二次经营

目前，在建筑行业市场竞争日趋激烈的客观条件下，施工企业的利润，特别是总承包单位的利润越来越低，而“二次经营”理念的提出，对施工单位的经营与管理提出了新的挑战，对项目的盈利提供了新的机遇，对企业的再发展点亮了一盏新的明灯。

往期，在项目的经营与管理过程中，无论是项目的投资决策者还是项目的管理执行者，都把工作的重心放在投标与签约即“一次经营”上，认为只要“一次经营”有了利润，“二次经营”不过是项目管理与控制过程中锦上添花的一抹。然而当今社会是激烈的市场竞争作为主导，施工企业常通过低价中标来获取市场份额，这就决定了企业盈利甚微的命运，若适逢经营与管理不善，甚至会出现严重亏损的现象。“二次经营”为项目能够实现盈利提供了一种新的途径，在保证工程安全与质量的前提下，通过缩短工期、降低成本，有效地进行合同、风险与信息等控制，对自身组织与施工行为的优化管理，适当协调对外对内的关系，为项目带来增值，简言之，即低投入高产出，实现项目效益的最大化。

新加坡环球影城项目是通过低价中标的，但项目之所以成功，并实现了增值，是项目管理执行者把“二次经营”细化并成功应用的必然结果。在整个项目的施工管理过程中，我真正体会到了“内外兼修”所带来的益处，在这里，“内”指项目的动态过程管理、优化的组织结构以及有效控制，而“外”则是在“内”的基础之上合理的谈判与经营。只有通过优质的管理与控制，才能提供优质的服务，才能通过“二次经营”实现为项目、企业增值的目的。

1、“二次经营”的理解

通俗的讲，“一次经营”是企业为获取工程项目所发生的一切经营行为，它的最终目的是在一定的条件下获取合同；“二次经营”是甲乙双方履行工程项目合同时所发生的一切经营行为，它的最终目的是在合同履行过程中通过降本增效获取更好的管理效益，为项目和企业实现增值。“一次经营”是建筑施工企业的生命，是基础，是“二次经营”的前提；“二次经营”是建筑企业的灵魂，是关键与核心，是“一次经营”的重要延续，又为以后的“一次经营”创造条件。

“二次经营”的主要目的是通过项目实施，提高合同履约质量和获取项目经济效益，为今后的项目承接创造条件，营销的主体以项目层次为主，以项目经理为主体，企业相关部门为辅，通过自身优质的管理与控制，主要满足业主、监理、设计、检测、质检等部门的要求。

“二次经营”的实施，主要包括两个层面：项目施工层面和开源创效层面。在项目施工层面上，要加强项目的管理和控制，干好现有的工程，通过建立有效的项目管理制度体系，实现“三位一体”管理，通过“三控制”“三管理” “一协调”来提高项目的履约质量和经营成效。在项目开源创效层面上，“二次经营”就是在履

约过程中依据合同条款，首先最大限度地保护自己，然后讲策略而不失诚恳、重办法而不失信用地赚取合理的利益，具体要做到：勤签证、多变更、高索赔。

2、结合新加坡项环球影城项目对“二次经营”的感悟

下面，就我在新加坡所经历的几个项目，谈一谈“二次经营”方面的得与失。

（1）项目的管理与组织

以新加坡环球影城地下室项目为例，该项目占地约9万平方米，按其使用功能进行分区，主要包括三部分：地下室停车场（占地面积约6.5万平方米）、地下室设备间（占地面积约2万平方米）以及地下室员工服务区。新加坡环球影城地下室项目施工场地面积大，涉及工种、工况多，工作涉及结构施工、建筑装修、设备安装、交通物流、结构修补、漏水封堵、已建结构物的改建，拆迁、及对贵宾的迎接准备等工作；在沟通方面，除了与业主，监理、设计方外，还要涉及到与另外两个总承包单位的协调工作，现场管理难度大。

