。使得考核干部的标准更科学合理，更直观公开透明。大连理工大学架永斌在“企业中层领导干部素质及提高途径的研究”一文中对企业中层领导干部素质及提高的途径进行了研究。针对企业中层领导干部的培养、选拔、使用和考核中的问题，提出了提高干部素质的途径和评估千部素质的指标体系。在设计评估指标时，首先把干部的素质分为政治思想素质和业务能力素质两部分，然后对政治思想素质和业务能力素质进行两极分解得到三层评估指标，最后对第三层每一个指标给出A、B、C、D四个具体量化等级标准，并分别赋予具体数值。这种具体量化指标等级标准的方法应用较普遍，因为方便考核人员评分，但是指标的等级标准划分的科学性以及每一等级的语言描述的准确性不易把握。徐州师范大学的谢中才，周国成在“试论企业干部考核指标体系的正确使用”一文中以“品行，能力，工作业绩”为一级指标设计了指标体系用于企业管理干部队伍的考核，对每一个考核对象都可以计算出一个考核分数，但是他们认为如果绝对以考核分数作为考核干部的依据，那未免太简单化了，事实上，考核过程中所反映的干部队伍的信息是丰富多彩的，远不是一个分数所能概括了的，影响考核结果的主客观因素很多，只有参照单项和综合的量化考核结果，针对干部队伍的具体情况进行具体分析，才能得到相对较为客观公正的结果。江苏科技大学的夏纪林在“构建企业干部考核评价体系的思考”提出企业领导干部考核指标体系应分为民主测评、民意调查、个别谈话、综合评价等。民主测评主要了解领导干部“德、能、勤、绩、廉”等方面，细化为10个二级指

国内外研究现状 (2)

1.2.1 国外研究现状在国外，绩效考核的研究已有七八十年的历史，取得了丰硕的成果。特别是从20 世纪90 年代初期开始，随着企业业务流程再造(BPR)和全面质量管理(TQM) 等活动的风起云涌，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视，绩效考核的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。在绩效考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和360 度考评法，对组织考核大都采用关键业绩指标法(KPI)和平衡记分卡法(BSC)［ l］。国外一些学者关于绩效考核的研究主要有以下观点： 1990 年，Campbell 等人把绩效分为8 个独立的成分：工作特定的任务熟练程度；工作非特定的任务熟练程度；书面与口头交流的任务熟练程度；努力；遵守纪律；为团体和同事提供便利；监督与领导；管理［ 2］。 Robert S.Kaplan 和David P.Norton（1992）提出了平衡计分卡（Balanced Score card）的概念。通过对企业在财务、客户、内部流程、客户和成长四个层面的绩效考核，将抽象的战略有效的转化为具体的员工行动［ 3］［ 4］。 Borman 和Motowidlo（1993）在总结前人及自己的研究的基础上，提出了

任务绩效(task performance)和关系绩效(contextual performance)的概念。他们把任务绩效看作是组织所规定的行为，是与特定工作中核心的技术活动有关的所有行为；关系绩效则是自发的行为、组织公民性、亲组织行为、组织奉献精神或与特定任务无关的所有行为，涉及到职责范围外自愿从事有利于组织或他人的活动［ 5］。 Nickols 等人（1997）认为要废止绩效评估而进行绩效管理，从绩效评估到绩效管理有赖于以下四个原则：第一，必须设定目标，目标必须为管理者和员工双方所认同；第二，测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰表述出来；第三，目标本身应该是灵活的，应该足够反映经济和工作场所环境的变化；第四，员工应该把管理者不仅当作评价者，而应该当作是指导者，帮助他们达到成功［ 6］。Conway（1999）将人们对非管理职务的研究发展到对管理职务的研究。结果发现对于非管理职务来说，作业绩效中包含着职务奉献的成分，人际促进可以和任务绩效完全区分开；而对管理职务来说，任务绩效包含着人际促进的成分，职务奉献可以完全与任务绩效区分开。因此非管理职务与管理职务的关系绩效内