教训：先期对该项目的施工环境不太熟悉，管理方面较为盲目，没有正确理解管理的含义（“管”指管控，是对项目运行的把控，“理”指理解与落实，是对项目运行效率的把握）。在地下室项目先期的管理过程中，我仅做到了“管”，即只对项目总指挥部、业主所下达的指令做了传达，至于指令的具体落实情况没有即时跟进的督促与监督，因此在项目的管理过程中始终处于被动状态，常有被人牵着鼻子走、盲目无所适从的感觉。

收获：在地下室项目后期的运营过程中，随工作量的增加、交叉作业情况的明显增多，若仍按照先前“管”而不“理”的方法进行施工，工期肯定不能得到保证，质量也可能随时出现问题。鉴于此，项目部即时调整管理方式与组织结构模式，将项目的管理权力适时、适当下放，根据项目总指挥部的部署，按照不同的作业内容将施工进行精细化分工，将结构、装修、设备安装等工作落实到项目部相关管理人员；对施工工长，按照不同的分区分配任务，阶段性的汇报工作完成情况；对落后节点工期的施工作业进行滞后原因分析，制定相应的赶工计划与措施，并及时把控与把握作业进度；对较大的施工任务进行精确合理的提前部署，做到了层层分工、步步落实，现场发现问题现场解决，这些措施均极大地提高了项目部的管理效率与力度，节点工期与工程质量始终能够满足业主的要求。

在继新加坡环球影城地下室项目之后的另外两个项目的管理过程中，同样采用了之前的组织结构模式与管理方法，并依据项目自身的特点，因地制宜，成立项目运行应急机制，积极、正确面对难题并及时分析、纠正、解决问题，做到项目部心中有数，坚决不打无把握之仗。

（2）合同的理解与把握

这里的合同包括业主合同与分包合同。在以往施工合同的履行过程中，施工企业通常只注重合同的执行结果，即是否按合同工期、质量、安全的要求完成，而忽略合同的具体内容，认为只要业主或总承包方满意即可，其实这种理解是不够准确的。合同是甲乙双方相互间行使权利与义务的依据，项目部成员要明确和理解合同的意图、管理要点以及合同的执行计划，熟悉自己权利的界限、义务的范围、工作的程序和法律后果，摆正自己在合同中的地位，这样可以有效地防止由于权利、义务的界限不清引起内部责任争议和外部合同责任争议的发生，提高合同管理的效率；另外，通过合同内容分析，及时发现合同中存在的问题，并同时进行合同的风险分析、管理，为将来发生的变更、事故等提前作好准备，为索赔事宜打好基础。“二次经营”的一个重点就是在充分把握合同权利和义务的基础上，合理的获取利益。新加坡环球影城项目的成功，相当一部分是在正确理解与把握合同内容的基础上，通过有效地解决后期产生的争议以及与商务部门的积极配合、客观合理地获得索赔的结果。

思考与建议：

与新加坡不同，国内建筑工程项目的管理者很不喜欢“索赔”这个字眼，认为索赔就预示着项目的管理不到位、管理不科学，因此在项目的管理过程中，即便是合理的索赔也是很难获得的。这就要求我们在施工作业前充分理解合同的内容，在施工过程中分清双方的权利与义务，多利用变更与洽商等合理手段，及时与业主或总包方确认工作量和单价，做到勤记录、勤沟通、勤确认，在合同的执行过程中隐性的完成索赔任务，以实现利润的最大化。

（3）质量与安全的控制

质量与安全，表面上看与二次经营没用直接联系，其实不然，所谓“工欲善其事必先利其器”，质量与安全是完成项目经营的保证，试想一个连质量与安全都管理不好的施工单位，又怎能大谈特谈优质服务与品牌，为以后的“一次经营”创造条件？

项目施工质量的优秀不一定意味着效益最优，舍弃成本而一味追求质量是不明智的选择，应该按照合同对成品质量的规定合理安排施工，把握好质量与成本的度，关于这点，我深有体会。例如：新加坡环球影城地下室项目，在进行员工休息区地面施工时就遇见了这样的事情，当时采购的砂子较细，如果大面积进行施工地面会出现细小裂缝，影响下道施工工序的质量，经项目部的质量会议商讨决定，在不显著提高成本的情况下，施工时在细砂中掺入适量粗砂进行试验，试验结果能很好的满足质量要求。遂与业主、设计协商沟通，取得许可后进行大面积施工，并通过设置伸缩缝有效的减少地面空鼓、开裂的几率，施工完毕后一次通过了监理验收，得到了业主的认可。

安全是顺利施工的保证，是一进场就要做好的工作，若没有安全，何谈效益？新加坡环球影城项目在安全控制方面的要求极为严格，正是这种严格成就了环球影城项目18个月完工的奇迹，成就了在如此重大的施工项目中无重大事故的奇迹。相比另外两个总承包商，我们的安全管理坚持做到以人为本、层层落实，在施工安全得到充分保证的前提下，施工效率明显高于另外两个总承包商，既快又好地完成了施工任务。

思考与建议：

相对于国外，国内承包商的安全管理大多数只注重形式，往往都把工作重心放在施工进度上。事实上，高效的施工与安全的施工环境是密不可分的。安全管理方面一定要加大投入且要严格落实，不知有多少项目因安全问题而整改停工，甚至致使项目重新启动，从而导致工期进度迟缓、施工成本增加、企业的利润与效益低下；安全管理必须是潜移默化的事情，一定要根据现场的真实情况进行部署、安排，做到心中有数、游刃有余；安全管理没有一个放之四海而皆准的条例，按照“墨菲理论”，越是担心的事情越容易出事，越是不去重视的事情恰恰也越容易出事，因此在现场施工过程中每个管理人员都要把施工安全放在首位，把每天巡检时发现的或者可能存在的安全隐患消灭在萌芽之中，做到防微杜渐、防患于未然。

（4）技术措施的优化

项目施工过程中对于技术措施的优化，是企业又一个重要的盈利点。现代化的施工是以先进的机械设备和技术为依托的，在项目施工过程中除了掌握传统的施工机械设备与方法，还要积极探索新的施工工艺与技术，采用性价比更高的施工机械设备。就新加坡环球影城项目而言，我们在施工过程中对施工技术措施方面进行了大胆的创新与优化，并取得了优异的效果。例如：按照新加坡的防火要求，环球影城地下室员工休息区的墙体要求采用20厘米厚的砖墙砌筑，经过项目技术部门与设计部门协商，采用一种轻型的防火隔音材料来替代砖墙结构，该材料的价格低于砖砌体这种依赖进口的材料，而其施工速度明显快于砖墙的砌筑，因此无论在工期进度上还是在技术要求上均能很好的满足业主的要求。同样，新加坡环球影城项目的后继工程的施工过程中，项目部技术人员处理桩体连梁施工时，将现场环境与施工工艺参数有机结合，把订购混凝土的塌落度降低并优化施工工艺，最终节省了约3%的成本，对企业实现了效益增值。

因此，企业与项目的盈利除了要有丰富的现场施工经验外，还需要管理人员能自行自觉地多观察多总结，对施工工艺、施工工序进行改良、优化，以降低成本提高工效，实现效益增值。

（5）项目的资源配置

首先谈及项目管理人员的配置，以新加坡环球影城项目管理人员的配置为例，其真正体现了理论与实践相结合的真谛。项目部由中国京冶和中冶天工两个企业联合组成，联合体的成功也是内外兼修的结果。相对于整个项目，中冶天工的管理人员凭借其丰富的现场经验起到了“内”的作用,即对内进行施工的过程安排、施工工艺的过程监控等管理，而中国京冶侧重于对外合同谈判、新技术的应用、先进管理计划编制等方面的工作，很好的起到了“外”的作用，正是由于联合体的这种互补性，使得项目管理趋于完美，获得了较高的管理效益。