我国公共部门人力资源绩效考核的现状分析与对策研究

我国公共部门人力资源绩效考核的现状分析与对策研究摘要：当前我国公共部门人力资源绩效考核中存在的问题，主要有绩效考核缺乏科学性、考核标准内容不合理、指标设置不科学、考核方法不确定性、考核结果没有与之配套的相关制度安排等，针对这些问题作出相应的改进措施，要改变观念、制定量化的可操作性的考核标准、采用科学的考核方法、健全并完善各种机制、构建良好的法制环境等。关键词：公共部门人力资源绩效考核考核理念考核监控公共部门人力资源绩效考核（又称绩效评估或评价）,是国家行政机关及国有企事业单位组织等,依据法定的管理权限,按照一定原则和工作绩效测量标准，定期或非定期地对其所属公职人员在政治素质、工作业务表现、行为能力、工作成果等方面，进行系统、综合、全面的考察和评价，并以此作为公职人员奖惩、职务变动、工资增减、培训、辞退等管理活动的客观依据。“绩效考核是绩效管理的一个阶段或者技术工具，承载着绩效管理目标实现的责任。”[1]“绩效考核是公共部门人力资源管理的重要内容，是提高公共组织管理效率的重要手段，它对公共部门人力资源管理起着十分重要的作用。”[2] 一、当前我国公共部门人力资源绩效考核的现状分析在立足于公共部门的特性分析的基础上，必须对我国公共部门人力资源绩效考核的现状进行分析，找出问题所在，才能对症下药。我国现行公共部门人力资源绩效考核是依据《国家公务员考核暂行规定》进行的，对考核的内容及指标、考核的程序及考核的方法作出了一定的要求。根据其内容分析，我国公共部门人力资源绩效考核主要存在以下几方面的问题： 1、绩效考核缺乏科学性。主要表现在：从考核主体来看，公共部门绩效考核以部门负责人为考核主体，难以体现坚持群众公认、注重实绩的党政干部考核评价基本原则，造成考核信息渠道有限，考核的客观、公正和公平难以实现；从考核方式来看，只规定平时考核和年度考核，难以对公务员作出全面考核；从考核内容来看，包括德、能、勤、绩四个方面，并指出重点是考核工作实绩，然而对公务员绩效考核的规定过于笼统，缺乏定量指标的设计，难以实际操作；从考核结果的使用来看，没有将绩效考核目的与组织任务目标进行有机结合，绩效考核对工资、奖金、聘用、晋升等方面的影响十分有限。

国内外绩效考核研究现状

国内外绩效考核研究现状国内外绩效考核研究现状绩效考核的引进在国外,罗伯特于世纪采用绩效考核美国军队引进该形式是在年,而该国政府是在年之后才引入的。对于世界经济的发展和时代的进步,绩效考核已不能适用于现在的组织。最早提出绩效管理的是美国学者奥布里,在这之后,各国学者开始对绩效管理进行了系统性的研究。年,斯坦利西肖尔最先对企业的绩效管理进行了系统研究,他曾在《密执安商务评论》这本月刊上刊登了一篇文章,该文章指出将所有对企业绩效进行考评的标准以及这些标准之间的关系看成一个金字塔结构。虽然这种观点具有很强的逻辑性和综合性,但是斯坦利西肖尔忽视了企业的外部环境因素,只关注企业本身的内部因素。全过程绩效管理世纪快进入年代的时候出现了几个代表性观点。首先罗杰斯等人的主要观点是绩效应该从整体进行管理,他们于年指出在政府里面实施绩效管理,绩效管理的组成部分是计划、改进和考察。他们认为绩效管理强调目标管理,所有的经营活动都指向组织的战略目标,而组织内部的人员并不是其重点。第二种意见认为绩效管理是对下属的工作及成果进行评估的过程。年,安史沃斯和史密斯指出绩效管理是有计划、评估、反馈三个步骤循环的过程。年,和指出绩效管理是由计划、管理、绩效考察三个步骤组成的。他们认为绩效管理应该以人为核心,管理者应该经常与员工就组织目标、绩效考评等问题进行沟通。第三种意见是第一种意见和第二种意见的归纳,即绩效管理既包括整体绩效管理,又包括下属绩效管理。等人指出,绩效管理周期模型的关键是找准方向。和指出,绩效管理周期模型注