问题：

类似新加坡环球影城项目的管理人员组合仅仅是一个特例，而摆在我们面前的问题是：我们的管理人员主要是土建各专业毕业，多数未曾接受系统的管理知识培训与学习，施工经验又不够丰富，施工过程的管控能力有所欠缺，这就造成施工管理中重结果、轻过程、钻牛角尖的问题。因此，对于管理人员特别是刚入职的同志，在今后的项目经营过程中要逐步培养自己的管理意识，加强有关建筑施工管理方面的学习，要充分意识到只有通过优秀的过程管理，才能实现优异的管理效益，才能更好的达到为“二次经营”增值的目的。

对劳动力资源而言，在施工过程中要想尽办法提高其工作的动力，这需要管理者能够把握好每道工序的内容，合理安排劳动力的配置，可将一些工序简单、容易计量的工作进行内部承包，实行多劳多得、不劳不得的分配机制，以及行之有效的激励机制。

对现场施工设备而言，要提前做好设备的进场计划，掌握机械设备的工作效率，合理安排机械分布，平时注意机械设备的保养，避免施工过程中因机械设备保养不善而导致窝工。新加坡环球影城后继工程的施工中，机械设备使用量较多，通过对现场实际条件的分析与研究，项目部提前计划并配备好机械设备的使用数量及分布，同时做好全场机械设备实时使用情况分布图，随时掌握机械的分布和使用情况，并在现场施工过程中安排专人对机械设备的施工进行监督和指挥，大大的提高了设备的利用率，为按时完成该项目奠定了坚实的基础。

（6）项目不同分包的管理与协调工作

分包服务质量的好坏直接决定整个施工项目的成败。对一些施工工序简单的项目进行分包，可以大大提高项目的施工质量与施工效率。因此，在分包队伍的选择上一定要进行前期考察，主要是对其人力资源状况、以往施工业绩以及现场管理人员的素质进行考察，同时还应做好后备分包的考察与准备工作。另外，可在现场施工过程中形成合理竞争机制，这是对施工管理的有益补充。在协调方面，对各分包要做好不同

工序、不同工种在时间和空间的分配与管理工作，在施工过程中发现问题后及时协商、立刻解决，达到虽有交叉但井然有序的效果。

（7）项目成本的控制与核算

项目的施工管理是否成功，最终是由项目是否盈利来衡量和判断的。首先要编制成本计划，然后在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，努力将施工中实际发生的各种消耗和支出控制在成本计划范围内；做好不同施工阶段、不同时间段的成本分析，与成本计划值进行对比，通过成本核算及时发现偏差，对造成成本偏差的施工因素进行简化与优化，利用动态控制原理，采取相关组织措施、管理措施、技术措施与经济措施进行纠偏；另外，还可对完成工作较好并取得较大盈利的班组进行奖励，提高项目成员成本控制的意识以及成本控制积极性。总体说来，就是要做好施工成本的事前控制、事中控制以及事后控制，使项目与企业的效益最大化。

3、总结

“二次经营”为企业与项目的盈利，提供了一种新的途径，新加坡环球影城后继项目的承接，就是“二次经营”成功运行的结果。“二次经营”的过程中，不仅要建立行之有效的管理制度体系，还要努力实现“三位一体”管理，通过“三控制”“三管理” “一协调”来提高项目履约的质量，另外还要通过项目自身的精细化管理，即从整体到细部、从上到下、从前到后，对施工内容充分把握，时时计划、层层分析、步步落实，及时核算、及时对比、及时分析、及时纠偏，以实现项目与企业效益的最大化。简言之，“二次经营”就是通过低投入高产出，以及精细化管理，再结合变更控制、索赔签证等手段，对项目与企业实现效益增值。

另外，在我们做好“一次经营”、“二次经营”的基础之上，还应该做好“三次经营”。所谓三次经营，即指在项目完工后进行的售后服务、竣工结算、清欠施工过程所发生的一切费用等工作，通过提供良好的售后服务，为承接后续工程提供坚实的基础，力争与业主建立良好的长期合作伙伴关系，另外在结算清欠过程中采取有效、合理的手段以获得最佳的结算效益。通过“二次经营”促进甲乙双方的关系，提升履约质量，与“三次经营”相配合，为项目的最终盈利及承接后续工程创造更有利的条件。