重具体的活动和时间安排。这个观点认为绩效管理将雇员的工作与组织目标联系在一起,有利于组织战略目标的实现。另外绩效管理还激励雇员,激发他们的潜力和创造力,改善组织绩效。此外,维果茨基的最近发展区理论对绩效管理研究有很大的作用。维果茨基对心理学和社会学都有所研究,在国际上享有盛名。维果茨基的最近发展区理论强调动态发展,所以绩效管理主张在管理员工的时候,应该积极鼓励员工,因为每个员工都有提高、改进的可能性。在企业中,管理者其实扮演的就是学校里教育者的角色, 应激发员工的潜能,关注员工的成长。世纪初,杜邦三兄弟在企业里实施财务比率金字塔和投入产出的绩效管理方法。世纪年代初,德尔和乔森这些会计学者给出了许多财务指标。由于工业时代的企业是以生产为主,关注生产效率,适合采取财务指标。世纪年代到年代,卡普兰等学者在他们共同的着作中揭露了单纯采用财务指标的诸多缺陷。只看财务指标,企业容易忽视顾客的需求,短期上虽然效益不错,但是长此以往企业很难支撑下去。战略绩效管理在全过程绩效管理阶段,学者们发现企业选取关键绩效考核指标是要以企业的战略为基础的。然而他们在选取了关键绩效考核指标之后,并没有很好地运用这些指标,完全脱离了企业的日常运营。美国管理学家和研究了在传统绩效测评方面处于领先地位的十二家企业,提出了平衡记分卡,这是绩效管理理论方面的最新成果,他建议经营者从最关键的个指标来观察企业顾客角度、创新和学习角度、内部业务流程角度、财务角度。平衡记分法一方面考核企业的产出上期的结果,另一方面考核企业未来成长的潜力下期的预浏,再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数,充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来,把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。年,美国联邦政府引入平衡计分卡来进行管理。指出在政府运行的过程中,平衡计分卡有利于部门资源的有效使用,促进了战略目标的实现。在年同样研究了政府的绩效管理,他认为在政府因增加服务

(完整word版)绩效考核国外研究状况

国外研究现状国外的测评工作起源于19世纪40年代，当时人们就利用360度反馈的评价模式来对组织绩效进行测评，19世纪五、六十年代用于领导能力的测评，19世纪七、八十年代，这种测评方法日趋完善，成为企业人力测评和绩效评估的主要方法，到目前为止，已有成熟测评软件1500余种。在我国，随着市场经济和改革开放的不断发展，国外许多先进的管理方法和管理理念的不断进人，推动着越来越多的企业重视测评技术的研究和开发，但大多数企业在对高管人员的测评过程中，主要采用一般测试、个性能力测评和情景模拟测评等方法(主要偏向于定性分析)，从国外引进并简单修改的测评软件只有10余种。这种情况说明我国企业对高管人员的测评方法还不够成熟，也可以说是处于初级阶段。为了克服以上缺陷，提高对高管人员的综合测评效果，追求评价方法的科学性、评价内容的全面性、评价结果的准确性、评价组织的高效性，本文在吸取国内外先进人力资源管理方法的基础上，建立科学合理的、规范的考核指标体系，把定性考核和定量考核结合起来，对企业高层管理人员进行全方位的、多维度的综合测评。二、相关考核方法阐述 1.平衡记分卡法美国管理学家Robert. S. Kaplan和David. P. Norton研究了在传统绩效测评方面处于领先地位的十二家企业，提出了平衡记分卡(Balanced Score Card), 这是绩效管理理论方面的最新成果,他建议经营者从最关键的 4 个指标来观察企业：顾客角度、创新和学习角度、内部业务流程角度、财务角度。平衡记分法一方面考核企业的产出(上期的结果)，另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预浏)，再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。 2关健业绩指标法 KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关健”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关健指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关健指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 3目标管理法作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·得鲁克的目标管理模式。为了保证目标管理的成功，目标管理应做到:确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成。

国内外研究现状

在国外，绩效考核的研究已有七八十年的历史，取得了丰硕的成果。特别是从20 世纪90 年代初期开始，随着企业业务流程再造(BPR)和全面质量管理(TQM) 等活动的风起云涌，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视，绩效考核的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。在绩效考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和360 度考评法，对组织考核大都采用关键业绩指标法(KPI)和平衡记分卡法(BSC)［ l］。国外一些学者关于绩效考核的研究主要有以下观点： 1990 年，Campbell 等人把绩效分为8 个独立的成分：工作特定的任务熟练程度；工作非特定的任务熟练程度；书面与口头交流的任务熟练程度；努力；遵守纪律；为团体和同事提供便利；监督与领导；管理［ 2］。 Robert 和David （1992）提出了平衡计分卡（Balanced Score card）的概念。通过对企业在财务、客户、内部流程、客户和成长四个层面的绩效考核，将抽象的战略有效的转化为具体的员工行动［ 3］［ 4］。 Borman 和Motowidlo（1993）在总结前人及自己的研究的基础上，提出了任务绩效(task performance)和关系绩效(contextual performance)的概念。他们把任务绩效看作是组织所规定的行为，是与特定工作中核心的技术活动有关的所有行为；关系绩效则是自发的行为、组织公民性、亲组织行为、组织奉献精神或与特定任务无关的所有行为，涉及到职责范围外自愿从事有利于组织或他人的活动［ 5］。Nickols 等人（1997）认为要废止绩效评估而进行绩效管理，从绩效评估到绩效管理有赖于以下四个原则：第一，必须设定目标，目标必须为管理者和员工双方所认同；第二，测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰表述出来；第三，目标本身应该是灵活的，应该足够反映经济和工作场所环境的变化；第四，员工应该把管理者不仅当作评价者，而应该当作是指导者，帮助他们达到成功［ 6］。Conway （1999）将人们对非管理职务的研究发展到对管理职务的研究。结果发现对于非管理职务来说，作业绩效中包含着职务奉献的成分，人际促进可以和任务绩效完全区分开；而对管理职务来说，任务绩效包含着人际促进的成分，职务奉献可以完全与任务绩效区分开。因此非管理职务与管理职务的关系绩效内

国外企业绩效考核的研究与运用

国外企业绩效考核的研究与运用绩效考核是人力资源管理中最棘手的问题之一。美国学者Coacio曾把绩效考核称作是人力资源管理中的“阿基里斯的脚后跟”。甚至个别管理学权威把绩效考核过程称为管理的七大致命疾病之一。对于企业绩效考核工作的开展，当前世界各国的情况都不尽如人意。对绩效考核研究较深、应用较广的美国，通过对使用绩效考核制度的92家俄亥俄州的公司进行的研究表明：大约有65％的公司对他们的考核制度不满。最近20年，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视。从20世纪90年代初期开始，随着企业流程再造（BRP）和全面质量管理（TQM）等活动的风起云涌，绩效评估的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。在考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和360°测评法，对组织考核大都采用关键业绩指标法（KPI）和平衡记分卡法（BSC）。据Gartner Group调查表明：《世界财富》前1000家大企业中，70％的公司使用平衡记分卡法；Bain Company调查也指出，北美55％的企业、欧洲40％的企业在使用平衡计分卡法。另外，国外专家研究开发的以心理学理论为依据，以人格特征和能力趋向为测量准度，并通过严格的定量分析设计的绩效管理软件和绩效诊断软件，已经在发达国家企业中得到了广泛的应用，管理者可以直接从软件中得到说明员工绩效的

优点和不足的总结性报告。同时，这些软件还会对员工信息进行分析，然后向管理者提供可供参考的解决绩效问题的办法。人们对一些大公司的研究发现，他们除了具有以上特点外，还有许多自己独特的地方：例如Temple-inland公司采用的是将员工的工作业绩与薪酬直接挂钩的绩效管理制度。哈里斯电力系统公司引入了全面质量管理的思想，把评价的焦点集中在员工绩效的不断改善和对顾客需求的不断满足上。克莱斯勒公司采用了由下级进行评价的特殊做法。丰田公司将绩效评价制度、薪酬制度和能力开发制度结合起来，以员工个人的能力开发为基本目标。对评价结果的运用分3种：一是对工作非常努力的人提高工资，二是对高绩效的员工给予奖金和绩效工资，三是对有能力的人给予晋升。GE公司对管理人员的绩效要求是4E，即精力（energy）、激励（energize）、决断力（edge）和实施（excute）能力，使用360°评估法及被杰克·韦尔奇称为活力曲线的强制分布法，即把员工分为A、B、C类。A类为激情满怀、勇于任事，不仅能提高企业的生产效率，还使企业充满情趣的人，占20％，公司将给予大量的股票期权和晋升；B类属于中间，这部分人约占70％，公司也会给予工资的提高；C类为最差，这部人员约占10％，通常要受到解聘。他们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为建立了一种绩效文化，在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。韩国KOLON商社为了提高评价的客观性和可接受性采用了详细的职务分析和目标管理法。通过职务

国外企业绩效考核研究综述

国外企业绩效考核研究综述摘要：在现代企业管理中，人力资源的开发、管理与利用是基础和核心。建立和操作员工绩效考核在人力资源管理中的难度最大。在市场竞争加剧的情况下，对于研究企业的绩效考核具有重要的意义。关键词：绩效考核人力资源企业管理随着经济全球化，企业“硬件”的差距缩小，对“人力资本” 的合理开发利用成为企业胜出的关键。人力资源管理是组织为了实现战略目标，运用各种管理的理论和技术制定的管理政策和规划，以及相应的管理实践活动，其中主要涉及人力资源规划、培训与开发、招聘与配置、绩效管理、薪酬福利管理和劳动关系管理等。绩效管理是人力资源管理的核心，它包括绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。本文从绩效考核的角度进行分析，通过对国外绩效考核研究现状进行阐述，同时提出相应的政策建议，进而为国内绩效考核研究提供参考依据。 1 国外绩效考核研究现状国外绩效考核有着悠久的历史，从20世纪30年代开始，西方企业对考核指标进行明确地研究。但一般认为，绩效指标是从1980年开始被广泛运用的。C.E.Schneier (1987)等人认为构建成功的绩效考核系统，关键在于认识到这项工作的本质是为了减少评价时因主观性所产生的偏差。加拿大学者为了减少绩效考核中的不确定性和模糊性，从可测量的角度提出“确定性、客观性、可能性、非污染性、排他性和可验证性”六项原则作为选择考核指标的标准。 20世纪70年代提出“绩效管理”的概念。20世纪80年代，涌现大量的绩效考核框架模型，主要分为结构式框架和程序式框架两类。Sink等人提出绩效考核计划编排阶段的程序框架，主要包括：准备、评估、相关文件回顾、选择地点、传递考评信息、鼓励员工；Lynch等人提出“绩效金字塔”以及“绩效指标、绩效规划、岗位职责、自我承诺、绩效监控、绩效沟通、问题管理、绩效辅导以及持续改进”十步程序模型，同时对绩效考核中需要采取的行动进行描述；Neely等提出包括利益者相关满意度、流程、战略、能力、利益相关者贡献五个方面绩效棱柱；借助跨过程、跨边界的方法，Yenjyurt提出绩效考核框架，并且制定了五级绩效评价标准，该五级绩效评价标准包括：财务、顾客、内部流程、创新和共同的文化；Malcolm Baldrige提出优秀业绩评定准则，同时将绩效考核分为五类，主要涉及：顾客、财务和市场、人力资源、供应商和合作伙伴、组织成效。 20世纪90年代初期，逐渐兴起企业流程再造和全面质量管理等活动，进一步促进绩效评估观念和制度的变化，主要表现为：

国外企业绩效考核研究综述

国外企业绩效考核研究综述在现代企业管理中，人力资源的开发、管理与利用是基础和核心。建立和操作员工绩效考核在人力资源管理中的难度最大。在市场竞争加剧的情况下，对于研究企业的绩效考核具有重要的意义。标签：绩效考核人力资源企业管理随着经济全球化，企业“硬件”的差距缩小，对“人力资本” 的合理开发利用成为企业胜出的关键。人力资源管理是组织为了实现战略目标，运用各种管理的理论和技术制定的管理政策和规划，以及相应的管理实践活动，其中主要涉及人力资源规划、培训与开发、招聘与配置、绩效管理、薪酬福利管理和劳动关系管理等。绩效管理是人力资源管理的核心，它包括绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。本文从绩效考核的角度进行分析，通过对国外绩效考核研究现状进行阐述，同时提出相应的政策建议，进而为国内绩效考核研究提供参考依据。 1 国外绩效考核研究现状国外绩效考核有着悠久的历史，从20世纪30年代开始，西方企业对考核指标进行明确地研究。但一般认为，绩效指标是从1980年开始被广泛运用的。 C.E.Schneier (1987)等人认为构建成功的绩效考核系统，关键在于认识到这项工作的本质是为了减少评价时因主观性所产生的偏差。加拿大学者为了减少绩效考核中的不确定性和模糊性，从可测量的角度提出“确定性、客观性、可能性、非污染性、排他性和可验证性”六项原则作为选择考核指标的标准。 20世纪70年代提出“绩效管理”的概念。20世纪80年代，涌现大量的绩效考核框架模型，主要分为结构式框架和程序式框架两类。Sink等人提出绩效考核计划编排阶段的程序框架，主要包括：准备、评估、相关文件回顾、选择地点、传递考评信息、鼓励员工；Lynch等人提出“绩效金字塔”以及”绩效指标、绩效规划、岗位职责、自我承诺、绩效监控、绩效沟通、问题管理、绩效辅导以及持续改进”十步程序模型，同时对绩效考核中需要采取的行动进行描述；Neely等提出包括利益者相关满意度、流程、战略、能力、利益相关者贡献五个方面绩效棱柱；借助跨过程、跨边界的方法，Yenjyurt提出绩效考核框架，并且制定了五级绩效评价标准，该五级绩效评价标准包括：财务、顾客、内部流程、创新和共同的文化；Malcolm Baldrige提出優秀业绩评定准则，同时将绩效考核分为五类，主要涉及：顾客、财务和市场、人力资源、供应商和合作伙伴、组织成效。 20世纪90年代初期，逐渐兴起企业流程再造和全面质量管理等活动，进一步促进绩效评估观念和制度的变化，主要表现为： ①考核目标发生转变：由侧重财务目标逐渐转变为提升整体经营成效；②考核方法发生变化：对个人通过目标管理、360°测评法等进行考核，对组织采用关键指标法和平衡记分卡法进行考核。

绩效考核国内外研究现状

绩效考核国内外研究现状 1.2.1国外研究现状事实上，对于近70年来国外相关学者对绩效考核制度的研究，某种意义上的说，现代绩效考核制度是由西方孕育而来的，并且对此研究得到了很好的反馈，在实践中，他们已把绩效考核从理想带到现实，从方法论跳出实际，国外企业已经将这套考核制度作用于经营管理。例如对于绩效考核的有效性探究中，学者Smith 在《a review of performance measurement》中提出绩效考核是人们操作的一种工具，要保证它的有效性，要求考核者准确地观察员工的表现。该理论直接指出了想要达到绩效考核制度的精确性的要求，就要看考核人员对被考核人员工作、学习等信息的判断，只要真实准确，绩效考核才能起到作用。还有关于企业组织与绩效考核的关系，学者Kate和Kahn在《performance measurement and performance management》[2]中提出了三维分类法。将此分为①加入并留于组织②达到或者超过组织对员工的绩效标准③自行组织对员工规定之外的活动。此外还有 Robber S. Kaplan和David P Norton在《management account research》中提出了平衡计分卡的概念，通过对企业在财务、客户、内部流程和学习与成长等四个层面的绩效考核, 将抽象的战略有效地转化为具体的员工行动。该理论证实，通过这种具象的要求，员工可以更了解企业对其的要求，并且管理者更能有根据自己制定的目标，对员工进行精准地考查。在2000年，Nickels等人在《企业人力资源管理》中认为要废止绩效评估而进行绩效管理,从绩效评估到绩效管理有赖于以下四个原则：必须设定目标,目标必须为管理者和员工双方所认同；测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来；目标本身应该灵活,足够反映经济和工作场所环境的变化；员工应该把管理者不仅仅当作评价者,而应该当作是指导者,从他们那里获得帮助达到成功。该理论通过对更为人性化的方式，使员工由原先的工作被评估，到之后的工作获得指导获得转变，可以有效地提高员工工作积极性。为应对决策的复杂性，学者Thomas强调层次分析法（AHP）是一个帮助人们应付复杂决策结构的技术，人们可以利用层次分析法来解决绩效考核中存在的问题。该理论可以帮助一些管理结构相对复杂或是管理问题相对严重的企业应对考核中存在的问题。美国学者Coacio把绩效考核称之为人力资源管理方法中的“阿基里斯的后脚跟”[7]，甚至也有将绩效考核命为企业管理中七大致命疾病之一，这些夸张的说法都是在说明绩效考核对于企业管理而言有着举足轻重的地位，用得好它便可以让企业管理地风生水起，反之也有可能让企业管理者头疼不已，但是这种考核制度并非特别简单，在一项美国调查中有一半比例的被调查企业表明他们对于自己企业的考核制度并不满意。这也恰恰反映了绩效考核对于一个企业而言十分重要，我们必须很好地掌握并利用好绩效管理。二十年间，绩效考核制度在欧美受到各大企业欢迎，企业流程改造和管理的全面性在火热地进行，从20世纪90年代开始，国外学术界对于绩效考核制度的办法更进一步的发展，绩效管理的到了更多实践，不但使评估的观念发生了根本性变化，还对个人考核采取了科学的测评，例如360度测评法和目标管理法，对于企业组织则用平衡计分卡发以及关键业绩指标法，这种改革是绩效考核越来越